Definicje przywództwa

Wpływ, który przekracza efekty mechanicznego podporządkowania wymaganiom roli organizacyjnej i rutynowego wykorzystywania organizacyjnych nagród i formalnej władzy.

Wykorzystanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów oraz pomagania w określaniu kultury grupy lub organizacji. Przywódca - osoba, która potrafi oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoba akceptowana przez innych w roli przywódcy (R.W.Griffin)

Cechy przywództwa jako relacji:

• dobrowolne podporządkowanie

• wpływ, którego istotą jest komunikowanie się

• wpływ związany z wartościami

Teorie cech

D.C. McClelland (1975) - badania nad motywacją osiągnięć

Wzór motywacyjny efektywnego lidera:

• wysoka potrzeba władzy (efektywni liderzy są zainteresowani „grą o władzę”, zdobywaniem wpływu na innych - chodzi jednak o władzę w wymiarze społecznym)

• wysoka samokontrola (potrzebna przy koncentracji na organizacyjnych procedurach i celach)

• niska potrzeba afiliacji (jest skorelowana z umiejętnościa podejmowania „trudnych” decyzji)

• ale nie jest potrzebna motywacja osiągnięć, ponieważ nie ma ona społecznych odniesień

J.B. Miner (1965) - 3 typy organizacji:

• hierarchiczne (formalizacja, władza, pozytywne/negatywne sankcje)

• profesjonalne (orientacje normatywne, profesjonalne standardy)

• zadaniowe (sankcje są wbudowane w same zadania)

• zespołowe (liczy się integracja zespołu, decyzje są podejmowane większością głosów)

Organizacja hierarchiczna

Wymogi ról przywódczych	Wzór motywacyjny
Pozytywne relacje międzyszczeblowe oparte na akceptacji hierarchii	Dążenie do utrzymania pozytywnych relacji międzyszczeblowych
Rywalizacja	Dążenie do rywalizacji
Wywieranie wpływu na podwładnych	Dążenie do sprawowania władzy
Stanowczość	Dążenie do posiadania autorytetu wobec innych
Utrzymywnie dystansu wobec grupy/podwładnych	Dążenie do zachowania autonomii i odróżniania się do innych
Wykonywanie rutynowych czynności kierowniczych/administracyjnych	Dążenie do właściwego/odpowiedzialnego wykonywania rutynowych obowiązków

Organizacja profesjonalna

Wymogi ról przywódczych	Wzór motywacyjny
Poszerzanie wiedzy/kompetencji	Dążenie do uczenia się i poszerzania kompetencji
Niezależne działanie	Dążenie do niezależności
Akceptacja hierarchii statusu/prestiżu	Dążenie do statusu/prestiżu
Niesienie pomocy	Dążenie do pomagania innym pracownikom
Demonstrowanie przynależności do profesji	Dążenie do identyfikacji z wartościami profesji

Organizacja zadaniowa

Wymogi ról przywódczych	Wzór motywacyjny
Indywidualizm w podejściu do zadań	Dążenie do osiągnięć
Unikanie ryzyka	Dążenie do unikania ryzyka
Nacisk na rezultaty	Dążenie do uzyskiwania informacji zwrotnych na temat osiągnięć
Innowacyjność	Dążenie do innowacji
Planowanie i stawianie celów	Dążenie do działania planowego i stawiania celów

Organizacja grupowa

Wymogi ról przywódczych	Wzór motywacyjny
Efektywne współdziałanie w grupie	Dążenie do afiliacji i kontaktów społecznych z innymi
Akceptacja grupy	Dążenie do przynależności grupowej
Utrzymywanie pozytywnych relacji z innymi kierownikami	Dążenie do utrzymywania pozytywnych relacji z innymi kierownikami
Efektywna współpraca z innymi kierownikami	Dążenie do efektywnej współpracy z innymi
Demokratyzm	Dążenie do delegacji władzy

Koncepcje poznawcze

R.G. Lord (1990)

Istotą przywództwa jest bycie postrzeganym jako przywódca przez innych. Przywództwo jest wynikiem poznawczego procesu o charakterze społecznym, w wyniku którego etykietujemy innych uczestników organizacji.

		Typ procesu poznawczego
Model procesu	Typ danych	automatyczny	kontrolowany
ROZPOZNANIE (kategoryzacja)	Cechy i zachowania	Dopasowanie do prototypu na podstawie bezpośrednich kontaktów	Dopasowanie do prototypu na podstawie docierających ze środowiska społecznego informacji
INFERENCJA (atrybucja)	Zdarzenia i wyniki	Poznawczo zorientowana, uproszczona analiza	Logicznie uporządkowana, wszechstronna analiza przyczynowa

Meidl (1990): koncepcja romantycznego mitu przywództwa

1. Znaczenie przywództwa jest przeceniane: „łatwiej wierzyć, że przewództwo posiada istotny wpływ na procesy organizacyjne, niż ten wpływ udowodnić”

2. Ludzie posiadają ukryte teorie funkcjonowania organizacji i efekty tego funkcjonowania przypisują przywództwu.

H: funkcją tych ukrytych teorii jest zapewnienie poczucia kontroli i przewidywalności

Romance of Leadership Scale - na ile ludzie ulegają „romantycznemu mitowi przywództwa”. Przykłady pozycji testowych:

• Nie jest możliwe, aby organizacja dobrze funkcjonowała, o ile nie posiada naczelnego przywództwa najwyższej jakości

• Z naprawdę dobrym przywódcą nic dla organizacji nie jest niemożliwe

Charyzma jest wynikiem proces zarażania się ludzi przywódczą atrybucją (np. w sytuacji stresu, presji)

Teoria transakcyjne/wymiany

Hollander (1964)

Przywództwo jako typ wymiany. Ważnym komponentem wymiany jest wzajemna ocena przywódcy i zwolenników. Walutą wymienną jest dla przywódcy kredyt zaufania (podobieństwo przywódcy organizacyjnego do przywódcy politycznego)

Przywódcy	Wizja, uwaga zwrócona na zwolenników, kompetencja demonstrowana poprzez efektywną pomoc w rozwiązywaniu zadań, akceptacja norm grupy
zwolennicy	Legitymizacja władzy przywódcy, zwiększone posłuszeństwo, zgoda na nietypowe działania i zmiana status quo

Przywództwo transformacyjne

M. Weber:

Charyzma: „cecha jednostki, która wyróżnia ją spośród zwykłych ludzi i dzięki której jest traktowana jako wyposażona w ponadnaturalną, ponadludzką lub przynajmniej wyjątkową władzę lub inne właściwości”

Teoria charyzmatycznego przywództwa R.J House'a (1976)

Cechy osobowe:

• Wyjątkowo silna wiara we własne możliwości

• dążenie do dominacji i wpływu na innych

• silna wiara w moralną słusznośći własnych przekonań

Zachowania:

• modelowanie zachowań zwolenników poprzez demonstrowanie przywiązania do kluczowych wartości i przekonań

• tworzenie własnego wizerunku osoby szczególnie obdarzonej

• artukulacja celów grupowych w kategoriach transcendentalnych, moralnych lub ideologicznych

• wysokie wymagania wobec zwolenników i okazywanie wiary w ich możliwości sprostania tym wymaganiom

• pobudzanie u zwolenników motywów, stanów emocjonalnych i struktur poznawczych sprzyjających realizacji zadań

Warunki sytuacyjne charyzmatycznego wpływu:

• duże nasycenie stresorów

• wpływ ideologii, której kategorie mogą być wykorzystane w interpretacji stawianych celów (np. ideologia wojny, bycia najlepszym itp.)

Bennis, Nanus (1985)

• odpowiednia wizja

• perswazyjne komunikowanie wizji na poziomie racjonalnym i emocjonalnym (tworzenie „wspólnie podzielanych wartości”)

• budowa wiarygodności wśród zwolenników

• efektywne wykorzystanie własnych możliwości i zasobów ułatwione przez optymizm i wiarę we własne siły

Conger, Kanungo (1987)

Atrybucja charyzmy zależy od 4 zmiennych:

• stopnia rozbieżności status quo i wizji proponowanej przez lidera

• czy środki realizacji wizji są niekonwencjonalne i innowacyjne

• właściwe rozpoznanie zasobów otoczenia i barier wprowadzanych zmian

• sposób artykulacji wizji

	Autokratyczny	Demokratyczny	Liberalny
Charakterystyka stylu	* Przywódca zachowuje cała władzę i odpowiedzialność - decyzje podejmowane są bez konsultacji z podwładnymi * Zadania i sposób ich wykonania są określane przez przywódcę * Dominuje komunikacja jednokierunkowa, "z góry do dołu"	* Przywódca deleguje znaczący zakres władzy, ale zatrzymuje ostateczną odpowiedzialność za wykonanie zadań oraz środki kontroli i interwencji, które mają zapewnić realizację celów zespołu * Podwładni mają duży zakres swobody w podziale zadań i określeniu sposobu ich wykonania * Dominuje komunikacja dwukierunkowa poomiędzy szczeblem kierowniczym i wykonawczym	* Przywódca dąży do jak daleko idącej delegacji władzy i odpowiedzialności * Przywódca pozostawia podwładnym całkowitą swobodę decydowania o podziale zadań i sposobach ich wykonania * Dominuje komunikacja pozioma, pomiędzy członkami grupy
Podstawowe zalety	Zapewnia porządek i przewidywalność wyników działań w organizacji	Sprzyja zaangażowaniu pracowników poprzez stworzenie możliwości udziału w podejmowaniu decyzji	Umożliwia rozwiązywanie niektórych problemów bez niepotrzebnej ingerencji kierowników
Podstawowe słabości	Krępuje inicjatywę i samodzielne myślenie podwładnych	Partycypacyjny sposób podejmowania decyzji jest czasochłonny	Grupa narażona jest na niebezpieczeństwo działania w złym kierunku lub anarchii

(Źródło: R. Kreitner. Management. Houghton Mifflin Company 1989 s. 514)

F.E. Fiedlera, wyróżnił trzy zmienne decydujące o skuteczności stosowanego stylu:

(1) charakterystykę stosunków pomiędzy kierownikiem i grupą (dobre-złe);

(2) poziom strukturalizacji zadań realizowanych przez grupę

(3) zakres władzy kierownika (duży-mały).

Zdaniem Fiedlera autokratyczny styl kierowania jest efektywny tylko w warunkach krańcowych, czyli gdy:

- stopień akceptacji przywódcy przez grupę jest wysoki, zadania są jasne, a zakres władzy duży; lub gdy:

- brak jest akceptacji kierownika przez grupę, zadania są niejasne, a zakres władzy mały.W sytuacjach pośrednich lepsze są style bardziej demokratyczne lub zorientowane na pracowników.

14

---