25

ZARZĄDZANIE PROCESAMI – PYTANIA ZALICZENIOWE

1. Wyjaśnij pojęcie procesu.

- Proces to miejscie, gdzie następuje transformacja (przekstałcenie) wejścia w wyjście.

- Proces to specyficzne uporządkowanie działań w czasie i przestrzei, z dobrze określonymi danymi i wynikami oraz jasno zdefiniowanym wejściem i wyjściem.

- Proces jest to zbiór działań wewnatrz firmy, wykonującyh w celu dostarczenia klientowi konkretnej usługi lub produktu.

- Proces to zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejście w wyjście.

- Proces to (…) ukierunkowany łańcuch (ciąg) zdarzeń postępujących po sobie i stanowiących stadia, fazy, etapy, rozwoju lub przebrażeń.

2. Scharakteryzuj, wymień elementy struktury procesu.

Proces → Podprocesy → Czynności → Zadania (Operacje) (6-8 zadań na 1 czynność)

Proces – uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie.

3. Naszkicuj i wyjaśnij strukturę złożonego procesu przedsiębiorstwa? Podaj przykład struktury dla dowolnego procesu organizacji, np. logistycznego, produkcyjnego.

Przykład elementów struktury procesu logistycznego:

ELEMENTY STRUKTURY	PRZYKŁAD
Proces	Proces logistyczny
Podproces	Proces zaopatrzenia
Czynność	Proces wyboru dostawców
Zadanie/Operacja	Opracowanie kryteriów wyboru dostawców

Struktura procesu – Drzewo procesu:

P ROCES LOGISTYCZNY

Proces transportu

Proces magazynowania

Proces wycofywania produktu

Proces zaopatrzenia

Proces sprzedaży

Proces usług posprzedażnych

Wybór dostawców

Proces zakupów

Proces realizacji dostawców

Proces przyjmowania dostawy

Opracowanie kryteriów wyboru dostawców

Weryfikacja dostawców

Analiza rynku dostawców

Decyzja o wyborze dostawcy

4. Jakie informacje należy podać aby zdefiniować proces? Warunki identyfikacji procesu.

Definiowanie procesu wymaga określenia: slajd 21

- Celu procesu – czyli po co nam ten proces? W jaki sposób będzie mógł on zrealizować cele organizacji.

- Działania procesu – zakresu czynności tworzących strukturę procesów (mapy procesów)

- Granic procesu – działania inicjujących przebieg procesów i działań kończących proces (początek i koniec procesu).

- Wejście (dostawców wewnętrznych i zewnętrznych procesu)

- Wyjście (klientów wewnętrznych i zewnętrznych procesu)

- Zasobów procesu

- Mierników oceny procesu.

5. Co rozumiemy poprzez: cel procesu, działań procesu, granic procesu, wejście, wyjście, zasoby procesu, mierniki procesu? (po jednym zdaniu)

Cel procesu – podać cel tego procesu.

Działania procesu – zakresu czynności tworzących strukturę procesów (mapy procesów).

Granice procesu – działania inicjujących przebieg procesów i działań kończących proces (początek i koniec procesu).

- Początek procesu – należy podać czynność (czynności) rozpoczynające (inicjujące) proces. Początek wyznacza granice procesu. Przykład (proces zaopatrzenia materiałowego): Przyjęcie zapotrzebowania na materiał.

- Koniec procesu – należy podać czynność (czynności) kończące proces. Koniec wyznacza granice procesu. Przykład (proces zaopatrzenia materiałowego): Przekazanie materiału na magazyn.

Wejście procesu – Należy podaż zasoby wchodzące do procesu na każdym z jego etapów (czynności). Mogą to być: materiały, dokumenty, wyroby gotowe, półprodukty, itp. Przykład (proces zaopatrzenia materiałowego): Dokument: „Zapotrzebowanie na materiał…”, „Wykaz kwalifikowanych dostawców”.

Wyście procesu – Należy podać wyniki procesu uzyskiwane na każdym z jego etapów (czynności). Mogą to być: materiały, dokumenty, wyroby gotowe, półprodukty, itp. Przykład (proces zaopatrzenia materiałowego): Materiał Dokument: „Materiały przyjęte…”

Zasoby procesu – to zasób organizacji bezpośredni udział w procesie i stanowi integralną jego część. Bez zasobu procesu niemożliwe byłoby wykonanie czynności. Zasoby obejmują: ludzi, materiały, urządzania, metody, infrastrukturę.

- Dostawcy – należy podać dostawców procesu zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych. Dostawcami zewnętrznymi są jednostki organizacyjne zewnętrzne, np. hurtownie, klienci zewnętrzni, którzy dostarczają dokumenty, materiały, informacje, na każdym etapie jego przebiegu (nie tylko na początku procesu). Dostawcami wewnętrznymi są inne procesy, które otrzymują z procesu informacje, dokumenty, materiały, itp., na każdym etapie jego przebiegu (nie tylko dostawcy początkowych zasobów do procesu). Przykład (proces zaopatrzenia materiałowego): Hurtownie, Proces magazynowania, Proces planowania produkcji.

- Odbiorcy procesu – Należy podać odbiorców procesu zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych. Odbiorcami zewnętrznymi są jednostki organizacyjne zewnętrzne np. hurtownie, klienci zewnętrzny, którzy otrzymują dokumenty, materiały, informacje z procesu, ma każdym etapie jego przebiegu (nie tylko odbiorcy końcowego produktu procesu). Odbiorcami wewnętrznymi są inne procesy, które otrzymują z procesu informacje, dokumenty, materiały, itp., na każdym etapie jego przebiegu (nie tylko odbiorcy końcowego produktu procesu). Przykład (proces zaopatrzenia materiałowego): Proces magazynowania, Proces księgowania, Proces planowania produkcji.

Mierniki procesu – należy podać mierniki oceniające proces. Przykład (proces zaopatrzenia materiałowego): „Średni czas realizacji zamówienia”.

6. Podaj przykładowe układy mierników oceny procesu. (M. Molasy mówił to na wykładzie)

Mierniki oceny procesów mogą być bardzo różne:

- mierniki produkcyjne

- mierniki prakseologiczne

- mierniki logistyczne

- mierniki z zarządzania sprawnie efektywnym

Różne grupy oceny procesów można sobie wygenerować w zależności od potrzeb. Bo w logistyce mówimy jakość procesu. W zarządzaniu mówimy sprawne i skuteczne. W prakseologii mówimy że ma być skuteczne, efektywne i racjonalne. Różne są mierniki procesu.

7. Wymień i krótko opisz rodzaje procesu ze względu na:

Znaczenie dla organizacji

Procesy wewnętrzne:

- Procesy ogólne – obejmują ogólną działalność firmy (np. bhp, przyjmowanie pracowników, szkolenia obowiązkowe, itp.)

- Procesy ogólne – dotyczą podstawowej działalności firmy, obejmują cały cykl wytworzenia produktu (rozpoznawanie wyniku, przygotowanie produkcji, badania wyrobów, planowanie, zakupy, produkcję, kontrolę, sprzedaż wyrobu, badanie satysfakcji klientów)

- Procesy pomocnicze – dotyczą pomocniczej działalności firmy, która wspomaga procesy główne (utrzymanie ruchu, utrzymanie laboratoriów badawczych, produkcja narzędzi na własne potrzeby).

Procesy zewnętrzne – są związane z realizacją działań po za firmą w przypadku kiedy firma oddelegowała część swoich działań do podwykonawców lub do spółek zależnych. Wyróżnia się następujące procesy zewnętrzne:

- Podstawowe (główne, rdzenne) – efektem jest produkt (usługa) na rynek zewnętrzny – z niego firma „żyje” (uzyskuje przychody ze sprzedaży) np. wytworzenie wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie księgi rachunkowej w biurze rachunkowym.

- Pomocnicze (wspierające, wspomagające procesy główne) – efektem jest produkt (usługa o charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny – dzięki niemu firma funkcjonuje (np. remonty i konserwacja urządzeń).

- Zarządcze – efektem jest „usługa” o charakterze niematerialnym (np. panowanie, fakturowanie, przyjmowanie zamówienia, ściąganie należności).

Spełniane funkcje w organizacji

- Procesy związane z rozwojem biznesu – analiza konkurencyjności, prognozowanie, kreowanie i zarządzanie szansami biznesowymi, badanie rynku, ustalanie cen, opracowywanie ofert, działania promocyjne, sprzedaż.

- Procesy rozwoju produktu – identyfikacja potrzeb rynku, rozwój produktu, wprowadzenie nowego produktu na rynek

- Procesy obsługi klienta - obsługa reklamacji, ankietowanie klientów, obsługa pytań ofertowanych, świadczenie usług, obsługa gwarancyjna

- Procesy dostarczania produktów – fakturowanie, windykacja należności, dystrybucja, zarządzanie zapasami, wytwarzanie, realizacja zamówienia, planowanie produkcji, zaopatrzenie materiałowe, wybór dostawców i współpraca z nimi na zasadzie wzajemności

- Procesy zarządzania finansami – zobowiązania, należności, auditing, budżetowanie, wydatki kapitałowe, zarządzanie środkami płynnymi, raportowanie finansów, monitorowanie wyników, zarządzanie wynikami

- Procesy zarządzania kadrami – planowanie karier, zarządzanie płacami, przeniesienia, monitorowanie efektywności pracy, nabór i zwalnianie pracowników, szkolenia

- Procesy zarządcze i administracyjne – zarządzanie środkami trwałymi, zarządzanie informacją, zaopatrzenie, przydzielenie zasobów, zarządzanie bezpieczeństwem pracy, planowanie strategiczne, planowanie taktyczne.

Przestrzenno-organizacyjną ich alokację

- Wewnątrzfunkcyjne – procesy zawierają się w ramach jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu) lub komórki organizacyjnej (np. magazynie zaopatrzenia)

- Międzyfunkcyjne – procesy przebiegają przez różne komórki różnych funkcji przedsiębiorstwa (przygotowanie nowego produktu, wykonanie zamówienia klienta).

8. Co to jest łańcuch wartości wg. Portera i jaka jest jego idea?

Definicja: Proces może być rozumiany jako łańcuch wartości (value chain). Przez swój wkład w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi, każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartość do efektu wcześniejszej czynności.

Idea: Każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać nową wartość dla klienta do efektu wcześniejszej czynności.

Łańcuch wartości obejmuje:

- Innowacyjne (badanie potrzeb klienta i projektowanie produktu lub usługi)

- Operacyjne (wytwarzanie produktu i dostarczanie go klientowi)

- Obsługi posprzedażnej (obsługa klienta po dostarczeniu mu produktu lub usługi)

WYKŁAD 2

1. Wymień podstawowe generacje zarządzania/szkoły oraz scharakteryzuj podejście do procesu w każdej z nich.

1. klasyczna – zasady zarządzania procesem generacji naukowej (zasady Teylora)

Ze slajdów powinniśmy wiedzieć że zależy od okresu rozwoju zarządzania. W różnych okresach zarządzania były różne koncepcje podejścia do zarządzania procesami. Szczytem rozwoju była taśma produkcyjna Ford T. No to, to do czego dochodzi generacja klasyczna to właściwie do struktury takiej procesowej, do budowy taśmy produkcyjnej.

2. behawioralna - Fayola zasady zarządzania procesem w tej generacji behawioralnej

Koncepcja behawioralna wypracowała dwie rzeczy:

- formy organizacji pracy grupowej

- system motywowania

To co nas interesuje z punktu wiedzenia zarządzania procesami to są grupowe formy organizacji pracy, czyli proces przy grupowych formach organizacji pracy. Slajd 27 - Inne cechy charakterystyczne tego okresu: doskonalenie metod pracy, motywowanie do pracy oraz umacnianie się systemu funkcjonalnego w organizacjach. To jest to co P. Molasy nazywa okresem pracy grupowej, behawioralnej.

3. systemowa – zasady zarządzania procesami te współczesne przez pryzmat wartości tworzonej w toku realizacji procesu

Podejście systemowe w zarządzaniu i spojrzenie na organizację przez pryzmat systemu. Ważna jest organizacja jako całość i sprawne funkcjonowanie organizacji jako całości.

2. Jakie znasz współczesne metody zarządzania procesami? Scharakteryzuj dowolną z nich.

TQM jako filozofia (4 zasady wdrażania TQM) , Benchmarking procesów, Outsourcing, Koncepcja six sigma (ważna w zarządzaniu, opisać.), BPR (ogólna charakterystyka)

Zarządzanie przez jakość (ang. Total Quality Management (TQM), inaczej: kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością) - podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa. Idea: Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach:

- Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną takiego podejścia jest rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa jakość, większa produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami. Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt powodują setki drobnych, tanich zmian.

- Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz maszyn, które można łatwo i szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk pozwala minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki.

- Przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe zarządzanie firmą, organizacja pracy, motywacja. Zaledwie kilka procent błędów powodowanych jest przez pracowników przy linii produkcyjnej.

- Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie społeczną odpowiedzialność.

Benchmarking procesów jest jednym z 3 rodzajów benchmarkingu, biorąc pod uwagę przedmiot porównania (obok benchmarkingu strategicznego i benchmarkingu produktów). Polega na analizie procesów liderów rynkowych pod względem efektywności kosztowej oraz sposobie kreowania wartości dla klienta, a następnie porównanie z procesami danego przedsiębiorstwa i wyciągnięciu wniosków.

Outsourcing jest angielskim skrótem od outside-resource-using, oznaczającym korzystanie z zasobów zewnętrznych. Outsourcing pozwala na koncentrację procesów zarządczych na zasadniczych celach firmy. Outsourcing jest częścią szerszego zagadnienia - strategii przedsiębiorstwa w obszarze sourcingu.

SIX SIGMA jest metodą opierającą się na pozyskiwaniu danych w celu osiągnięcia niemal perfekcyjnej jakości. Zakłada identyfikację błędów jeszcze przed ich wystąpieniem. Sigma to przedstawiając w skrócie: metoda oparta na pozyskaniu jak największej liczby danych w celu późniejszego wykorzystania ich do osiągnięcia maksymalnej jakości. Cechą charakterystyczną Six Sigma jest to, że pozwala ona na wychwycenie i pełną identyfikację błędów jeszcze przed ich wystąpieniem. Koncepcja ta, pozwala na zbadanie wszelkich występujących w przedsiębiorstwie procesów, takich jak np.: 1. projektowanie, 2. kooperacja, 3. serwis i usługi, 4. produkcja, 5. szkolenia itd.

Reengineering, właściwie Business Process Reengineering (BPR) – to koncepcja biznesowa polegająca na wprowadzaniu radykalnych zmian w procesach biznesowych. Celem zmian jest osiągnięcie maksymalnej efektywności organizacji oraz redukcja kosztów. Reengineering nie podaje gotowych recept postępowania. Jest to metoda kosztowna, więc zmian należy dokonywać tylko wtedy, gdy wskazuje na to rachunek ekonomiczny. Definicja: Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do drastycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (np. koszty obsługi, obsługa klientów, szybkość).

3. Co to jest karta kontrolna i jak jest wykorzystywana w zarządzaniu procesami?

Karta kontrolna Shewharta to graficzna metoda statystyczna, która pozwala na ciągłą kontrolę wybranej charakterystyki wyrobu w wyniku próbkowania procesu technologicznego w regularnych odstępach czasowych (np. co godzinę) lub ilościowych (np. co trzecią partię). Podstawową rolę w działaniach sterowania jakością odgrywają karty kontrolne. Są to podstawowe i najwcześniejsze historycznie narzędzie SPC. Należą do metod bieżących kontroli jakości, a jednocześnie przy właściwym stosowaniu mają bardzo duże znaczenie przy poprawie jakości produkcji. Praktyczne zastosowanie kart kontrolnych nastąpiło w 1924 roku w Bell Laboratories. Pomysł kart zawdzięczamy Walter’owi Shewhart’owi, od którego nazwiska nazywa się je często kartami kontrolnymi Shewhart’a (KKS). Wykorzystują one prawa rachunku prawdopodobieństwa i statystyki matematycznej pozwalają wychwycić ewentualne rozregulowanie proces. Jeśli są takie sygnały, wówczas podejmuje się decyzję o ewentualnym przerwaniu produkcji i przeprowadzenia jego regulacji. Podstawowe zastosowanie kart kontrolnych to wykrywanie nielosowych zmian w procesach. Innymi słowy chcemy odróżnić własną zmienność procesu (wynikająca z przyczyn losowych) od zmienności powodowanej przez przyczyny specjalne, takie które możemy usunąć, aby proces był bardziej stabilny i przewidywalny.

4. Co oznacza skrót BPMS wyjaśnij istotę podejścia/metody.

BPMS – Business Process Management System. BPMS to dalszy rozwój podejścia procesowego w organizacji.

5. Co oznacza skrót BPMN wyjaśnij istotę podejścia/metody.

BPMN – Business Process Management Notification. BPMN to rozwój systemów informatycznych wspomagających zarządzanie procesami.

WYKŁAD 3

1. Jaka jest idea zarządzania procesowego?

- w organizacji wszystkie procesy są zdiagnozowane i zdefiniowane

- planowanie, kontrola i doskonalenie realizacji każdego procesu biznesowego.

- cel zarządzania: realizacja potrzeb klienta

- Sprzyjająca struktura organizacyjna horyzontalna (systemowa): dywizjonalna, macierzowa

2. Na czym polega zarządzanie tradycyjne w przedsiębiorstwie? – nie jestem pewna odpowiedzi (slajd 4 – zarządzanie tradycyjne)

- Struktura funkcjonalna, nastawiona na kierowanie i kontrolę wykonania pojedynczych funkcji (np. zaopatrzenie, dystrybucja, fakturowanie): efekt silosu funkcjonalnego.

- Główny cel każdej wydzielonej jednostki (piony, wydziału) jest realizacja swojego celu: suboptymalizacja wyników przedsiębiorstwa.

- planowanie, kontrola i doskonalenie realizacji każdej pojedynczej funkcji

- komunikacja z góry na dół wzdłuż pionów

- konkurencja pomiędzy pionami o zasoby: efekt silosu funkcjonalnego

- pracownicy: specjalizacja pracy, brak znajomości procesu.

3. Jaka jest różnica pomiędzy podejściem klasycznym (funkcjonalnym) do zarządzania organizacjami a podejściem procesowym?

Kryterium oceny procesu	Organizacja zarządzana procesowo	Organizacja zarządzana funkcjonalnie
Udział procesu w tworzeniu łańcucha wartości dla klienta	Organizacja dąży do posiadania tylko procesów, które dodają wartości dla klienta. Uprasza i doskonali procesy	Organizacja posiada procesy, które przynoszą wartość dla klienta i takie które jej nie przynoszą (procesy zbędne). Nie jest analizowany udział procesu w tworzeniu łańcuchu wartości dla klienta.
Realizacja strategii organizacji przez proces	Wszystkie procesy nakierowane są na realizację strategii organizacji	Procesy nie zawsze funkcjonują zgodnie z przyjętą strategią organizacji.
Podejmowanie działań w procesie w oparciu o znajomość potrzeb klienta	Działania w procesie nakierowane na realizację potrzeb klientów.	Brak znajomości potrzeb klientów w procesie.
Stopień integracji procesu z innymi procesami organizacji	Znajomość połączeń sieciowych każdego procesu, procesy w pełni zintegrowane z innymi procesami w sieci procesów dzięki m.in. strukturze organizacyjnej i specyficznej kulturze organizacyjnej.	Połączenia (relacje) pomiędzy procesami nie w pełni znane. Brak identyfikacji wszystkich procesów.
Posiadanie właściciela procesu	Każdy proces posiada swojego właściciela.	Brak instytucji właściciela procesu.
Znajomość zakresu zmienności procesu	Znany zakres zmienności procesów -wszystkie procesy są opanowane.	Nie znany zakres zmienności większości procesów (żadnego z procesów).
Pomiar i ocena procesu	Wszystkie procesy są mierzone i oceniane. System mierników procesów pozwala na ocenę realizacji strategii organizacji oraz udziału procesu w budowaniu łańcucha wartości do klienta, a także pozwala na ocenę stopnia doskonalenia i efektywność procesów.	Przeważnie procesy nie są mierzone. Stosowane miary procesów nie pozwalają na ocenę zmian zachodzących w procesie (stopnia doskonalenia).
Zdolności dostosowawcze procesu	Wdrożenie podejścia procesowego zmierza do osiągnięcia przez proces pełnej zdolności dostosowawczej do zmieniającego się otoczenia.	Procesy nie mają żadnej, lub jedynie niewielką, zdolność dostosowawczą.
Stopień automatyzacji procesu	Procesy są automatyzowane, aby zwiększyć zdolność dostosowawczą i podnieść ich efektywność.	Większość procesów nie jest automatyzowana. Automatyzacja jako próba rozwiązania problemów.

4. Na czym polega filozofia kształtowania struktury w przedsiębiorstwie?

Czyli jak przechodzimy ze struktury funkcjonalnej na procesową.

• Każdy produkt powstaje w wyniku procesów

• Każdy wynik (produkt) jest częścią końcowego procesu i prowadzi do przyszłych rezultatów i przyszłych procesów

• Jeżeli organizacja troszczy się o procesy, wówczas produkty same zatroszczą się o siebie

• Procesy są bliższe pracownikom, niż produkty (rezultat) procesów.

Najnowszą tendencją jest przechodzenie ze struktury funkcjonalnej na procesową. Związane jest to coraz bardziej powszechną ideą zarządzania procesowego, próbą zwiększania efektywności oraz z wieloma niedoskonałościami występujących w tradycyjnej strukturze np. Problemy w komunikacji pomiędzy poszczególnymi departamentami.

5. Jakimi własnościami powinny się charakteryzować procesy w przedsiębiorstwach zarządzanych procesowo? (wyjaśnić własność pomiaru procesu). – nie jestem pewna odpowiedzi (slajd 30-39 – pomiar procesu)

Pomiar procesu:

- procesy mierzone

- procesy nie mierzone

- wszystkie procesy mogą być mierzone

- w podejściu procesowym wszystkie procesy są mierzone

- najważniejsze miary (mierniki) związane są z klientami

- systemy mierników pomaga zmienić myślenie o procesie na takie, aby był on nastawiony na realizację potrzeb klientów

- mierniki muszą wskazać na udział w budowaniu łańcucha wartości dla klienta.

6. Jakie wyróżniane są etapy rozwoju (doskonałości) zarządzania procesowego wg Kleinsorge’a? Omówić każdy etap.

5 kategorii organizacji pod kątem wdrożenia podejścia procesowego (slajd 38):

- kategoria 5. Proces nieokreślony – proces istnieje i przenosi wyniki ale brakuje jego opisu a przydatność nie jest jednoznacznie określona

- kategoria 4. Proces opisany (zdefiniowany) z jasno określoną przydatnością – wymagania klientów są znane, wymagania procesu są znane dostawcom, istnieje system pomiaru dla punktów wyjścia i wejścia oraz określone są ważne parametry procesu. Wyniki osiągane przez proces nie są jednak zadawalające – charakteryzują się dużym rozrzutem i często przekraczają granice tolerancji.

- kategoria 3. Proces opanowany – wyjście procesu odpowiada dokładnie wymaganiom klientów, proces przebiega stale wewnątrz ustalonych granic, dostawcy dostarczają stale potrzebnych wejść.

- kategoria 2. Proces udoskonalony – proces jest opanowanych oraz posiada dodatkowo wyższą zdolność dostosowawczą

- kategoria 1. Proces samoczynnie dopasowuje się – proces automatycznie wywołuje różnorodne wejścia i kieruje swoją aktywnością tak że ciągle wytwarzane są wolne od błędów wyroby (idealny stan procesu).

7. Naszkicuj dowolną strukturę organizacyjną o charakterze procesowym.

WYKŁAD 4

1. Na czym polega funkcjonalna struktura organizacyjna . Jakie są jej wady i zalety?

Funkcjonalna – grupowanie według rodzaju wykonywanej pracy np. zaopatrzenie, księgowość, produkcja.

Zalety:

- korzyści ze specjalizacji zadań

- stosunkowo łatwo zarządzać zasobami

Wady:

- fragmentyzacja procesów

- Supoptymializacja

- mała elastyczność organizacji

- małe nakierowanie na klienta

- problem z przypisaniem odpowiedzialności za działania

2. Na czym polega dywizjonalna struktura organizacyjna. Jakie są jej wady i zalety?

Dywizjonalna – grupowanie według np. kryteriów rynku, produktu, procesu, obszaru geograficznego. Kryterium procesu eliminuje najwięcej białych plam w organizacji, ale nie rozwiązuje wszystkich problemów.

Zalety:

- ukierunkowanie na specyficzne strategie oddziałów

- większa przejrzystość różnych czynności

- większa elastyczność, łatwiejsze dodatkowe zakupy i inwestycje

- odciążenie kierownictwa od bieżących zadań

- większa motywacja dzięki większej autonomii

- dokładniejsza ocena osiągnięć wyższej kadry kierowniczej.

Wady:

- straty na sprawności wskutek braku możliwości dzielenia zasobów lub suboptymalnych wielkości oddziałów

- wzrost liczby stanowisk kierowniczych

- wysoki nakład prac administracyjnych (rachunek wyników oddziałów, rachunek cen transferowych, itd.)

- potencjalna dywergencja celów oddziałów i przedsiębiorstwa

- „kanibalizm”- konkurencja substytucyjna pomiędzy oddziałami.

3. Czym się charakteryzuje macierzowa struktura organizacyjna. Jakie są jej wady i zalety?

Macierzowa – łącząca strukturę funkcjonalną i dywizjonalną.

Zalety:

- integracja wewnątrz organizacji

- elastyczność

- większa orientacja na cel główny

Wady:

- problem z uwzględnieniem stanowisk pomiędzy kierownikami liniowymi i właścicielami procesów

- duża złożoność organizacji

- wymaga zmiany w sposobie myślenia o organizacji wśród kierowników

4. Jak zasady należy uwzględnić projektując strukturę organizacyjną organizacji zarządzanej procesowo.

Zaprojektowanie procesów jest sprawą nadrzędną do zaprojektowania struktury organizacyjnej, najpierw proces a potem struktura. Organizację struktury należy rozpocząć od najniższych szczebli zarządzania (tam gdzie wykonuje się prace). Zasada: projekt struktury organizacyjnej ma eliminować negatywne wpływy na efekt procesów. Najlepsze struktury to te które ułatwiają wprowadzanie zmian. Kryteria oceny struktury organizacyjnej:

- maksymalizacja jakości produktu i usługi

- szybkość reagowania na potrzeby klientów (maksymalna elastyczność i minimalny czas reakcji)

- maksymalna efektywność (minimalna ilość powtórzeń i jak najniższe koszty).

5. Jakie są pożądane cechy struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie zarządzanym procesowo?

- minimalna liczba powiązań pomiędzy działami

- bliskie i stałe kontakty pomiędzy wewnętrznymi klientami i dostawcami

- optymalna rozdzielczość kierowanie (liczba pracowników bezpośrednio podlegających menadżerowi

- minimalna liczba szczebli w strukturze organizacyjnej

- jak największa jasność i czytelność (jak najmniej nakładających się na siebie zadań i odpowiedzialności).

WYKŁAD 5

1. Naszkicuj ogólny model zarządzania procesowego.

Ogólny model zarządzania organizacją zarządzaną drogą ciepłego doskonalenia – koło zarządzanie Deminga (cykl Deminga, cykl PDCA – planuj, wykonaj, sprawdź, popraw):

2. Opisz 4 fazy zarządzania procesami występujące w cyklu PDCA

3. Jakie są zmienne wpływające na efektywność organizacji przez pryzmat jakości? Nie jestem pewna odpowiedzi – slajd 32-36

9 zmiennych wpływających na efektywność organizacji:

			POTRZEBY EFEKTYWNOŚCI
			Cele		Sposób zaprezentowania		Sposób zarządzania
POZIOMY EFEKTY-WNOŚCI	Poziom organizacji	Cele organizacji		Projektowanie organizacji		Zarządzanie organizacją
	Poziom procesu	Cele procesu		Projektowanie procesu		Zarządzanie procesem
	Poziom stanowiska pracy	Cele stanowiska pracy		Projektowanie stanowiska pracy		Zarządzanie stanowiskiem pracy

Poziom organizacji:

- Ustalenie celów

- Projektowanie organizacji: Mapa relacji

- Zarządzanie organizacją: Zarządzanie celami organizacji, Zarządzanie efektywnością, Zarządzanie zasobami, Zarządzanie na styku między działami

Poziom procesów:

- Ustalenie celów

- Projektowanie procesów: Mapa procesów

- Zarządzanie procesami: Zarządzanie celami organizacji, Zarządzanie efektywnością, Zarządzanie zasobami, Zarządzanie na styku między działami

Poziom stanowiska pracy:

- Ustalenie celów

- Projektowanie stanowiska pracy: Opis stanowiska, Zakres obowiązków (warunek pracy), Konsekwencje, System informacji zwrotnych

- Zarządzanie stanowiskiem pracy

4. Jakie są niezbędne elementy do efektywnego zarządzania organizacją?

- Opracowanie mierników niezbędnych do oceny efektywności

- Zbudowanie kompleksowego systemu pomiarowego

- Wprowadzenie procesu zarządzania efektywnością

- Przekładanie pomiaru na działania

5. Jak powinien wyglądać model zarządzania stanowiskiem pracy w systemie zarządzania procesami wg Rummlera i Brache?

Model zarządzania na poziomie stanowiska pracy – SEP:

Cele stanowiska pracy  Projektowanie stanowiska pracy  Zarządzanie stanowiskiem pracy (jako element zarządzania procesem).

SEP zarządzanie systemem efektywności pracowników:

Cele Stanowska pracy:

- Określenie standardów pracy zgodnie z wymaganiami (celami) procesu: Wyniki pracy oraz standardy jej wykonywania na stanowisku mają być związane z wymaganiami procesu, które z kolei muszą być związane z celami organizacji i wymaganiami klientów.

Projekt stanowiska pracy:

- Zaprojektowanie stanowiska zgodnie z:

1. Wymaganiami procesu – wymagania związane z realizacją procesu przekładają się na konkretne stanowiska pracy w procesie

2. Logiką wykonywania pracy – czynności na stanowisku pracy są ułożone w logiczną sekwencję

3. Wymagania ergonomii – stanowisko pracy jest ergonomiczne

- Opracowanie procedur i instrukcji – wspomagające procedury i instrukcje są opracowane

Zarządzanie stanowiskiem pracy:

- Zapoznanie pracowników z oczekiwaniami w zakresie wyników ich pracy i standardów pracy – pracownicy wiedzą, jakich wyników pracy się od nich oczekuje i jakie standardy muszą oni spełniać

- Określenie zakresu obowiązków pracowników – pracownicy otrzymują logiczny zakres obowiązków

- Zapewnienie odpowiednich zasobów i informacji oraz sformułowanie priorytetów działania – pracownicy posiadają odpowiednie zasoby, otrzymują jasne informacje i jednoznacznie sformułowane priorytety działania

- Nagradzanie pracowników za osiąganie celów stanowiska – pracownicy są nagradzani za osiąganie celów stanowiska

- Informowanie pracowników o stopniu zrealizowania przez nich celów stanowiska – pracownicy wiedza w jakim stopni zrealizowali swoje cele

- Dostarczenie wiedzy i umożliwienie podnoszenia umiejętności pracowników niezbędnych do osiągnięcia celów stanowiska pracy – pracownicy posiadają wystarczające umiejętności i wiedzę do osiągnięcia stawianych celów

- Dobór pracowników zgodnie z wymaganiami (celami) stanowiska pracy w zakresie predyspozycji fizycznych, mentalnych i emocjonalnych – pracownicy mają odpowiednie predyspozycje fizyczne, mentalne i emocjonalne do realizacji postawionych celów.

6. Poziomy procesów w organizacji (Rummlera i Brache)

Poziom organizacji:

- ustalenie celów

- Projektowanie organizacji (mapa relacji)

-zarządzanie organizacją (zarządzanie celami organizacji, efektywnością, zasobami, na styku między działami).

Poziom procesów:

- Ustalenie celów

- Projektowanie procesów ( mapa procesów)

- Zarządzanie procesami ( zarządzanie celami organizacji, efektywnością, zasobami, na styku między działami).

7. Co należy zrobić aby udoskonalić proces w organizacji? (model doskonalenia jakości procesu).

   1. Identyfikacja procesu i wszystkich zadań wykonywanych w ramach procesu.

   2. Identyfikacja klientów i ich potrzeb, oczekiwań i percepcji.

   3. Zdefiniowanie jakości. Na podstawie etapu poprzedniego

   4. formułowanie kryteriów jakości odnoszące się do procesu.

   5. Zidentyfikowanie mierników wykonania jakości.

4. Ocena bieżącego procesu i ustanowienie standardów jakości.

5. Udoskonalenie procesu.

6. Kontrola i monitorowanie procesu.

8. Wymień i wyjaśnij podstawowe przyczyny niepowodzenia w usprawnianiu procesów. (slajd 58-61)

   1. Nie uwzględnienie strategii w czasie usprawnienia procesów

   2. Zaangażowanie nieodpowiednich ludzi w usprawnienie procesów

   3. Zespoły usprawniające procesy nie mają jasno określonej misji swojego działania i nie są rozliczane za jej realizację

   4. Forsowanie reenżynieringu jako podejścia rozwiązującego wszelkie problemy zarządzania organizacji przez kadrę zarządzającą

   5. Idealistyczne podejście do nowego procesu bez uwzględnienia istniejących ograniczeń procesu (ludzi)

   6. Koncentracja na projektowaniu, a nie na wdrażaniu

   7. Nie przygotowanie systemu miar i inny narzędzi do ciągłego doskonalenia procesu.

WYKŁAD 6

1. Wyjaśnij miejsce i znaczenia koncepcji TQM w zarządzaniu procesami? (slajd 2)

Definicja TQM (wg normy PN-ISO 8402 : 1996): „Sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa”.

2. Jakie są zasady koncepcji TQM? (slajd 3)

- zorientowanie na klienta

- przywództwo

- zaangażowanie personelu

- podejście procesowa

- podejście systemowa

- ciągłe doskonalenie

- podejmowanie decyzji na podstawie faktów

- wzajemne korzystne relacje z dostawcami

3. Wyjaśnij różnice między TQM a BPR. (slajd 22)

TQM	BPR
Duża rola pracowników we wdrożeniu	Duża rola tylko zespołów BPR
Pracownicy jako podstawowy zasób organizacji TQM	Pracownicy jako część systemy poddawanego przeobrażeniom

- z punktu widzenia zarządzania ludźmi koncepcją pożądaną jest TQM

- w wielu branżach szybkość zmian w organizacjach TQM nie jest wystarczająca

- wybór koncepcji wdrożenia (TQM+BPR albo BPR+TQM) w zależności od sytuacji panującej w organizacji.

4. Jakie są fazy wdrażania BPR?

Faza 1: Wybór procesu (procesów) do rekonstrukcji

Faza 2: Utworzenie zespołu odpowiedzialnego za przeprowadzenie zmian

Faza 3: Zrozumienie procesu

Faza 4: Rekonstrukcja procesu

Faza 5: Wdrożenie doskonałego procesu

5. Jakie są korzyści wdrażania BPR w organizacji? (slajd 19) nie jestem pewna

- jest to jedyne rozwiązanie w wielu branżach

- BPR pozwala na szybkie zmiany w zakresie jakości procesu

- po wprowadzeniu zmian bardzo dobre warunki pracy: większa samodzielność pracowników, większa odpowiedzialność, większy wpływ na decyzje.

WYKŁAD 7

1. Wymień znane Ci techniki prezentacji procesu? Podaj do każdej grupy przykład.

- Graficzne techniki:

1. Mapy procesów organizacji

2. Diagramy przebiegów procesów

3. Karty procesów

Przykład dla graficznych (diagram):

Wydruk dokumentu

(Początek) -> [Otrzymanie dokumentu] -> [Wprowadzenie liczby kopi] -> [Rozpoczęcie kopiowania] -> [Telefonowanie po odbiór] -> (Koniec)

Legenda: () – początek, koniec procesu, [] – opis działania (czynności, operacji), -> - kierunek przebiegu działania.

- Opisowe techniki:

4. Pisemne procedury procesów

Przykład dla opisowych:

Proces regeneracji turbosprężarki:

1. Demontaż TS, 2. Mycie za pomocą myjki ultradźwiękowej, 3. Weryfikacja uszkodzeń turbosprężarki. 4. Dobór nowych części zamiennych, 5. Wyważanie wirnika i koła kompresji na wyważarce, 6. Montaż rdzenia TS. 7. Doważanie rdzenia turbosprężarki na doważarce wysokoobrotowej 8. Montaż TS, 9. Przygotowanie pełnej dokumentacji wraz z protokołami wyważania i doważenia TS.

2. Jakie są zalety zastosowania graficznych technik przedstawiania procesu?

- Graficzny opis jest przyjazny dla użytkowników, gdyż pozwala na zrozumienie ich zarówno przez specjalistów jak i osoby postronne.

- Stosowanie np. symboli które znane są w wielu krajach, ułatwiają komunikacje pomiędzy organizacjami z różnych stron świata.

- Pozwala na łatwiejsze zidentyfikowanie operacji nie przynoszących wartości dodatniej

- Ułatwia określenie niezbędnych wejść i wyjść dla danej operacji.

3. Jakie procesy w organizacji należy uwzględnić na mapie procesu?

Procesy główne (realizacja), Procesy zarządzające (zarządzanie). Procesy pomocnicze (wsparcie).

4. Jakie informacje można odczytać z mapy procesu?

Np. Przebieg procesu, wejście, wyjście, osoby odpowiedzialne, zadania i czynności, komórki współpracujące, instrukcje itd.

5. Jakie są przesłanki przemawiające za uszczegółowianiem mapy procesów?

- Można otrzymać więcej informacji o procesie

- Można lepiej proces zaprojektować

- Dopiero znany proces można doskonalić

- Nieznany proces (bez mapowania) wymaga zatrudnienia bardziej wykwalifikowanych pracowników – takich którzy go rozumieją i potrafią „obsługiwać”

6. Wymień i krótko opisz współczesne modele prezentacji procesu. – To samo chyba co w P1 W7.

WYKŁAD 8

1. Po co organizacje mierzą procesy? (slajd 2-4)

Przesłanki pomiaru i oceny procesów: Jest narzędziem planowania, kontrolowania i oceny procesów. Pozwala stwierdzić:

- czy i w jakim stopniu zostały osiągnięte założone cele

- jak proces wygląda względem konkurencji

- czy bieżące wykonanie procesów biznesowych jest lepsze niż wcześniejsze

- gdzie i jakie problemy występują w przedsiębiorstwie i podjąć odpowiednie działanie przed eksploatacją problemu

- wspomaga doskonalenie procesów

- wspomaga zarządzanie zmianami

- jest narzędziem konkurencyjnym

- wspomaga alokację zasobów

- motywuje do porządnych działań

- wyznacza długookresowe działania

Odpowiedni system pomiaru może pomóc w wdrożeniu podejścia procesowego do organizacji, a nieodpowiedni zniweczyć zamierzenia. Pomiar wyznacza kierunki zachować się ludzi (to co jest mierzone jest osiągane).

2. Co to są mierniki oceny procesu?

Mierniki oceny procesu są to wielkości, przy pomocy których możemy stwierdzić, czy dany proces jest efektywny.

3. Jakie rodzaje mierników stosowane są do oceny procesów? (slajd 15-18)

Rodzaje mierników oceny procesów: Mierniki rozpatrywać można według różnych kryteriów:

- zakresu pomiaru

- miejsca pomiaru

- konkurencyjności

- przedmiotu pomiaru

Rodzaje mierników z punktu widzenia na kryterium zakresu pomiaru:

- mierzące całą organizację

- mierzące proces

- mierzące czynności (np. związane z wąskimi gardłami)

Rodzaje mierników z punktu widzenia na kryterium miejsca pomiaru:

- wyjścia procesu

- wejścia procesu

- wnętrza procesu, w tzw. punktach kontrolnych procesu

Rodzaje mierników z punktu widzenia na kryterium konkurencyjności:

- czas (szybkość, terminowość) realizacji (wykonania) procesu

- koszt realizacji procesu

- jakość procesu (brak błędów)

4. Przedstaw graficznie miernik efektywności, wydajności, produktywności, skuteczności, oraz podaj przykład każdego rodzaju miernika (mierniki efektywności, skuteczności, produktywności, wydajności) dla produkcji. (slajd 25-28)

1. Mierniki efektywności: Faktyczne WY/Zasoby procesu

WEJŚCIE

TRANSFORMACJA (PROCES)

WYJŚCIE

Zasoby

efektywność

2. wydajności: oczekiwane zużycie zasobów/faktyczne zużycie zasobów

WEJŚCIE

TRANSFORMACJA (PROCES)

WYJŚCIE

Zasoby

Wydajność

3. Mierniki produktywności: WY/WE

WEJŚCIE

TRANSFORMACJA (PROCES)

WYJŚCIE

produktywność

4. Mierniki skuteczności: Faktyczne WY/Planowane WY

WEJŚCIE

TRANSFORMACJA (PROCES)

WYJŚCIE

PLAN

skuteczność

WYKŁAD 9

1. Scharakteryzuj metody monitorowania procesu. (slajd 4-7)

Metody klasyczne:

- monitorowanie przebiegu pracy (workflow – based monitoring)

Automatyczne lub półautomatyczne śledzenie wykonania procesów, koordynacji pomiędzy procesami i komunikacji między uczestnikami procesów. Umożliwia śledzenie i odnotowywanie zdarzeń związanych z przepływem (wykonywaniem) pracy.

- statystyczne sterowanie procesami – SPC (Statistical Process Control)

Definicja SPC: „zastosowanie metod statystycznych do pomiaru i analizy wariancji procesów”.

Celem jest uzyskanie stabilnego pomiaru poprzez redukcję jego wariancji. Stabilność pomiaru pozwala na przewidzenie zachowania się procesu. Przewidywanie niezawodności procesów jest ważnym narzędziem konkurencyjności.

Działania w SPC:

1. Wybór procesu/podprocesu/czynności: „wąskie gardło”

2. Ustalenie charakterystyki procesu

3. Wybór narzędzia pomiarowego (karty kontrolnej)

4. Ustalenie parametrów pomiaru: wielkość próbki, częstotliwość pomiaru

5. Organizacja pomiaru

6. Pomiar charakterystyki

7. Ocena wyników (zmian) osiągalnych przez proces: współczynniki zdolności procesu Cp i Cpk

WYKŁAD 10.

1. Wymień i wyjaśnij tzw. nowoczesne metody pomiaru organizacji procesu. (slajd 5, 6, 10, 12, 49)

Nowoczesne metody pomiaru organizacji:

a. samoocena (np. według kryteriów nagród jakości, PNJ czyli Polska Nagroda Jakości 1995 r., MBQA czyli Amerykańska Nagroda Jakości 1988 r. , EQA czyli Europejska Nagroda Jakości 1992 r.). Korzyści dla przedsiębiorstw:

- pozwala na obiektywną identyfikację bieżących słabości i obszarów wymagających doskonalenia

- dostarcza analiz zdolności przedsiębiorstwa, które są interesujące dla potencjalnych klientów

- pomaga stworzyć wizję przeprowadzania zmian w organizacji.

b. zrównoważona karta wyników BSC (the Balanced Scorecard): Zrównoważona karta wyników/Strategiczna karta wyników. Została zaproponowana przez Roberta Kaplana i Davida Nortona. Strategiczny instrument służy do:

- wyjaśniania i tłumaczenia wizji i strategii przedsiębiorstwa

- komunikowania i łączenia celów strategicznych z miarami

- planowania, ustanawiania wiązki celów i ustawienie inicjatyw strategicznych

- podwyższania sprzężenia zwrotnego strategii i samokształcenia

c. metoda ABC (Activity – Based Costing Method). Koncentracja metody została opracowania w latach 80-tych przez R. Coopera i R. Kaplana. Metoda znana w Polsce jako „procesowy rachunek kosztów (PRK). Służy do określania rzeczywistych kosztów procesów organizacji.

2. Wyjaśnij istotę BSC? (38, 39)

Dostarcza informacji na temat głównej strategii.

Zwraca uwagę na wykonanie z perspektywy: finansowej, proces iw biznesowych, wzajemnego oddziaływania klienta/rynku i motywacji pracowników.

Równoważy funkcje które są podstawą zarówno bieżącego, jak i przyszłego sukcesu organizacji z krótkookresowymi korzyściami finansowymi oraz z długookresowym wzrostem możliwości rozwoju.

Działa jak zintegrowane narzędzie, zarówno horyzontalne (wzdłuż funkcji( jak i pionowo (poprzez poziomy zarządzania) do komunikowania strategii biznesowej i priorytetów organizacyjnych.

Może być traktowana jako dynamiczny, ciągły proces stosowany do kształtowania strategii i miar opartych na wynikach.

3. Po co organizacje stosują BSC? (slajd 13)

Perspektywy oceny organizacji:

- perspektywa klienta: jak nasi klienci nas widzą?

- perspektywa operacyjna (procesów): na co musimy się nastawić?

- perspektywa innowacyjna i kształcenie: czy potrafimy ciągle się doskonalić i kreować wartości?

- perspektywa finansowa: jak jesteśmy postrzegani przez udziałowców (akcjonariuszy)?

4. Jakie są podstawowe mierniki stosowane w BSC (slajd: 18)

Podstawowe mierniki stosowane w BSC:

- perspektywa finansowa: stopa zwrotu z inwestycji i ekonomiczna wartość dodana

- perspektywa klienta: satysfakcja klienta, utrzymanie klienta, udział w rynku, udział w portfelu

- perspektywa procesów wewnętrznych: jakość, czas, koszty, czas wprowadzenia nowych produktów

- perspektywa rozwoju: zadowolenie pracowników, rotacja personelu, szkolenia i umiejętności, dostępność systemów informatycznych.

5. Co to jest metoda ABC i jaki jest cel jej stosowania? (slajd: 49-50)

Służy do określania rzeczywistych kosztów procesów organizacji.

Celem stosowania tej metody jest zarządzanie poprzez koszty, które tworzy mechanizm do zrozumienia organizacji:

- szczegółowo procesów biznesowych

- kosztów błędów popełnionych w procesach

- związków pomiędzy procesami a klientami

- zyskowności poszczególnych segmentów klientów.