ORGANIZACJA

Organizacja

-to uporządkowany system celowych działań wykorzystujący wszystkie dostępne zasoby po to, by osiągnąć wyznaczone cele

-wyodrębnioną z otoczenia względną całość ludzkiego działania(pewien system społeczny), mająca określoną strukturę (układ złożony z powiązanych ze sobą części), skierowaną na osiągniecie jakiegoś celu.

Pochodzenie pojęcia „organizacji”

-z łacińskiego organisatio- oznacza czynność tworzenia ograniczonej całości, odrębnego systemu-z greckiego „organon” oznacza organ, narzędzie, instrument służący do osiągania zakładanego celu

Definicje Organizacji:

Definicja Kotarbińskiego Organizacja jest to pewien rodzaj całości, rozpatrywana ze względu na stosunek do jej własnych elementów. Jest to taka całość, której wszystkie składniki przyczyniają się do współistnienia i powodzenia całości, a powodzenie całości jest warunkiem powodzenia części.

Definicja Zeileniewskiego(rozwinięcie Kotarbińskiego) Organizacja- system, którego uporządkowanie polega na tym, że funkcjonalnie zróżnicowanie jego części współprzyczyniają się do powodzenia całości a powodzenia całości jest warunkiem powodzenia części.

Definicja Krzyżanowskiego ORG= [G[e(P)},V] Przez organizację rozumiemy zorientowany na realizacje jakiś celów, G, realny przedmiot, P, stanowiący kolektywny, uporządkowany zbiór elementów, e, pomiędzy którymi zachodzą więzi współdziałania, V.

Podstawowymi cechami każdej organizacji są:

- celowość, to znaczy, że każda organizacja tworzona jest do realizacji stawianych jej celów;

- złożoność, to znaczy, że organizacja składa się z określonych części, elementów powiązanych ze sobą i z całością organizacji;

- odrębność celów i struktury(części) wobec otocznia złożonego z innych organizacji, a jednocześnie powiązanie dzięki nimi z otoczeniem.

W skład organizacji wchodzą podsystemy:

-ludzie (ich umiejętności, przyzwyczajenia, kwalifikacje, motywacje)-zasoby materialne i niematerialne (budynki, maszyny, informacje, dane, technologie)-struktury formalne i nieformalne (zasoby współdziałania, obowiązków, władzy)-cele i zadania (strategiczne cele organizacji, cele operacyjne, zadania i obowiązki)

Znaczenia pojęcia organizacja

- znaczenie rzeczowe- przedmiot/podmiot gospodarczy istniejący realnie w czasie i przestrzeni; podmiot złożony z powiązanych części (instytucja np. AWF)- znaczenie czynnościowe- proces tworzenia rzeczy złożonej, nadawania jakiemuś przedmiotowi cechy zorganizowania (tworzenie organizacji, powoływanie nowej firmy)- znaczenie atrybutowe- zespół cech charakterystycznych dla rzeczy zorganizowanej (osąd czy coś jest dobre czy nie)

Organizacja społeczna

Względnie trwały system skoordynowanych i trwałych działań ludzkich, wykorzystujących, przekształcających celowo ustrukturyzowany zbiór sposobów ludzkich, kapitałowych, ideowych i naturalnych, pozostający we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności ludzkiej i zasobami otoczenia.

Synergia- to współdziałanie różnych czynników, którego efekt jest większy, niż suma poszczególnych oddzielnych działań (suma korzyści uzyskiwanych przez członków organizacji jest większa niż suma działania tych ludzi w działaniach pojedynczych.[2+2=5])

Cechy organizacji społecznej jako systemu

- organizacje są systemami otwartymi (wymiana ludzi, informacji i produktów)- organizacje są ustrukturyzowanymi systemami społeczno-technicznymi.- organizacje są systemami celowo tworzonymi do realizacji określonych funkcji.- organizacje charakteryzują się budową hierarchiczną - organizacje mają zdolność do podnoszenia swojej sprawności, zdolność doskonalenia się.- organizacje zdolne są do osiągania stabilnych stanów równowagi dynamicznej z otoczeniem systemu.- funkcje kierownicze w organizacji znajdują wyraz w procesach sterowania i regulacji.- systemy będące organizacjami charakteryzujące się ekwifinalnośćią. Ekwifinalność- wymienność dróg dojścia do celów.

OTOCZENIE ORGANIZACJI

Otoczenie organizacji- suma czynników które wpływają lub mogą wpłynąć na jakikolwiek aspekt funkcjonowania organizacji, na jej cele, wielkość, strukturę, wyniki, metody działania.

Otoczenie wewnętrzne

-warunki panujące i siły działające wewnątrz organizacji-składa się z właścicieli organizacji, zarządu, pracowników, otoczenia fizycznego i kultury-właściciele to osoby dysponujące tytułem własności organizacji. Może to być indywidualna osoba bądź wspólnicy. -zarząd, wybrany przez akcjonariuszy, odpowiada za nadzorowanie najwyższego szczebla menedżerów firmy, w celu zapewnienia że firma jest prowadzona, w sposób, który najlepiej służy interesom akcjonariuszy

Otoczenie zewnętrzne

wszystko poza granicami organizacji, co może na nią oddziaływać
otoczenie ogólne

Otoczenie ogólne organizacji obejmuje niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania. Elementy te nie muszą być związane z innymi konkretnymi organizacjami.

-wymiar ekonomiczny jest to ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego, w którym działa organizacja. Do czynników ekonomicznych należą: ogólny wzrost gospodarczy, inflacja, stopy procentowe i bezrobocie.

-wymiar techniczny odnosi się do tych metod, które pozwalają przekształcić zasoby w produkty lub usługi. -wymiar społeczno- kulturowy obejmuje obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Mają duże znaczenie gdyż określają jakie produkty i usługi społeczeństwo będzie ceniło najwyżej. Wymiar ten a też wpływ na to jak robotnicy myślą o swojej pracy w danym społeczeństwie.

-wymiar polityczno- prawny odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej i stosunków jakie panują między sferą gospodarczą a państwem.

Wymiar międzynarodowy czyli jest to zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej innych krajów lub pozostaje pod jej wpływem.

otoczenie zadaniowe

Otoczenie zadaniowe składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na organizację. Ze względu na to, że wpływ ogólnego otoczenia jest często niejasny i długofalowy, większość organizacji koncentruje się na otoczeniu zadaniowym. Otoczenie zadaniowe może obejmować:-klienci-jest to każdy kto płaci za nabycie dóbr lub usług wytworzonych przez organizację -dostawcy- to organizacje które dostarczają zasobów innym organizacjom-partnerzy strategiczni- to grupa organizacji współpracujących ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Sojusze strategiczne pomagają firmom zdobywać doświadczenie, którego im brak, od innych firm. -regulator- to jednostka, która może kontrolować na drodze prawnej politykę i sposób działania organizacji lub w inny sposób oddziaływać na nią. Istnieją dwa typy regulatorów. Pierwsze to agencje regulacyjne powoływane przez rząd w celu regulacji działalności organizacyjnej, np. chroni prawa jednostek. Otoczenie regulacyjne nakłada na organizacje wiele ograniczeń. Drugi typ regulatora to grupa interesu. -konkurenci- są to inne organizacje, które konkurują z daną organizacja o zasoby, najczęściej o pieniądze klientów, siłę robocza wysokiej jakości.

Przystosowanie organizacji do swego otoczenia

- Zarządzenie informacją Obserwacja i kontakt z podmiotami spoza organizacji.- Fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze

Firma uczestniczy w tego rodzaju strategiach z najróżniejszych powodów, takich jak chęć ułatwienia sobie wejścia na nowe rynki lub zwiększenia obecności na rynku na którym już działa.- Wpływ bezpośredni

Wiele organizacji jest w stanie bezpośrednio wpływać na swoje otoczenie na wiele różnych sposobów. N przykład firmy mogą wpływać na swych dostawców przez podpisywanie długoterminowych umów przewidujących stale ceny. Firma może również zostać swoim własnym dostawcą- Projektowanie elastyczność organizacji Organizacja może przystosować do warunków otoczenia, uwzględniając odpowiednią elastyczność swojego projektowanej struktury.- Reakcja strategiczna Może ona polegać na utrzymaniu strategii (kiedy kierownictwo jest pewne, że obecne podejście bardzo dobrze się sprawdza), na korekcji strategii lub przyjęciu zupełnie nowej strategii.

CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI

Cykl życia organizacji jest to sekwencja etapów, prze które przechodzi większość organizacji w trakcie swego istnienia. Etapy te wykazują określone różnice zarówno pod względem ilościowym, jak też jakościowym, Są one stymulowane prze różnego rodzaju siły wewnętrzne i zewnętrzne. Organizacja w czasie swojego funkcjonowania przechodzi przez kolejne fazy, które składają się na pewien stały cykl.

Etapy tego cyklu wyznaczają:

1)Narodziny- głównym celem przedsiębiorstwa jest walka o przetrwanie i utrzymanie się na rynku. Pomiot jest mały i prosty, zarządzany przez jednego człowieka. Strategii, która jest realizowana, polega na nastawieniu się na szybkie wykorzystanie pojawiających się szans.

2) Młodość- etap ten, następujący po narodzinach przedsiębiorstwa, nacechowany jest wzrostem i ekspansją, elastycznością, adaptacyjnością, szybkością działania, a także innowacyjnością i kreatywnością. Jeśli przedsiębiorstw rozwija się prawidłową, następuje szybkie i odczuwalne zwiększenie zysku oraz profesjonalizacja działalności, co często prowadzi do zwiększenia rozmiarów organizacji.

3) Dojrzałość- w tym etapie następuje stabilizacja obrotów przedsiębiorstwa jego rozmiarów. Przedsiębiorstwo będące na tym etapie rozwoju ma wypracowaną pozycję na rynku, czerpania korzyści osiągniętego z poziomu wzrostu. Organizacje takie często mają możliwość rozporządzania znacznymi zasobami, posiadają do świadczona kadrę kierowniczą, a także mają niskie koszty dzięki ekonomi

4) Schyłek - przedsiębiorstwa schyłkowe charakteryzują się tym, iż znajdują się w kryzysie, który wskutek kumulacji wielu zjawisk zagraża pozycji konkurencyjnej na rynku oraz zdolności generowania zysku, a w konsekwencji egzystencji danej jednostki gospodarczej. Przyczyny kryzysu mogą być zewnętrzne (np. spadek popytu na oferowane dobro) i wewnętrzne (np. błędy w zarządzaniu). Aby uchronić się przed schyłkiem, muszą zostać podjęte odpowiednie działania, gdy przedsiębiorstwo jest na etapie dojrzałości.

MODELE CYKLU ŻYCIA ORGANIZACJI

model cyklu życia organizacji(wg Gościnsikiego) obejmuje następujące fazy:

-faza przedsiębiorczości- organizacja zorientowana jest na zewnątrz, na rynek, na klientów i na szybki wzrost. Celem jest przekroczenie progu przetrwania i pozyskiwanie nowych zasobów. Cechuje ją elastyczność działania, innowacyjność i kreatywność uczestników.-faza zespołowości- stopniowa reorganizacja do wewnątrz, celem jest doskonalenie umiejętności współdziałania i pracy w zespole. Wysokie morale uczestników utożsamiających się z organizacją i realizujących MISJĘ i cele strategiczne.- faza formalizacji- dominuje orientacja wewnętrzna, cele to stabilność, przewidywalność i wydajność. Pojawiają się wyspecjalizowane struktury realizujące precyzyjnie określone zadania.-faza odnowy- organizacja przełamuje rutynę, inercje nabyte w fazie formalizacji i ponownie otwiera się na zewnątrz. Cel- przyśpieszenie rozwoju przez ekspansję i dywersyfikację działalności. Decentralizacja i spłaszczenie struktur organizacyjnych.
Porównanie organizacji rosnących i starzejących się:
Organizacje rosnące:- sukcesy wynikają z podejmowania ryzyka- oczekiwania przerastające rezultaty- małe rezerwy finansowe- treść ważniejsza niż forma- Problemy są postrzegane jako szanse- Najważniejsze są działy sprzedaży marketingu- orientacja na sprzedaż- kierownictwo- inicjatywa
Organizacje starzejące się:- Sukcesy osobiste wynikają z unikania ryzyka- rezultaty przerastają oczekiwania- duże rezerwy finansowe- forma ważniejsza niż treść- szanse są postrzegane jako problemy- najważniejsze są działy finansów i rachunkowości- orientacja na zysk- kierownictwo- zachowanie rutynowe

Cele organizacji:

- cele organizacji stanowią zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności

- cele wiążą zasoby organizacji i regulują jej działalność wpływającą na strukturę organizacyjną

- formułowanie celów: analiza i zrozumienie roli organizacji, zdefiniowanie misji organizacji, ustalenie zadań wdrażających misję w określonych warunkach i okresach

MISJA, WIZJA, STRATEGIA ORGANIZACJI

Misja jest zasadą działalności gospodarczej, której charakter określa kierownictwo organizacji na podstawie przyjętych kryteriów, np.: preferencji klientów, oferowanych produktów, przewagi konkurencyjnej. Jest ona charakterystyczną rolą przedsiębiorstwa wyrażającą jego odrębność. Jest ona często formułowana w sposób emfatyczny, z polotem i brakiem autentyzmu. Może stanowić pewne hasło identyfikujące pracowników z firmą i jej celami. Buduje image firmy. Jest inspirującą koncepcją przyszłości firmy. Nie jest konieczna.

Misja powinna odzwierciedlać 3 zasady:

1.Zwięzłość-krótka formuła, łatwa do zrozumienia i zapamiętania 2. Elastyczność- możliwość dostosowania się do różnych sytuacji 3. Oryginalność- pomysł na biznes, produkt, usługę, to co wyróżnia firmę od innych działających w podobnej branży, sektorze itd.

Odbiorcy misji:

- nabywcy- pośrednicy- grupy społeczne- media- pracownicy firmy- właściciele, akcjonariusze

Wizja jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy założeniu wystąpienia korzystnych uwarunkowań. Jest to koncepcja pewnego modelu organizacji w przyszłości. Wyznacza sens istnienie organizacji względem którego opracowuje się cel główny i cele uzupełniające (np. po co istnieje firma, do czego dąży, jakie zaspokaja potrzeby)
Strategia -to program ogólny działalności przedsiębiorstwa ukierunkowany na wykorzystanie potencjału produkcyjnego i zasobów dla osiągnięcia zamierzonych celów-określenie głównych długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz takiej alokacji zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów-to układ w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie, czyli to co organizacja rzeczywiście robi, -określa rolę organizacji , jej miejsce w społeczeństwie, -definiuje misję organizacji(szczególny powód jej istnienia, wyróżniający ją od innych),

Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach:-zasięgu strategii-zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować-dystrybucji zasobów-sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania-wyróżniającej kompetencji-tym, co organizacja robi szczególnie dobrze-synergii-sposobie, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.

ZARZĄDZANIE

Zarządzanie - zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Menadżer - to ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania jak i ktoś kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, przewodzi ludziom oraz kontroluje zasoby ludzkie finansowe, rzeczowe i informacyjne.

Funkcje zarządzania:
planowanie

Planowanie jest procesem ustalania celów i wybierania środków do ich realizacji, które zapewniają organizacji poczucie kierunku działania, wpływając na proces koncentracji jej wysiłków, wyznaczają jej plany i decyzje oraz pomagają w ocenie osiąganych wyników. Planowanie stanowi podstawowy warunek każdego racjonalnego działania, a jego istota polega na przewidywaniu, kalkulowaniu i dokonywaniu wyboru optymalnych rozwiązań oraz określeniu warunków i środków niezbędnych do ich skutecznej realizacji.

Poznanie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo pozwala skutecznie określić plan działania. Dodatkowo biorąc pod uwagę ustaloną misję (posłannictwo) firmy menedżerowie określają całą gałąź celów, które to stają się następnie podstawą przyjęcia odpowiednich strategii działania na wszystkich szczeblach. Ramy czasowe planowania obejmują: długi okres (plany strategiczne), średni okres (plany taktyczne) oraz krótki okres (plany operacyjne).

Podczas ustalania siatki celów zalecana jest koncentracja na takich obszarach jak: tworzenie i dostarczanie wartości, pozycja na rynku, rentowność oraz jakość. Plan powinien być: jasny, zrozumiały (nie tylko dla specjalistów), akceptowalny, modyfikowalny (elastyczny- możliwość wprowadzania zmian), spójny, możliwy do nadzorowania (wyrażony w wartościach liczbowych), pobudzający do działania.

Cele planowania:

-zapewnienie wykonania zadań w wyznaczonych terminach przy możliwie najniższym koszcie-koordynacja działań komórek organizacji przedsiębiorstwa-najlepsze wykorzystanie rezerw ludzkich, poprzez wzrost wydajności pracy i obniżkę kosztów własnych-najlepsze przygotowanie firmy do zmieniających się warunków otoczenia

Działania planistyczne-etapy:-ustalenie celu lub zbioru celów (do czego dąży organizacja (misja,wizja), identyfikacja priorytetów, konkretyzacja)- są wskazówką i wyznaczają jednolity kierunek, pozwalają zrozumieć dokąd zmierza organizacja, stanowią podstawę sformułowania skutecznych planów bieżących i przyszłych, są źródłem motywacji członków organizacji, są skutecznymi mechanizmami oceni i kontroli osiągania celów oraz całokształtu funkcjonowania organizacji

-określenie i ocena istniejącej sytuacji- czy cele są odległe i jakie zasoby umożliwiają osiągnięcie celów

-ustalenie procedury- co sprzyja, a co przeszkadza w osiągnięciu celu, wskazanie metod i zadań do wykonania, oraz porządku w jakim zostaną wykonane-harmonogram pracy- opracowanie planu lub zbioru działań w czasie prowadzących do osiągnięcia celu

-przypisanie odpowiedzialności-ocena planu- sprawdzenie planu z punktu widzenia wykonalności i kosztów
organizowanie

Proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu. Jest to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych, których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych. Nie mniej ważnym działaniem jest rekrutacja nowego personelu, który zostanie włączony do istniejącej struktury stosunków. Dobór nowej obsady jest poprzedzony projektowaniem stanowisk pracy tj. określeniem zakresu obowiązków pracownika na podstawie specjalizacji czy rozszerzenia zakresu pracy, rotacji między stanowiskami pracy oraz na wzbogaceniu i grupowaniu stanowisk pracy.

Ważnym elementem będzie delegowanie, proces polegający na rozkładzie władzy, przekazywaniu części swoich obowiązków i uprawnień innym pracownikom. Współzależności między poszczególnymi wydziałami są koordynowane ze względu na stopień powiązania czynności różnych wydziałów.
Kierowanie
Proces przewodzenia oraz motywowania kadry pracowniczej organizacji. Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi, a także jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi. Jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania. Odpowiednia atmosfera ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze wykonywanie pracy. Problematyka kierowania opiera się na trzech głównych podejściach: atrybutowym - zajmującym się identyfikacją cech charakterystycznych dla skutecznego kierownika, behawioralnym - akceptującym określające zachowania kierowników oraz sytuacyjnym - określającym model postępowania menedżerów ze względu na specyfikę określonej organizacji.
Kontrolowanie
Końcowa faza zarządzania, proces zmierzający do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Jest to obserwacja i systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. W sytuacji, gdy jakaś część organizacji nie działa zgodnie z założeniami, zadaniem kierownika jest identyfikacja przyczyny takiej sytuacji oraz natychmiastowe wszczęcie postępowania naprawczego mającego na celu poprawę stanu organizacji (więcej na ten temat w artykule działania korygujące). Kontrola niezbędna jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności organizacji, nieuchronności błędów. Spełnia wiele ważnych funkcji: porównuje rzeczywiste wyniki z planowanymi, koryguje błędy, wpływa na kształt przyszłych działań.
Ważnym elementem jest ustalenie zakresu kontrolowanego obszaru (produkcja, finanse, logistyka, marketing, zasoby ludzkie)w celu usprawnienia funkcjonowania organizacji. Wyniki kontroli stanowią istotne dane wejściowe do kolejnego przebiegu procesu planowania.
Funkcje zarządzania (w skrócie) 1. Planowanie i podejmowanie decyzji - określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia, tworzenie planów, kierunków, sposobu prowadzenia działalnośc 2.Organizowanie - pozyskiwanie i racjonalne rozmieszczenie zasobów niezbędne do realizacji planów3.Przewodzenie (kierowanie ludźmi) - pobudzanie do skutecznej i efektywnej pracy4.Kontrolowanie - obserwowanie bieżących działań i wprowadzenie do nich korekt dla ułatwiania osiągania celów, sprawdzenie czy plan został zrealizowany i podejmowanie ewentualnych czynności korekcyjnych

EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

PREKURSORZY(OKRES PREKURSORSKI)

- Sumerowie posługiwali się w rządzeniu spisanymi regułami i przepisami

- Egipcjanie stosowali praktyki zarządzania przy budowie piramid

- Babilończycy wykorzystywali w rządzeniu bardzo wiele aktów prawnych i środków politycznych

- Grecy stosowali różne systemy rządzenia miastami i państwa

Robert Owen(1771-1858)- Brytyjki przemysłowiec i reformator

- poprawił warunki pracy- podwyższył minimalny wiek dla zatrudnionych dzieci- wprowadził posiłki pracownicze- skorcił czas pracy

Charles Babbage(1792-1871)- angielski matematyk

- orędownik podziału pracy- wykorzystanie matematyki do efektywnego zagospodarowania pomieszczeń i materiałów
1.Szkoła Klasyczna: a) naukowe zarządzanie b)zarzadzanie administracyjne 2.szkola behawioralna, 3.szkola ilosciowa

Szkoła klasyczna

SZKOŁA NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY(NAUKOWE ZARZĄDZANIE)

Kierunek stworzony w latach 1890-1930, związany z potrzebą zwiększenia wydajności pracy, ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania robotników - Fryderic W.Taylor- Henry L.Gantt- Frank I lilian Gilberthowie

FREDERIC W. TAYLOR(1856-1915), swoją filozofię naukowego zarządzania oparł na czterech podstawowych zasadach:

1. Opracowanie prawdziwej nauki zarządzani, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania,

2. Naukowego doboru robotników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje:

3. Naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika

4. Bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami
   System różnicowanych stawek akordowych- system wynagrodzeń poznający większą płacę pracownikom o wyższej wydajności pracy

Henry L. Ganitt(1961-1919),

- odrzucił system stawek różnicowanych Taylora, jako stwarzający zbyt słabe zachęty- opracował system graficznego przedstawienia programów produkcji- wyniki pracy każdego robotnik podawał do publicznej wiadomości w postaci indywidualnych wykresów słupkowych, pokazujących dni w których wykonano normę i jej nie osiągnięto- wprowadził zachęty w postaci premii zarówno dla robotnika jak i brygadzisty.

Frank B. Lilian M. Gilberthorwie(1868-1924, 1878-1972)

- Skupił uwagę na poprawie bytu pracowników- celem naukowej organizacji, pomoc robotnikom w osiągnięciu pełni możliwości jako istot ludzkich- eliminowanie nieefektywności pracy(zmniejszenia ilości nadpotrzebnych ruchów podczas pracy)

SZKOŁA KLASYCZNEJ TEORII ORGANIZACJI(ZARZĄDZANIE ADMINISTRACYJNE)

Henri Fayol(18412-1925),uważa się go za założyciela klasycznej szkoły zarządzania. Interesował się cała ściął organizacji, skupiał uwagę na zarządzaniu, które- jego daniem- stanowiła najbardziej zaniedbała funkcję przedsiębiorstwa

- opracował zarys spójnej doktryny zarządzania, do dziś w znacznej części aktualnej(Funkcje zarządzania, Zasady zarządzania)

- twierdził, ze kierowanie to umiejętność, taka jak każda inna i nie trzeba się z nią urodzić, tak twierdzono wcześniej

Max Weber(1864-1920)

- stworzył podwaliny współczesnej teorii organizacji- głównym przedmiotem rozważań był biurokratyczny model organizacji- uważał, że biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna- wg niego idealna biurokracja ma pięć podstawowych cech: organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajmowane przez eksperta; organizacja powina mieć spójny zestaw zasad; organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk albo urzędów, która tworzy łańcuch wydawania poleceń (od dołu do góry organizacji); menadżerowie powinni prowadzic firmę w sposób zeoosobowy i utrzymywać dystans do podwładnych; zatrudnienie i awansowanie powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej

Chester I. Barnard(1886-1961)
przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawianie i przetrwać, tylko wtedy, gdy zarówno cele organizacji, jak i potrzeby pracujących dla niej osób utrzymanie są w stanie równowagi.

SZKOŁA BEHAWIORALNA: ORGANIZACJA TO LUDZIE

Jej przedstawiciele kładli nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy

Stosunki współdziałania- sposób, w jaki kierownicy i inni pracownicy wzajemnie na siebie oddziaływają- Elton Mayo- Abraham Maslow- Douglas McGregor

Elton Mayo(1880-1949), wykładowca konsultant na Harvardzie, wraz z współpracownikami prowadził badania w zakładzie Western Electrc w Hawthornie, które najbardziej przyczyniły się do rozwoju nurtu behawiorystycznego

- Eksperymenty Hawthorne, to badania nad zachowaniami ludzi w sytuacjach roboczych

+próba ustalenia wpływu oświetlenia stanowiska pracy na wydajność pracy pracowników.

+ ustalenie akordowego planu zachęt płacowych dla grupy dziesięciu robotnic montujących dla centrali telefonicznych

Efekt Hawthorne- możliwość wzrostu wydajności pracy pracowników, którym poświęca się szczególną uwagę, po prostu ze względu na tę uwagę

Abraham Maslow(1908- 1970), amerykańskie psycholog, autor teorii hierarchii potrzeb

Douglas McGregor(1906- 1964), opracował teorię X i Y w której zaprezentował dwa skrajne zespoły poglądów różnych menadżerów na temat ich pracowników

- Teoria X- pesymistyczny i negatywny pogląd na pracowników zgodny z założeniami naukowego zarządzania(ludzie nie lubią pracować , wolą by nimi kierowano, ich ambicje są niewielkie)

- Teoria Y- pozytywne podejście do pracowników, odzwierciedlające założenia zwolenników kierunku uwzględniającego stosunki międzyludzkie(praca jest naturalną częścią życia człowieka, ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągnięcia celów, dążą do brania na siebie odpowiedzialności, są bystrzy)

ILOŚCIOWA SZKOŁA ZARZĄDZANIA

Zaczęła się wyłaniać w czasie II wojny światowej, gdy wielka Brytania stanęła wobec konieczności rozwiązywania nowych, złożonych problemów dotyczących sztuki wojennej.

Powołano zespoły badań operacyjnej składających się z naukowców i urzędników, których zadaniem było pomaganie armii w wydajniejszym i skuteczniejszym wykorzystywaniu jej zasobów.

- stosowanie metod matematycznych do budowania modeli, analizy rozwiązywania problemów zarządzania i pomocy w podejmowaniu decyzji- obecnie przy wykorzystaniu komputerów i modeli matematycznych można prognozować przyszłość

na podstawie teraźniejszości i przyszłości

DELEGOWANIE ZADAŃ

Delegowanie zadań i uprawnień

Delegowanie jest pojęciem związanym ze specyfiką pracy kierowniczej, oznacza powierzenie podwładnemu realizacji konkretnych celów, pozostawiając mu pewną swobodę i samodzielność podejmowania decyzji, wyboru środków i metod. Zarządzanie poprzez delegowanie polega nie tylko na przekazaniu pracownikom zadań, ale także koniecznych uprawnień oraz odpowiedzialności za ich wykonanie (w odróżnieniu od partycypowania, gdzie nie są udzielane formalne uprawnienia).

Różni się ona od innych form przekazywania uprawnień tym że jest zorientowania zazwyczaj na jedno zadanie( może to być: podpisanie umowy z klientem; zatrudnienie nowych pracowników; zbudowanie nowego oddziału firmy; uruchomienie nowej fabryki, linii produkcyjnej itd.) Podczas delegowania manager jasno określa cel jaki ma być zrealizowany i po jego osiągnięciu powołany tarci upoważniania.

Korzyści delegowania:

• odciążenie kierowników od zadań drugorzędnych i umożliwienie im skoncentrowania się na najważniejszych,

• skrócenie czasu oraz poprawienie jakości decyzji - dzięki sytuowaniu uprawnień najbliżej wykonywanych zadań,

• wzrost zaangażowania pracowników,

• korzystanie w większym stopniu z wiedzy i umiejętności pracowników, a w konsekwencji, zwiększenie ich kompetencji, szybsze uczenie się

• przezwyciężenie bierności u pracowników niższych szczeblem

• możliwość wypróbowania w samodzielnym działaniu pracowników przewidzianych do awansu,

• lepsza jakość i większa szybkość podejmowanych decyzji

Wady delegowania:

• metoda sprzyja biurokracji, zbytnia formalizacja, potencjalna niechęć do delegacji uprawnień

Trudności w delegowaniu:

Ze strony kierowników:

• poczucie zagrożenia pozycji w organizacji - kiedy zadania wykonywane są dobrze,

• obawa przed utratą władzy, potrzeba kontroli całości zadań,

• brak zaufania do pracowników (obawa, że zadania nie zostaną wykonane poprawnie),

• brak pewności siebie i poczucia bezpieczeństwa.

Ze strony pracowników:

• obawa przed krytyką i kompromitacją,

• unikanie ryzyka,

• brak zachęt do podjęcia wyzwania oraz niska motywacja wewnętrzna,

• małe zaangażowanie w sprawy organizacji,

• brak pewności siebie i poczucia bezpieczeństwa.

Podstawowe zasady:

• zapewnienie zgodności zakresu zadań, kwalifikacji (wiedza i doświadczenie) i kompetencji pracownika,

• uszanowanie prawa pracownika do odmowy przyjęcie nowych uprawnień,

• monitorowanie realizacji delegowanych zadań.

• sprecyzowanie zakresu zadań i kompetencji

Na delegację najbardziej podatne są kompetencje decyzyjne:

• o krótkookresowym oddziaływaniu decyzji,

• o małym zakresie oddziaływania,

• w sprawach technicznych raczej niż ludzkich,

• o małej niepewności decyzyjnej,

• do sytuacji powtarzalnych

Nie deleguje się uprawnień w następujących dziedzinach:

• dyscyplina

• finanse

• inwestycje

• struktury

• strategie działania

• zatrudnienie

• wizerunek firmy

Etapy delegowania:

1. Przygotowanie pracownika.

2. Wyjaśnienie zadania (celu).

3. Dokładne określenie jak praca powinna być wykonana.

4. Nakazanie pracownikowi powtórzyć opisaną wcześniej procedurę wykonywania zadania z ewentualną korektą błędów.

5. Powierzenie pracownikowi pracy do wykonania oraz kontrola i ocena efektów.

MOTYWOWANIE

Motywacja- to proces regulujący zachowania człowieka tak, aby można było osiągnąć określony wynik. Jest mechanizmem regulującym i uruchamiającym zachowanie danej osoby. To stan wewnętrznego napięcia dążący do działania w ściśle określonym kierunku, mający nieświadomy charakter.

Motywowanie (wg Z. .Jasińskiego) to oddziaływanie przez rozmaite formy i środki na pracowników tak, aby ich zachowania były zgodne z wolą kierującego, aby zmierzały do zrealizowania postawionych przed nimi zadań. Istotą motywacji jest kojarzenie subiektywnych dążeń pracowników z procesem realizacji zadań organizacji.

Motywowanie do pracy polega na wytworzeniu pewnego układu sił, które skłonią pracownika do zachowania się w wymagany przez pracodawcę sposób. Jest to więc proces świadomego i celowego oddziaływania na pracowników poprzez dostarczanie środków i możliwości spełnienia ich oczekiwań w taki sposób, aby obie strony (pracodawca i pracownik) odniosły korzyści.

Środki motywacyjne

To narzędzia i instrumenty, dzięki którym można realizować proces motywowania. Najczęściej wyodrębnia się następujące grupy:

Środki przymusu -zastosowane w procesie motywacyjnym zakładają podporządkowanie zachowań pracowniczych interesom i woli motywującego.Opierają się na strachu i karach. Nie pozostawiają one miejsca na interesy i oczekiwania pracowników. Przyjmują formę rozkazu, nakazu, polecenia i zalecenia. U ich podstaw tkwią wszelkiego rodzaju normy, instrukcje oraz inne zewnętrzne uregulowania.

Środki zachęty mogą przyjąć formę wzmocnienia, pobudzenia systemowego oraz pobudzenia doraźnego. Mają one charakter długotrwałego działania. Przez nagrody materialne i niematerialne oraz specyficzny układ kar oferowanych za określone zachowanie - wzbudzają zainteresowanie pracą, skłaniają do aktywności. Wśród środków zachęty można wymienić: premie, nagrody, świadczenia, komfort psychiczny i fizyczny itd.

Środki identyfikacji -Perswazja jest instrumentem oddziaływania na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ona ze zmianą postaw, nawyków i odczuć. Zakłada partnerstwo kierującego i podwładnego. Cele i zadania są uwzględniane, a nienarzucane z góry. Perswazja pozbawiona jest elementu nakazu. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej. Ma charakter emocjonalny lub racjonalny. Kryterium wyboru środka lub środków motywacyjnych powinna być zawsze skuteczność oddziaływania motywacyjnego.

System nagród i kar

Kary i nagrody - system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków. Przede wszystkim pracownik musi wiedzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać za dobrą pracę i jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć wątpliwości, jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane. Istotne jest, aby system kar i nagród odnosił się do wszystkich pracowników firmy, a zasady tego systemu były stabilne, a także aby istniała względna równowaga między ilością i jakością kar i nagród w tym systemie.

Kara - środek represyjny stosowany względem osób, które popełniły przestępstwo lub w jakikolwiek sposób naruszyły normy prawne lub obyczajowe; środek wychowawczy mający na celu hamowanie wykroczeń. Kara to sytuacja negatywna, której człowiek stara się unikać.

Nadmiar kar - zmniejsza atrakcyjność pracy w organizacji. Negatywne emocje, które wywołuje kara, przyczyniają się do obniżaniu wydajności i jakości, a nawet do podjęcia decyzji o zmianie miejsca zatrudnienia.
Rodzaje kar:
Upomnienie - najłagodniejsza forma kary stosowana wobec pracownika; może być ustna bądź pisemna
Nagana - poważniejsza forma kary najczęściej z wpisem do akt pracownika; związana z określoną sankcją (np. brak możliwości otrzymania nagrody rocznej), stosowane są gdy pracownik nie przestrzega regulaminu pracy, przepisów przeciw pożarowych, przepisów bhp oraz ustalonego porządku pracy, np. spóźnia się do pracy lub pali w niedozwolonym miejscu
Kara finansowa - stosowana jest gdy pracownik opuszcza pracę bez usprawiedliwienia, stawia się do pracy w stanie nietrzeźwości lub spożywa alkohol w czasie pracy i nie przestrzega przepisów bhp

Nagroda - wyróżnienie moralne lub materialne za położone zasługi, osiągnięte wyniki itp.; suma pieniężna, dyplom, odznaczenie, wartościowy przedmiot itp., będące formą uznania lub wyróżnienia za dobre wyniki, osiągnięcia, zwycięstwo w konkursie, w zawodach itp. Nagroda rozumiana jest jako sytuacja pozytywna, do której człowiek dąży.
Funkcją nagród jest kształtowanie lub utrwalanie zachowań, które służącą osiąganiu celów organizacyjnych. Zadaniem kar jest natomiast eliminowanie zachowań negatywnych, niezgodnych z oczekiwaniami organizacji. Zasady stosowania kar i nagród powinny być opisane w regulaminach organizacyjnych, jednak w praktyce konkretne decyzje podejmowane są przez kierowników (tzw. nagrody uznaniowe). Ważnym źródłem wzmocnień są także zachowania innych: jednostek i grup społecznych.
Nagrody sprawiają przyjemność, pozytywnie wpływają na całe środowisko pracy. Ich przewaga sprzyja integracji pracownika z jego zajęciem i organizacją, pomaga stworzyć pozytywną postawy wobec pracy, co podnosi wydajność i jakość pracy, zwiększa kreatywnością oraz chęcią do współdziałania z innymi dla dobra całej organizacji.
Najważniejszą sprawą jest, żeby pracownicy znali stosowany w organizacji systemu nagradzania i karania. Wskazane jest, aby system ten akceptowały osoby, których dotyczy, a więc kierownicy i podwładni. Ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień - każde pozytywne, pożądane zachowanie powinno być nagrodzone, każde niewłaściwe - ukarane.

Zasady motywowania

• zasada proporcjonalności - zakłada proporcjonalność wynagrodzenia za wykonanie zadania oraz ponoszonych nakładów i uzyskanych efektów,

• zasada motywowania pozytywnego - mówi, że pozytywna motywacja do pracy jest skuteczniejsza niż karanie, a działania wynagradzane będą wykonane,

• zasada zróżnicowania - należy oprzeć kryteria wynagrodzeń na systemie norm i wartości uznawanych przez uczestników organizacji, nie powinny być one jednakowe dla wszystkich grup zawodowych,

• zasada niewielkiej odległości czasowej - zakłada iż wynagrodzenie ma tym większy wpływ na wyniki pracy, im mniejszy jest odstęp pomiędzy działaniem, a zapłatą z tego tytułu,

• zasada kompleksowości i systematyczności - oznacza to, iż skuteczna motywacja powinna obejmować cały kompleks oddziaływań dostosowanych do oczekiwań pracowników,

• zasada prostoty i przejrzystości systemu motywacyjnego - system motywowania powinien być prosty i zrozumiały dla pracowników oraz akceptowany przez nich,

• zasada internalizacji celów organizacji - każdy pracownik powinien wiedzieć, jakie zachowanie jest niezbędne, aby organizacja osiągnęła swoje cele, wysoka efektywność zatrudnionych osób występuje, gdy ich system wartości pokrywa się z tym, co ma wartość dla organizacji,

• zasada uwzględniania motywu samourzeczywistnienia - poczucie wartości, ważności, użyteczności, misji wykonywanej pracy może być dla pracownika równie ważnym wynagrodzeniem, jest to typ wynagrodzenia motywujący znacznie bardziej niż pieniądze,

• zasada zachowania progów bodźcowych - zasada ta mówi, iż aby zwiększyć wysiłek pracowników w pracy należy zwiększyć także ich płace,

• zasada umowy prawnej - polega na akceptacji przepisów zawartych w systemie wynagradzania przez pracowników i pracodawcę.

TEORIE MOTYWACJI

TEORIE MOTYWACJI- przedstawiają koncepcje wyjaśniające powstawanie, ukierunkowywanie , intensywność i czas trwania określonego sposobu zachowania oraz wskazują na współzależność motywacji, osiągnięć i satysfakcji.

Ich celem jest znalezienie reguł i prawidłowości, wyznaczających ludzkie postępowanie, by na tej podstawie stworzyć podstawowy do motywowania pracowników.

Można wyróżnić trzy grupy teorii motywacji

- TEORIE TREŚCI- zajmujące się wyjaśnieniem tego co motywuje

- TEORIE PROCESU- koncentrujące się na tym jak się motywuje

- TEORIA WZMOCNIENIA- kładąca nacisk na sposoby uczenia się zachować organizacyjnych

Wczesne teorie motywacji:

-hierarchia potrzeb Maslowa-Maslow opracował hierarchię potrzeb człowieka wskazując, że zaspokojenie wyższych jej szczebli jest możliwe dopiero po zaspokojeniu niższych. Szczeble te to potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji.

-teoria ERG- Inna hierarchia potrzeb, która wskazuje na trzy poziomy hierarchii: egzystencja, przynależność oraz rozwój. Wskazuje, inaczej niż Maslow, że poziomy te mogą być realizowane jednocześnie. Wyróżnił pojęcie frustracji i regresji

-teoria x i y (McGregor)- Wyróżnia dwie postawy ludzi. Teoria X - praca jest traktowana jako przymus, ludzie unikają pracy i odpowiedzialności. Chcą otrzymywać wyraźne dyrektywy. Cenią sobie bezpieczeństwo. Kierownictwo musi stosować kary, aby przymuszać ludzi do pracy. Teoria Y zakłada natomiast, że praca jest naturalnym zachowaniem człowieka. Ludzie angażują się w realizację zadań, biorą na siebie odpowiedzialność.

-teoria dwuczynnikowa (Herzberg)- Wskazał na istnienie czynników wyższego rzędu - motywacyjnych - oraz podstawowych - higieny. Do czynników motywacyjnych zaliczyć można: uznanie, awans, rozwój, odpowiedzialność, zaś do higieny: warunki pracy, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenia, bezpieczeństwo, styl kierowania. Motywowanie odbywa się za pomocą czynników motywacyjnych, jednak ich skuteczność zależy od spełnienia czynników higieny. Czynniki higieny są postrzegane przez pracowników jako naturalne warunki pracy, stąd ich ewentualny wpływ na motywację do pracy jest krótkotrwały.

Współczesne teorie motywacji:

-teoria potrzeb MCCellanda- Teoria osiągnięć. Uwzględnia potrzeby osiągnięć (chęć osiągania skutecznego celu), afiliacji (kontakty z ludźmi) oraz władz (wpływanie na innych i kontrola)

-teoria wyznaczania celów- E.Locke. Teoria motywacji skupiająca uwagę na procesie ustalania celów. Naturalna ludzką skłonność do wyznaczania celów i dążenia do ich osiągnięcia jest przydatna jedynie wtedy, kiedy dany człowiek zarazem rozumie i akceptuje określony cel.

-teoria oczekiwań V. Vrooma- Ludzie osiągają dobre efekty w pracy, jeżeli rozumieją i akceptują swoje zadania, posiadają umiejętności oraz zasoby do ich realizacji, oczekiwana nagroda jest atrakcyjna (jest czymś na czym im zależy) oraz wielkość tej nagrody jest odpowiednia do nakładu pracy.

-teoria sprawiedliwego nagradzania (sprawiedliwości społecznej) Adamsa- Teoria ta zakłada, że główną potrzebą pracowników jest sprawiedliwa ocena ich wkładu osobistego do pracy, wyrażająca się odpowiednim nagradzaniem. Zgodnie z tą teorią, ilekroć jednostka czuje się oceniona niesprawiedliwie, tylekroć zmierza przez swoje zachowanie do zmniejszenia subiektywnie odczuwalnej niesprawiedliwości (nierówności) traktowania w stosunku pracy.

-teoria wzmocnień Skinnera- Teoria modyfikacji zachowań. Odruchy człowieka można podzielić na bezwarunkowe i warunkowe. Założono, iż odruchy warunkowe poprzez częste powtarzanie mogą stać się bezwarunkowymi. Zatem motywacja będzie polegała na uczeniu zachowań właściwych i nie uczeniu nieporządanych.

KULTURA ORGANIZACYJNA

Definicje

„System wartości, norm, symboli, typowych dla danej organizacji, rozwijających się w danym czasie ,w wyniku którego powstają wzory postępowania dla całej instytucji oraz odpowiednia hierarchia wartości [J.Przybyła]

„Zbiór norm społecznych i systemów wartości, które są stymulatorami zachowań członków instytucji istotnych dla realizacji określonego celu” [CzerskaM.]

Kultura organizacji odzwierciedla:

-dominujące poglądy-określa poczucie tożsamości pracowników-dostarcza nieuświadomionych zasad-wzmacnia trwałość systemów społecznych

Model kultury wg E.H. Scheina

E. Schein wyróżnił, według kryterium świadomości, trzy poziomy kultury organizacyjnej

• widoczny, uświadomiony - artefakty i twory kulturowe, widoczne wzory zachowania, symbole, ceremonie, wszystko to co się widzi, słyszy i czuje podczas zetknięcia z nową kulturą

• częściowo widoczny i uświadomiony - normy i wartości, zakazy i ideologie, wytyczne zachowań, uznawane wartości

• niewidoczny, zwykle nieuświadomiony - stosunek do otoczenia i rzeczywistości, natura ludzka i stosunki międzyludzkie, aktywność, podstawowe założenia- przekonania, które członkowie organizacji przyjmują bezkrytycznie, właściwy sposób postępowania w organizacji, przyjęty za pomocą milczących założeń

Funkcje kultury organizacyjnej:

• integracyjna: wszystkie składniki kultury organizacyjnej są określone i utrzymane w jednym środowisku; kształtują one wspólne wzory myślenia, wierzeń, uczuć i wartości.

• percepcyjna: kultura organizacyjna wyznacza sposób postrzegania środowiska i nadawania znaczenia społecznemu i organizacyjnemu życiu;

• adaptacyjna: kultura organizacyjna stabilizuje rzeczywistość dzięki wypracowaniu gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu.

• Kultura organizacyjna spełnia zatem potrzeby bezpieczeństwa, przynależności i przewidywalności. Wpływa znacznie na postawy i zachowania pracowników.

Typy kultur organizacyjnych występujących w organizacjach (wg Harrisona):
Kultura władzy

*najważniejszą wartością są pieniądze, status, silna władza

Jest ona oparta na centralnej osobie lidera (lub ścisłej grupie liderów), która wywiera silny wpływ na całą organizację wzdłuż "promieni" rozchodzących się od centrum, na zewnątrz organizacji. Decyzje w tej kulturze są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów, niż na podstawie procedur logicznych. Pełnia kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z centrum sieci. Ten rodzaj kultury organizacyjnej dobrze sprawdza się w otoczeniu burzliwym, kiedy trzeba szybko reagować na nowe bodźce, jednakże jakość podejmowanych działań zależy głównie od kwalifikacji liderów. Kultura władzy sprawdza się głównie w małych organizacjach. Gdy organizacje się nadmiernie rozwiną, może się załamać. Bardzo krytycznym momentem jest strata lidera. Taka sytuacja często powoduje znaczny chaos w organizacji włącznie z jej końcem organizacji.
Kultura roli
*duże przywiązanie do funkcji i stanowiska, np. biurokracja w dużych firmach lub urzędach
Siłą jej jest znaczna specjalizacja. Praca w tej kulturze jest z reguły mocno zbiurokratyzowana. Współpraca między komórkami organizacyjnymi oparta jest na procedurach i zakresach czynności. Efektywność w tej kulturze zależy od racjonalnego wyznaczania celów i przydziału środków dla poszczególnych komórek. Władza zależy raczej od formalnej pozycji w strukturze organizacji, niż cech osobowościowych. Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki dla każdego z nich. Znaczne problemy zaczynają się, gdy następuje nagła zmiana w otoczeniu. Organizacja może się też rozpaść, gdy zabraknie trzymającego ją razem zarządu lub kierownictwa.
Kultura celu (zadania)
*działania nastawione na rozwiązywanie problemów, interesy jednostki poświęcone są dla utrzymania istnienia zespołu, praca w zespołach zdecentralizowane zarządzanie, elastycznośćW kulturze tej główny nacisk kładzie się na to, by praca (program, projekt, zadanie) została wykonana. Władza wynika z [wiedza|wiedzy]] i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura celu jest ukierunkowana w zupełności na pracę zespołową, na grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków.
Kultura jednostki
*celem jest służenie jednostkom, działanie organizacji podporządkowane potrzebom jej członków, np. zespół wykwalifikowanych specjalistówJednostka stanowi centrum, a rola firmy sprowadza się do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Taka kultura organizacyjna stworzona jest dla pracownika w celu zaspokojenia jego potrzeb zawodowych. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów - czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody. Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie pracownika.
Badając kulturę organizacyjną firmy jesteśmy w stanie poznać sposób myślenia jej uczestników oraz zasady i normy jakimi kierują się w swoich zachowaniach. Poznanie kultury organizacyjnej pozwala wyjaśnić motywy zachowania ludzi oraz dobrać bardziej skuteczne metody oddziaływania na te zachowania.
Typy kultur organizacyjnych (wg Deala i Kenedy'ego):
Kultura hazardzistów rytuał licznych spotkań, obrzędy, krótki horyzont czasowy, duża rola kontaktów osobistych, kosztowne pomyłki
Kultura rutyniarzy działania doraźne, sztuczne więzi międzyludzkie, nadmierne celebracje, niechęć do zmian, znaczenie pozycji formalnych, rozdrobnienie działań
Kultura indywidualistów szybkie zdecydowane działania, duże ryzyko, duża rola temperamentu i wiedzy, agresywność, duża zmienność zadań, znaczenie ”szansy”
Kultura zrównoważonaszybkie informacje zwrotne, znaczenie hierarchii,wielka rola autorytetów, duża rola rozwagi i rozsądku, duża rola mentorów, działanie przez zabawę,duża aktywność ale małe ryzyko

Czynniki kształtujące kulturę organizacji:
a) kultura otoczenia:
-kultura narodowa i lokalna
-systemy wartości narodów społeczności lokalnych
b) przedmiot działalności:-branża-produkt-ekonomika skali działania-poziom dywersyfikacji
c) cechy uczestników:-wartości-postawy-struktura demograficzna-kwalifikacje
d) cechy organizacji:-historia-wielkość-struktura własności-poziom niezależności decyzyjnej szczebla naczelnego-strategia organizacji

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa - układ stanowisk pracy, komórek organizacyjnych i jednostek organizacyjnych wraz z zachodzącymi między nimi powiązaniami.

Struktura organizacyjna - układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jednak może dotyczyć organizacji kilku różnych zewnętrznych komórek, które pracują wspólnie a nawet komórek zewnętrznych, które mają własną organizację, jednak zorganizowały współpracę poszczególnych swoich części, np działów czy brandów.

Elementy: Stanowisko pracy - najmniejszy element struktury organizacyjnej miejsce zajmowane przez pracownika danej organizacji wraz z zasobami niezbędnymi do realizacji powierzonych zadań.
Komórka organizacyjna - zbiór stanowisk pracy którymi kieruje jeden przełożony. Jest najmniejszą zespołową, jednostką organizacyjną.
Jednostka organizacyjna - zbiór komórek organizacyjnych skupionych wokół wspólnego kierownika.

Więzi organizacyjne:Więzi służbowe - zależność podwładnego od przełożonego, uprawnienie decyzyjne przełożonego, zasada jednoosobowego kierownictwa Więzi funkcjonalne - pomaganie, doradzanie, wydawanie opinii (więź wspomagania), decydowanie (więź hierarchiczna) Więzi techniczne - wynikają z podziału pracy, występują między równorzędnymi stanowiskami pracy
Funkcje struktur organizacyjnych:

-stanowią ramy działań organizacyjnych-regulują działania poszczególnych pracowników i zespołów

-umożliwiają osiągniecie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników-zapewniają efektywną realizację celów organizacji-kształtują zależności hierarchiczne i funkcjonalne-dzielą uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność.

-są narzędziem kierowania, co oznacza że poprzez strukturę odbywa się proces powodowania zachowania się składników organizacji z wolą kierującego-scala składniki organizacji w integralną całość-wiąże organizację z jej otoczeniem, dzięki czemu następuje szeroko rozumiana wymiana ze środowiskiem-odgrywa rolę adaptacyjną

Projektowanie struktur

Projektowanie struktur polega na:-Ustaleniu konfiguracji organizacji (liczba, rodzaj komórek organizacyjnych)-Dokonaniu podziału zadań między komórkami i stanowiskami pracy-Określeniu szczebli zarządzania, hierarchii uprawnień decyzyjnych

Proces polegający na sformułowaniu na podstawie najlepszej wiedzy, w tym metod i technik projektowych, koncepcyjnego modelu organizacji. Projektowanie może mieć charakter „odgórny” lub „oddolny”.„Odgórne” podejście do procesu projektowego wymaga ogromnego doświadczenia organizatorskiego i dogłębnej znajomości w branży, w której funkcjonuje instytucja. Podejście to polega na budowie struktury poprzez wyodrębnienie stanowisk kierowniczych i jednostek organizacyjnych najwyższych szczebli i następnie ich dezagregację na jednostki, komórki i stanowiska organizacyjne coraz niższych szczebli hierarchicznych.

„Oddolne” podejście do procesu projektowego bazuje na całościowym obrazie celów i zadań realizowanych przez organizację. Podlegają one następnie dezagregacji na cele i zadania cząstkowe. Wyodrębnione zbiory czynności są porządkowane, grupowane i przydzielane do wykonania. Tak powstają stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne. Uwzględniając występujące pomiędzy nimi zależności, podlegają one przyporządkowaniu do kolejnych szczebli hierarchii organizacyjnej.

Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych:

Zasada rozmieszczania zadań, uprawnień i odpowiedzialności jest jednym z elementów budowy struktury organizacyjnej. Jest ona ważnym elementem konstrukcyjnym w tworzeniu struktury, gdyż określa w jaki sposób uprawnienie decyzyjne mają być rozłożone między poszczególne stanowiska w organizacji. Na przykład kiedy właściciel zatrudnia przedstawiciela handlowego, musi nadać mu pewne uprawnienia do decydowania o terminach płatności, wyborze kooperantów itp. Pracownik nie musi za każdym razem prosić o akceptacje szefa, co sprawia, ze właściciel firmy może poświecić ten czas na podejmowanie innych decyzji.

Z zasadami rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych wiążą się następujące problemy:

• ustalenie zakresu odpowiedzialności kierowników za prace podwładnych

• delegowanie uprawnień i odpowiedzialności

• wyznaczenie czynników określających stopień koncentracji lub decentralizacji uprawnień decyzyjnych

Główne znaczenie ma tu zasada "równowagi zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności", która mówi, że jeżeli jakiemuś stanowisku w organizacji przydzielimy pewne zadanie to musimy również przyznać mu niezbędne uprawnienia oraz ustalić taki zakres odpowiedzialności, jaki zrównoważy zakres zadań i uprawnień. Zasada odpowiedzialności zakłada, że zwierzchnik ponosi pełną odpowiedzialność za prace podwładnego.

Delegowanie uprawnień - to proces w toku którego kierownik przekazuje do wykonania innym część swoich obowiązków i uprawnień.
Formalizacja
Formalizacja to proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania. Formalizując strukturę tworzymy szereg przepisów, które określają: misję i cele systemu, zadania podstawowych stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych , podstawowe zależności organizacyjne , zakresy uprawnień i odpowiedzialności , wzorce działań (dotyczące istotnych procesów i procedur)
Proces formalizacji jak dowodzi praktyka przebiega w trzech etapach:

1. zalegalizowanie przedsiębiorstwa, określenie jego misji, celów, przedmiotu działania oraz zasad funkcjonowania. Efektem pierwszego etapu jest powstanie takich dokumentów jak: statut, schemat i regulamin organizacyjny

2. opracowanie szczegółowej dokumentacji dotyczącej jednostek, komórek i stanowisk organizacyjnych oraz wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach organizacyjnych

3. ciągłe doskonalenie dokumentacji organizacyjnej (posiada charakter permanentny), ma na celu dostosowywanie zasad do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych organizacji

Typy struktur organizacyjnych ze względu na:
rozpiętość kierowania

Struktury płaskie

*małe spiętrzenie kierowania,mała liczba szczebli kierowania przy stosunkowo dużej rozpiętości kierowania,małe firmy

Zalety:-Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym.-Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji

-Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych-Lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddalonej-Pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników-Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej-Łatwiejsza koordynacja pionowa-Lepsze warunki do decentralizowania decyzji

Wady:-Brak wyspecjalizowanych doradców-Decyzje i działania typu „z dnia na dzień”-Brak planowania i zarządzania strategicznego-Brak niekonwencjonalnych zabezpieczeń w stosunku do „wrogiego otoczenia”-Szef firmy zajmując się „wszystkim” obniża swoja sprawność kierowania

Struktury smukłe

*duże spiętrzenie kierowania, duża liczba szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości kierowania

Zalety:-stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez ich kierownika,-zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników...-stworzenie drogi awansu pionowego.
Wady:-długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji i odwrotnie,-duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno- decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji,

dominujący rodzaj więzi organizacyjnych

struktura liniowa (przedmiotowa)

najprostsza struktura organizacyjna najczęściej stosowana w małych organizacjach, opierająca się na zasadzie jedności kierowania. Charakteryzuje się centralizacją władzy i wyraźną linią podporządkowania. Zespoły ludzi budowane są wokół zadań, a nie wokół funkcji. Więzi funkcjonalne pokrywają się ze służbowymi co do przebiegu oraz co do kierunku

struktura funkcjonalna

jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności kierowania. Członkowie organizacji podlegają zarówno kierownikom funkcjonalnym jak i służbowym. Istotną wadą tej struktury jest trudność w rozdzieleniu kompetencji poszczególnych kierowników funkcjonalnych, co może prowadzić do powstawania konfliktów

struktura liniowo-sztabowa

jest typem struktury łączącym w sobie zalety struktury liniowej i funkcjonalnej. Opiera się na przewadze więzi służbowych, jak struktura liniowa, a jednocześnie dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej. W praktyce jest to najczęściej spotykana struktura hierarchiczna.

dominujące kryterium grupowania podstawowych jednostek

struktura dywizjonalna

opiera się na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów organizacji o znacznym stopniu samodzielności, co prowadzi do decentralizacji władzy. Może to prowadzić do powstawania konfliktów między segmentami i utrudniać koordynację pracy. Mimo to ten typ struktury ma szerokie zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych,

Struktura macierzowa

charakterystyczną cechą tej struktury jest rezygnacja z zasady jedności kierowania. Przyjmuje się tu zasadę podwójnego kierowania, która powoduje, że schemat struktury złożony jest z kolumn i wierszy przypominając macierz matematyczną. Podwójne podporządkowanie może być przyczyną niejasności i sporów kompetencyjnych.

Struktura projektowa

stanowi rozwinięcie dotychczasowych struktur o możliwość tworzenia określonych zespołów zadaniowych funkcjonujących tylko przez pewien czas w celu realizacji określonych działań. Zespoły te mogą się składać zarówno z pracowników danej organizacji, jak i specjalistów spoza organizacji,

Struktura tensorowa

jest to struktura wielowymiarowa. Łączy kryteria funkcjonalne, obiektowe i regionalne. Czasem zamiast kryterium regionalnego wprowadza się do wymiaru obiektowego komórki sztabowe, które pomagają kierownikom w wykonywaniu ich funkcji. Ważnym problemem w przypadku tej struktury jest rozdział uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy kierowników z wyodrębnionych wymiarów. Struktura ta pozwala przezwyciężyć problemy koordynacji, które występują w strukturach jednowymiarowych, umożliwia także połączenie korzyści wynikających z poszczególnych rodzajów działalności.

więzi kapitałowe

holding

Jest to organizacja, która grupuje różne, teoretycznie „samodzielne” podmioty gospodarcze, w mniej lub bardziej wyraźny sposób powiązane ze sobą, przy czym jeden z podmiotów ma w tych powiązaniach pozycję dominującą i podporządkowuje sobie pozostałe. Podległość ta wynikać może przykładowo z posiadania przez jedną ze spółek (często zwaną „nadrzędną”, „dominującą”, „kontrolującą”, „naczelną” lub „matką”) odpowiednio znaczącej części majątku innej spółki lub spółek (zwanych spółkami „podporządkowanymi”, „zależnymi”, „kontrolowanymi” lub „córkami”). Spółce nadrzędnej przypadają zwykle strategiczne funkcje zarządzania dotyczące całości struktury holdingowej, a spółki podporządkowane koncentrują się na operatywnych funkcjach zarządzania oraz na działalności produkcyjnej lub usługowej.

koncern

jest to ekonomiczna forma organizacji skupiającej przedsiębiorstwa o odrębnej osobowości prawnej należące do jednego właściciela. Koncern powstaje zazwyczaj na skutek koncentracji kapitału, w wyniku fuzji (łączenia) firm, dokonywanej zazwyczaj poprzez zakupu akcji lub udziałów innych firm oraz ale również przez zgodę na korzystanie przez przedsiębiorstwo dominujące z patentów, licencji itp. innych członków koncernu. Firmy wchodzące w skład koncernu mają wspólny zarząd, lecz oddzielną osobowość prawną. Jego struktura opiera się na istnieniu przedsiębiorstwa dominującego oraz grupy przedsiębiorstw zależnych,które poddane są jednolitemu kierownictwu, jeśli chodzi o rozstrzyganie najważniejszych kwestii, niezależnych jednak często w swej bieżącej, operatywnej działalności oraz nie tracących swej odrębności organizacyjnej i prawnej.

---