Zarządzanie karierami pracowników w organizacji

Trzy rozumienia terminu kariera:

• ścieżka rozwoju zawodowego obejmująca całe życie

• rozwój obejmujący jeden zawód

• rozwój wewnętrz jednej organizacji: sekwencja stanowisk/przemieszczeń w strukturze organizacji - lub jakie pracownik zajmuje i wykonuje w czasie zatrudnienia w określonej organizacji lub w całym okresie aktywności zawodowej

Cele zarządzania karierami pracowników w organizacji:

• pobudzanie motywacji i integracja pracowniów z organizacją

• lepsze dopasowanie potencjału społecznego organizacji do zadań/stanowisk

• możliwość przeciwdziałania niekorzystnym zjawiskom, np. wypaleniu zawodowemu

• wieksze szanse przyciągnięcia do organizacji wysokowykwalifikowanych pracowników

Planowanie karier (wytyczenie celu lub celów, które pracownik zamierza osiągnąć w trakcie pracy zawodowej):

1. ocena możliwości, potrzeb i projektowanie celów zawodowych dokonane przez samego pracownika

2. ocena możliwości rozwoju zawodowego pracownika dokonana przez organizację (oceny okresowe, Assessment Centre itp., ale także możliwe jest zbieranie informacji poza organizacją, np. w stowarzyszeniach zawodowych)

3. określenie celów i horyzontów czasowych kariery pracownika, oraz warunków, jakie musi on spełnić

4. opracowanie planu postępowania, który umożliwi spełnienie wymaganych warunków

5. systematyczna wymiana informacji pomiędzy pracownikiem i przedstawicielami organizacji mająca na celu niezbędne korekty w przyjętym planie i podtrzymanie dążeń pracownika

Etapy kariery (cyklu życia zawodowego)

PRZYGOTOWAWCZY

• kształtowanie się pierwszych wyobrażeń co do zarobków, własnych możliwości, preferowanych cech pracy (wpływ rodziny, przyjaciół, mass mediów, szkoły, wzorów karier dominujących w określonej klasie społecznej)

WCZESNY

• pierwsza praca lub prace (częste zmiany pracy)

• kształtuje się ocena własnych możliwości i potrzeb (czy chce kierować ludźmi, jaką pracę lubi, czy ceni niezależność itp.)

• specjalizacja i szybki proces zdobywania nowych kwalifikacji

• nastawienie na rywalizację z innymi, wzrost wydajności

• po jakimś czasie pracownik odnajduje swoje miejsce zawodowe, następują awanse, sukcesy; pracownik staje się dojrzały, określa swój indywidualny styl życia i wizję kariery

ŚRODKOWY

• zmniejszają się szanse na dalsze awanse

• zmniejszają się możliwości przyswojenia nowych umiejętności zawodowych - pracownik koncentruje się na utrzymaniu rynkowej wartości swoich kwalifikacji i utrzymaniu wizerunku swojej osoby jako wnoszącej liczący się wkład w realizację celów firmy

• mniej się uczy - zaczyna uczyć innych

• zdobywa szersze spojrzenie na organizacje i swoją w niej rolę

Możliwość kryzysu „wieku średniego”- stagnacja/plateau kariery:

- poczucie zagrożenia za strony młodszych - zmniejszenie nastawienia na konkurencję z innymi

- potrzeba stabilizacji, obrony dotychczasowych osiągnięć

- potrzeba ekspresji swoich odczuć "wieku średniego"

- często występuje przewartościowanie stosunku do rodziny, pracy, celów życiowych itp.

PÓŹNY

• pracownicy przygotowuję się do zmiany stylu życia, ograniczenia wymiaru czasu pracy, zaczynają koncentrować się na czynnościach pozazawodowych

• uczą innych, występują w roli mentorów, decydentów

• powolny spadek wydajności pracy

Co robić z pracownikami , którzy przechodzą syndrom stagnacyjny

* dać do zrozumienia, że organizacja akceptuje to - np. przydzielając zadania charakterystyczne dla ludzie na stagnacyjnym etapie kariery: szkolenie młodych, funkcje reprezentacyjne

* uczynić ich pracę bardziej satysfakcjonującą, co może przynieść zapobiec spadkowi wydajności

* przesunięcie na równorzędne stanowisko, które wymaga trochę innych umiejętności - to może ożywić potencjał zawodowy pracownika

* Próbować realizowac jakiś program rozwoju zawodowego, ale odnoszący się do obecnie wykonywanej pracy

Jakimi narzędziami posługują się organizacje w zarządzaniu karierami

• career resource centers (diagnostyka, warsztaty, doradztwo, informacje na temat wakatów i szkoleń itp.)

• doradcy ds. karier w korporacjach

• mentorzy i programy mentorskie

• modele ścieżek kariery

Różne kryteria przemieszczeń/awansów stosowane przez organizacje:

• staż pracy

• wyniki pracy/ocena pracy

• ocena potencjału/możliwości rozwojowych

Różne typy karier kierowniczych

(T.P. Ference, J.A.F. Stoner, and E.K. Warren: Managing the Career Plateau, Academy of Management Review, October 1977)

PRAWDOPODOBIEŃSTWO AWANSU

AKTUALNA WYDAJNOŚĆ PRACY	NISKIE	WYSOKIE
WYSOKA	"solidni obywatele" (efektywne platea)	"gwiazdy"
NISKA	"martwe drzewa" (platea nieefektywne)	"uczący się" (nowo przybyli do organizacji)

Planowanie karier (wytyczanie celu lub celów, które pracownik

zamierza osiągnąć w trakcie pracy zawodowej):

1. ocena możliwości, potrzeb i celów zawodowych

dokonana przez samego pracownika

2. ocena możliwości rozwoju zawodowego pracownika dokonana

przez organizację (oceny okresowe, Assessment Center itp

- także możliwe jest zbieranie informacji poza organizacją:

od znajomych pracownika, stowarzyszeń zawodowych itp)

3. określenie celów i horyzontów czasowych kariery pracownika

oraz warunków, jakie musi spełnić

4. Opracowanie planu postępowania, który umożliwi spełnienie wymaganych warunków

5. systematyczna wymiana informacji pomiędzy pracownikiem i przedstawicielami organizacji mająca na celu niezbędne

korekty w przyjętym planie i podtrzymanie dążeń pracownika

Cele zarządzania karierami pracowników w organizacji:

* motywacje

* większa wydajność

* integracja

* lepsze wykorzystanie potencjału społecznego organizacji

* większe szanse przyciągnięcia do organizacji wysoko

wykwalifikowanych pracowników

Cztery etapy oceny szkolenia D.L.Kirkpatricka:

1. Poziom reakcji: jak uczestnicy szkolenia reagują na szkolenie (pomiar ich zadowolenia i opinii)

• ustalić, czego należy się dowiedzieć

• ustalić poziom pomiaru

• zachęcać do pisemnych komentarzy i sugestii

• zdobyć 100% bezpośrednich odpowiedzi

• stworzyć możliwe do zaakceptowania standardy

• zmierzyć reakcje na podstawie standardów

• przekazać informacje zwrotne na temat reakcji

Poziom uczenia się: jaką wiedzę lub umiejętności zdobyli uczestnicy szkolenia i w jakim zakresie zmieniły się ich postawy (testy przed i po programie szkoleniowym)

Poziom zachowań: w jakim zakresie zmieniły się zachowania uczestników szkolenia po powrocie do pracy

Poziom efektów: ocena zysków szkolenia w porównianiu z jego kosztami

Sześć typów osobowości i odpowiadające im środowiska zawodowe (rodzaje kariery)

(wg J.L.Hollanda)

Typ realistyczny (realistic, R) - człowiek lubiący wysiłek fizyczny bądź posiadający zdolności manualne; preferuje pracę z przedmiotami, maszynami, narzędziami, roślinami i zwierzętami, chętnie przebywa na świeżym powietrzu. Najprawdopodobniej osiągnie sukces w leśnictwie, rolnictwie, architekturze, stolarstwie lub w policji.

Typ badawczy (investigative, I) - człowiek lubiący obserwować, eksplorować, analizować, diagnozować, oceniać i rozwiązywać problemy, zdecydowanie woli liczby od ludzi; najlepsze wyniki osiąga na polu biologii, matematyki, oceanografii, inżynierii, geologii i stomatologii.

Typ artystyczny (artistic, A) - człowiek o zdolnościach artystycznych, intuicyjnych lub innowacyjnych, nie lubi prac rutynowych i uporządkowanych, ceni sytuacje nieokreślone, wymagające wyobraźni, kreatywności i wyrażania uczuć i emocji; jego sfera działania to sztuka, muzyka, dramaturgia, reklama, architektura wnętrz.

Typ społeczny (social, S) - - człowiek lubiący prace z ludźmi - pomaganie im, informowanie ich, uświadamianie, kształcenie, rozwijanie i leczenie - lub posiada dobrze rozwinięte zdolności werbalne; największe pole do popisu daje mu psychologia kliniczna, edukacja, służba zagraniczna, praca socjalna bądź urzędnicza.

Typ przedsiębiorczy (enterprising, E) - człowiek, który nazuje na pracy z ludźmi, ale skupia się na wywieraniu na nich wplywu, przekonywaniu ich i przewodzeniu, a to wszystko dla osiągnięcia celów organizacji lub materialnego zysku, uzyskania władzy i znaczenia; jego sfery działania to zarządzanie, prawo, dziennikarstwo, stosunki pracy, kupiestwo.

Typ konwencjonalny (conventional, C) - człowiek, który najlepiej się czuje w sytuacjach uporządkowanych, powtarzających się, opartych na jasno określonych regułach; swoje potrzeby traktuje podrzędnie w stosunku do potrzeb organizacji lub osób o szerokim zasięgu władzy, na wysokim szczeblu hierarchii; lubi pracować z danym, ma zdolności urzędnicze lub numeryczne i upodobania do zajmowania się szczegółam, najpewniej osiągnie sukces w rachunkowości, finansach, bibliotekarstwie, w wojskowości oraz jako urzędnik.

---