Logistyka w przedsiębiorstwie

Stanisław Krawczyk

Po drugiej wojnie światowej doświadczenia z areny działań wojskowych zaczęły przenikać do sfery gospodarczej. W pierwszym rzędzie przenoszono doświadczenia z zakresu przemieszczeń materiałów i towarów, a więc usprawnienia w transporcie, magazynowaniu, przygotowaniu ładunków do dalekich transportów, co wiązało się ze wzmożonymi przewozami olbrzymich mas towarów przez Atlantyk. Problemem był nie tylko przewóz, ale również organizacja miejsc składowania przed załadunkiem, koordynacja prac załadunkowych, planowanie tras i wybór docelowych portów oraz dalsze rozprowadzanie towarów do miejsc przeznaczenia ładunków. Zauważmy, że były to problemy organizacji dystrybucji. I dlatego pierwsze publikacje, w których wykorzystano określenie „logistyka” nawiązywały do zarządzania podażą . Pierwsze stowarzyszenie logi-styczne w USA przyjęło nazwę ÞNational Council of Physical Distribution Management”.

Zauważmy, że były to problemy organizacji dystrybucji. I dlatego pierwsze publikacje, w których wykorzystano określenie "logistyka"; nawiązywały do zarządzania podażą [1]. Pierwsze stowarzyszenie logistyczne w USA przyjęło nazwę "National Council of Physical Distribution Management". 

Rola przemysłu motoryzacyjnego w rozwoju logistyki

Rozwój przemysłu samochodowego, tworzenie filii i spółek międzynarodowych, a w związku z tym podział procesu wytwarzania samochodu na segmenty wytwarzane w różnych krajach, sprawiły, że problemy przemieszczania i składowania produktów znane z dystrybucji dostrzeżono po stronie zaopatrzenia.

Silna pozycja firm samochodowych zależała od sprawnego systemu nabywania elementów, części i wykorzystania ich w procesie powstawania samochodu. Zadania organizacji zaopatrzenia i wytwarzania, jakie trzeba było rozwiązywać w branży samochodowej, zdominowały zainteresowanie praktyków i teoretyków logistyki stroną dostaw, co było zgodne z pierwotną, wojskową jej interpretacją.

Zarówno po stronie zaopatrzenia jak i dystrybucji pod określeniem „logistyka” rozumiano w tym okresie zadania sterowania przepływami materiałowymi w zakresie transportu, przeładunku i magazynowania.

Spojrzenie menedżerskie

Na początku lat 80-tych nastąpiła wyraźna zmiana sytuacji na rynkach światowych. Względna stabilizacja rozwoju silnych gospodarczo krajów doprowadziła do nadwyżki podaży nad popytem. O sukcesie producenta nie decydowało już wytworzenie lecz umiejętne wykreowanie popytu na produkt. W zarządzaniu coraz istotniejszą rolę zaczął odgrywać marketing. Zwiększaniu zainteresowania produktem musiało towarzyszyć lepsze przygotowanie do dysponowania nim w miejscu, gdzie był klient. Dostrzeżono, że odrębne do tej pory zadania organizacji dopływów materiałowych do produkcji i roz-prowadzanie wytworzonych produktów powinny być traktowane jako segmenty procesu przepływów materiałów i produktów od źródeł powstawania elementarnych części składowych produktu przez proces ich przekształcania w produkt gotowy i następnie przez jednostki handlowe do końcowego użytkownika. Całościowe spojrzenie na przepływy i transformacje dóbr materialnych pozwoliło dostrzec nowe aspekty zarządzania przedsiębiorstwem. Sterowanie przepływami, w których podstawą były coraz wydajniejsze systemy techniczne, należało uzupełnić spojrzeniem menedżerskim, w którym punkt ciężkości spoczął na zadaniach uzgodnień między różnymi podmiotami wewnątrz przedsiębiorstwa oraz podmiotami zewnętrznymi mającymi nie zawsze podobne cele. Rozszerzenie zadań sterowania przepływami materiałowymi o aspekty zarządzania dokonywało się drogą naturalnego rozszerzania kompetencji. Tym samym rozszerzało się wykorzystanie określenia pojęcia „logistyka”.

Zgodnie z przytoczoną definicją (patrz bloczek obok) podniosło się znaczenie kompleksowego rozpatrywania przepływów materiałowych jako procesu. Podejście procesowe wymagało wyjścia poza struktury wewnętrzne przedsiębiorstwa i rozpatrzenia udziału innych jednostek. Dla podkreślenia zależności między jednostkami zaangażowanymi w przepływy wprowadzono określenie „chain” - „łańcucha”, w którym każde ogniwo ma pewną niezależność, ale jest ona ograniczona zobowiązaniami wobec ogniwa poprzedzającego - dostawcy i następującego - odbiorcy. Ponieważ obszarem zainteresowania były działania o podłożu ekonomicznym, wprowadzono określenie dopełniające „supply”, które odpowiada w teorii ekonomii „podaży” a w praktyce „dostawom”. Amerykańskie sformułowanie „supply chain” godziło dwa historyczne nurty: dystrybucji i zaopatrzenia, którym wcześniej przypisano znaczenie „logistyka”. W krajach europejskich takich jak Niemcy i Francja odpowiednikiem „supply chain” stało się pojęcie „łańcucha logistycznego”. W języku niemieckim jest to „logistische Kette” [2], a w języku francuskim „chaîne logistique”. W polskiej literaturze najczęściej spotyka się określenie „łańcuch dostaw”, ale w wielu pozycjach mówi się o „łańcuchach logistycznych”.

Rodzaje logistyki

• Logistyka zaopatrzenia ma zadanie zapewnienia na ekonomicznie uzasadnionych warunkach dostaw dóbr i usług wytwarzanych przez inne jednostki niezbędnych do przetworzenia w procesie produkcji.

• Logistyka produkcji ma zadanie zapewnienia optymalnego przepływu materiałów i informacji w procesie produkcji. Jest to bardzo skrótowe ujęcia zadań logistyki produkcji. Pełne rozwinięcie obejmuje szerokie spektrum procesów logistycznych wynikających z różnorodnych rodzajów produkcji i celów, jakie ma ona spełniać.

• Logistyka dystrybucji obejmuje wszystkie przedsięwzięcia związane z produktami finalnymi od momentu opuszczenia przez nie produkcji przez proces składowania w magazynie wyro-bów gotowych, transportu aż po dostarczenie ich do odbiorców końcowych. Są to przedsięwzięcia związane zarówno z fizycznym przepływem produktów jak i komunikacją między jednostkami uczestniczącymi w tym przepływie. W przedsięwzięciach logistycznych fundamen-talną rolę odgrywa przepływ informacji.

• Do wyróżnionych segmentów jest dołączany jeszcze proces zwrotów oraz usuwania i utylizacji odpadów, którym zajmuje się logistyka procesów zwrotów i utylizacji [3]. Jest to segment ogólnego procesu logistycznego, który nabiera coraz większego znaczenia.

Niezależnie od określenia nazwy istotne są charakterystyczne aspekty uzgadniania interesów jednostek uczestniczących w tworzeniu przepływów dóbr wynikające ze spostrzeżeń:

• uzyskanie dobrych wyników ekonomicznych wymaga postrzegania przepływów jako świadomie tworzonych procesów kreujących wartość końcowego wyniku, co wymaga równoczesnego rozpatrywania dóbr materialnych, informacji i pieniędzy jako powiązanych ze sobą składowych proce-sów,

• mechanizmy uzgadniające zasady partycypacji w procesach muszą być pochodnymi celu nadrzędnego, jakim jest uzyskanie akceptacji wyniku końcowego przez klienta rynkowego.

Nawiązując do tych spostrzeżeń, znaczenie określenia „logistyka” zaczęło obejmować aspekty tworzenia mechanizmów koordynacji przepływów zgodnie z zasadami wynikającymi z zarządzania procesami. Logistyka przejęła funkcję koordynującą działalność przedsiębiorstwa w zakresie kształtowania sprawnego i efektywnego planowania i sterowania procesów wytwarzania i rozprowadzania wyników swej działalności we współpracy z jednostkami obsługującymi wejście tej działalności oraz jednostkami niezbędnymi w dotarciu z wynikami do odbiorców rynkowych.

Aspekty koordynacyjne

Aspekty koordynacyjne logistyki przedstawia następujące wyróżnienie logistyki [4]:

Logistyka obejmuje planowanie, koordynację i sterowanie przebiegiem, zarówno w aspekcie czasu jak i przestrzeni, realnych procesów, w których realizacji organizacja jest uczestnikiem, w celu efektywnego osiągania celów organizacji. W szczególności dotyczy to koordynacji i sterowania przestrzennego i czasowego

• rozmieszczenia (gdzie?),

• stanu (ile czego?) i

• przepływu (skąd dokąd?)

dóbr będących składowymi tych procesów, a więc ludzi, dóbr materialnych, informacji i środków finansowych.

W przypadku, gdy organizacją jest przedsiębiorstwo produkcyjne, logistyka obejmuje w szczególności planowanie, koordynację i sterowanie przepływami materiałów (surowców, części) i produktów (półproduktów i produktów finalnych) oraz związanych z nimi przepływów informacji od dostawców do przedsiębiorstwa, wewnątrz przedsiębiorstwa i od przedsiębiorstwa do klientów.

Planowanie, koordynację i sterowanie należy rozpatrywać w powiązaniu ze wszystkimi innymi procesami w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, które mają wpływ na czas, miejsca i efektywność wyróżnionych przepływów.

Logistyka w tym ujęciu stała się składową zarządzania mającą zadanie wprowadzania mechanizmów koordynacji umożliwiających realizację procesów, w których uczestniczy przedsiębiorstwo. Można spotkać się ze sformułowaniem, że obecnie logistyka ma zadanie włączenia przedsiębiorstwa do łańcucha procesów tworzenia wartości i aktywnego uczestnictwa w jej podwyższaniu [5]. Dla spełniania wymienionego zakresu zadań, logistyka powinna być bezpośrednio podporządkowana najwyższym organom zarządzania przedsiębiorstwem tak, aby wypracowane uzgodnienia koordyna-cyjne były traktowane przez inne jednostki organizacyjne jako obowiązujące zalecenia.

Logistyka w firmie produkcyjnej

Podejście logistyczne do działalności przedsiębiorstwa można rozpatrywać na trzech poziomach:

1. Wyróżnianie w tej działalności procesów transferu i transformacji obiektów - w zasadzie dowolnej natury - w czasie i przestrzeni.

2. Dostrzeżenie potrzeby koordynacji procesów realizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa z procesami realizowanymi przez inne jednostki.

3. Włączanie przedsiębiorstwa w łańcuchy współpracujących ze sobą podmiotów w celu tworzenia wartości.

Pierwszy poziom odpowiada pierwotnemu znaczeniu logistyki jako zadań organizacji przemieszczeń i zatrzymań, a więc transportu, składowania, przeładunków i przygotowania ładunków do wysyłki oraz niezbędnej obsługi informacyjnej tych działań. Można określić, że jest to podstawowy poziom logistyki, na którym zasadniczą rolę odgrywa infrastruktura materialno - techniczna tworząca techniczne systemy logistyczne.

Na drugim poziomie zwracają uwagę częściowe uprawnienia logistyki do zarządzania funkcjonowaniem systemów logistycznych, a więc planowanie, określanie mechanizmów koordynacji i wprowadzanie ich w wewnętrznej strukturze organizacyjnej jako zaleceń oraz kontrolowanie wykonania stawianych zadań. Charakterystyczną cechą tego zarządzania jest ukierunkowanie na zarządzanie procesami i wypracowanie w tym celu mechanizmów koordynacji procesów tak, aby były one realizowane sprawnie i efektywnie, zgodnie z nadrzędnymi celami przedsiębiorstwa. Mechanizmy koordynacji powinny wspierać wewnętrzną integrację przedsiębiorstwa.

Specyfika takiego podejścia uprawnia do wprowadzenia określenia zarządzanie logistyczne: 

Zarządzanie logistyczne jest działalnością kreującą całościową koncepcję przedsięwzięć logistycznych, uwzględniającą ich przebieg zarówno w przedsiębiorstwie jak i u partnerów, oraz koordynację realizacji ( w szerokim znaczeniu) tej koncepcji przez odpowiednio przyporządkowane jednostki organizacyjne z wykorzystaniem właściwych instrumentów kierowania i kontroli.

Zarządzanie logistyczne jest działalnością kreującą całościową koncepcję przedsięwzięć logistycznych, uwzględniającą ich przebieg zarówno w przedsiębiorstwie jak i u partnerów, oraz koordynację realizacji ( w szerokim znaczeniu) tej koncepcji przez odpowiednio przyporządkowane jednostki organizacyjne z wykorzystaniem właściwych instrumentów kierowania i kontroli.

Jest to poziom menedżerskiego rozumienia pojęcia „logistyka”. Na tym poziomie istotnego znaczenia nabierają systemy komunikacyjno - informacyjne. Bez integracji przepływów informacji, co wymaga wsparcia przez odpowiednie systemy informatyczne, bez przypisania uprawnień do przygotowywania i przekazywania tej informacji, nie można sprawnie koordynować procesów.

Trzeci poziom sugeruje aktywną rolę logistyki w rozpoznawaniu i specyfikacji celów przedsiębiorstwa, w szczególności tego, co dla przedsiębiorstwa oznacza udział w tworzeniu wartości i jakie mogą być zasady włączania się do łańcuchów tworzenia wartości. W procesach tworzenia wartości celem podstawowym jest wytworzenie wyników służących zaspokojeniu potrzeb konsumentów względnie odbieranych przez nich jako korzyści. Specyfiką logistycznego podejścia do procesów jest powiązanie tworzących je procesów częściowych jako ciągu transakcji między dostawcami i odbiorcami, co umożliwia rozpatrywanie ich nie tylko ze względu na wyniki, ale również przez ekonomiczne relacje między wejściem i wyjściem.

Nowy jakościowo wymiar podejścia do procesowej orientacji działalności przedsiębiorstwa sprawia, że na tym poziomie nie zaleca się używania pojęcia logistyka. Właściwym określeniem jest „zarządzanie łańcuchami logistycznymi” lub „zarządzanie łańcuchami dostaw” będące odpowiednikami amery-kańskiego określenia „Supply Chain Management”[6] . W pracach W. Delfmanna wyróżniony trzeci poziom jest określany jako filozofia logistyki [7].

Spośród wielu definicji zarządzania łańcuchami logistycznymi najczęściej cytowaną jest sformułowana przez The Global Supply Chain Forum[8]:

Zarządzanie łańcuchem logistycznym (dostaw) jest integracją kluczowych procesów biznesowych od użytkownika końcowego do pierwotnych dostawców, którzy oferują produkty, usługi i informację dodającą wartość dla konsumenta i innych udziałowców.

W tym kontekście zostało zmodyfikowane rozumienie logistyki, która w ujęciu Council of Logistics Management w 1998 przyjęła formułę:

Logistyka jest częścią procesu łańcucha dostaw, w której planuje się, wdraża i kontroluje sprawne i efektywne przepływy oraz składowanie dóbr, usług i związanych z tym informacji od miejsca pochodzenia do miejsc konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klientów.

W najnowszych pozycjach literatury określenie łańcucha dostaw jest zastępowane pojęciem łańcucha popytu i podaży[9]. W tym ujęciu formułowana jest następująca definicja:

Zarządzanie łańcuchem popytu i podaży jest zarządzaniem siecią, która łączy konsumentów i do-stawców w jedną całość w zamiarze kreowania wartości i redukcji strat dzięki dobrowolnej integracji i koordynacji zamierzeń co najmniej trzech - a w idealnym przypadku wszystkich - niezależnych podmiotów w sieci.

Orientacja procesowa w przedsiębiorstwie

Rozpatrując podstawową działalność przedsiębiorstwa, coraz silniej dostrzega się potrzebę wyróżnia-nia i zarządzania procesami, które są realizowane w środowisku przedsiębiorstwa i poza nim. Łatwo jednak dostrzec, że procesy mają niejednakową rangę.

Na podstawie analizy znaczenia procesów w tworzeniu wartości wyników wyróżnia się procesy[10] :

• kierowania biznesem,

• undamentalne i podstawowe oraz

• wspomagające.

Procesy kierowania biznesem grupują działania i aktywności związane z planowaniem i nadzorem prawidłowego funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. Są to procesy, w których ciągi powiązanych działań mają doprowadzić do osiągnięcia celów korzystnych zarówno dla przedsiębiorstwa jako cało-ści jak i środowiska, w którym przedsiębiorstwo działa, w szczególności jego społecznej części. Dlatego są one nazywane procesami społecznymi, gdyż działania są głównie określone przez relacje między ludźmi [11].

Procesy fundamentalne i podstawowe grupują aktywności i działania menedżerskie niezbędne w tworzeniu wartości obiektów będących przedmiotami transakcji z odbiorcami. Charakterystyczną grupą obiektów są wytworzone produkty. Należy jednak uwzględnić, że do nich należą też informacje i wiedza oraz relacje z jednostkami trzecimi. Specyficznym wynikiem działań może być uzyskanie stanu zróżnicowania od konkurencji i podniesienie wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

Procesy wspomagające nie tworzą bezpośrednio wartości dla odbiorców, ale są niezbędne dla wła-ciwej realizacji procesów fundamentalnych i podstawowych. Obejmują one aktywności i działania związane z przygotowaniem infrastruktury procesów biznesowych, tworzeniem systemów informacyjnych, transportu, magazynowania, zarządzania zasobami ludzkimi, rachunkowości i finansów, sprawozdawczości i controllingu.

Przyjmiemy, że procesy kierowania biznesem stanowią specjalną kategorię, która w dalszych rozważaniach nie będzie podlegać dyskusji. W prezentowanym tutaj ujęciu zmodyfikujemy nieco podział pozostałych procesów, skupiając uwagę na uzyskiwanych w nich wynikach.

Procesy podstawowe grupujące działania powiązane technologicznie w procesy wytwarzania wyników (produktów) będących ofertą rynkową.

Procesy wspomagające grupujące działania zapewniające bezpośrednią obsługę działań wchodzących w skład procesów wytwarzania wyników rynkowych, realizowane przez personel i wykorzystujące zasoby rzeczowe firmy. Wyniki tych działań są przejmowane przez działania procesów podstawowych.

Przykłady procesów tej grupy:

• transport wewnętrzny

• składowanie półproduktów między stanowiskami

• naprawy urządzeń

• ładowanie akumulatorów pojazdów transportu wewnętrznego

• usuwanie odpadów produkcyjnych

Procesy wspomagające wejście i wyjście procesów podstawowych lub wspomagających drugiej grupy.

Przykłady procesów tej grupy:

• wyszukiwanie potencjalnych dostawców

• planowanie dostaw

• obsługa dostaw materiałowych

• konsolidacja dostaw

• kontrola ilościowa i jakościowa przyjmowanych materiałów

• magazynowanie

• planowanie zapasów dystrybucyjnych

• konfekcjonowanie wysyłek

• etykietowanie

• pakowanie

• monitoring dostaw i wysyłek

• obsługa przemieszczeń opakowań zwrotnych

Procesy scalające funkcjonowanie firmy

Przykłady procesów tej grupy:

• administracja

• obsługa zatrudnienia

• komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna

• księgowość i rachunkowość

• archiwizacja danych

• obsługa socjalna

Procesy pomocnicze

Przykłady procesów tej grupy:

• ochrona budynków

• obsługa żywienia

• utrzymanie czystości

Koordynacja procesów

Przez koordynację należy rozumieć wszelkie przedsięwzięcia, które doprowadzają do uzgodnienia działań pozwalających osiągnąć pewien określony cel względnie poprawiają przesłanki realizacji ta-kich jednakowo ukierunkowanych działań. Celem końcowym koordynacji jest uzyskanie jednomyślno-ści w realizacji zadania, którego składowymi są te działania [12].

Koordynacja to uzgadnianie wzajemnego działania, zgranie czegoś z czymś, harmonizowanie. Z punktu widzenia zarządzania należy nieco uzupełnić wymieniane definicje i przyjąć:

Koordynacja = uzgodnienia = uzależnienie

Wprowadzenie członu „uzależnianie” jest bardzo ważne, gdy uwzględnimy postawy ludzkie. Nie można przyjmować, że koordynacja jest aktem czy zaleceniem, które jest akceptowane jako naturalne. Uzyskanie jednomyślności w akceptacji celów czy harmonii w realizacji zadań jest na ogół bardzo trudne i dlatego problemy koordynacji zasługują na głębsze rozważania.

Istotę koordynacji należy rozpatrywać na różnych poziomach:

• ogólnospołecznym - koordynacja warunków życia, działalności społecznej i politycznej,

• makroekonomicznym - koordynacja przestrzeni gospodarczej,

• biznesowym - koordynacja relacji biznesowych, podziałów obszarów biznesowych,

• organizacyjnym - koordynacja struktur i ról,

• menedżerskim - koordynacja uprawnień i zakresów odpowiedzialności,

• operacyjnym - koordynacja działań i procesów.

W ramach naszych zainteresowań będziemy rozpatrywać głównie trzy ostanie poziomy koordynacji. Należy jednak pamiętać, że koordynacja na tych poziomach musi uwzględniać zalecenia lub mechani-zmy koordynacyjne przyjmowane na wyższych poziomach i dlatego zadania koordynacji należy zawsze postrzegać jako hierarchiczne.

Można wyróżnić dwie podstawowe formy koordynacji:

1. Koordynację wewnątrz organizacji i

2. Koordynację działań między różnymi organizacjami.

Koordynacja wewnątrz organizacji

Potrzeby koordynacji na poziomie organizacyjnym zależą przede wszystkim od wielkości organizacji i zakresu wykonywanych zadań. Wypełnianie zadań wymaga na ogół podziału pracy, z czym wiąże się wyróżnienie ról dla osób, którym zadania są przydzielane. Należy liczyć się z tym, że zadania nie zawsze mogą być dobrze i jednoznacznie określone. Różna jest też ich skala trudności. Są to zasad-nicze przesłanki wskazujące na potrzeby koordynacji.

Celami koordynacji są zapewnienia, że[13] :

• powstałe w wyniku podziału zadania obejmują wszystkie istotne części problemu ogólnego i są przyporządkowane co najmniej jednemu wykonawcy,

• wykonawcy kontaktują się w sposób, który zapewnia, że działania w ramach zadań są realizowa-ne i integrowane w całościowe rozwiązanie,

• członkowie zespołu działają zgodnie i w sposób zdecydowany i zgodny,

• wszystkie cele są osiągalne w odpowiednim czasie i przy limitach zasobów.

Ponieważ na poziomie organizacyjnym niezbędna jest koordynacja o charakterze trwałym, wymaga ona ustaleń i uzgodnień o dużym stopniu formalizacji. Sformalizowane procedury muszą być dostoso-wane do przyjmowanego podejścia do wprowadzania koordynacji organizacyjnej. Można mówić o:

• sposobach i

• mechanizmach koordynacji.

Sposoby koordynacji to:

1. koordynacja bezosobowa polegająca na określeniu ról i procedur, planów i przydziału zadań,

2. koordynacja osobowa, która może mieć postać hierarchii lub zależności poziomych wraz z niezbędnymi uprawnieniami,

3. koordynacja grupowa, w której charakterystyczną cechą jest wskazanie celów i przydział środków do wykonywania samodzielnie określanych zadań.

Podejście bazujące na mechanizmach koordynacji zakłada przekazanie zaleceń wykonawczych po-szczególnym członkom organizacji tak, aby zapewnić realizację celów organizacji jako nadrzędnych. Reguły tworzenia zaleceń nazywa się mechanizmami koordynacji. Mechanizmy koordynacji są związane z regułami funkcjonowania organizacji i mogą mieć charakter strukturalny, względnie mogą być efektem specjalnych przedsięwzięć, dzięki którym członkowie organizacji są ukierunkowani na osiągnięcie jej celów.

Ogólnie można określić, że koordynację uzyskuje się przez:

1. Bezpośrednią komunikację między odpowiedzialnymi osobami

1. personalne wskazówki czy polecenia - komunikacja pionowa

2. wzajemne uzgodnienia - komunikacja pozioma

2. Technokratyczną komunikację

1. programy - ustalenie procesów rozwiązywania zadań

2. plany - ustalenia celów rozwiązywania zadań

W praktyce koordynację w organizacji uzyskuje się przez [14]:

1. Polecenia służbowe formułowane przez przełożonego mającego uprawnienia do bezpośred-niego nadzoru.

2. Wzajemne sprawdzanie bazujące na nieformalnej komunikacji między pracownikami tego sa-mego poziomu.

3. Standaryzację planów i podział pracy między wykonawców.

4. Zalecenia formułowane w postaci reguł, norm i standardów, których należy przestrzegać w trakcie realizacji

5. Uzgodnienia na podstawie wymiany informacji między uczestnikami i ich akceptacji

6. Formalizację wymagań wobec wyników przez specyfikację pożądanych atrybutów

7. Standaryzację przygotowania - niezbędny trening i uzgodnienia przed rozpoczęciem wyko-nywania zadań tak, aby współpracujące ze sobą osoby wiedziały, czego mogą oczekiwać od innych osób.

Wymienione mechanizmy koordynacji można podzielić na trzy grupy:

1. Standaryzację w różnych jej zakresach

2. Zalecenia na podstawie hierarchii zarządzania

3. Wzajemną wymianę informacji i uzgodnienia między zainteresowanymi osobami lub grupami na zasadzie nieformalnych porozumień.

Koordynacja na poziomie menedżerskim i operacyjnym

Koordynację na poziomie menedżerskim i operacyjnym będziemy odnosić do procesów realizowanych przez jednostki w ramach organizacji z uwzględnieniem uczestników spoza organizacji.

Koordynacja działalności na poziomie menedżerskim powinna oznaczać uzyskanie pewnego zamie-rzonego uporządkowania celów, działań i procesów wynikającego z przyjęcia nadrzędnej koncepcji działalności i specyfikacji pożądanych wyników.

Zgodnie z zasadami zarządzania procesami, koordynację należy rozpatrywać uwzględniając podsta-wowe cztery fazy procesu:

1. Przygotowanie ogólne procesu - koordynacja infrastruktury

2. Przygotowanie do realizacji procesu - koordynacja planów i zamierzeń

3. Realizacja procesu - koordynacja operacyjna

4. Rozliczenie przebiegu i wyników procesu - koordynacja miar wykonania

Kluczem do koordynacji jest wgląd w wewnętrzną strukturę wykonawców. Podstawowymi aspektami uczestnictwa są zaangażowanie wyrażające gotowość uczestnika do realizacji działania i jego wiarę w uzyskanie wyniku oraz konwencja odnosząca się do reguł monitorowania zaangażowania w zmieniających się okolicznościach realizacji [15].

Można wskazać trzy przyczyny potrzeby koordynacji działań wielu uczestników[16] :

1. Między ich działaniami zachodzą zależności i wynik działania jednego z nich może mieć wpływ na realizację działania innego uczestnika.

2. Działania uczestników podlegają wspólnym ograniczeniom, np. wspólny budżet.

3. Żaden z uczestników nie ma dostatecznych kompetencji, zasobów lub informacji i jedynie współpraca umożliwia realizację działań.

Szczególnym obszarem wymagającym koordynacji są procesy, które z definicji wymagają określenia zbioru działań, doboru wykonawców i zasobów i uzgodnień relacji między składowymi.

Procesy, w których uzyskiwanie wyniku jest określone zaprojektowaną technologią i podstawową rolę odgrywają maszyny, mają dobrze wyróżnione operacje i działania oraz jednoznaczne (w zasadzie) zależności między nimi. Będziemy je nazywać procesami technicznymi. W przypadku procesów technicznych, w szczególności realizowanych przez linie automatyczne, uzgodnienia są zaprogramowane i tym samym skoordynowane już na etapie projektu.
Naszą uwagę skierujemy na procesy, których zakres i realizacja nie są ściśle zdeterminowane, co oznacza, że zarządzający może wpływać na ich składowe, jakimi są cele, działania, wykonawcy i zasoby.

Dostrzeżenie, że pewne działania łączą się w proces nie jest wcale oczywiste. Z pozycji wykonawcy działania dostrzega się jedynie obowiązek uzyskania pewnego wyniku. Często nie jest on w ogóle zainteresowany, kto jest odbiorcą wyniku. Uznanie, że wynik jest właściwy i dobry wynika z lokalnych miar wykonania, jakie są częścią reguły działania. Wykonawca działania ma formalne prawo powiedzieć po wykonaniu określonych czynności, że zrobił swoje i nic go więcej nie obchodzi. Oczywiście, wynik danego działania jest fragmentem działalności i jest wykorzystany zgodnie z pewnymi regułami, a więc najczęściej jest przekazywany do dalszego przetwarzania. Identyfikując przekazywanie wyników między działaniami, możemy formalnie stwierdzić, że mamy do czynienia z procesami. Rzecz w tym, aby reguły przekazywania wyników zapewniały porządek i dyscyplinę wykonania, określały relacje zależności między działaniami zgodnie z celami ogólnymi organizacji.

Uzgodnienia określające zasady wykonywania względnie niezależnych zadań lub działań polegające na wprowadzeniu określonych zależności między zadaniami lub działaniami uzasadnione zamiarem spełnienia nadrzędnych celów nazwiemy regułami koordynacji. Należy uwzględnić, że reguły koor-dynacji są dodatkowymi, zewnętrznymi wobec standardowych reguł wykonywania zadań czy działań. Dla wykonawców mogą oznaczać nowe wymagania i obciążenia, często też wprowadzają ograniczenia do trybu wykonywania zadań.
Proces, w którym są wprowadzone określone reguły koordynacji nazwiemy procesem skoordynowanym.
Jeżeli koordynowane działania i procesy są wykonywane w jednostce organizacyjnej mającej swego kierownika to reguły koordynacji i tym samym wyodrębnienie procesu powinny należeć do jego uprawnień zgodnie z mechanizmami koordynacji obowiązującymi w organizacji.
Inaczej jest, gdy procesy mają niezależnych zarządzających. Akceptacja jest wtedy możliwa jedynie przez wyrażenie zgody.
W ogólnym przypadku, zagadnienia koordynacji działań i procesów należy rozpatrywać z uwzględnie-niem hierarchii postrzegania i nadrzędności potrzeb koordynacji. Charakter potrzeb jest ściśle związa-ny z wyróżnianymi poziomami postrzegania procesów.
Na poziomie biznesowym głównym należy uznać, że efektem koordynacji powinny być korzyści eko-nomiczne przedsiębiorstwa
Na poziomie menedżerskim cele koordynacji są związane z potrzebami efektywniejszego wykorzy-stania zasobów.
Na poziomie operacyjnym koordynacja jest niezbędna dla uzyskania sprawności (płynności) uzyska-nia wyników działań i procesów.

Definicja logistyki w ujęciu procesowym

Logistyka obejmuje projektowanie i tworzenie:

• technicznych,

• organizacyjnych i

• informacyjnych systemów

składających się na infrastrukturę procesów wspomagających podstawową działalność organizacji oraz planowanie, sprawną realizację i wzajemną koordynację tych procesów w ramach określonej infrastruktury tak, aby ich wyniki służyły osiąganiu zamierzonych celów organizacji.

Gdy podstawowa działalność organizacji może być rozpatrywana w ujęciu procesowym, realizowane w jej obszarze procesy są określane jako fundamentalne, a więc takie, których wyniki wyznaczają znaczenie organizacji.

Procesy wspomagające powinny być skoordynowane z procesami fundamentalnymi tak, aby przyczyniać się do podwyższania wartości wyników procesów podstawowych.

Wspomaganie może występować w fazie planowania względnie na wejściu, w trakcie realizacji i/lub na wyjściu procesów fundamentalnych.

Zadania logistyki

Na poziomie operacyjnym działalności przedsiębiorstwa logistyka jest rozumiana przede wszystkim jako narzędzie sterowania realizacją procesów zaopatrzenia wejścia i dystrybucji wyników wyjścia przy wykorzystaniu technicznych systemów logistycznych. Zakres zadań na tym poziomie ma charak-ter wykonawczy i dotyczą one transportu, przyjmowania dostaw, kontroli jakości, składowania i mani-pulacji oraz obsługi informacyjnej w zakresie planowania realizacji zadań, dokumentacji i rozliczeń.

Standardowymi zadaniami logistyki na tym poziomie są przykładowo:

• w obszarze magazynu

• przygotowanie miejsc składowania

• operacje wprowadzania na miejsca przechowania i wydawania materiałów i produktów

• nadzór nad składowanymi dobrami

• tworzenie zestawów do wydania

• w obszarze transportu

• przygotowanie środków transportowych

• opracowanie zleceń przewozowych

• transport

• w obszarze przyjmowania surowców i produktów

• przyjęcie i kontrola

• wyładunek i rozpakowanie ładunków

• wystawianie dokumentów przyjęcia dostawy

• przepakowania do jednostek składowania ewentualnie do dalszego przemieszczania

• w obszarze wysyłek

• kompletacja wysyłek

• opakowania

• oznakowania wysyłek

• przygotowanie dokumentów wysyłkowych

• załadunek

• w obszarze zwrotów i usuwania

• gromadzenie, składowanie i sortowanie odpadów

• przygotowanie odpadów do recyklingu

• przygotowanie i wysyłka opakowań zwrotnych

Uznając, że na poziomie menedżerskim logistyka spełnia rolę koordynacyjną procesów, jej zadania dotyczą kluczowych procesów:

• projektowania i rozwoju produktu,

• pozyskiwania zamówień,

• planowania produkcji,

• zaopatrzenia,

• produkcji,

• dystrybucji,

• usuwania i zwrotów.

Szczegółowe zadania logistyki na tym poziomie są związane z procesami informacyjnymi w obszarach [17]:

• planowania

• zbytu i dostaw,

• programów produkcji,

• zapotrzebowania materiałowego,

• poziomu zapasów

• opracowania dyspozycji dotyczących

• wielkości zamówień, produkcji i wysyłek,

• minimalnych zapasów i okresów rotacji,

• zleceń zamówień i produkcji,

• korekt w przypadkach braków i zakłóceń

• sterowania

• potwierdzaniem i wprowadzaniem do planu zleceń produkcyjnych,

• wywołaniem zamówień materiałów i wyrobów,

• śledzeniem terminów,

• wykorzystaniem zdolności produkcyjnych,

• nadzorem nad zamówieniami klientów

• obsługi zamówień klientów

• przyjmowania i potwierdzania zgłoszeń klientów,

• nadzoru i koordynacji terminów realizacji,

• wprowadzania do planów zgłoszeń klientów,

• wydawania zleceń wysyłek do klientów.

Na poziomie biznesowym zadania logistyczne są częścią składową określania strategii firmy. Przykładami zadań na tym poziomie mogą być:

• wybór strategicznych dostawców i związanych z tym systemów dostaw,

• wybór systemów transportowych i zakresu związanych z nimi usług logistycznych,

• wyznaczenie ilości i lokalizacji magazynów dystrybucyjnych,

• reorganizacja sieci dystrybucji

• doskonalenie systemu obsługi klientów

Podsumowanie

Realizacja zadań logistycznych wymaga podejścia kompleksowego i systemowego, co oznacza przyporządkowanie logistyce względnie szerokich kompetencji. W wielu przedsiębiorstwach logistyka jest umiejscowiona na poziomie kierownictwa. Nie zmienia to jednak roli logistyki jako koordynatora procesów wspomagających podstawową działalność przedsiębiorstwa.

http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/102/logistyka_w_przedsiebiorstwie.html

Przypisy

1. Morgenstern O., Note of the Formulation of the Theory of Logistics, Naval Research Logistic Quarterly, Vol. 2 (1955), pp. 129 - 136, Smykay E. W., Bowersox D. J., Mosman F. H., Physical Distribution Management, Macmillan, New York, 1961.

2. Ihde, G. B.; Eybl, D.; Merkel, H. Zur Operational Time in logistischen Prozessen, in: Schwarze, J. u. a. (Hrsg.), Proceedings in Operations Research, Würzburg, Wien 1980, S. 136 - 143.

3. Abt S., Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE Warszawa 1998

4. Krawczyk S., Logistyka w zarządzaniu marketingiem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998.

5. Baumgarten H., Walter S.: Trends und Strategien in der Logistik 2000+, TU Berlin, Bundesvereinigung Logistik e.V. 2000

6. Obszerny przegląd ujęć terminu Supply Chain Management można znaleźć w pracy J. Witkowskiego, Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, PWE, Warszawa 2003.

7. Delfmann W., Logistik, w: Handbuch Unternehmensführung, hrsg. v. H. Corsten, M. Reiß, Wiesbaden 1995, S. 505-517.

8. Lambert, D. M., Cooper M. C., Pagh J. D., Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2 (1998), p. 19.

9. Van Goor Ad. R. , Demand & Supply Chain Management: a Logistical Challenge, Amsterdam Free University , Faculty of Economics and at Nyenrode University, Breukelen, The Netherlands, Center for Supply Chain Management, 17th International Logistics Congress, Thessalonki, October 2001.

10. Osterloh, M./ Frost, J. (1998): Prozeßmanagement als Kernkompetenz: Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können, Gabler, Wiesbaden 1998., Wittlage, H. (1998): Moderne Organisationskonzeptionen: Grundlagen und Gestaltungsprozeß, Vieweg Verlagsgesellschaft, Braunschweig u. a. 1998

11. Newman W.H., Summer C.E., Warren E.K., The Process of Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1972, p. 12.

12. Tuominen R., Die Koordination in den Unternehmungen, in: Betriebwirtschaftliche Forschung in internationaler Sicht, Hrsg. von H.Kloidt, Berlin 1969.

13. Lesser, V. R., and Corkill, D. D, Distributed Problem Solving, in Encyclopedia of AI (ed S. C. Shapiro), pp 245-251, John Wiley and Sons, 1987.

14. Mintzberg, H., The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1979.

15. Jennings, N. R., Commitments and Conventions: The Foundation of Coordination in Multi-Agent Systems, The Knowledge Engineering Review 8 (3), 1993, pp 223-250.

16. Jennings, N., Coordination techniques for distributed artificial intelligence. In: O'Hare, G., M. P. and Jennings, N. R., ed., Foundations of Distributed Artificial Intelligence, John Wiley & Sons 1996, pp. 187-210.

17. Weissenberger-Eibl M., Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre für Ingenieure. Logistik, Technische Universität München 2001.

14

---