Hierarchia narzędzi zarządzania

Kulturę organizacyjną można określić jako zbiór podzielanych przez członków organizacji wartości, symboli i przekonań - częściowo świadomie, a częściowo nieświadomie - które wyznaczają ich zachowania i wzmacniają poczucie odrębości i wspólnoty. Ludzie pracujący w organizacji wytwarzają grupowe wzorce i orientacje, systemy wartości oraz symbole je wyrażające, które przesądzają o tym, że organizacja ma swoją społeczną tożsamość.

Elementy kultury organizacyjnej:

 Rzeczy i symbole wyrażające odrębność organizacji i cenione w niej wartości (np. godła, hymny, rytualne zachowania, symboliczne dla organizacji postacie).

 Język, mity i legendy charakterystyczne dla organizacji (np. specyficzne powiedzenia, anegdoty o założycielu firmy)

 Normy i wartości deklarowane jako obowiązujące

 Charakterystyczne reakcje emocjonalne, związane z wydarzeniami ważnymi dla organizacji.

Koncepcja E. Scheina

Założenia podstawowe kultury organizacyjnej dotyczące:

* otoczenia organizacji (czy jest ono traktowane jako zagrożenie, czy też źródło wyzwań i szans - jako zewnętrzne warunki, do których trzeba się dostosować, czy też warunki, które trzeba przekształcać itd.);

* pojmowania prawdy (co przede wszystkim jest podstawą akceptacji poglądów jako prawdziwych: autorytety, technokratyczne ekspertyzy, tradycja, demokratyczne procedury, norma kompromisu itp.)

* założeń odnoszących się do natury człowieka (czy ludzie są postrzegani jako leniwi, nieodpowiedzialni, konserwatywni - czy też pracowici, odpowiedzialni, kreatywni itd.)

* założeń odnoszących się do charakteru działań ludzkich (jaki typ motywacji jest najskuteczniejszy, co ludzie pragną osiągnąć sferze zawodowej, jakie najchętniej stosują sposoby osiągania swoich celów itp.)

* założeń odnoszących się do stosunków międzyludzkich (co przede wszsytkim wyznacza stosunki w grupie: współpraca czy konkurencja, jakie cechy określają różnice statusu, jak definiowana jest sfera prywatności w grupie itp.)

PRZYKŁADY:

Warstwa korelatów kulturowych i zewnętrznych manifestacji	Reguły i normy kultury (świadomie lub nieświadomie stosowane)	Podstawowe założenia kultury (warstwa interpretacyjna)
Pracownicy firmy upamiętniają każde nieudane przedsięwzięcie zbiorowym zdjęciem, które wywieszane jest z dowcipnym podpisem na specjalnym miejscu (rytuał upamiętnienia niepowodzeń)	Wartość kulturowa: podejmowanie ryzyka jest rzeczą naturalną i cenną dla organizacji Norma: należy podejmować dobrze skalkulowane ryzyko; nie należy karać pracowników za porażki, będące wynikiem podjęcia ambitnych zadań.	Wizja człowieka: człowiek jest istotą, która umie podejmować odpowiedzialność i ryzykowne przedsięwzięcia, reagować pozytywnie na wyzwania, które mogą przynieść korzyści jego społeczności (organizacji).
Kierownicy zwracają się po imieniu do podwładnych; podwładni stosują tylko oficjalne formy. Żaden pracownik nie jest po imieniu ze swoim szefem.	Hierarchia organizacyjna jest jedną z podstawowych zasad organizacji, która nie powinna być nigdy łamana.	Człowiek działa skutecznie tylko w warunkach hierarchii. Lubi, gdy ma wyraźnie wyznaczone "miejsce w szeregu". Nawet niewielkie odstępstwo powoduje, że traci orientację "kto jest kto", a to odbija się niekorzystnie na działaniu zespołu.
Raz w roku wszyscy kierownicy kierowani są na trzy dni do prostych prac, które polegają na usługiwaniu innym pracownikom.	Różnice statusowe nie mają znaczenia - znaczenie ma wzajemna pomoc i współpraca w imię osiągnięcia celów organizacji. Skuteczne działanie wymaga demokratycznych stosunków pomiędzy przełożonymi i podwładnymi	Ludzie są z natury równi i jako tacy chcą być traktowani - różnice władzy i statusu mają dla nich znaczenie drugorzędne.

O tym, czy kultura organizacyjna jest słaba, czy silna możemy orzec na podstawie czterech kryteriów:

(1) wyrazistości wzorów kulturowych

(2) stopnia ich upowszechnienia

(3) głębokości zakorzeniania

(4) zakresu obowiązywania

(5) sposobu podtrzymywania

Akulturacja pracownika odbywać się może poprzez:

* wzorotwórczą działalność przywódców

* Poprzez imitację tego, co robią inni członkowie organizacji.

* Poprzez nieformalne przekazy, np. opowieści o historii firmy, panujących zwyczajach, postaciach heroicznych, znaczących wydarzeniach itp.

* Poprzez instrukcje i szkolenia

Misja przedsiębiorstwa odpowiada na pytanie po co organizacja istnieje, jak działa i do czego dąży.

Sformułowanie misji powinno spełniać trzy podstawowe wymogi.

* SPOŁECZNE PRZESŁANIE.

* ZROZUMIAŁOŚĆ, ZNAJOMOść I JEDNOZNACZNOŚĆ.

* ZNACZENIE PRAKTYCZNE

* REALIZM WYZWANIA

Ford Motor Company: misja, wartości i główne zasady działania

Misja

Ford Motor Company jest światowym liderem w dziedzinie produktów i usług samochodowych i pokrewnych, jak również w nowych branżach, takich jak przemysł lotniczy, komunikacja i usługi finansowe. Naszą misją jest stałe udoskonalanie naszych produktów i usług w celu zaspokojenia potrzeb klientów, co pozwoli nam prosperować jako firmie oraz zapewniać rozsądne zyski akcjonariuszom, właścicielom naszej firmy.

Wartości

Sposób realizacji misji jest dla nas równie ważne jak ona sama. Fundamentalne dla sukcesu naszej firmy są następujące wartości:

LUDZIE

Ludzie są dla nas źródłem siły. Stanowią inteligencję firmy, decydują o naszej reputacji i witalności. Naszymi głównymi wartościami ludzkimi są zaangażowanie i praca zespołowa.

PRODUKTY

Produkty są końcowym wynikiem naszych wysiłków; powinny jak najlepiej służyć ludziom na całym świecie. Jesteśmy postrzegani tak, jak są postrzegane nasze produkty.

ZYSKI

Zyski są ostateczną miarą wydajności, z jaką zaopatrujemy klientów w produkty najlepiej zaspokajające ich potrzeby. Zyski są niezbędne dla przetrwania i rowoju.

GŁÓWNE ZASADY DZIAŁANIA

Po pierwsze - jakość.

Aby zaspokoić naszych klientów, musimy za priorytet uznać jakość.

Wszystko co robimy, zorientowane jest na klienta.

Pracująć, musimy mieć zawsze na uwadze naszego klienta, dostarczanie mu lepszych produktów i usług niż dostarcza nasza konkurencja.

Po drugie - stałe doskonalenie jest istotą naszego sukcesu.

Musimy dążyć do doskonałości we wszystkim, co robimy: w naszych produktach, w ich bezpieczeństwie i jakości - i w naszych usługach, w stosunkach międzyludzkich, konkurencyjności i rentowności.

Narzędzia HRM w kształtowaniu pożądanego modelu kultury korporacyjnej

Kolejne etapy	Charakterystyka	Środki
Proces naboru	Selekcja kandydatów pod kątem posiadania ważnych dla organizacji orientacji kulturowych lub zdolności szybkiego ich nabycia. Właściwa prezentacja tożsamości kulturowej organizacji.	Narzędzia rekrutacji i selekcji: testy psychologiczne, wywiady kwalifikacyjne itp.
Wprowadzenie do pracy i staż zawodowy	Socjalizacja w nieformalnych grupach pracowniczych i przekazywanie wzorów kultury organizacji podczas szkoleń i treningów dla nowych pracowników	Szkolenia i treningi; staranny dobór środowiska organizacyjnego, w którym odbywany jest staż
Rozwój kariery zawodowej w organizacji	Wzmacnianie identyfikacji z wzorami kulturowymi organizacji; wzmocnienie definicji roli organizacyjnej i znaczenia jednostki w kategoriach kultury organizacyjnej. Planowanie kariery pracownika w zgodzie z obowiązującymi normami	Systematyczna ocena pracy; planowanie kariery.

(oprac. własne)

Sześć taktyk „rozmrażania” wzorów kulturowych i pokonywania oporów w procesie modelowania kultury organizacyjnej

(J.P. Kotter, L.A.Schlesinger: Choosing strategies for change. 1989)

• Edukacja i komunikacja (warunek: zaufanie i wiarygodność menedżerów zmiany)

• Partycypacja

• Ułatwianie i wsparcie

• Negocjacje

• Manipulacja

• Przymus

Elementy wprowadzania zmian kulturowych

(R. Kanter: Challenge of Organizational Change. 1992)

• budowanie koalicji

• sformułowanie wspólnej misji

• określenie struktury i procesu prowadzącego do zmiany

• zapewnienie komunikacji, edukacji i szkoleń

• przeprowadzenie przeglądu polityki i systemów

• umożliwienie lokalnej partycypacji i innowacji

• zapewnienie standardów, mierników i systemów informacji zwrotnej

• przedstawienie symboli i nagród

Wymiary zróżnicowania kulturowego

wg G. Hofstede

• dystans władzy (na ile formalna hierarchia jest postrzegana jako niezbędna i ważna w stosunkach międzyludzkich, jaki przywódca?)

• indywidualizm/kolektywizm (jaka identyfikacja; czyje interesy dominują)

• męskość/kobiecość (ekspansja, agresja, wyzwania, „wszystko lub nic”, dobra materialne, zaspokojenie ambicji - jakość życia, tolerancja, harmonia, dialog, porozumienie, kompromis, troska o innych)

• unikanie niepewności (tolerancja ryzyka, braku określoności)

Rytuały

Rytuał: powtarzane zachowanie indywidualne lub zbiorowe, które przynajmniej częściowo mają znaczenie pozapraktyczne, symboliczne.

• zebrania

• świętowanie osiągnięć i niepowodzeń

• wspólne piątkowe wypady na piwo

• okresowe oceny

• coroczna prezentacja wyników finansowych firmy i nagradzanie najlepszych pracowników

• noworoczne wystąpienie prezesa

Organizacje japońskie	Organizacje amerykańskie
* Nacisk na zatrudnienie obejmujące cały okres aktywności zawodowej pracownika	* Zatrudnienie nie obejmujące cały okres aktywności zawodowej pracownika
* Powolny awans i ocena pracy obejmująca długie przedziały czasu	* Szybki awans i ocena pracy obejmująca krótkie przedziały czasu
* Nie wyspecjalizowane ścieżki karier	* Wyspecjalizowane ścieżki karier
* Oparcie kontroli organizacyjnej na wewnętrznych mechanizmach samokontroli	* Zewnętrzne mechanizmy kontroli organizacyjnej
* Grupowe podejmowanie decyzji	* Indywidualne podejmowanie decyzji
* Grupowa odpowiedzialność	* Indywidualna odpowiedzialność
* Dbałość pracodawcy o całość spraw pracownika (paternalizm)	* Dbałość pracodawcy o pracownika tylko w wąskim zakresie, określonym przez prawo

Rys. 3. Proces powstawania kultury organizacyjnej.

Źródło: Robbins S., Zasady zachowania w organizacji, Zy-sk i S-ka, Poznań 2000,

s. 252.

16

Socjalizacja

Władze naczelne

Kryteria doboru

Kultura organizacji

Filozofia założycieli organizacji

---