BIZNES I KULTURA W PERSPEKTYWIE GLOBALNEJ

Wykład 2:

WYMIARY GLOBALNEGO BIZNESU - ANALIZA PORÓWNAWCZA

Problematyka wykładu:

Z perspektywy kondycji i rozwoju korporacji wielonarodowych można wyodrębnić sześć podstawowych wymiarów globalnego biznesu:

1. Globalna konkurencja

2. Megakoncentracja własności i kapitału

3. Współpraca między przedsiębiorstwami w skali świata

4. Nowa polityka innowacyjna

5. Gospodarka oparta na wiedzy i kapitale intelektualnym

6. Rozwój zaawansowanych technologii w zakresie informacji i telekomunikacji, w tym Internet

(G. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, seria: Euromanagement, PFPK - Poltext, Warszawa 2001, s. 14)

1. Globalna konkurencja

,,Konkurencja'' - we współczesnym ujęciu - to rywalizacja jednostek gospodarczych o rynki zbytu, rynki surowców, siłę roboczą, wdrażanie wynalazków, innowacje.

Wbrew etymologii terminu (łac. cum petere - ,,wspólne poszukiwanie'') - jest walką, nader często nieczystą, dopuszczającą się wielu niedozwolonych praktyk (monopolistycznych, nieuczciwej konkurencji, korupcji itp.)

Ze środka działania stała się celem, rodzajem ideologii powszechnie wyznawanej w świecie biznesu.

Konkurencja - rozumiana jako rywalizacja gospodarcza między krajami czy przedsiębiorstwami w skali świata - jest przedmiotem

• dociekań teoretycznych

• systematycznych badań, których rezultatem są coroczne raporty na temat konkurencyjności krajów

Teoretyczne modele międzynarodowej konkurencyjności:

1. Koncepcja macierzy czynników konkurencyjności kraju - R. Farmer i B. Richman (ekonomiści amerykańscy)

2. Koncepcja przewagi konkurencyjnej narodów - Michael E. Porter (profesor Harvard Business School)

R. Farmer i B. Richman wyszczególniają cztery podstawowe kategorie czynników konkurencyjności kraju: polityczne, prawne, społeczno-kulturowe i czysto ekonomiczne.

Ich analiza powinna być podstawą do podejmowania decyzji gospodarczych w każdej firmie globalnej, takich jak: planowanie strategiczne, marketing, produkcja, dystrybucja, innowacje itd.

(Stephane Garelli, Competitiveness of Nations: The Fundamentals) http://www02.imd.ch/wyc/fundamentals

Michael E. Porter lansuje tezę, że globalna przewaga konkurencyjna jest wynikiem efektywnego połączenia uwarunkowań krajowych i strategii firmy

(M. E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Free Press, New York 1985)

Jego teoria wyznaczników narodowej przewagi konkurencyjnej, w przeciwieństwie do przewagi komparatywnej - zwana inaczej ,,paradygmatem produktywności'' lub popularnie ,,strukturą rombu'' - zawiera cztery elementy:

Rysunek: Wyznaczniki narodowej przewagi konkurencyjnej

1) Warunki czynników produkcji - ilość i jakość zasobów, które są do dyspozycji przedsiębiorstwa w procesie wytwarzania towarów i usług:

• podstawowe (np. tania siła robocza, sieć dróg, zasoby naturalne)

• zaawansowane (np. wielomodalny system transportowy, nowoczesna infrastruktura telekomunikacyjna, wyspecjalizowane i dobrze wykształcone kadry)

2) Warunki popytu:

• wymagająca klientela jest potężnym motorem zwiększania produktywności

• za sprawą presji, jaką lokalny klient wywiera na firmę, na całą gałąź produkcji oraz na charakter rywalizacji lokalnych przedsiębiorstw, wzrasta produktywność, poprawia się jakość i zwiększa wartość produkowanych towarów

Jako przykład podaje Porter przemysł obuwniczy we Włoszech.

Włoszki, zanim zdecydują się na zakup butów, przymierzają wiele par, starannie badają jakość skóry i wykonanie, oceniają kształt i rozmiar obcasa, wygodę, wygląd oraz inne cechy towaru

3) Sektory pokrewne i wspomagające - liczba i jakość lokalnych dostawców oraz pokrewnych gałęzi przemysłu, konkurencyjnych w skali międzynarodowej.

Konkurencyjni w skali międzynarodowej dostawcy z centrum w swoim macierzystym kraju tworzą przewagę w sektorach znajdujących się w dalszych ogniwach łańcucha wartości przynajmniej na dwa sposoby:

• dostarczają najefektywniejsze pod względem kosztu środki produkcji w sposób sprawny, szybki, a niekiedy preferencyjny

• zapewniają przewagę w innowacjach i doskonaleniu - przewagę wynikającą z bliskich związków

Włoskie firmy wytwarzające złotą i srebrną biżuterię zajmują czołową pozycję na świecie, po części dlatego, że inne włoskie firmy są dostawcami dwóch trzecich światowej produkcji wszystkich maszyn jubilerskich i urządzeń do wtórnego przerobu metali szlachetnych.

M. Porter opracował koncepcję tzw. ,,gron przemysłu'' (clusters)

Grono - to zgromadzona na małej przestrzeni grupa konkurujących ze sobą firm tej samej branży oraz wielu pokrewnych i wspomagających gałęzi przemysłu i instytucji.

Komasacja w jednym miejscu dużej liczby konkurujących ze sobą podmiotów, kontrahentów oraz związanych z nimi instytucji wynika z faktu, że taka forma organizacji jest bardziej wydajna niż pozyskiwanie zasobów i koncepcji z różnych miejsc rozsianych po całym świecie - promuje bowiem innowacyjność i wdrażanie udoskonaleń

Np. producenci obuwia we Włoszech systematycznie kontaktują się z producentami skór w sprawach nowych odmian i technik produkcji i dowiadują się o nowych fakturach oraz kolorach skóry, kiedy te jeszcze są w stanie projektowania.

Producenci skór wcześnie dowiadują się o najnowszych tendencjach w modzie, co ułatwia im planowanie nowych wyrobów.

4) Strategia, struktura i rywalizacja firm - warunki w danym kraju wyznaczające sposób tworzenia i organizowania firm oraz zarządzania nimi, a także charakter rywalizacji krajowej.

Jeśli dana firma nie jest w stanie konkurować na rynku krajowym, to zamknięte pozostaną dla niej również rynki zewnętrzne.

Żaden system zarządzania nie jest uniwersalnie skuteczny.

Konkurencyjność w określonym sektorze jest wynikiem zbieżności systemów zarządzania i układów organizacyjnych preferowanych w danym kraju ze źródłami przewagi konkurencyjnej w tym sektorze.

• W sektorach, w których czołową pozycję na świecie zajmują firmy włoskie - obuwie, meble, tkaniny wełniane, oświetlenie, maszyny pakujące - strategia firmy, w której kładzie się nacisk na koncentrację, wyroby zindywidualizowane, marketing skierowany na nisze, szybkie zmiany i daleko idącą elastyczność, jest dostosowana zarówno do dynamiki sektora, jak i do charakteru włoskiego systemu zarządzania

• Niemiecki system zarządzania jest natomiast skuteczny w sektorach technologicznych lub inżynierskich - optyka, chemia, skomplikowane maszyny - gdzie złożone wyroby wymagają precyzji w produkcji, starannie opracowanej technologii procesów, obsługi posprzedażnej, a zatem wysoce zdyscyplinowanej struktury zarządzania.

Niemcy znacznie rzadziej osiągają powodzenie w towarach konsumpcyjnych i usługach, w wypadku których istotne znaczenie w konkurencji mają marketing oparty na wizerunku oraz szybkie wprowadzenie nowych właściwości wyrobów i zmian modeli.

Zdaniem M. Portera, rola rządu w podnoszeniu konkurencyjnej przewagi narodów polega na stworzeniu stabilnych i przewidywalnych warunków makroekonomicznych, politycznych oraz prawnych, aby przedsiębiorstwa mogły bez przeszkód planować długofalowe strategie i zwiększać swoją produktywność.

Aby odegrać właściwą, wspomagającą rolę w konkurencyjności narodowej, państwo powinno:

• skupiać uwagę na tworzeniu wyspecjalizowanych czynników produkcji

• unikać interwencji na rynkach czynników produkcji i rynkach pieniężnych

• narzucać surowe normy jakości wyrobów, bezpieczeństwa i ochrony środowiska

• stanowczo ograniczać bezpośrednią współpracę między rywalami w sektorze

• zachęcać do ciągłego inwestowania w umiejętności ludzi, w innowacje i w środki trwałe

• znosić przepisy osłabiające konkurencję

• prowadzić stanowczą politykę antytrustową - zwłaszcza w odniesieniu do fuzji poziomych, przymierzy i zachowań o charakterze zmowy

• rezygnować ze sterowania handlem

(M. E. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 190-238; tenże, Postawy, wartości i przekonania a makroekonomia dobrobytu, [w:] L. E. Harrison, S. P. Huntington (red), Kultura ma znaczenie, przeł. S. Dymczyk, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań 2003, s. 59-77)

Ponadto, według M. Portera, poprawa szeroko rozumianej konkurencyjności danego państwa na arenie międzynarodowej zależy w dużej mierze od przemian w obrębie kultury ekonomicznej (wartości, przekonania, postawy):

,,Jesteśmy świadkami kształtowania się swoistego standardu międzynarodowej kultury ekonomicznej, który stopniowo przekracza linie tradycyjnych podziałów kulturowych i dąży do coraz szerszego upowszechnienia. Powstaje ujednolicony i powszechnie akceptowany zbiór przekonań, postaw i wartości, które wywierają pozytywny wpływ na gospodarkę, natomiast aspekty kultury, które są nieproduktywne, zostają raz na zawsze odrzucone w wyniku presji wywieranej przez gospodarkę globalną oraz za sprawą zachęt z nią związanych''

(M. E. Porter, Postawy, wartości i przekonania a makroekonomia dobrobytu, wyd. cyt., s. 79)

W ostatecznym rozrachunku jedynie same przedsiębiorstwa mogą osiągnąć i utrzymać przewagę konkurencyjną.

W odniesieniu do przedsiębiorstwa pytanie brzmi: czy jest ono w stanie wdrożyć najbardziej efektywne metody zarządzania, zgromadzić najlepszych fachowców i zastosować najnowocześniejsze technologie, aby osiągnąć coraz wyższy poziom produktywności.

Program działania przedsiębiorstwa według M. Portera:

1. Zmuszać do innowacji - przedsiębiorstwo powinno szukać nacisków i wyzwań, a nie ich unikać

2. Wyszukiwać najzdolniejszych konkurentów - zdolni konkurenci i szanowani rywale, jako wspólni wrogowie, mogą motywować do zmian organizacyjnych

3. Zbudować systemy wczesnego ostrzegania

4. Doskonalić krajowy romb - aktywnie oddziaływać na czynniki kształtujące produkcję, na popyt w sektorze, konkurentów, a także na sektory pokrewne i wspomagające

5. Zachęcać do krajowej rywalizacji - aby konkurować w skali globalnej, firma potrzebuje zdolnych rywali krajowych i energicznej rywalizacji krajowej

6. Globalizować się, aby uzyskać dostęp do wybranych elementów przewagi w innych krajach - pozyskiwanie ludzi o wysokich kwalifikacjach, identyfikacja wyrafinowanych nabywców, prowadzenie R & D w tych krajach

7. Jedynie wybiórczo korzystać z sojuszy - nie należy aliansów strategicznych traktować jako podstawy strategii, ale jako narzędzie do realizacji określonego jej aspektu

8. Lokalizować krajową bazę tak, by wspierać przewagę konkurencyjną - przewagę konkurencyjną tworzy się w macierzystym kraju - tylko tam mogą być tworzone warunki dla innowacji. W przypadku trudności należy przenieść centrum do innego kraju, który pobudza do innowacji i zapewnia najlepsze warunki dla konkurencji globalnej

(M. E. Porter, Porter o konkurencji, wyd. cyt., s. 238-243)

Raporty światowej konkurencyjności krajów są od 1996 roku wydawane oddzielnie przez:

• World Economic Forum - The Global Competitiveness Report

• International Institute for Management Development - The World Competitiveness Yearbook

Głównym zadaniem raportu WEF jest oszacowanie potencjału gospodarek świata w celu uzyskania zrównoważonego wzrostu ekonomicznego średnio- i długoterminowego. Twórcami raportu są:

Jeffrey Sachs i John McArthur

Raport jest opracowywany na podstawie dwóch źródeł informacji: analizy makroekonomicznej i badania ankietowego prowadzonego w krajach uczestniczących w rankingu. Uwzględnia on trzy elementy:

• współczynnik rozwoju technologicznego (technology index)

• jakość instytucji publicznych (public institution index)

• otoczenie makroekonomiczne (macroeconomic environment index)

Technology Index obejmuje:

• ICT Subindex

• Innovation Subindex

• Technology Transfer Subindex (out of 56 non-core economies)

Public Institution Index obejmuje:

• Corruption Subindex

• Contracts and Law Subindex

Macroeconomic Environment Index obejmuje:

• Macroeconomic Stability Subindex

• Country Credit Rating

Ponadto przy opracowywaniu raportu uwzględnia się tzw. Networked Readiness Index (stan pełnego przygotowania na funkcjonowanie w Internecie). Obejmuje on trzy współczynniki, które zawierają w sobie trzy elementy:

Environment Component Index obejmuje:

• Market Environment Subindex

• Political / Regulatory Subindex

• Infrastructure Subindex

Readiness Component Index obejmuje:

• Individual Readiness Subindex

• Business Readiness Subindex

• Government Readiness Subindex

Usage Component Index

• Individual Usage Subindex

• Business Usage Subindex

• Government Usage Subindex

(Źródło: World Economic Forum Knowledge Navigator)

http://www.weforum.org

W związku ze współczynnikiem rozwoju technologicznego poddaje się także analizie poziom innowacyjności gospodarek światowych, uwzględniając czynniki decydujące o nierównym dostępie wielu krajów do najnowszych technologii: core innovators (countries) i non-core innovators (countries)

(Jennifer Blanke, Fiona Paua, Xavier Sala-I-Martin, The Growth Competitiveness Index:Analyzing Key Underpinnings of Sustained Economic Growth: http://www.weforum.org - Global Competitiveness Report 2003-2004, s. 1-5)

(Zob. J. W. McArthur, J. D. Sachs, The Growth Competitiveness Index: Measuring Technological Advancement and the Stages of Development, [w:] The Global Competitiveness Report 2001-2002, New York: Oxford University Press for the World Economic Forum)

Raport przygotowany przez International Institute for Management Development (IMD) - Lozanna, Szwajcaria - poddaje analizie realne możliwości państw w stworzeniu i utrzymaniu szeroko pojętego otoczenia, w którym przedsiębiorstwo może efektywnie działać i konkurować

Uwzględnia on cztery grupy czynników mających wpływ na poziom kunkurencyjności:

• Wydajność ekonomiczną: potencjał gospodarki krajowej, handel międzynarodowy, inwestycje międzynarodowe, poziom zatrudnienia i wysokość cen

• Efektywność polityki rządu w dziedzinie: finansów publicznych, polityki fiskalnej, struktury instytucjonalnej, prawa gospodarczego i struktury społecznej

• Efektywność biznesu w zakresie: poziomu produkcyjności, rynku pracy, kapitału finansowego, strategii zarządzania, postaw i wartości

• Infrastrukturę: podstawową, technologiczną, naukową, zdrowie i środowisko naturalne, poziom wykształcenia

(Źródło: http://www02.imd.ch/wcc/factors)

###Growth Competitiveness Index rankings and 2002 comparisons (Table 2)

###Growth Competitiveness Index components (Table 3)

(Źródło: World Economic Forum: Global Competitiveness Report 2003-2004)

###Growth Competitiveness Index rankings and 2003 comparisons

(Źródło: World Economic Forum: Global Competitiveness Report 2004-2005)

2. Megakoncentracja własności i kapitału

Znakomitą ilustrację megakoncentracji własności i kapitału stanowią fuzje i przejęcia przedsiębiorstw

Zjawisko fuzji nie jest nowe i podlega pewnym cyklom:

• pierwsza faza fuzji i przejęć pojawiła się w gospodarce światowej na przełomie wieków XIX i XX

• drugą odnotowano w latach 20-tych

• trzecią w latach 1965-1970

• czwartą w latach 80-tych

• piąta, najnowsza, rozpoczęła się w połowie lat 90-tych

Tabela: Okresy narastania fali fuzji oraz przejęć

Okres	Główne motywy	Liczba transakcji
1897-1904	Tworzenie monopoli w okresie przyśpieszania rewolucji przemysłowej	1300
1916-1929	Ustawy antymonopolowe skłaniają do integracji pionowej	1280
1965-1969	Połączenia pod wpływem liberalizacji rynków	5930
1984-1989	Strategia dywersyfikacji i tworzenie konglomeratów	3000
Od 1993	Globalizacja, podnoszenie kursu akcji, wykorzystywanie Internetu	9220

Źródło: Rekordowa fala połączeń przedsiębiorstw, ,,Zarządzanie na Świecie'' 2000, nr 5.

### Figure 1.4: Value of cross-border M&As and its share in GDP, 1987-1999

Źródło: UNCTAD: World Investment Report 2000 - Cross-border Mergers and Acquisitions and Development

http://www.unctad.org

We wcześniejszych okresach główną przyczyną i motywem megakoncentracji własności i kapitału było zajęcie pozycji monopolistycznej na rynkach narodowych lub tworzenie amortyzatorów kryzysu (strategia dywersyfikacji). Obecnie chodzi o zajmowanie pozycji lidera w sektorach globalnych

Fala fuzji z lat 80-tych miała największy zasięg globalny i najbardziej kompleksowy charakter:

• Fuzje stały się sposobem na rozwój przedsiębiorstw

• Celem fuzji i przejęć była dywersyfikacja, osiąganie efektów synergii dzięki powiększaniu skali i zasięgu działania

To nasilenie działań koncentracyjnych wynikało z wielu zjawisk:

• wahania kursów walut triady (dolara, jena i walut europejskich)

• dostępność środków na finansowanie tego typu przedsięwzięć (boom na rynku obligacji o wysokim ryzyku)

• globalizacja rynków, strategii i finansów

• dobra koniunktura gospodarcza

Współczesna fala fuzji drugiej połowy lat 90-tych ma odmienny charakter - widoczna jest zmiana strategii inwestycyjnej i zasięg fuzji:

• Najwięcej fuzji i przejęć odnotowano w takich sektorach, jak: bankowość, ubezpieczenia, przemysł mediów, branża farmaceutyczna, sektor przewoźników lotniczych, przemysł spożywczy, budownictwo

• Dominują całościowe przejęcia, a obiektami transakcji są na ogół przedsiębiorstwa zrestrukturyzowane, ,,odchudzone'', bez zbędnych aktywów, z poprawioną strukturą kosztów

• Celem fuzji i przejęć jest wzrost konkurencyjności, a także skali, czyli megakoncentracji

• Szanse na wykreowanie lidera globalnego mają tylko połączenia wielkich korporacji globalnych z równie dużymi partnerami

(Źródło: P. J. Szczepankowski, Fuzje i przejęcia. Techniki oceny opłacalności i sposoby finansowania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 57nn; Strategie wzrostu wartości firmy: studium przypadków, praca zbiorowa pod red. Andrzeja Szablewskiego, Poltext, Warszawa 2000)

Tabela: The top 50 cross-border M&A deals completed during1987-1999

(Źródło: UNCTAD - World Investment Report 2000, rozdz. IV)

http://www.unctad.org

Tabela: The 20 largest TNCs with cross-border M&A activity, 1987-1999

(Źródło: UNCTAD - World Investment Report 2000, rozdz. IV)

http://www.unctad.org

3. Intensyfikacja współpracy między przedsiębiorstwami

Charakterystycznym wymiarem globalizacji jest tendencja do rozwoju współpracy między przedsiębiorstwami w skali świata. Współpraca ta przyjmuje różne formy:

• związki korporacyjne w skali światowej

• przedsięwzięcia strategiczne

Rysunek: Formy współpracy międzynarodowej przedsiębiorstw

Spośród różnych form współpracy między przedsiębiorstwami dużą rolę mają alianse (sojusze) strategiczne. Pojęcie to jest różnie określane, często mało precyzyjnie. Podajemy dwie definicje:

1) Alianse są formą pośrednią między otwartą konkurencją, rozstrzyganą przez rynek, a podejściem decyzyjnym. Są to ,,sojusze nawiązywane między przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami; zmierzają one do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji, środków i niezbędnych zasobów w celu:

• osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów

• dokonania między sobą fuzji, cesji lub akwizycji jakiejś dziedziny działalności''

(Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje Tożsamość, tłum. Krystyna Bolesta-Kukułka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999, s. 239-240)

2) Alians strategiczny - to forma współpracy między aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami, która ma wpływ na pozycję innych konkurentów, dostawców lub klientów w obrębie tego samego sektora lub sektorów pokrewnych.

(M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1997, s. 15)

Rysunek: Umiejscowienie aliansów strategicznych wśród innych typów powiązań międzyorganizacyjnych

Przedsiębiorstwa zainteresowane Formy relacji	Klienci - dostawcy	Konkurenci
Stosunki rynkowe	TRANSAKCJE	KONKURENCJA
Fuzje i akwizycje	INTEGRACJA PIONOWA	KONCENTRACJA SEKTOROWA
Kooperacja	PARTNERSTWO PIONOWE	ALIANSE STRATEGICZNE

(Źródło: Strategor, Zarządzanie firmą, wyd. cyt., s. 240)

Eksplozja aliansów w latach 80-tych i 90-tych oraz po roku 2000 ma wiele przyczyn:

• globalizacja rynków, finansów i zarządzania

• tworzenie dużych regionalnych ugrupowań gospodarczych

• wzrost kosztów rozwoju korporacji ponadnarodowych

• skracanie cykli życia produktów

• rozpraszanie technologii

Alianse strategiczne dają partnerom takie same korzyści jak koncentracja, nie stwarzając jednocześnie charakterystycznych dla niej ograniczeń.

Według najnowszych badań alianse strategiczne dzieli się na trzy duże grupy o diametralnie różnych cechach:

1. Alianse komplementarne - łączą przedsiębiorstwa, których kompetencje i udziały są zróżnicowane, partnerzy unikają konkurencji między sobą; np. jedno przedsiębiorstwo tworzy produkt, którego sprzedaż może być rozwijana dzięki umiejętnościom drugiego

Przykładowo, na zasadzie aliansu komplementarnego:

• Firma farmaceutyczna Roussel-Uclaf jest na terenie Europy dystrybutorem japońskich leków neurologicznych

• Ford rozprowadza w Stanach Zjednoczonych modele samochodów produkowane przez japońską Mazdę

• Podobnie czyni Chrysler z samochodami Mitsubishi, a General Motors z produktami Suzuki i Toyoty

2. Ścisła integracja - ogranicza się z reguły do wspólnego prowadzenia prac badawczo-rozwojowych (B+R) lub produkcji. Tę formę aliansu stosują najczęściej przedsiębiorstwa zbliżone terytorialnie i o podobnej pozycji rynkowej. Celem jest uzyskanie korzyści skali w zakresie wytwarzania jakiegoś podzespołu lub realizacji jakiegoś wyodrębnionego studium procesu produkcyjnego. Te specyficzne wyroby są następnie włączane do własnej produkcji każdego z partnerów i odrębnie sprzedawane na rynku.

Przykłady:

• Siemens i IBM wytwarzają wspólnie podzespoły elektroniczne, montowane następnie do sprzętu wytwarzanego już i sprzedawanego odrębnie przez każdą z tych firm

• Peugeot, Renault i Volvo produkują wspólnie silnik sześciocylindrowy w układzie V (V6-PRV), montowany do wielu modeli samochodów wytwarzanych przez te firmy

• Philips i Thomson realizują europejski program badań nad telewizją wysokiej rozdzielczości, a wyniki tych badań są wykorzystywane w urządzeniach produkowanych już samodzielnie przez każdego z partnerów

3. Alians addytywny - polega na sojuszu przedsiębiorstw wspólnie wytwarzających i sprzedających jakiś produkt. W przeciwieństwie do aliansów komplementarnych, umiejętności i wkłady partnerów mają podobny charakter, a ich wspólnym celem jest uzyskanie odpowiednio dużej skali produkcji. Na rynek trafia jeden produkt.

Przykłady:

• projekt, produkcja i dystrybucja naddźwiękowego odrzutowca Concorde (partnerzy: Sud-Aviation i British Aircraft Corporation) - egzemplarze wychodzące z obu wytwórni były identyczne i nie konkurowały ze sobą na rynku

(Źródło: Strategor, Zarządzanie firmą, wyd. cyt., s. 244-248; J. Cygler, Typologia aliansów strategicznych, ,,Przegląd Organizacji'' 1997, nr 5)

Tabela: Alianse w telekomunikacji

Tabela: Alianse w przemyśle komputerowym

Bezpowrotnie mijają czasy, że przedsiębiorstwa wszystko muszą robić same - dotyczy to produkcji, dystrybucji oraz szeregu innych funkcji uznawanych w tradycyjnym przedsiębiorstwie za wspierające lub pomocnicze, np.: prowadzenie własnego B + R, logistyka, serwis, obsługa finansowa, ochrona mienia, rekrutacja pracowników, systemy informatyczne, promocja produktów i usług itp.

Postępująca globalizacja wymusza zmiany wewnętrzne w przedsiębiorstwach - chodzi tu o pozbywanie się niektórych funkcji i powierzanie ich partnerom z otoczenia.

Dwie najbardziej popularne formy tego procesu, to:

• Kontraktowanie - wyodrębnienie rodzajów działalności w przedsiębiorstwie i powierzenie ich realizacji innym firmom na podstawie zawartego kontraktu

• Outsourcing - pozbywanie się określonej działalności przedsiębiorstwa z jednoczesnym zakupem usług

(M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001)

Przykład: Niemiecka firma PUMA, jedna z czołowych firm produkujących odzież i obuwie sportowe, na początku lat 90-tych znalazła się w kryzysie.

W 1993 r. jej nowym szefem został Jochen Zeitz (wcześniej był menedżerem w Colgate Palmolive)

W ciągu trzech tygodni, z niewielkim gronem współpracowników, bez doradców zewnętrznych, wypracował trzyetapowy plan - 3R:

RESTRUCTURING (restrukturyzacja) - 1993 r.

• spłaszczenie firmy poprzez zwolnienie 1/3 pracowników

• reorganizacja struktury centrali

• wprowadzenie radykalnego programu obniżki kosztów

REENGENERING - zmiany dotyczyły zakresu i sposobów działania firmy - 1994 r.:

• zlikwidowano produkcję własną

• cała produkcja jest realizowana na zlecenie przez wykonawców, którzy mogą to zrobić lepiej i taniej

• transport z fabryk azjatyckich od 1995 r. jest prowadzony przez pzrtnera zewnętrznego

REFORM TO GROWTH (powrót do zdrowia):

• w 1996 r. zyski Pumy wynosiły 60 mln DM

• firma spłaciła wszystkie zadłużenia, które w 1991 r. wynosiły 145 mln DM

• realizuje program strategiczny VISION 2000

• wdraża go 14 zespołów zadaniowych, wypracowujących propozycje dalszych usprawnień

(Źródło: M. Fijałkowski, Wirtualna Puma, ,,Zarządzanie na Świecie'' 1996, nr 4, s. 16-18)

4. Nowa polityka innowacyjna

Wiek XIX był wiekiem wynalazków tworzących podstawową infrastrukturę dla dzisiejszej działalności gospodarczej i rozwoju społecznego

Wiek XX był wiekiem innowacji - celowych zmian, które polegały na poszukiwaniu nowych możliwości lepszego zaspokajania potrzeb społecznych - istniejących i nowych

Interesującego podsumowania tendencji i zmian w badaniach i politykach innowacyjnych, jakie zaszły w krajach OECD po II wojnie światowej, oraz prognoz w tym zakresie na początku XXI wieku dokonali P. Caracostasi i U. Mulder.

Rysunek: Badania i polityki innowacyjne w krajach OECD od 1945 r.

(Źródło: P. Caracostasi, U. Mulder, Society, the Endless Frontier: Ten Key Ideas, [w:] A. Kukliński (red.), The Knowledge-Based Economy. The European Challenges of the 21-st Century, ,,Science and Government Series'', vol. 5, Warszawa 2000, s. 14)

Charakterystyka przedstawionej tendencji:

1) Radykalna zmiana w podejściu do badań i ich wykorzystania w praktyce:

• po II wojnie światowej głównym odbiorcą badań naukowych był przemysł obronny, traktowany wówczas jako promotor nowych rozwiązań w gospodarce

• obecnie takim inspiratorem i odbiorcą są gospodarka i przedsiębiorstwa

2) Zmiana roli nauki w kreowaniu postępu naukowo-technicznego:

• w latach powojennych była ona postrzegana jako sektor finansowany głównie z funduszy publicznych

• obecnie jest finansowana z wielu różnych źródeł

3) Zmiana punktu widzenia na naukę jako obszaru aktywności społecznej

• rezygnacja z traktowania nauki jako autonomicznego i często zautonomizowanego obszaru aktywności na rzecz zespolenia jej z procesami w gospodarce i społeczeństwie

Współcześnie przejawia się globalny punkt widzenia w zakresie roli, sposobu prowadzenia i wykorzystania badań (B + R):

• globalny kontekst programów badawczych

• interdyscyplinarność badań

• silne powiązanie nauki z rozwiązywaniem konkretnych problemów społeczno-ekonomicznych

• montaż finansowy jako główny sposób finansowania badań, zastępujący często funkcję państwa

Wykres: Udział procentowy prac badawczo-rozwojowych przedsiębiorstw w PKB w głównych krajach i regionach OECD

(Źródło: OECD Science, Technology and Industry (STI) Outlook 2004 - wersja polska, s. 3)

Tabela: Ewolucja podejść do badań naukowych i polityk innowacyjnych

(Źródło: P. Caracostasi, U. Mulder, Society, The Endless Frontier: Ten Key Ideas, wyd. cyt., s. 17)

W epoce globalnego biznesu praktyki innowacyjne w korporacjach wiążą się głównie z dziedziną zarządzania, która obejmuje m.in. następujące obszary:

TQM, benchmarking, outsourcing, networking, reengenering, logistykę, systemy informatyczne, zespoły projektowe (międzywydzialowe), ISO 9000, współpracę z uczelniami i instytutami naukowymi

5. Gospodarka oparta na wiedzy i kapitale intelektualnym

Jeszcze do lat 90-tych XX wieku wiedza była głównie identyfikowana ze sferą badań i rozwoju lub wiedzą naukowców. Koncentrowano się przy tym głównie na wiedzy dostępnej, skodyfikowanej za pomocą terminów: ,,wiedza'', ,,informacja'', ,,dane''.

Dzięki szybkiemu rozwojowi baz danych, systemów informatycznych i teletransmisji, tak rozumiana wiedza przyczyniła się do ukształtowania gospodarki nowego typu -

określanej mianem ,,gospodarki opartej na wiedzy''

Stała się ona jednym z ważnych programów OECD.

W jednym z pierwszych dokumentów poświęconych tej kwestii czytamy:

,,Gospodarki krajów OECD w coraz większym stopniu opierają się na wiedzy i informacji. Wiedza jest obecnie postrzegana jako siła napędowa produktywności i rozwoju ekonomicznego, co prowadzi do nowego spojrzenia na rolę informacji, technologii i uczenia się w realizacji zadań gospodarczych''

(The Knowledge-based Economy, General Distribution, OECD/GD (96) 102, Paris 1996, s. 3); http://www.oecd.org/dataoecd

Wśród najnowszych badań w tej dziedzinie należy wymienić następujące prace:

Peter Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych. Nowe wyzwania - nowe horyzonty, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydawnictwo ,,Nowoczesność'', Warszawa 1995 i ostatnia książka: Managing in the Next Society

Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, Oxford 1995 - polskie wydanie: Kreowanie wiedzy w organizacji, seria: ,,Euromanagement'', PFPK - Poltext, Warszawa 2000

Jean Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002

W związku z kwestią zarządzania wiedzą i kompetencjami oraz ideą korporacji uczącej się Jean Brilman sformułował i zestawił najważniejsze trendy zmian

Tabela: Najważniejsze trendy zmian

(Źródło: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, wyd. cyt., s. 395-396)

W powyższym zestawieniu chodzi nie tylko o wiedzę dostępną, skodyfikowaną.

Z punktu widzenia zarządzania w warunkach globalizacji równie ważna jest tzw. wiedza ukryta - tacit knowledge, związana z naszymi umiejętnościami, doświadczeniem, systemem wartości, postawami itp.

Tego typu wiedzę można wykorzystać jako źródło tworzenia przewag konkurencyjnych narodów i korporacji.

Określa się ją terminem ,,kapitał ludzki'', w przeciwieństwie do ,,kapitału dolarowego''.

Bill Gates powiada: ,,Zabierzcie naszych dwudziestu najlepszych ludzi, a ja mogę wam powiedzieć, że Microsoft stałby się mało znaczącym przedsiębiorstwem''.

Intelektualne lub oparte na wiedzy aktywa mogą być zatem rozumiane na dwa sposoby:

• jako te, które są silnie powiązane z ludźmi

• jako wywodzące się z procesów, systemów i kultury organizacyjnej, mających ścisły związek z marką, osobistą wiedzą pracowników, własnością intelektualną, licencją oraz strukturami wewnętrznymi wypracowanymi przez dana firmę (banki danych, technologie, powiązania wewnątrzorganizacyjne i z otoczeniem

W warunkach globalizacji ludzie i ich wiedza stały się zasobem strategicznym.

Zasób ten jest monitorowany w skali świata. Jednym z przykładów jest ,,indeks kapitału ludzkiego'' przygotowywany przez globalną firmę konsultingową Watson Wyatt Worldwide

Watson Wyatt opracował metodologię pomiaru kapitału ludzkiego zwaną ,,indeksem kapitału ludzkiego'' (HCI).

Służy ona do badania zależności między kapitałem ludzkim korporacji a ich wartością dla akcjonariuszy

Pomiar kapitału ludzkiego korporacji jest dokonywany według metody Tobina Q, która pozwala na określenie udziału aktywów policzalnych i niepoliczalnych - związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi - w wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

Obok ustalenia ogólnych zależności między kapitałem intelektualnym a wartością rynkową przedsiębiorstwa, w badaniach określany jest zakres i poziom wpływu praktyk z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi na kreowanie wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy w okresie 3 i 5 letnim.

Główny problem badawczy brzmi: Czy jakościowo lepsze i bardziej wydajne strategie zarządzania zasobami ludzkimi faktycznie tworzą wyższą wartość rynkową przedsiębiorstwa?

Pierwsze tego typu badania firma Watson Wyatt Worldwide przeprowadziła w 1999 r.

Objęto nimi ponad 400 korporacji amerykańskich i kanadyjskich o dochodach i wartości rynkowej minimum 100 mln $, których akcjonariusze odnotowali co najmniej trzyletni zysk.

Badania pokazały, że 30 podstawowych praktyk z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi (HRM) miało wpływ na 30% wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstw.

Indeks kapitału ludzkiego oszacowano według skali: 0 (najniższy) - 100 (najwyższy).

W 2000 roku firma przeprowadziła badania ankietowe w korporacjach europejskich. Kwestionariusze zawierały 200 pytań w 6 językach. Badaniami objęto przedsiębiorstwa różnej wielkości z wszystkich sektorów gospodarki.

Ponad 1/3 badanych firm była na liście rankingowej Euro 500, a ponad 1/4 na liście Global 500.

Otrzymano 250 odpowiedzi z 16 krajów. Rezultaty badań były w przeważającej mierze zbieżne z wynikami badań przeprowadzonych w korporacjach amerykańskich i kanadyjskich w 1999 r.

Częściowa rozbieżność polegała na tym, że na podstawie badań w przedsiębiorstwach europejskich 19 kluczowych praktyk z dziedziny HRM miało wpływ na 26% wzrost ich wartości rynkowej.

Na początku 2001 r. ponownie przeprowadzono badania HCI w wielkich korporacjach amerykańskich. Wybrano ponad 500 najbardziej znaczących firm:

• których średnie roczne obroty wynosiły 4.68 mld $

• wartość rynkowa - 8.45 mld $

• liczba pracowników - średnio 18. 697

Z listy 500 firm, 51 uczestniczyło w badaniach przeprowadzonych w latach 1999 i 2000.

Wyniki badań zostały następnie zestawione i porównane.

W zależności od poziomu kapitału ludzkiego i jego wpływu na wartość rynkową przedsiębiorstwa, korporacje podzielono na trzy grupy: o niskim, średnim i wysokim HCI.

Wykres: Wpływ kapitału ludzkiego na wartość rynkową przedsiębiorstwa (wartość dla akcjonariuszy) w okresie 1996-2001

(Źródło: http://www.watsonwyat.com (Research Reports)

Tabela: Wpływ praktyk z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi (HRM) na wartość rynkową przedsiębiorstwa

(Źródło: http://www.watsonwyat.com (Research Reports)

5. Rozwój zaawansowanych technologii w zakresie informacji i telekomunikacji

Dwie powiązane ze sobą rewolucje: informatyczna i telekomunikacyjna kształtują bodaj najważniejszy wymiar globalizacji - powstanie społeczeństwa informatycznego.

Skalę tego nowego zjawiska dobrze oddaje Indeks Społeczeństwa Ery Komputerowej (ISI).

Idea utworzenia indeksu powstała w pierwszej połowie lat 90 w amerykańskim wydawnictwie World Times.

Zamierzeniem jego autorów było uchwycenie i opisanie zjawiska rozwoju technologii informatycznej i Internetu w świecie.

Od 1995 r. ISI jest przygotowywany przez amerykańską firmę konsultingową i doradczą IDC i World Times (World Paper) i obejmuje 55 najbogatszych krajów świata, wytwarzających 97% PKB i inwestujących 99,5% globalnych nakładów w rozwój technologii informatycznych.

Indeks zawiera 27 zmiennych charakteryzujących stopień zaawansowania w zakresie tworzenia społeczeństwa informatycznego.

Indeks składa się z czterech grup wskaźników:

1. Infrastruktura komputerowa (6 wskaźników) - określa stopień nasycenia kraju komputerami, rozwój sieci komputerowej i poziom wydatków na oprzyrządowanie i oprogramowanie

2. Infrastruktura internetowa (8 wskaźników) - określa liczbę indywidualnych i instytucjonalnych użytkowników Internetu oraz zakres handlu elektronicznego

3. Infrastruktura informatyczna (8 wskaźników) - określa stopień nasycenia kraju urządzeniami telekomunikacyjnymi i audiowizualnymi

4. Infrastruktura socjalna (5 wskaźników) - charakteryzuje poziom edukacji i swobody obiegu informacji

Tabela: Indeks Społeczeństwa Informatycznego (ISI - 2003)

(Źródło: http://www.worldpaper.com)

Konsekwencje rozwoju technologii informatycznej i telekomunikacji dla funkcjonowania przedsiębiorstw:

• Tradycyjnie rozumiane przedsiębiorstwo - jako zespół biur, hal produkcyjnych, stanowisk pracy i ludzi pracujących od godziny X do godziny Y - będzie stawało się przeszłością

• W jego miejsce powstaną systemy organizacyjne mające cechy organizacji wirtualnej

• Znacznemu ograniczeniu ulegnie istniejący dzisiaj podział na kierowników i pracowników oraz hierarchia organizacyjna

• W większości przypadków praca będzie organizowana na zasadzie zespołów zadaniowych - liczyć się będą wyniki, a nie czas pracy

• Standardem staną się elastyczne formy zatrudnienia - rozszerzy się tendencja do ograniczania kosztów stałych, związanych ze świadczeniem pracy, na rzecz kosztów zmiennych

W Dolinie Krzemowej tylko 1/3 pracowników ma kontrakty na dłuższy czas i pełny etat. Szeroko rozpowszechnioną formą zatrudnienia jest tam tzw. e-lance Economy. Polega ona na tworzeniu organizacji sieciowej będącej konstelacją połączonych ze sobą elektronicznie ,,wolnych strzelców'' (freelancers).

• zmianie ulegną tradycyjnie rozumiane systemy motywacyjne - zamiast sztywnych systemów wynagrodzeń z pensjami i premią - popularne staną się elastyczne systemy motywacyjne, oparte na zróżnicowanym czasie pracy, indywidualnych kontraktach, współudziale w zyskach

• najbliższe dziesięciolecia będą okresem intensywnego przekwalifikowywania się ludzi - aby móc świadczyć pracę, niezbędne stanie się posiadanie kwalifikacji wymaganych w organizacji wirtualnej, przyjmującej postać elektronicznie powiązanej sieci

(G. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, wyd. cyt., s. 48-50)

---