ZAGADNIENIA EGZAMINACYJNE

Z ZARZĄDZANIA PROCESAMI

Student na egzaminie ustnym umie objaśnić:

1. Współczesne znaczenie orientacji procesowej w zarządzaniu.

Problemy organizacji mogą być rozwiązane przez ukierunkowanie jej na procesy w niej zachodzące, co nazywa się podejściem lub orientacją procesową.

Jest to sposób podejścia do zarządzania, koncentrujący się na sekwencjach działań podejmowanych w organizacji i poza nią oraz powiązaniach pomiędzy nimi, w celu osiągnięcia zamierzonych wspólnie rezultatów.

Podejście procesowe to systematyczna identyfikacja procesów stosowanych w organizacji zarządzanie nimi, a szczególnie wzajemnymi oddziaływaniami między takimi procesami.

Podejście procesowe to traktowanie organizacji jako zbioru procesów i opisanie jej jako mapy powiązań oraz sekwencji procesów.

Orientacja procesowa:

• orientacja na drogę i cel (długoterminowy),

• pytania i zbliżenia (umożliwiające optymalizację procesów),

• elastyczność i dynamika - refleksje,

• perspektywa zmierzenia się z problemami, dla których nie ma jednego, dobrego rozwiązania,

• psychologia i chaos,

• modele są modelami myśli i wirtualną rzeczywistością (podlegają optymalizacji).

W organizacjach o orientacji procesowej „pro­cesy mają pierwszeństwo przed strukturą”, a efektywność procesów decyduje o efektywności całej organizacji.

Dlatego przyjmuje się, że orientacja procesowa - w przeciwieństwie do orientacji strukturalnej związanej z tradycyjnym modelem zarządzania - jest filozofią myślenia i pracy połączoną z „nowym podejściem” do zarządzania organizacją, charakterystycznym dla opracowywania i wdra­żania innowacji zapewniających kompleksowe rozwiązywanie problemów klienta w warunkach nowej kultury organizacyjnej.

Orientacja procesowa koncentruje dzia­łania na kompleksowym rozwiązywaniu problemów klienta (sprzedaży zintegrowanych rozwiązań, czyli pakietów produktów i usług).

2. Koncepcje zarządzania wspierające zarządzanie procesami - charakterystyka tych koncepcji i ich miejsce w zarządzaniu procesami.

Orientacja na klienta to mozliwosc poznawania go, to traktowanie klienta jako zródło inspiracji, a

takze ostatecznego arbitra w procesie kreowania oferty rynkowej, czyni go to przychylnym dla firmy,

umozliwia jego zatrzymanie z korzyscia zarówno dla niego samego, jak i dla przedsiebiorstwa.

Koncepcja marketingowa i zarzadzanie marketingowe

Marketing - jest procesem społecznym zarzadnym, dzieki któremu konkretne osoby i grupy otrzymuja to, czego potrzebuja i pragna osiagnac poprzez tworzenie, oferowanie oraz wymiane produktów okreslonej wartosci.

Zarzadzanie wartoscia klienta dla firmy:

 Identyfikacja klientów firmy

 Zróznicowanie klientów z pkt widzenia generowanych wpływów i zysków

 Interakcje z klientami w celu poznania jego oczekiwan, a takze wpływanie na tworzenie

wartosci dla klienta

 Dostosowywanie ciagłej oferty firmy dla potrzeb klienta, oraz pomoc lub umozliwienie klientom

generowania coraz bardziej satysfakcjonujacych wpływów i zysków firmy.

Koncepcje zarzadzania jakoscia.

Jakosc to miara wskazujaca, w jakim stopniu realizacja konkretnego swiadczenia /produktu/

odpowiada oczekiwaniom klienta, swiadczenie produktu wysokiej jakosci ozn. Stałe spełnienie przez dostawce oczekiwan swoich klientów.

Koncepcja logistyczna i zarzadzanie logistyczne.

Logistyka to działania zwiazane z zarzadzaniem, przemieszczaniem i składowaniem ułatwiajacym

przepływ produktów informacji z miejsca pochodzenia do miejsca produkcji.

3. Znaczenie koncepcji organizacji fraktalnej w zarządzaniu procesami.

Fraktal (fragmentaryczny) - istota, cechy i jego rola w zarzadzaniu.

organizacje fraktalne, posiadaja nastepujace cechy:

_ Samopodobienstwo- kazda czesc składowa jest wiernym odtworzeniem wiekszej całosci, czyli

wyraza to równiez holomorficznosc - układ mikro odzwierciedla układ makro,

_ Samoorganizacja- wyraza autonomie w działaniu, z czym łaczy sie równiez samokierowanie ,

samozarzadzanie,

_ Dynamika i witalnosc- wyraza zdolnosc do szybkich zmian i nieustannego odtwazania swoich zasobów,

ORGANIZACJA FRAKTALNA, czyli organizacja o cechach fraktali takich jak: Samopodobienstwo,

samoorganizacja, samorzadzenie oraz dynamika i witalnosc, działa w małych szybkich układach,

których kazdy przynosi korzysci innemu i otrzymuje cos w zamian (rynek wewnetrzny), i nie

potrzebuje:

_ Hierarchii - współdziałanie i koordynacja odbywa sie poprzez wzajemne uzgodnienia,

_ Podziału pracy i specjalizacji - interdyscyplinarne i kompleksowe wykorzystanie zasobów

realizujacych wartosc,

_ Scentralizowanych osrodków decyzyjnych - uprawnienia ma kreator zasobów i ludzie

partycypujacy w wysiłkach i korzysciach,

_ Zadnych zasobów - organizacja fraktalna doskonale mobilizuje potrzebne zasoby do wytworzenia

poszukiwanej wartosci.

Duże znaczenie w organizacjach fraktalnych odgrywa kapitał intelektualny. Dzięki doskonałemu dostępowi do informacji i umiejętności spożytkowania ich, fraktale posiadają zdolność do samoorganizacji.

Organizacja fraktalna to płaska struktura, hierarchia: szczebel najwyzszy - menedzer zarzadzajacy

cała organizacja, szczebel najnizszy - menedzer zarzadzajacy mikrofraktalami.

4. Praktyczne znaczenie reinżynieringu (BPR, BPO) w zarządzaniu procesami.

1. wychodzic od potrzeb klienta

2. analizowac procesy w przedsiebiorstwie

3. uwzgledniac istniejace ograniczenia

4. myslec inaczej

okreslic potrzeby zidentyfikowac luke funkcjonowania ustalic wizje i cel (modyfikowac i zastapic proces)

BPO ma charakter ewolucyjny, nie rewolucyjny jak BPR

BPO to orientacja na procesy wewnatrz firmy jak i jej granicami wzdłuz całego łancucha tworzenia wartosci.

BPR to metoda polegająca na gruntownym przekształceniu procesów przedsiębiorstwa, która ma na celu poprawę jego funkcjonowania. Często realizuje się tą metodę poprzez wprowadzenie do przedsiębiorstwa nowych technologii informacyjnych, które zastępując tradycyjne formy funkcjonowania organizacji pozwalają na zmniejszenie nakładów oraz efektywniejsze wykorzystanie zasobów. Wprowadzenie tej metody do przedsiębiorstwa wiąże się ze zmianami organizacyjnymi, dlatego ważną rolę powinien odgrywać czynnik ludzki.

5. Proces i jego składniki oraz parametry, kryteria oceny korzyści wdrożenia.

Proces, to zbiór czynnosci(operacji) przebiegajacych równolegle, warunkowo lub

sekwencyjnie, prowadzacych do zmian zasobów przedsiebiorstwa (organizacji)na wejsciu w

efekty koncowe w postaci produktu lub usługi.

Proces, to strumien działan przetwarzajacych zaopatrzenie (surowce lub informacje),

pochodzace od dostawców w produkcje dla klienta, zawierajaca wartosc dodana.

Najczęściej dzieli się procesy występujące w organizacji na :

• Procesy systemowe( zarządzania, nieraz dzielone na zarządzanie i doskonalenia),

• Procesy krytyczne ( główne i podstawowe),

• Procesy pomocnicze ( uboczne, wspomagające , wsparcia).

Procesy- maja orientacje pozioma(klient).

Elementy procesu zarządzania, są to: proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności wszystkich członków organizacji, przy jednoczesnym wykorzystaniu wszelkich dostępnych zasobów.

6. Znaczenie pomiaru i standardów w zarządzaniu procesami.

Pomiar jest jedynym sposobem obiektywnego poznania prawdy o procesie. Układ pomiarowy musi być w stanie mierzyć z dostateczną precyzją i dokładnością. Wyniki pomiarów wymagają jasnego przedstawienia i zanalizowania celem wydobycia z nich najważniejszych informacji

Standard - wspólnie ustalone kryterium, które określa powszechne, zwykle najbardziej pożądane cechy czegoś, np. wytwarzanego przedmiotu. Standard to czasem także podstawowa, najprostsza wersja produktu. zapewnia odpowiedni poziom jakości, bezpieczeństwa, wygody lub zgodności z innymi wytworami techniki.

7. Czynniki orientacji procesowej organizacji i możliwości ich identyfikacji (np. orientacja na klienta, praca zespołowa, cele procesów, rynki wewnętrzne i inne).

Orientacja na klienta to mozliwosc poznawania go, to traktowanie klienta jako zródło inspiracji, a

takze ostatecznego arbitra w procesie kreowania oferty rynkowej, czyni go to przychylnym dla firmy,

umozliwia jego zatrzymanie z korzyscia zarówno dla niego samego, jak i dla przedsiebiorstwa.

Nadanie znaczenia pracy zespołowej - łaczacej pracowników róznych funkcji (marketing, logistyka,

produkcja, finanse…) i zapewniajacej perspektywy wysokiej efektywnosci wymaga:

_ Doboru osób wg kryterium zróznicowania i zastepowalnosci

_ Umiejetnosci identyfikacji potencjału realizacyjnego członków zespołu (zarzadzanie

kompetencjami)

_ Opracowanie systemu gratyfikacji stymulujacej wzrost wydajnosci i transferu wiedzy w zespole

_ Ciagłego doskonalenia wiedzy i jej transferu

_ Przejrzystych mierników procesu, jako podstawy samokontroli i usprawniania

_ Ukierunkowanie działan zespołu na preferowany wariant współpracy

_ Integracji i współpracy zespołu, wzajemnego wspierania sie.

Okreslenie celów - nalezy okreslic:

1. Wielkosci okreslajace procesy ( np. czas, wskaznik wad …)

2. Sposób pomiaru tych wielkosci

3. Wartosci docelowe oczekiwane

Rynek wewnetrzny a praca zespołowa w organizacji procesowej - problem;

_ W warunkach współczesnych przewidywanie przeszkód (prognozowanie) jest zawodne

_ Szanse na sukces maja organizacje chroniace sie przed destrukcja turbulencyjnego otoczenia

poprzez stosowanie:

_ Zasady izomorficzne - podobienstwo wnetrza organizacji do warunków zewnetrznych

_ Teorii ekologii populacji - wynagradzanie organizacji za skuteczne i efektywne dostarczanie

produktów

_ Wewnetrzne relacje rynkowe nie moga byc tozsame relacjami zewnetrznymi:

_ Procesy podstawowe (kluczowe) wycena wg rynku zewnetrznego

_ Procesy pomocnicze - wycena poprzez realizatora procesu podstawowego (decyzja o

zakupie usługi)

_ Wewnetrzne relacje rynkowe tozsame z zewnetrznymi moga byc stosowane do organizacji o

ponad przecietnej dojrzałosci procesowej poprzez:

_ Okreslenie obszarów procesów, jako usługowe działajace w całej organizacji

_ Sformułowanie kryteriów wyceny, jakosci i ilosci usług wewnetrznych (np. SKW)

_ Wprowadzenie zasady pozyskiwania zasobów z zewnetrznych i wewnetrznych zródeł (np.

rynek)

_ Upowszechnianie zasady badania potrzeb wewnetrznych usługobiorców.

Wykorzystaniu dotychczasowej wiedzy - organizacja uczaca sie i zarzadzajaca wiedza Benchmarking

(porównanie z konkurencja).

Zarzadzanie procesem zmian - model Kurta Lewina (rozmrozenie - wprowadzenie zmian -

zamrozenie)

Technologia informacyjna - ma wspomagac modelowanie, organizacje, symulowanie - to nie jest tylko wdrazanie systemu informatycznego (MRP, ERP).

8. Modelowanie procesów w organizacji i wynik modelowania.

Przygotowanie projektu wymaga ustalenia:

- co powinno byc modelowane? - czy całe przedsiebiorstwo, czy tez okreslone jego obszary (funkcje),

- cele modelowania - uzyskanie certyfikatu jakosci. Wdrozenie systemu informatycznego,

- sposób modelowania - wybór metod i narzedzi modelowania,

- uczestników procesu modelowania - zbudowanie zespołu projektowego.

Ramy konstrukcyjne projektu - nalezy uwzglednic:

- zrozumiałosc modelu (przejrzystosc), jednolity jezyk opisu,

- własciwy stopien szczegółowosci.

Cele Modelowania stanu obecnego - uzyskanie informacji o stanie systemu( identyfikacja obecnego

stanu).

Współczesnie, modelowanie ma byc procesem aktywnym, tworzacym nowe konstrukcje, mozliwe

przyszłe stany organizacji lub procesów, sugerujac potencjalne kierunki zmian.

9. Działania zapewniające najwyższy poziom dojrzałości procesowej organizacji.

Orientacja na procesy nie pojawia się z dnia na dzień. Jej wdrażanie przypomina raczej długotrwałą ewolucję. Stopień jej wdrożenia znajduje odzwierciedlenie w dojrzałości procesowej organizacji. Bardzo trudno jest osiągnąć wysoki poziom dojrzałości procesowej bez przechodzenia przez kolejne poziomy rozwoju zarządzania organizacją procesową.

Dojrzałość procesu jest cechą określającą z jakim prawdopodobieństwem można przewidzieć jego skutki przy ponownym uruchomieniu. Im proces jest bardziej chaotyczny tym prawdopodobieństwo to jest mniejsze. Wraz ze wzrostem dojrzałości procesowej prawdopodobieństwo zbliża się do jedności.

Ciągłe doskonalenie procesów wytwórczych przebiega poprzez wdrażanie innowacyjnych rozwiązań i technologii. Definiowane są mierzalne cele poprawy procesów, które aktualizuje się na bieżąco, w zależności od aktualnej sytuacji biznesowej. Charakterystyczne dla tego poziomu są pełna orientacja na klienta i zarządzanie poprzez priorytety.

10. Różnice orientacji procesowej w porównaniu z orientacją funkcjonalną organizacji.

11. Cechy struktury organizacyjnej w organizacji zorientowanej procesowo.

edukateria Studia Zarządzanie Cechy struktury organizacyjnej

brak

Cechy struktury organizacyjnej

• Dodaj do ulubionych

Oceń: 1 2 3 4 5 Autor /alpinista Dodano /24.03.2011

Wyróżnia się pięć podstawowych cech (parametrów strukturalnych) struktury organizacyjnej. Należą do nich:

1. Konfiguracja określająca kształt struktury i rozdrobnienie organizacyjne; przedstawia ona usytuowanie oraz liczbę i rodzaj jednostek organizacyjnych i szczebli zarządzania. Charakteryzuje się poprzez stopień rozbudowania i rozdrobnienia organizacji oraz przez spiętrzenie hierarchii organizacyjnej, a także wskaźnik rozpiętości kierowania.

2. Centralizacja charakteryzuje rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych (władzy) w kwestiach istotnych dla organizacji; określa ona podział lub/i wykorzystanie władzy organizacyjnej. Określa koncentracje uprawnień do podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu hierarchii.

3. Specjalizacja dotycząca podziału pracy oraz dystrybucji obowiązków między jednostki organizacyjne i stanowiska pracy. Dotyczy ona poszukiwania właściwego podziału pracy w organizacji, w celu ograniczenia dowolności i „zawężenia" działalności komórek i stanowisk pracy do racjonalnego poziomu.

4. Standaryzacja charakteryzuje typowość działań i zachowań w organizacji oraz zwyczajowe rutyny i ujednolicone sposoby postępowania w określonych sytuacjach. Określa stopień ujednolicenia i typizacji sposobów postępowania i zachowań, przejawiający się w jednakowych i powtarzalnych działaniach pracowników w określonych sytuacjach.

5. Formalizacja określa zakres, w jakim elementy organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych. Odnosi się do całego systemu wzorów i przepisów regulujących postępowanie w organizacji.

12. Ogólne podejście do projektowania organizacji zorientowanej procesowo.

W podejsciu procesowym dominuje orientacja na klientów (megaprocesy) i stad wynikajace

procesy (zespoły grupujace realizatorów o róznych specjalnosciach koniecznych do zrealizowania

procesu)

13. Związek pomiędzy zarządzaniem procesami a zarządzaniem jakością.

Zarządzanie procesami to dziedzina zajmująca się analizą, standaryzacją, planowaniem i zarządzaniem istniejącymi procesami w organizacji. Celem zarządzania procesami jest podniesienie efektywności organizacji poprzez zoptymalizowanie i standaryzowanie procesów tak, by te same działania biznesowe zamykały się określonych kosztach, przebiegały w podobny czasie i dając ustaloną jakość wyników. Dla zarządzania procesami są wykorzystywane narzędzia mające na celu zarządzanie wiedzą o procesach i mierzenie efektywności procesów. Dla standaryzowania procesów są wykorzystywane metodologie zarządzania procesami określane potocznie systemami zarządzania jakością.

zarządzanie jakością, są to wszystkie działania z zakresu zarządzania, decydujące o polityce jakości w celach i odpowiedzialności, a także o ich realizacji w ramach systemu jakości za pomocą takich środków jak: planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości i doskonalenie jakości.

Zarządzanie jakością - to kontekst całości funkcji zarządzania, który ustala politykę jakości, cele i odpowiedzi oraz środki urzeczywistnienia tej działalności w ramach systemów jakości, takich jak: sterowanie jakością, zapewnienie jakości, planowanie jakości, doskonalenie jakości.

14. Znaczenie zarządzania łańcuchem wartości w zarządzaniu procesami.

Istota biznesu jest tworzenie wartosci wyrazonej cena { F,(jakosci, kosztu, czasu)} - jest to

odniesienie do tworzenia wartosci dodanej; działania tworzace wartosc dodana nadaja sens istnienia

organizacji!!

Wartosc dodana tworzy łancuch wartosci:

Łancuch wartosci to ciag powiazanych działan realizowanych w ramach procesu wytwarzania

finalnego produktu lub usługi umozliwiajacych uzyskanie wartosci dodanej.

15. Możliwe rozwiązania struktur organizacyjnych w organizacjach zorientowanych procesowo.

Struktura organizacyjna - układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą:

• formalizacja,

• departamentalizacja,

• centralizacja - decentralizacja,

• rozpiętość kierowania,

• podział pracy,

• linia podporządkowania.

Dwa typy struktury organizacyjnej:

• Struktury płaskie
• Struktury smukłe

Typy struktur organizacyjnych

• struktura liniowa (prosta),

• struktura sztabowa,

• struktura sztabowo-liniowa,

• struktura funkcjonalna,

• struktura macierzowa,

• struktura organizacji wirtualnej,

• struktura dywizjonalna.

Struktury płaskie można w niech zauważyć małe spiętrzenie kierowania, małą liczbę szczebli kierowania przy stosunkowo dużej liczbie rozpiętości kierowania

W strukturach smukłych zauważmy duże spiętrzenie kierowania, dużą liczbą szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości kierowania.

Zadaniem struktury organizacyjnej jest stworzenie i doskonalenie warunków kształtujących wzrost efektów wynikających ze współdziałania i współpracy. Na tej podstawie można określić relacje zachodzące pomiędzy systemem zarządzania organizacją a funkcjami struktury organizacyjnej.

16. Wyróżniki kultury organizacyjnej w organizacji procesowej.

Podstawowymi cechami charakterystycznymi kultury organizacyjnej są:

• podświadomość i bezrefleksyjność, z jaką ludzie przyjmują wzorce kulturowe i stosują się do nich: reakcje kulturowe cechuje automatyzm i tworzenie stereotypów

• wielopoziomowość i wielopłaszczyznowość;

• sprzężenia zwrotne między kulturą organizacyjną a jej determinantami.

Kultura organizacyjna nie jest niezmienna a wręcz przeciwnie zależy ona od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych, oddziałujących na przedsiębiorstwo. Podstawowymi determinantami kultury organizacyjnej są:

• typ otoczenia,

• typ organizacji,

• cechy organizacji,

• cechy uczestników.

Kultura organizacyjna ma olbrzymie znacznie dla zarządzania przedsiębiorstwem, może być bowiem przydatna w stymulowaniu zachowań sprzyjających realizacji celów firmy. Kultura organizacyjna, wpływając na kształt przedsiębiorstwa i zachowanie jego personelu, wpływa na wartość podmiotu. Wspiera ona realizację strategii oraz efektywność funkcjonowania podmiotu. Dlatego należy ją zawsze uwzględniać analizując wartość firmy

17. Zarządzanie procesami jako zarządzanie zmianą.

Zarzadzanie procesem zmian - model Kurta Lewina (rozmrozenie - wprowadzenie zmian -

zamrozenie):

Charakterystyka procesu 3 etapowego:

• Etap 1: Rozmrożenie
W etapie tym istotne jest wykreowanie w uczestnikach procesu zmiany braku akceptacji stanu obecnego. W ten sposób w etapie rozmrożenia w uczestnikach procesu powstaje faktyczna potrzeba zmiany. Jeśli potrzeba zmiany jest oczywista i powszechnie dostrzegana wówczas łatwiejsze jest doprowadzenie przez agenta zmiany do rozmrożenia. Inaczej jest w sytuacji, w której uczestnicy potencjalnej zmiany tolerują bieżący stan rzeczy. Im większa jest akceptacja uczestników procesu dla status quo tym bardziej atrakcyjna powinna być przedstawiana wizja i tym więcej mocnych stron, korzyści i szans wynikających z wprowadzenia zmiany wskazać powinien agent zmiany.

• Etap 2: Zmiana
Zmiana jest realizowana a agent zmiany pracuje nad jej propagowaniem wśród członków zespołu. Jeśli posiada on wystarczający autorytet wówczas jego poglądy i postawy przez niego reprezentowane są szybko przyswajane przez innych członków zespołu.

• Etap 3: Zamrożenie
Jest to moment, w którym następuje utrwalenie wypracowanego na etapie poprzednim - zmiany - nowego stanu rzeczy. Dalsze egzekwowanie przestrzegania nowych zasad będzie się już odbywało w sposób „operacyjny”.

Zmiana w zarządzaniu jest pojęciem bardzo ogólnym i oznacza zarówno planowane jak i nieplanowane, pożądane i niepożądane zdarzenia i procesy.

Zarządzanie zmianą jest procesem. Nie przebiega według gotowych schematów i prowadzi do rezultatów, które nie są do końca określone, ponieważ zachodzą w zespole ludzkim, np. jednym z czynników zaburzającym przebieg procesu jest opór pracowników wobec zmiany. Podstawowym warunkiem zmiany jest dobra diagnoza.

Procesami zarządzania zmianą będą:

1. Proces wykorzystywania strategii organizacji do utrzymania harmonii ze zmieniającym się otoczeniem rynkowym przy zapewnieniu, że zasoby firmy są bezpiecznie powiązane z produktami/usługami dostarczanymi klientom i realizacją celów organizacji. (Anderson)

2. Część procesu prowadzenia każdej działalności gospodarczej lub jako krok pomiędzy planowaniem strategicznym a wdrożeniem planu.

18. Rynki wewnętrzne i warunki ich stosowania w zarządzaniu procesami.

Wewnetrzne relacje rynkowe nie moga byc tozsame relacjami zewnetrznymi:

_ Procesy podstawowe (kluczowe) wycena wg rynku zewnetrznego

_ Procesy pomocnicze - wycena poprzez realizatora procesu podstawowego (decyzja o

zakupie usługi)

_ Wewnetrzne relacje rynkowe tozsame z zewnetrznymi moga byc stosowane do organizacji o

ponad przecietnej dojrzałosci procesowej poprzez:

_ Okreslenie obszarów procesów, jako usługowe działajace w całej organizacji

_ Sformułowanie kryteriów wyceny, jakosci i ilosci usług wewnetrznych (np. SKW)

_ Wprowadzenie zasady pozyskiwania zasobów z zewnetrznych i wewnetrznych zródeł (np.

rynek)

_ Upowszechnianie zasady badania potrzeb wewnetrznych usługobiorców.

Marketing wewnętrzny opiera się na założeniu, że w każdej organizacji istnieje wewnętrzny rynek, na którym tradycyjną rolę klientów odgrywają pracownicy. Rynek taki poddawany jest szeroko zakrojonym badaniom, a także oddziaływaniu marketingowemu, służącemu realizacji taktycznych i strategicznych celów, ukierunkowanych głównie na:

• procesy motywacyjne,

• stymulowanie pożądanych postaw menedżerskich,

• rozwój systemów wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji.

19. Praktyczne możliwości wykorzystania technologii informatycznych w zarządzaniu procesami.

Technologia informacyjna - ma wspomagac modelowanie, organizacje, symulowanie - to nie jest tylko

wdrazanie systemu informatycznego (MRP, ERP).

Dostarcza ona użytkownikowi narzędzi, za pomocą, których może on pozyskiwać informacje, selekcjonować je, analizować, przetwarzać, zarządzać i przekazywać innym ludziom.

Pojawiające się nowe możliwości w zakresie wykorzystania technologii informatycznych z pewnością mają wpływ na skuteczność gospodarowania informacjami. Informatyka wspomaga zarządzanie przede wszystkim poprzez nowoczesne metody przetwarzania danych i kompleksowe systemy komunikacji. To z kolei powoduje, iż zadania są szybciej wykonywane, zaoszczędzony zostaje czas oraz powstaje nowa wartość dodana dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu zasobów informacji, wiedzy i doświadczenia.

Zastosowanie technologii informatycznych w istotny sposób wpływa na podwyższenie

poziomu realizacji. Pracownicy różnych komórek organizacyjnych, współpracujący ze sobą

w ramach realizacji konkretnego zadania, mogą mieć dostęp do wyników pracy

poszczególnych osób i to w czasie rzeczywistym. Dzięki takiemu podejściu rozwiązania wzajemnie się uzupełniają tworząc spójny rezultat działań o wyższej jakości. Pracownicy mogą jednocześnie poszerzać swoją wiedzę z uwagi na jej wymianę z innymi osobami. Ogólny czas pracy i dokonywania ewentualnych poprawek ulega znacznemu skróceniu. Technologie informatyczne umożliwiają również wirtualizację działań, co sprawia, że pracownicy mogą przeprowadzać symulacje funkcjonowania procesów, śledzić wyniki swojej pracy oraz konsekwencje podjętych decyzji. Możliwe jest także stworzenie całej organizacji na poziomie wirtualnym.

20. Rola przywództwa w zarządzaniu procesami.

Przywództwo w organizacji jest procesem złożonym z kilku podstawowych składników.

• Władza lidera- w organizacji sprowadza się do podejmowania decyzji przez kierownika, jak również egzekwowania ich wykonania. Upoważnienie to wypływa z tytułu zajmowanego przez niego stanowiska w organizacji,

• Zdolność rozumienia sił motywujących- przywódca w danej organizacji, powinien wiedzieć jakie czynniki motywują jego podwładnych,

• Zdolność do tworzenia klimatu wzbudzającego motywację- wynika ona wprost z cech osobistych lidera- kierownika organizacji takich jak urok osobisty, atrakcyjność czy elokwencja.

• Styl- jest to sposób w jaki oddziałuje kierownik na swoich podwładnych. Odpowiedni styl kierownika, który jest akceptowalny przez resztę grupy pracowniczej, wywołuje pozytywne rezultaty w postaci wykonywania celów całej organizacji.

Podstawowe funkcje kierownika:

• planowanie,

• organizacja pracy,

• przewodzenie projektom,

• szeroko rozumiana kontrola (personalna, jakościowa, rzeczowa).

EGZAMIN

z Zarządzania procesami

Egzamin odbywa się w sesji egzaminacyjnej w dwóch etapach:

ETAP I. - pisemny z wykorzystaniem testu dopełnienia zawierającego 10 problemów z całego materiału wynikającego z Zakresu treści kształcenia przedmiotu Zarządzanie procesami omawianego podczas pierwszego wykładu.

Odpowiedzi będą punktowane w skali 0 - 1 za każdy problem. Czas trwania egzaminu pisemnego około 20 minut.

ETAP II. - ustny. Warunek przystąpienia do egzaminu ustnego - uzyskanie min. 3 p-kty z testu. Uzyskanie z testu powyżej 9,5 punktów stanowi podstawę do zwolnienia z egzaminu ustnego i uzyskanie oceny końcowe z przedmiotu „5”.

Możliwe są 2 warianty.

Wariant 1.: Jedno pytanie losowane przez studenta z zestawu 20 pytań udostępnionych studentom na dwa tygodnie przed sesją.

Ocena za odpowiedź punktowana:

2 p. - pełna odpowiedź;

1 p. - częściowa odpowiedź jako warunek konieczny uznania egzaminu ustnego;

0 p. - brak odpowiedzi, egzamin ustny nie zdany.

Wariant II.: dotyczy studentów, którzy przygotowali pracę na zgłoszony indywidualnie temat wynikający z zakresu treści przedmiotu, uzgodniony i akceptowany wcześniej przez wykładowcę. Jedno pytanie z zakresu przygotowanej pracy oceniane punktowo:

2 p. - pełna odpowiedź;

1 p. - częściowa odpowiedź jako warunek konieczny uznania egzaminu ustnego za zdany;

0 p. - brak odpowiedzi - egzamin ustny nie zdany.

Ocena końcowa z egzaminu ( w obu wariantach):

• Suma min. 4p. - ocena „3” (w tym min. 3 p. z testu i 1 p. z egzaminu ustnego);

• Suma min. 5.5. p. - ocena 3,5 (spełnione warunki minimalne);

• Suma min. 7 p. - ocena „4” (spełnione warunki minimalne);

• Suma min. 8,5 p. - ocena „4,5” (spełnione warunki minimalne);

• Suma 10 p. - ocena „5” (spełnione warunki minimalne).

Egzamin testowy - jeden termin dla ciągu (?)

Egzamin ustny - termin elastyczny, student wybiera termin z zakresu terminów możliwych i zapisuje się u wykładowcy/starosty(?) na określoną godzinę w przedziale dwóch godzin, np. 25.06., godz. 8.00 - 10.00.

---