Kanban jest systemem informacyjnym, który kontroluje produkcję właściwych produktów we właściwej ilości i we właściwym czasie, w każdym procesie tworzenia wyrobu, a także pomiędzy przedsiębiorstwami. Jest to znane pod nazwą Just-In-Time..

WITHDRAWAL KANBAN

PRODUCTION-ORDERING KANBAN

SIGNAL KANBAN

ORIGINAL VERSION

GŁÓWNE TYPY KANBANA

KROKI W KANBANIE

METODY WYKORZYSTANIA KANBANU

Zasady tworzenia KANBANU

ZASADA NR1

Wprowadzając KANBAN należy dostosować otoczenie firmy (dostawców), nie tylko wnętrze organizacji

ZASADA NR2

Cały czas należy monitorować produkcję, aby móc w razie potrzeby szybko zmienić harmonogram. Jest to możliwe dzięki wcześniejszej standaryzacji pracy.

ZASADA NR3

Kontrola jakości. Element wadliwy powinien zostać zauważony najpóźniej w momencie montażu. Ilość elementów zapasowych w fabryce zostaje ustalona na poziomie średniej ilości elementów wadliwych (na 1 zmianę)

ZASADA NR4

KANBAN powinien reagować na zmiany w popycie (fine-tune production). Sprawdza się to przy małych zmianach w popycie kiedy reakcja możliwa jest do wprowadzenia z dnia na dzień. Przy poważnych zmianach potrzebna jest reorganizacja długookresowego planu pracy

Rodzaje KANBANÓW

Express KANBAN

Emergency KANBAN

Job-Order KANBAN

Common KANBAN

Full-Work System

Full - Work System

Wykorzystywany jest w przypadku w pełni zautomatyzowanych hal produkcyjnych. Np. jeśli maszyna B wykonuje swoją pracę z 6 jednostkami produkcyjnymi w jednym cyklu a dostaje 4 j.p. to automatycznie uruchamiana jest maszyna A produkująca j. p. dla maszyny B dopóki ta nie będzie miała 6 j.p.

Istota koncepcji reengineeringu

Reengineering opiera się na odejściu od stosowanej od ponad 200 lat filozofii działania opartej na podziale pracy na powtarzalne czynności, zapoczątkowanej w XVIII wieku przez Adama Smitha. Proponuje się spojrzenie na organizację jak na wiele procesów biznesowych, dzięki którym tworzona jest wartość.

Orientacja na procesy nie jest cechą charakterystyczną tylko reengineeringu. Inne koncepcje zoorientowane na proces to

- koncepcja TQM (total quality management)

- koncepcja BPI (Business Process Improvement).

Podejście lansowane w BPI (bliskie japońskiemu kaizen) Polega na doskonaleniu istniejących w organizacji procesów biznesowych bez przeprowadzania zasadniczych zmian zarówno w strukturze organizacyjnej firmy, jak i sposobie jej działania.

Jednym z najważniejszych zagadnień związanych z reengineeringiem jest miejsce pracowników ramach nowej organizacji firmy.

Idea reengineeringu zaleca bowiem zupełnie odmienny sposób postrzegania pracowników, którzy są traktowani jako podstawowy składnik decydujący o przyszłości organizacji.

Filary koncepcji reengineeringu to:

- technologie informatyczne,

- orientacja procesowa,

- koncepcja „czystej kartki”(wprowadzenie zmian bez oglądania się na to w jaki sposób proces funkcjonował dotychczas).

Jakie firmy powinny zainwestować w REENGINEERING?

- firmy będące na szczycie sukcesu

- firmy zagrożone kryzysem

- firmy mające poważne kłopoty

Twórcy metody reengineeringu uważają, że udane jej przeprowadzenie umożliwia firmie:

- skrócenie cyklów produkcji o co najmniej 70%

- poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów o 40%

- redukcję kosztów o minimum 40%

- podniesienie rentowności o minimum 40%

- rozszerzenie swoich udziałów rynkowych o co najmniej 25%

Procesy i reengineering

Proces można określić jako ciągłe i regularne działanie prowadzące do osiągnięcia pewnego kształtu. Jednym z najbardziej znanych modeli procesów jest „łańcuch wartości „ opracowany przez profesora Michela Porttera. Definiował on dwa rodzaje działalności prowadzonej przez firmę:

- działalność podstawowa - są to wszystkie działania, dzięki którym firma „dodaje wartość” do wkładu wnoszonego przez tę firmy na rzecz klienta.

- Działalność wspierająca - wszystkie działania podejmowane w celu wspierania działalności podstawowej.

W skład działań podstawowych wchodzą:

- czynności operacyjne,

- logistyka skierowana do wewnątrz,

- logistyka skierowana na zewnątrz,

- marketing i sprzedaż

- obsługa.

Działania wspierające:

- zaopatrzenie,

- rozwiązania technologiczne,

- zasoby ludzkie.

Deming twierdzi, że większość problemów i możliwości usprawnień działania tkwi w samym procesie, a tylko niewielka ich część tzn. około 6 % jest spowodowana specjalnymi uwarunkowaniami. TRP wykorzystuje inżynierie wartości do procesów. Inżynieria wartości została opracowana w latach 40 przez General Electric. Ta technika, której celem jest usprawnienie działań produktu, odziaływuje na wprowadzenie zmian konstruktywnych.

W technice tej produkt podlegał daleko idącym zmianom konstrukcyjnym zapewniającym lub zwiększającym jego wartość w oczach klienta.

Traktowanie procesu jako łańcucha działań przywodzi na myśl znane powiedzenie, mówiące o „łańcuchu tak silnym, jak jego najsłabsze ogniwo”. 

W większości organizacji każdy dział odpowiedzialny jest za wykonanie zadań stanowiących część większej całości. Koncentracja się na procesach umożliwia np. wnikliwą analizę realizacji zamówienia złożonego przez klienta., tworzenia nowego produktu itp. Rozpoznanie procesów w przypadku firm usługowych czy biur jest znacznie trudniejsze niż w fabryce. W fabryce można przynajmniej prześledzić przepływ sprowadzanych materiałów do punktu wysyłki goto­wego produktu. Ale i to może okazać się trudne do wykonania, gdyż wiele surowców może łączyć się w jeden. Jeżeli chodzi o biura czy firmy usługowe znacznie trudniej jest zrozumieć proces związany z czynnościami papierkowymi, pocztą elektroniczną czy elektronicznym przekazywaniem danych.

Obecnie, jeżeli chodzi o działalność organizacji na pierwszy plan wchodzi racjonalizacja i doskonalenie nowych procesów.

Reengineering może przyjmować różne postacie w zależności od konkretnych uwarunkowań. Wyróżniamy

- stopniowa poprawa wyników - stosowanie tej metody powoduje, że w pewnym momencie poprawa osiąganych wyników nie jest już widoczna. W punkcie tym dla dalszego wzrostu efektywności należałoby zastosować bardziej radykalne metody reorganizacji procesów

- metoda posunięć(zastosowanie podejścia od zera) - W tym wypadku istotne jest, aby z pola widzenia nie stracić istoty procesu reorganizacji. Wadą tego podejścia jest fakt, że zmiany mogą być boleśnie odczuwane, głównie przez pracowników. Zdarza się, iż nowe procesy w momencie ich wprowadzania okazują się mniej skuteczne od procesów poprzednio istniejących. Nie musi to jednak od razu oznaczać zmiany na gorsze, gdyż w tym przypadku dąży się raczej do uzyskania lepszych wyników w dłuższym horyzoncie czasowym.

Ze względu na zakres reorganizacji procesów możemy rozróżnić:

- reorganizację zakrojoną na wąską skalę - obejmować może jedynie część lub całość działań wykonywanych w zakresie jednego działu firmy

- na szerszą skalę - obejmując proces przebiegający przez kilka działów

- reorganizacji kluczowych procesów w firmie.

Usprawnienia procesów mogą przykładowo polegać na usprawnianiu procesu przyjmowania zamówień klientów przejawiające się eliminacją zbędnych czynności administracyjnych. Konsekwencją przeprowadzenia takich czynności może być oczekiwanie poprawy efektywności o kilkanaście procent. W przypadku reorganizacji zmiana mogłaby polegać na przyjmowaniu zamówień od klientów poprzez pocztę elektroniczną oraz realizację większości operacji dostawczych i księgowych przez personel działu sprzedaży. W tym przypadku wzrost efektywności może przekroczyć nawet kilkadziesiąt procent.

Analizując procesy organizacyjne można dokonać podziału podstawowego zestawu procesów wysokiego szczebla na:

- procesy strategiczne - umożliwiające organizację i przyszły rozwój,

- procesy operacyjne - możliwość codziennego funkcjonowania organizacji,

- procesy umożliwiające - zapewniają skuteczną realizacje procesów strategicznych i operacyjnych.

Największe lata swojej świetności reengineering przeżywał w połowie lat 90 tych. Właśnie w tym czasie miało miejsce najwięcej projektów wdrożeniowych związanych z reengineeringiem. Poniższa tabela przedstawia badania dotyczące TRP w roku 1995.

Organizacje	Podjęty Program reengineeringu(%)	Planowany program TRP(%)
Amerykańkie	84	88
Brytyjskie	65	69

CIM

W ostatnich dziesięcioleciach XX w powstał globalny rynek przedmiotów i urządzeń powszedniego użytku przeznaczonych na rynek konsumencki. Efektem tego jest obserwowany wzrost konkurencyjności wyrobów oraz wymagań klientów dotyczących funkcjonalności, trwałości, estetyki i ceny. Aby sprostać oczekiwaniom klientów konkurujące ze sobą firmy poszukują nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych.

Po wnikliwej analizie podstawowych procesów wytwarzania oraz procesów pomocniczych mających wpływ na koszty i jakość wyrobów można dojść do wniosku, że większość rezerw prostych konwencjonalnych procesów technicznych jest na wyczerpaniu. Stosuje się już ultraszybkie metody obróbki i bardzo trwałe materiały narzędziowe. Postęp w dziedzinie konstrukcji obrabiarek i narzędzi doprowadził do tego, że dla osiągnięcia niewielkiego wzrostu wydajności lub jakości trzeba wyłożyć znaczne środki na badania i wdrożenie nowych materiałów i technologii. W tej sytuacji, aby poprawić swoją pozycję na wymagającym rynku, wytwórcy muszą sięgać do rezerw związanych z przepływem informacji sterującej produkcją. Okazuje się, że proces produkcyjny wymaga bardzo dużej ilości powiązań informacyjnych zsynchronizowanych precyzyjnie w czasie. W konwencjonalnych systemach wytwarzania przepływ informacji nie ma charakteru zintegrowanego i zsynchronizowanego. Wynika to z charakteru nośników informacji ( dokumentacja papierowa, informacja telefoniczna, fax. itp.)

Bardzo duży wzrost możliwości obliczeniowych komputerów osobistych ( PC) w ostatnich latach oraz spadek ceny spowodował, że coraz większa liczba producentów upatruje rozwiązania swoich problemów w szerokim zastosowaniu technik informatycznych do zbierania danych, przesyłania i przetwarzania ich w systemach decyzyjnych oraz wykorzystania do sterowania produkcją na wszystkich jej etapach. Trzeba podkreślić, że możliwości te uległy dalszemu powiększeniu po zastosowaniu lokalnych i rozległych sieci komputerowych.

Można powiedzieć, że powstała na pewnym etapie wdrażania oprogramowania wspomagającego pracę przedsiębiorstwa pewna filozofia, którą nazwano w języku angielskim Computer Integrated Manufacturing (CIM). W języku polskim przetłumaczyć to możemy jako wytwarzanie komputerowo zintegrowane. Istotą tak określanej filozofii wytwarzania jest to, aby informacja wygenerowana w dowolnym punkcie procesu wytwarzania docierała w możliwie krótkim czasie do tych odbiorców, których działanie jest uzależnione od niej. Jednocześnie należy zapewnić filtrację dostępu do informacji tak, aby szum informacyjny nie utrudniał podejmowania trafnych decyzji. Koncepcja CIM zakłada sprzęgnięcie dotychczas istniejących programów oraz zainstalowanie nowych w tych komórkach, które dotychczas wymieniały informację konwencjonalnymi metodami.

Biorąc pod uwagę, że szereg metod zarządzania produkcją takich jak np: Current Engenieering (CE) - projektowanie współbieżne, TPS (Toyota Production System)mogło być realnie wdrożone tylko przy koncepcji CIM, można stwierdzić, że umożliwia ona skokowy wzrost wydajności oraz potanienie produktów wytwarzanych masowo.

Składniki systemu CIM w zastosowaniu do zintegrowanego wytwarzania

Składniki zintegrowanego komputerowo systemu wytwarzania są często określane jako techniki CAx. Pierwsze dwie litery akronimu to Computer Aided natomiast x symbolizuje funkcję, jaka spełnia oprogramowanie. Spośród wielu technik i programów wspomagających funkcjonowanie procesów produkcyjnych należy wymienić:

- CAD ( Computer Aided Design)- komputerowo wspomagane projektowanie. Pakiety narzędzi programowych służących do modelowania geometrycznego oraz interakcyjnych prac obliczeniowych. W wyniku działania tych programów zostaje opracowana dokumentacja konstrukcyjna zawierająca zapis struktury produktu i listy kompletacyjne.

- CAE ( Computer Aided Engenieering) - komputerowe wspomaganie prac inżynierskich. Systemy CAE pozwalają na korzystanie z zaawansowanych programów symulacyjnych. Symulacja dynamicznych obciążeń, naprężeń, odkształceń lub efektów obciążeń cieplnych w dużym stopniu pozwala na optymalizację powstającej konstrukcji.

- CAP ( Computer Aided Planning) - komputerowo wspomagane planowanie procesów. Oprogramowanie tego typu pozwala na obsługę zadań technologicznego przygotowania produkcji z wykorzystaniem systemów ekspertowych i baz danych.

- CAM (Computer Aided Manufacturing) - komputerowo wspomagane wytwarzanie. Grupa programów przeznaczonych do tworzenia programów sterujących urządzeniami i obrabiarkami.

- CAQ (Computer Aided Quality) - komputerowo wspomagane sterowanie jakością. Ta grupa oprogramowania realizuje techniki i metody pozwalające na projektowanie, planowanie oraz realizację procesów pomiarowych. Na podstawie zarchiwizowanych danych można stosując procedury kontroli jakości ocenić stabilność procesów technologicznych oraz generować wskazania zmierzające do poprawy jakości. Ponieważ CAQ spełnia zadania kontrolne w odniesieniu do przedmiotów we wszystkich fazach obróbki, to jest on sprzężony z danymi generowanymi z innych modułów CAx.

- TDM ( Total Data Management) - totalne zarządzanie danymi.

Kompleksowe zastosowanie technik zawartych w strukturze CIM wymaga wnikliwej analizy konwencjonalnych powiązań między poszczególnymi komórkami przedsiębiorstwa i odtworzenie ich już na płaszczyźnie komunikacji między modułami programowymi. Takie powiązania można zaobserwować we wszystkich fazach powstawania wyrobu.

Począwszy od fazy koncepcyjnej oraz rozwoju konstrukcji, w trakcie której konstruktor wprowadza do systemu CAD zapis cech wyrobu istotnych z punktu widzenia klienta, do fazy kontroli i analizy jakości gotowego już wyrobu realizowanej z zastosowaniem narzędzi programowych typu CAQ. Wnioski z analizy jakości wyrobu oraz z analiz wynikających z pracy serwisu naprawczego trafiają do systemu CAD. Można również zaobserwować wpływ na konstrukcję wyrobu problemów ujawnionych w fazie projektowania procesów technologicznych obróbki i montażu z zastosowaniem CAP.

Planowanie zasobów produkcyjnych MRP II

MRP II (Materials Resourse Planning), czyli planowanie zasobów produkcyjnych to rozszerzone podejście MRP. Metoda ta bowiem, korzystając z tych samych zasad operacyjnych, obejmuje szerszy zakres, dzięki czemu możliwe jest bardziej rozlegle niż w MRP planowanie zasobów produkcyjnych. MRP II jest wykorzystywana do planowania i zarządzania wszelkimi zasobami organizacji, wykraczając jednocześnie daleko poza zwyczajne sterowanie zapasami czy nawet sterowanie produkcja i znajduje zastosowanie we wszystkich funkcjach planistycznych organizacji.

Planowanie Zasobów Produkcyjnych to kompleksowa metoda planistyczna umożliwiająca połączenie wszystkich obszarów funkcjonalnych firmy w zintegrowana całość. W związku z taką potrzebą pełnej integracji modułów objętych zasięgiem funkcjonowania MRP II spełnione muszą być odpowiednie, żądane warunki:

1. Niezbędny jest poprawnie funkcjonujący system informacyjny, wyposażony w ustalone kryteria, bazę danych dotyczącą podstawowych standardów, jasno określone wejścia i wyjścia dla poszczególnych modułów,

2. Konieczne jest stałe monitorowanie i uaktualnianie informacji oraz kontrola krytycznych danych (tj. koszty, czas oczekiwania na dostawę, rozmiar i specyfika partii, specyfika produktu, standardy i zdolności)

Właśnie poprzez to integralne podejście, metoda MRP II dostarcza firmie możliwości pełnego wglądu w poziom realizacji zasadniczego planu biznesu. Możliwe staje się przekazywanie celów organizacji i strategii na poziom operacyjny a także badanie zasobów firmy na każdym jej poziomie.

Najistotniejszym rozszerzeniem MRP II w stosunku do MRP są moduł finansowy oraz możliwości symulacyjne. Wynika ono z faktu włączenia w mechanizm sprzężeń modułów takich jak: kontrola zapasów, planowanie produkcji, badanie zdolności produkcyjnych, transport, zaopatrzenie, sprawozdawczość finansowa.

Dzięki temu firma może dodatkowo zintegrować planowanie finansowe z podstawową działalnością logistyczna. O przewadze MRP II nad MRP świadczą perspektywy znaczących udogodnień w sferze możliwości dokonywania zmian w operacyjnych planach produkcji w zależności od kształtowania się kosztów i ich odbicie w finansowych wynikach przedsiębiorstwa. Oprócz tego możliwości symulacyjne pozwalają na bardziej rozległe planowanie pracy poprzez modyfikowanie zmiennych operacyjnych i odbiór szerokiego systemu logistycznego na zamierzone zmiany operacyjne. Warto jednak zauważyć, że wraz z komplikowaniem się systemu pojawia się niebezpieczeństwo załamania w związku z potrzebą przetwarzania coraz to większej liczby informacji. Z drugiej strony dzięki włączeniu w skład systemu nowych elementów pojawia się wzrost precyzji funkcjonowania.

Charakterystyka MRP II

W 1989 roku Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami - APICS (American Production and Inventory Control Society) zdefiniowało i opublikowało standard MRP II, który obecnie jest powszechnie stosowany we wszystkich większych zintegrowanych systemach informatycznych zarządzaniu. W miarę rozwoju, specyfikacja MRP obejmowała kolejne obszary działalności przedsiębiorstwa, stając się stopniowo narzędziem kompleksowym.

Poza materiałami związanymi bezpośrednio z produkcją, MRP II uwzględnia także materiały pomocnicze, zasoby ludzkie, pieniądze, czas, środki trwałe i inne zasoby. W „MRP II Standard System", oficjalnym opisie MRP II, przedstawiono 16 grup funkcji, które ma on spełniać:

- Business Planing - Planowanie biznesowe

- Sales and Operation Planning SOP - Planowanie sprzedaży i produkcji

- Demand management DEM - Zarządzanie popytem

- Master Production Scheduling MPS - Harmonogramowanie spływu produkcji finalnej

- Materiał Reąuiremcnt Planning MRP - Planowanie potrzeb materiałowych

- Bili of Materiał Subsystcm BOM - Wspomaganie zarządzania strukturami materiałowymi

- Invcntory Transaction System INV - Transakcje strumienia materiałowego

- Scheduled Receipts Subsystcm SRS - Sterowanie zleceniami

- Shop Floor Control SEC - Sterowanie produkcją

- Capacity Requiremcnt Planning CRP - Planowanie zdolności produkcyjnych

- Input/Output Control I/OC - Sterowanie stanowiskiem roboczym

- Purchasing PUR - Zakupy materiałowe i kooperacja bierna

- Distribution Rcsource Planning DRP - Planowanie dystrybucji

- Finnancial Planning Interfacc - Interfejsy modułów finansowych

- Simulations - Symulacje

- Performance Measurcment - Pomiar działania systemu

Szacuje się, że około 70 % kompleksowych informatyzacji przedsiębiorstw przemysłowych w krajach najbardziej rozwiniętych, stanowią systemy spełniające kryteria MRP II. W kolejnych latach na podstawie specyfikacji MRP II opracowano wiele komplementarnych oraz pochodnych w stosunku do niej metod i systemów informatycznych, m.in.:

- metoda ścieżki krytycznej CPM (Critical Path Method)

- dostawy Just-in-Time JIT (dokładnie na czas)

- technologia optymalizacji produkcji OPT (Optimizcd Production Timetable) - tzw. koncepcja wąskich gardeł

- planowanie zasobów dystrybucyjnych DRP (Distribution Resourcc Planning)

- TQM - Total Quality Management

- Workflow - technika przepływu informacji o pracy.

Warianty MRP II

Spotykane w praktyce systemy klasy MRP II realizują swoje cele w różnym zakresie i w związku z tym wyróżnia się ich trzy warianty:

a) minimalny, w którym system wspomaga przynajmniej funkcje planowania sprzedaży, zarządzania popytem, planowania zasobów produkcyjnych, wstępnego planowania zdolności produkcyjnych oraz posiada interfejs do modułów finansowych,

b) rozwinięty, w którym dodatkowo system wspiera harmonogramowanie spływu produkcji, zarządzanie stanowiskami roboczymi, planowanie zasobów dystrybucyjnych, zarządzanie pomocami warsztatowymi oraz posiada narzędzia pomiarów i symulacji,

c) zaawansowany, w którym nadto system obsługuje takie działania jak: zarządzanie zmianami konstrukcyjnymi i technologicznymi, zarządzanie remontami, jakością, serwisem i dystrybucją, jest zintegrowany z pakietami CAD/ CAM, modułami rachunkowości, controllingu, analiz finansowych oraz zarządzania przepływami środków płatniczych, a także posiada narzędzia generowania raportów czy ekstrakcji danych z zewnętrznych baz danych.

Cechy MRP II

Podstawowymi jednakże cechami, które - niezależnie od wariantu realizago wyróżniają systemy klasy MRP II, są:

- kompleksowość funkcjonalna, a więc objęcie swym zakresem wszystkich sfer działalności techniczno-ekonomiczncj przedsiębiorstwa, w tym również produkcji, która nie jest z reguły wspomagana przez systemy niższych klas,

- budowa modułowa, umożliwiająca ich etapowe instalowanie i wdrażanie,

- zaawansowanie merytoryczne, a więc przejście na poziom informacyjno-decyzyjny, wbudowanie mechanizmów swobodnej ekstrakcji danych, wariantowania, optymalizacji, prognozowania itp.,

- wysoki stopień integracji procedur i danych, zarówno wewnątrz poszczególnych modułów, jak i w połączeniach międzynarodowych,

- orientacja procesowa, czyli przygotowanie systemu do kompleksowej obsługi informacyjnej poszczególnych procesów gospodarczych, a nie określonych elementów struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,

- znaczna parametryzacja proceduralna i informacyjna, które gwarantując elastyczność strukturalną i funkcjonalną, pozwalająca na maksymalne dostosowanie środowiska programowego do charakterystyk przedsiębiorstwa, nie tylko podczas pierwotnej instalacji systemu, ale umożliwiająca dynamiczne jego dopasowywanie do zmieniających się wymagań i potrzeb użytkowników,

- skalowalność, a więc zdolność do zwiększania zakresu funkcjonalnego i informacyjnego systemu oraz jego parametrów eksploatacyjnych wraz ze wzrostem potrzeb i wymagań użytkującego go przedsiębiorstwa,

- otwartość na otoczenie informacyjne, czyli możność rozszerzania aplikacji o nowe moduły oraz tworzenia interfejsów do systemów zewnętrznych,

- znaczna niezależność od platformy sprzętowej, czyli zdolność do eksploatacji na różnych komputerach wyposażonych w odmienne systemy operacyjne, z tym, że wymagania sprzętowe są wysokie, gdyż najczęściej są one przeznaczone do eksploatacji na scentralizowanych konfiguracjach sieciowych typu komputer centralny-terminal (host-terminal) lub sieciach o architekturach klient-serwer lub klient-network,

- zastosowanie jako podstawy funkcjonowania znanych, sprawdzonych i bezpiecznych rozwiązań sprzętowo-programowych, w tym także systemów baz danych, co pozwala nie tylko zapewnić wysoką niezawodność pracy, ale także ochronić dotychczasowe inwestycje informatyczne przedsiębiorstwa,

- dobre otoczenie wspomagające modelowanie i usprawniające wdrażanie systemu (np. narzędzia typu ARIS Tools), które jest niezbędne ze względu na dużą złożoność i czasochłonność procesów implementacji i wdrażania systemu,

- dobre otoczenie wspomagające administrowanie i utrzymanie systemu, zarówno jego platformy sprzętowo-programowej, jak i aplikacji użytkowych,

- wysoka cena zakupu licencji (od kilkuset tysięcy do kilku milionów złotych za wielomodułowy system w konfiguracji przeznaczonej dla kilkudziesięciu równolegle pracujących użytkowników) i - co za tym idzie - niewielka liczba sprzedanych i eksploatowanych w kraju systemów,

- długi na ogól cykl życia systemów, związany z jednej strony ze wskazanymi znacznymi kosztami takiej inwestycji oraz trwającym od 12 do 36 miesięcy cyklem implementacyjno-wdrożeniowym, z drugiej zaś osiągany dzięki ich elastyczności, otwartości oraz ciągłemu rozwijaniu i unowocześnianiu.

Etapy wdrażania systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy MRP II, na podstawie zaleceń APICS są następujące:

1. Przygotowanie kierownictwa firmy do zarządzania w warunkach stosowania systemu komputerowego oraz planowania procesu wdrożeniowego (pierwszy miesiąc).

2. Określenie zamierzeń oraz wyznaczenie celów komputeryzacji przedsiębiorstwa i wdrażanie poszczególnych modułów systemu (drugi miesiąc).

3. Szkolenie zespołu wdrożeniowego w zakresie zasad MRP II i znajomości modułów składających się na Closed Loop MRP II (2-4 miesiąc).

4. Inwentaryzacja obecnego otoczenia organizacyjnego, wybór użytkowników, zaprojektowanie przyszłego otoczenia systemu (3-6 miesiąc).

5. Projektowanie Systemu Informowania Kierownictwa w powiązaniu z modułami MRP II, projektowanie konfiguracji sprzętowej i programowej (5-6 miesiąc).

6. Instalowanie komputerów, sieci, stacji roboczych lub terminali, systemu operacyjnego, oprogramowania MRP II (6-9 miesiąc).

7. Stworzenie tzw. pilota systemu i szkolenie pracowników z wykorzystaniem pilota (9-12 miesiąc).

8. Sukcesywne dostosowanie modułów systemu do codziennej działalności przedsiębiorstwa i zastąpienie dotychczasowego systemu (12-15 miesiąc).

9. Przeprowadzenie konwersji zasobów danych i sukcesywne wdrażanie Closed Loop MRP II (15-18 miesiąc).

10. Rozszerzenie stopnia przetwarzania do pełnego zakresu MRP II (18-24 miesiąc).

11. Przegląd rozwiązań po wdrożeniu i przeprowadzenie ewentualnych zmian (20-26 miesiąc).

Zagadnienia, które należy uwzględnić podczas wdrażania MRP II:

1. Przegląd diagnostyczny

- określenie miejsca przedsiębiorstwa w aspekcie jego strategicznego rozwoju, O analiza obecnie funkcjonujących procedur, zasad oraz praktyki funkcjonowania w celu zdefiniowania jego mocnych i słabych stron,

- określenie priorytetów, formułowanie projektów usprawnieniowych.

2. Definicja potrzeb biznesowych

- co przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć w trakcie wdrożenia? - wizja docelowego funkcjonowania biznesu,

- stworzenie Przewodnika Wdrożenia.

3. Analiza kosztów i korzyści

4. Organizacja projektu

- przygotowanie planów wdrożenia oraz ustanowienie struktur organizacyjnych niezbędnych do ich urzeczywistnienia,

- plan wdrożenia opisujący poszczególne etapy działań zmierzających do osiągnięcia zdefiniowanych celów wdrożenia.

5. Szkolenia i treningi

- szkolenia muszą być przeprowadzone w całym przedsiębiorstwie, od kadry kierowniczej po szeregowych pracowników, wszystkich, którzy w swej pracy będą się systemem posługiwali,

- szczegółowość treningów musi być dostosowana do szkolonej grupy.

6. Wybór systemu informatycznego

7. Usprawnienia

- należy skoordynować wdrażanie ZSZ z równolegle prowadzonymi w przedsiębiorstwie projektami (np. implementacja norm ISO 9000), O rozbudowa mocy produkcyjnych.

8. Planowanie wdrożenia

- przed przystąpieniem do wdrożenia należy możliwie szczegółowo zaplanować cale przedsięwzięcie,

- do każdego zadania musi zostać przypisana konkretna osoba oraz termin zakończenia prac,

- Plan Produkcji i Sprzedaży (SOP) powinien być uruchomiony jak najszybciej.

9. Pilot i uruchomienie

10. Przegląd powdrożeniowy

- przeprowadzany na przykład, w oparciu o listy pytań kontrolnych (Olivier Wight ABCD Check List. Coopers & Lybrand MRP Quality Audit)

- raport z kontroli powinien być przedstawiony do akceptacji Zarządowi przedsiębiorstwa

Warunki skutecznego wdrażania

Proces wdrożenia systemu można nazwać skutecznym, jeżeli:

- wdrożony system realizuje wszystkie założone w projekcie cele (zadania) w sposób ekonomiczny i racjonalny,

- wdrożony system jest akceptowany przez otoczenie społeczne organizacji.

Pierwsza grupa warunków oznacza porównanie skutków i sposobów działania systemu z jego założeniami i dokumentacją. O ile proces budowy systemu przebiegał w warunkach zainteresowania użytkownika systemem, nie powinno w momencie wdrożenia być w tym względzie nieprzyjemnych niespodzianek. Użytkownik systemu musi poznać i ocenić system przed wdrożeniem (o ile kupuje system gotowy) lub musi współuczestniczyć w jego tworzeniu.

Warunki społeczne są w procesie wdrażania bardziej złożone. Mają one swoje źródło w różnego rodzaju obawach i oporach wynikających z poczucia zagrożenia ekonomicznego i prestiżu określonych grup pracowniczych. Tymczasem klimat społeczny wyrażający się w określonej postawie pracowników mających związek z systemem może przesądzić o efektach wdrożenia. W tym zakresie koniecznym jest zwrócenie uwagi na takie problemy, jak:

- właściwe wyjaśnianie celów systemu,

- stworzenie odpowiednich motywacji do czynnego udziału we wdrożeniu i eksploatacji,

- uwzględnianie indywidualnych możliwości poszczególnych pracowników w zrozumieniu istoty systemu oraz w uczestnictwie w jego obsłudze,

- aktywną postawę kadry kierowniczej,

- ukazywanie pozytywnych efektów wdrażania.

Niemniej istotne są warunki organizacyjne. Ich istota sprowadza się do nieprzystosowania organizacyjnego przedsiębiorstwa do wdrażania informatyki. Systemy informatyczne wpływają z reguły na pozytywne zmiany organizacyjne w jednostkach organizowanych, ale wpływ ten jest ograniczony. Innymi słowy, do wyraźnie złej organizacji nie da się z powodzeniem wprowadzić systemów informatycznych.

Wdrożenie systemu utrudniać będzie bariera kadrowa. Pokonanie jej wymaga doboru niezbędnej ilości odpowiednio przygotowanych pracowników występujących w roli użytkowników i obsługi systemu. Podkreślić tu należy rolę i znaczenie nie tylko doraźnego szkolenia przygotowującego do eksploatacji systemów informatycznych, ale również tworzenie klimatu stałego dokształcania i zainteresowania sprawami doskonalenia organizacji pracy.

Najistotniejszym warunkiem jest przygotowanie działań. W gruncie rzeczy przygotowanie działań jest etapem cyklu organizacyjnego i są to czynności związane z określeniem celów, planowaniem i pozyskiwaniem oraz rozmieszczeniem zasobów. Przygotowanie procesów wdrożeniowych powinno zapewnić sprawność działania, m.in. poprzez zdefiniowanie dobrego planu działania. Nie wchodząc w dalsze szczegóły, należy zwrócić uwagę na bardzo istotne w tym zakresie zagadnienie: czynności przygotowawcze są warunkiem koniecznym skutecznego i racjonalnego wdrożenia systemu. W praktyce często można spotkać działania charakteryzujące się dwoma skrajnymi sposobami podejścia: improwizacja jako działanie bez przygotowania lub formułowania planów, harmonogramów itp. Lub działanie z taką szczegółowością, że nie pozostaje już miejsca dla inicjatywy ludzi. Tak, jakby procesy wdrożeniowe były procesami zdeterminowanymi.

Cele projektu SAP

Cele projektu wdrożeniowego SAP powinny dokładnie pasować do celów, jakie dana organizacja wyznaczyła sobie na następnych 3-5 lat. Misja samego projektu powinna być następująca: Przygotować, wdrożyć i uruchomić system SAP R/3 w ramach całego przedsiębiorstwa z zachowaniem zaplanowanego, dwuletniego okresu czasu, przy pełnym zaangażowaniu udziałowców, doprowadzając do pełnego ich zadowolenia.

Ilościowe cele projektu SAP są następujące:

- 30% zwiększenie przepustowości procesów

- 30% redukcja zapasów

- 100% zwiększenie obrotu towarów

- 1-3% zwiększenie wydajności

- 50% redukcja czasu realizacji transakcji - może to być związane z pobieraniem lub dokonywaniem płatności, czasem reakcji na zgłoszenia zapotrzebowania lub zapytania zewnętrzne itp.

Inicjalizacja i plan projektu

- Sponsor projektu - Dyrektor Zarządzający

- Komitety: wykonawczy i sterujący

- Kierownik projektu

- Zespół wdrożeniowy

Ważne jest, aby kierownictwo wyższego szczebla nie tylko brało w nim udział, ale żeby także sterowało nim na każdym jego etapie. Dlatego właśnie inicjalizacja projektu powinna się rozpocząć od mianowania sponsora projektu kogoś w rodzaju Dyrektora Zarządzającego. Następnie tworzy się dwa komitety: wykonawczy i sterujący - potem mianujemy Kierownika projektu oraz zatwierdzamy zakres projektu. Kierownik projektu powinien w porozumieniu z komitetami powołać zespół wdrożeniowy, który ma za zadanie przygotować plan i harmonogram projektu wdrożeniowego.

Kluczowe czynniki sukcesu

Bezpośrednie zaangażowanie kierownictwa wyższego szczebla

Wdrożenie to nie jest projektem czysto informatycznym, ale projektem dotyczącym strategii biznesowej. Tego rodzaju przedsięwzięcia wymagają bezpośredniego zaangażowania kierownictwa wyższego szczebla we wszystkich jego fazach i bez niego skazane są na niepowodzenie.

Zrozumiały zakres projektu

Każda dwuznaczność jest przyczyną dekoncentracji i niepotrzebnej straty czasu. Zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie chciał rozszerzyć zakres projektu, a kilka takich rozszerzeń może doprowadzić do jego załamania. Efekt ten jest nazywany „pełzającym zakresem”. Właśnie dlatego osoba stojąca na czele wdrożenia - kierownik projektu - musi bardzo dokładnie analizować wszelkie operacje prowadzące do zmian w już zdefiniowanym planie.

Pokrycie jak największej ilości funkcji w ramach przyjętego zakresu projektu

Im więcej funkcji będzie realizowanych w czasie rzeczywistym, tym większa stanie się konkurencyjność danej organizacji. W tym przypadku, kluczem do sukcesu jest jednoczesne wprowadzenie do środowiska produktywnego SAP możliwie największej ilości funkcji i operacji realizowanych w ramach danego przedsiębiorstwa.

Standaryzacja procesów biznesowych

Każdy zakład lub biuro wchodzące w skład danej organizacji posiada odrębne zwyczaje. Odpowiednio zaplanowana i przeprowadzona standaryzacja procesów biznesowych jest w stanie wyeliminować wszelkie nieprawidłowości dotyczące operacji biznesowych.

Ustalenie budżetów i zasobów

Po przyjęciu i zatwierdzeniu decyzji o rozpoczęciu wdrożenia systemu SAP należy przygotować również odpowiedni budżet, który zagwarantuje wystarczającą ilość środków finansowych we wszystkich fazach projektu wdrożeniowego.

Oddelegowanie najlepszych ludzi z różnych departamentów do pracy przy wdrożeniu systemu SAP R/3

SAP będący projektem strategicznym, wymaga zaangażowania kluczowego personelu wielu departamentów, ponieważ tylko w ten sposób możliwe jest zapewnienie prawidłowej i pełnej funkcjonalności systemu produktywnego.

Odpowiednie zdefiniowanie infrastruktury

Infrastruktura projektu SAP - czy to sprzętowa, odnosząca się do komputerów i sieci, czy też „ludzka”, odnosząca się do umiejętności, wiedzy oraz konieczności szkolenia zespołu implementacyjnego - nie może być postrzegana w kategoriach infrastruktury IT/IS. Musi być przedstawiana i kontrolowana jak każda inna infrastruktura nie związana z informatyką. Występujące w tym miejscu nieprawidłowości oraz nieporozumienia mogą doprowadzić do opóźnienia projektu, a co za tym idzie do zwiększenia jego kosztów.

Wprowadzenie planu zmian organizacyjnych w całym przedsiębiorstwie

Zaleca się, aby równocześnie z wdrożeniem SAP wprowadzić program zmiany zarządzania, którego celem powinno być znalezienie i przeorganizowanie zbyt dużych zespołów, które źle zarządzane mogą narazić na niebezpieczeństwo sukces całego projektu.

Szkolenie członków zespołu wdrożeniowego

Ważne jest, aby zidentyfikować wszelkie potrzeby szkolenia wszystkich członków zespołu i na tej podstawie zbudować korporacyjny plan szkoleń. Możliwe jest prowadzenie szkoleń na miejscu albo także oddelegowanie członków zespołu na szkolenia w centrum szkoleniowym.

Szkolenie użytkowników

Równie ważna jest świadomość potrzeby szkoleń dla wszystkich użytkowników, którzy będą mieli kontakt z systemem produktywnym SAP. Plan szkoleń powinien uwzględniać nie tylko szkolenia początkowe, ale także kursy, które odświeżą posiadane już informacje.

Planowanie i zarządzanie współpracą SAP R/3 z innymi systemami

Istnieje wiele systemów, z których korzystają przedsiębiorstwa, a które z różnych względów muszą być wyłączone z zakresu projektu. Czasami SAP nie jest w stanie pokryć wszystkich wymagań funkcjonalnych danego przedsiębiorstwa. Dotyczyć mogą one takich obszarów jak fizyczne zabezpieczenia i kontrola dostępu, systemy kontroli procesów, systemy CAD, systemy digitalizacji obrazów itd.

SAP posiada kompletne mechanizmy łączenia i współpracy z rozwiązaniami informatycznymi wykraczającymi poza jego zakres, dzięki czemu zwiększa możliwości operacyjne poszczególnych organizacji. Połączenie ze wspomnianymi systemami powinno być zaplanowane tak, aby było ono dostępne po starcie produktywnym systemu SAP R/3.

Projekt migracji

Proces migracji może być związany z koniecznością przeniesienia danych na „platformę” SAP R/3. Czas konwersji zależy od tego, czy mamy do czynienia z danymi, które nigdy nie są zmieniane, czy też z danymi transakcyjnymi (salda kont KG lub ksiąg pomocniczych). Ponieważ i tak nie uda się zaimportować automatycznie wszystkich informacji, dobrze jest zaplanować poszczególne etapy w taki sposób, by najpierw konwertować dane stałe, a później dane transakcyjne.

Strategia wdrożenia

- Implementacja modułów SAP - przedsiębiorstwo powinno przyjąć taką strategie wdrożenia SAP, w której wszystkie podstawowe moduły są razem wdrażane i ich start produktywny odbywa się w tym samym czasie.

- Podstawowe moduły wdrażane jako pierwsze - podstawowe moduły systemu SAP powinny być wdrażane z najwyższym priorytetem. Pozostałe części systemu lub interfejsy do innych systemów powinny być implementowane dopiero po osiągnięciu stabilności całego zbioru modułów podstawowych.

- Wdrożenie standardowej funkcjonalności SAP - powinno się zapobiegać dostosowywaniu i modyfikowaniu istniejących już programów. Najlepszym rozwiązaniem jest:

- Wykorzystanie standardowej funkcjonalności SAP

- Przystosowanie wariacji procesów biznesowych z wykorzystaniem elastycznych możliwości konfiguracyjnych systemu SAP R/3.

- Zastosowanie „obejścia”, które niebezpośrednio obsłuży wymaganą funkcjonalność

- Wykorzystanie produktów innych producentów, które posiadają certyfikat SAP

- Wdrożenie w obszarze pilotażowym - pomijając operacje wykonane w obszarze pilotażowym, realizacja projektu w innych miejscach związana będzie z:

- Instalacja systemu SAP

- Szkolenie użytkowników systemu

- Szkolenie personelu technicznego z zakresu administracji i zarządzania systemem

- Import odpowiednich danych

- Testy integracyjne

- Wykorzystanie konsultantów zewnętrznych jako źródła wiedzy dla własnych pracowników - ich głównym zadaniem jest przekazanie określonej wiedzy „know-how” wszystkim członkom zespołu wdrożeniowego oraz pomoc techniczna w dalszym cyklu użytkowym.

- Scentralizowana lub zdecentralizowana konfiguracja SAP - z reguły w instalacjach SAP wykorzystuje się centralny serwer bazy danych. Jednak w obecnych czasach niektóre przedsiębiorstwa milenijne posiadające rozproszone serwery baz danych mogą kierować się w stronę konfiguracji zdecentralizowanej. Ważna jest umiejętność implementacji wielowarstwowego modelu klient-serwer bez utraty integralności danych i procesów realizowanych w całym przedsiębiorstwie. Tego typu rozwiązanie umożliwia technologia ALE, którą w 1995 zaprezentowała firma SAP.

- Funkcjonalność zorientowana na użytkownika - kluczowi członkowie funkcjonalnych i biznesowych departamentów zespołu wdrożeniowego mają strategiczne znaczenie przy dokumentowaniu i odwzorowywaniu procesów już istniejących, jak również wyznaczaniu procesów przyszłych.

Specyfikacja zasobów projektu wdrożeniowego SAP

Istnieje możliwość stworzenia BOR - Bill Of Resources - umożliwia nam to przedstawienie hierarchii wkładów, zasobów oraz kosztów. Wyróżniamy:

- Pieniądze - koszty wdrożenia systemu SAP R/3 w małych i średnich przedsiębiorstwach waha się pomiędzy 3 a 7 milionami USD. Szacunkowy rozkład kosztów wygląda następująco:

- Infrastruktura sprzętowa - 30%

- Koszt licencji programów - 30%

- Usługi wdrożeniowe (zewnętrzne i wewnętrzne) - 40%

- Materiały - Wymagany wkład materiałowy to:

- Sprzęt - serwery (bazodanowe, aplikacyjne, plikowe, pocztowe itd.) oraz stacje robocze PC

- Sieć - sprzęt i oprogramowanie

- Oprogramowanie - graficzny interfejs użytkownika, system operacyjny, systemy wspomagające prace biurowe itp.

- Infrastruktura biura projektu i centrum SAP

- Zasoby ludzkie:

- Kadra zarządzająca

- Menedżerowie

- Personel techniczny

- Administrator systemu i personel wspomagający

- Administracja biura i personel wspomagający

- Administratorzy modułowi

- Użytkownicy

- Czas - W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw czas trwania projektu wdrożeniowego SAP waha się pomiędzy 4 a 9 miesiącami.

- Informacja - Ważna jest dokumentacja procesów biznesowych mających miejsce w ramach całego przedsiębiorstwa. Dokumentacja ta dotyczy poszczególnych procesów łącznie z informacją na temat danych wejściowych i wyjściowych, czasu trwania, wykonania, częstotliwości, realizacji, interfejsów, inicjatora, administratora itd.

Wdrożenie SAP R/3

Składa się z trzech podstawowych etapów:

- Faza przedwdrożeniowa - następuje formowanie komitetu wykonawczego i sterującego, powołanie zespołu wdrożeniowego oraz instalacja sprzętu i oprogramowania SAP R/3. W tej fazie odbywa się także szkolenie zespołu wdrożeniowego oraz pozostałych użytkowników, którzy maja krytyczne znaczenie dla prowadzenia projektu.

- Faza wdrożeniowa - w przypadku przedsiębiorstw z małego i średniego sektora firma SAP zaleca zastosowanie metodologii wdrożeniowej ASAP składającej się z następujących pięciu elementów:

- Przygotowanie projektu

- Koncepcja biznesowa

- Realizacja

- Przygotowania do startu produktywnego

- Start produktywny i pomoc po starcie

- Faza powdrożeniowa - Wprowadzanie różnego rodzaju usług związanych przede wszystkim z pomocą techniczną. Należą do nich np. SAP Help Desk (system pomocy użytkownikom), Disaster Recovery System (system odzyskiwania danych). Po zakończeniu wdrożenia podstawowych modułów systemu, można rozpocząc pracę nad wdrażanie pozostałych części systemu takich jak: SAP Business Warehause (hurtownia danych biznesowych), SAP Workflow itp.

Przykłady powodów rozpoczęcia wdrożenia systemu SAP

W chwili obecnej na świecie jest ponad 20 000 instalacji systemu SAP. Powody, które skłoniły poszczególne organizacje do rozpoczęcia projektu wdrożeniowego różnią się w zależności od konkretnego przypadku, jednak mimo wszystko możliwe jest wyznaczenie kilku stale pojawiających się czynników takich jak:

- Istniejące aplikacje mają zbyt dużo ograniczeń

- Aplikacja powinna obsługiwać wszystkie zdarzenia biznesowe w trybie on-line

- Aplikacja powinna umożliwiać dostęp do informacji w czasie rzeczywistym

- Aplikacja powinna obsługiwać pomoc dla procesów przekrojowych

- Aplikacja powinna mieć możliwość elastycznego dostosowania procesów biznesowych do wymagań rynku

- Aplikacja powinna mieć możliwość integracji z systemami front-end

- Aplikacja powinna uniezależnić procesy biznesowe od ograniczeń systemowych lub lokalizacyjnych

- Aplikacja powinna zawierać funkcjonalność specyficzna dla danego kraju

- Aplikacja powinna wpływać na zmniejszenie czasu realizacji operacji

Dlaczego wdrożenie SAP może się nie udać?

- Kierownictwo wyższego szczebla zaangażowane w realizacje projektu straciło nim zainteresowanie

- Brak strategii i jasno zdefiniowanego zakresu projektu

- Wdrażanie niezoptymalizowanych procesów

- Decyzje dotyczące zmian w procesach nie zostały przyjęte lub nie są realizowane

- Brak komunikacji podczas poszczególnych etapów projektu wdrożeniowego

- Brak jest odpowiednich zasobów

- Brak oddelegowanych menadżerów do zespołu wdrożeniowego

- Systemy pomocnicze powstały ze zbyt duży opóźnieniem - opóźnienia czasowe

- Różnego rodzaju konflikty między pracownikami, konsultantami, menedżerami czy też zespołami

- Brak zaangażowania pracowników w projekt

13

---