Teoria motywacji
Douglas McGregor -Teoria X oraz teoria Y
Douglas McGregor w swojej książce, "The Human Side of Enterprise" (Ludzka strona przedsiębiorczości), opublikowanej w 1960 roku, przeanalizował teorie o zachowaniu się osób indywidualnych w pracy oraz sformułował dwa modele, które nazwał teorią X oraz teorią Y.
Założenia teorii X
Typowa istota ludzka wewnętrznie nienawidzi pracy i będzie jej unikać o ile tylko potrafi. Ze względu na niechęć do pracy, większość ludzi musi być kontrolowana i popędzana zanim rozpoczną pracować wystarczająco intensywnie. Typowy człowiek woli być dowodzony, nie lubi podejmowania odpowiedzialności, ludzie są niedwuznaczni oraz chcą zabezpieczyć się przed wszystkim. Takie założenia leżą u podstaw większości dzisiejszych zasad organizacyjnych oraz doprowadziły do pojawiania się zarówno "twardego" zarządzania z karaniem i ścisłym nadzorowaniem jak też "miękkiego" zarządzania, którego celem jest harmonizowanie pracy. Oba podejścia są "błędne" ponieważ człowiek potrzebuje większego finansowego nagradzania w pracy, jak również potrzebuje pewnych motywacji wyższego względu - możliwości samospełnienia. Kierownicy uznający teorię X nie dają swoim podwładnym szansy, aby zachowywali się w oczekiwany sposób.
Założenia teorii Y
Wkładanie wysiłku fizycznego czy umysłowego podczas pracy jest tak naturalne jak zabawa lub wypoczynek. Kontrolowanie i karanie nie są jedynymi sposobami zachęcenia ludzi do pracy, człowiek podejmuje ją sam jeżeli utożsamia się z celami organizacji. Jeżeli praca jest zadowalająca spowoduje utożsamianie się z celami organizacji. Typowy człowiek może się uczyć w odpowiednich warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność lecz nawet jej szukać. Wielka liczba pracowników wykorzystuje swoją wyobraźnię, twórczość oraz pomysłowość do rozwiązywania problemów podczas pracy. W normalnych warunkach nowoczesnego życia przemysłowego typowy człowiek wykorzystuje swoje możliwości intelektualne tylko częściowo.
Uwagi o założeniach teorii X oraz teorii Y
Założenia opierają się na przeprowadzonych badaniach nauk społecznych, które udowodniły jakie potencjalne możliwości tkwią w człowieku, które powinny być przez organizację doceniane jeżeli ma się ona stać bardziej efektywna.
McGregor patrzy na obie teorie z dwu odrębnych punktów widzenia. Teoria Y jest trudna do zastosowania w praktyce warsztatowej w produkcji masowej, jednak może być początkowo stosowana w zarządzaniu kierownikami i profesjonalistami.
W książce "The Human Side of Enterprise" (Ludzka strona przedsiębiorczości) McGregor udowadnia w jaki sposób teoria Y wpływa na prowadzenie awansów i polityki wynagradzania oraz na rozwój skutecznych kierowników. McGregor uważa również teorię Y jako sprzyjającą braniu udziału w rozwiązywaniu problemów.
Częścią zadań kierownika jest wykorzystywanie swojego autorytetu ponieważ występują przypadki, w których jedyną metodą osiągnięcia zamierzonych rezultatów, gdy podwładni nie zgadzają się, że uzyskanie wyniku jest pożądane.
Jednak w przypadkach, gdy możliwe jest uzyskanie akceptacji celów, lepiej jest sprawę postawić całkowicie tak, aby podwładni zrozumieli cel całego działania. Potem sami sobą kierują i nadzorują, aby wykonać pracę lepiej - całkiem możliwe lepszymi sposobami - niż jeżeli wykonują po prostu rozkaz, którego nie w pełni rozumieją.
Sytuacja, w jakiej można konsultować się z pracownikami, występuje wtedy, gdy osoby indywidualne są dojrzałe emocjonalnie oraz pozytywnie nastawione do ich pracy; gdy praca jest na tyle odpowiedzialna, aby pozwolić na elastyczność, a sam pracownik widzi swoją pozycję w hierarchii zarządzania. Jeżeli takie warunki występują, kierownicy przekonają się, że podejście partycypacyjne do rozwiązywania problemu prowadzi do znacznie lepszych rezultatów w porównaniu z podejściem alternatywnym polegającym na wydawaniu autorytarnych rozkazów.
Jeżeli tylko kierownictwo da się przekonać, że nie docenia potencjalnych możliwości swoich zasobów ludzkich oraz zaakceptuje wiedzę przekazywaną przez nauki społeczne, odzwierciedloną w założeniach teorii Y, wówczas inwestuje czas, pieniądze oraz dokłada wysiłków w doskonaleniu zastosowania teorii u siebie.
McGregor zdaje sobie sprawę, że niektóre wysunięte teorie są niemożliwe do zrealizowania w praktyce, jednak liczą na wykorzystanie ich przez kierowników zakładając, że załoga więcej wniesie do organizacji jeżeli jest traktowana jako pracownicy odpowiedzialni i cenni.
Teoria motywacji
Stosunki międzyludzkie
Eksperymenty Georgea Eltona Mayo w Hawthorne
George Elton Mayo kierował pewnymi eksperymentami o zachowaniu się ludzi w wytwórni Hawthorne firmy General Electric Company w Chicago w latach 1924 - 1927. Rezultaty jego badań wniosły wkład do nauki o rozwoju organizacji w terminach stosunków międzyludzkich oraz teorii motywacji.
Na podstawie rezultatów tych badań, wyciągnął następujące wnioski:
Praca jest działalnością grupową.
Świat osób dorosłych jest zasadniczo ukształtowany przez pracę.
Potrzeby uznania, bezpieczeństwa i sensu przynależności są znacznie ważniejsze dla określenie morale pracownika oraz jego wydajności niż warunki w jakich pracuje. Zażalenia niekoniecznie są obiektywnym stwierdzeniem faktów; najczęściej są symptomem manifestacji zaburzenia pozycji osoby indywidualnej.
Pracownik jest osobą, której postawa i efektywność są uwarunkowane potrzebami socjalnymi zarówno wewnętrznymi i zewnętrznymi.
Grupy nieformalne w wytwórni wywierają silny społeczny wpływ na zwyczaje pracy oraz na postawy indywidualnych pracowników.
Zmiana od ustabilizowanej społeczności w domu do adaptującej się społeczności w miejscu pracy, powstająca wskutek stosowania nowych technik, prowadzi nieustannie do rozerwania organizacji socjalnej wytwórni i przemysłu w ogólności.
Współpraca grupowa nie powstaje samorzutnie - musi być zaplanowana oraz rozbudowywana. Jeżeli współpraca grupowa powstanie, wówczas stosunki międzyludzkie w pracy mogą osiągnąć taką spójność, która oprze się siłom rozrywającym społeczeństwa adaptacyjne.
Teoria motywacji
Stosunki międzyludzkie
Hierarchia potrzeb Abrahama H. Maslowa
Abraham Maslow prowadził swoje badania zachowania się ludzi w latach 1939 - 1943. Maslow sugeruje, że istnieje pięć zbiorów celów, które można nazywać potrzebami podstawowymi.
Są to cele związane z:
fizjologią;
bezpieczeństwem;
miłością;
poważaniem oraz samodoskonaleniem i samospełnieniem.
Uszeregował te cele w serie różnych poziomów lub według wagi z punktu widzenia tych podstawowych potrzeb.
Podstawowymi potrzebami są potrzeby fizjologiczne jak dla przykładu głód, pragnienie potrzeba snu itp. Jeżeli zostaną one zaspokojone, najważniejszymi stają się potrzeby zabezpieczenia dla ochrony przed zagrożeniem czy ubóstwem.
Te potrzeby, po ich zaspokojeniu, zostają zastąpione potrzebą miłości lub przynależności, które są funkcją towarzyskości człowieka i jego pragnienia przynależności do grupy, do otrzymywania i dawania przyjaźni oraz do dzielenia szczęścia z innymi.
Jeżeli te potrzeby są zaspokojone, na arenę wchodzą potrzeby zaspokojenia poważania np. poczucie własnej wartości oraz szacunek dla samego siebie, na które wpływa reputacja danej osoby, a także potrzeba uznania i doceniania.
W końcu osoby indywidualne odczuwają potrzebę samodoskonalenia się lub pragnienie samospełnienia, które wynikają z pragnienia rozwoju, twórczości oraz zadowolenia z pracy.
W poniższej tabeli przedstawiono hierarchię potrzeb zaproponowaną przez Maslowa.
SADMODOSKONALENIE (pragnienie samospełnienia)
POTRZEBY POWAŻANIA (sukces, szacunek dla samego siebie)
MIŁOŚĆ I PRZYNALEŻNOŚĆ (uczucie, identyfikacja)
POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA (bezpieczeństwo)
POTRZEBY FIZJOLOGICZNE (głód, pragnienie)
W przeszłości systemy nagradzania kierownictwa zaspokajały potrzeby najniższego poziomu bezpieczeństwa i zabezpieczenia fizjologicznego, ochrony przed ubóstwem i zagrożeniem bytu pracownika i jego rodziny.
Natomiast dzisiejsze systemy nagradzania kierownictwa zaspokajają potrzeby wyższego poziomu poważania samego siebie oraz samospełnienia, lub powinny to czynić.
Teoria motywacji
Stosunki międzyludzkie
Rensis Likert - Systemy i style zarządzania
Dr. Rensis Likert prowadził wiele badań zachowań ludzkich w ramach organizacji, szczególnie w sytuacjach przemysłowych. Przeanalizował różne rodzaje organizacji i style kierowania oraz doszedł do wniosku, że osiągnięcie maksymalnej zyskowności, dobrych stosunków w pracy i wysokiej wydajności wymaga od każdej organizacji optymalnego wykorzystania posiadanych zasobów ludzkich.
Likert twierdzi, że formą organizacji, która najlepiej wykorzystuje możliwości człowieka są grupy robocze o wysokiej efektywności powiązane w nakładkowy sposób z innymi grupami o podobnej efektywności. Obecne organizacje prezentują szeroką gamę stylów zarządzania, wśród których Likert zidentyfikował cztery główne systemy:
Style zarządzania
System eksploatacyjno-autorytarny, w którym decyzje są komunikowane podwładnym, motywacje określane są przez groźby, kierownictwo wyższego szczebla ponosi wielką odpowiedzialność, a kierownictwo niższego szczebla logicznie rzecz biorąc żadnej, w którym zachodzi bardzo nieznaczne komunikowanie się i występuje brak pracy zespołowej.
System dobroczynno-autorytarny, w którym kierownictwo jest protekcjonalną formą pan-służący, w którym motywacje mają głównie formę nagród, personel kierowniczy ponosi odpowiedzialność, a niższy żadnej, w którym zachodzi nieznaczne komunikowanie się i widać stosunkowo niewiele pracy zespołowej.
System konsultacyjny, w którym kierują przełożeni zasadniczo pokładający zaufanie do swoich podwładnych lecz nie do końca, w którym motywacje mają formę nagród oraz pewnego zaangażowania, znaczna część personelu, szczególnie wyższych poziomów, odczuwa odpowiedzialność za osiąganie celów organizacji, w którym zachodzi wyraźne komunikowanie się (zarówno poziome jak też pionowe) oraz wyraźnie występuje praca zespołowa.
System partycypacyjno - grupowy, który wydaje się rozwiązaniem optymalnym, w którym zarządzają przełożeni pokładający pełne zaufanie do swoich podwładnych, w którym motywacje mają formę nagród zależnych od osiągnięcia celów ustalonych wcześniej jako warunki współuczestnictwa, personel na wszystkich szczeblach odczuwa realną odpowiedzialność za cele organizacji, w którym zachodzi dużo komunikowania się oraz wyraźnie przeważa praca zespołowa.
Ten czwarty system jest takim, który jest idealny dla organizacji zorientowanych na zysk oraz dbającej o swoich ludzi; Likert mówi, że wszystkie organizacje powinny taki system stosować. Najwyraźniej niezbędne zmiany mogą być bolesne i rozległe jednak są niezbędne jeżeli organizacja ma osiągnąć maksymalne dochody.
Aby dokonać konwersji organizacji należy wprowadzić do praktyki cztery główne cechy skutecznego zarządzania.
Cechy skutecznego zarządzania
Motywowanie do pracy musi być oparte o nowoczesne zasady i techniki, a nie na starych systemach nagród i kar. Na pracowników należy patrzeć jak na ludzi posiadających własne potrzeby, pragnienia i wartości oraz godność, którą trzeba uszanować lub umocnić. Należy budować organizację ściśle połączonych i wysoko-efektywnych grup, które są zaangażowane w osiąganie celów organizacji. W każdej grupie powinny istnieć współzależności pomocy wzajemnej. Charakteryzują się nie tyle udzielaniem pomocy wzajemnej co wzajemnym poszanowaniem.
Grupy robocze, które formują jądro systemu grup partycypacyjnych charakteryzują się następującymi cechami:
Członkowie posiadają umiejętności zarządzania oraz zdolności do łatwego współdziałania. Grupa istnieje wystarczająco długo, aby rozwinęły się i ustabilizowały odprężone stosunki współpracy.
Członkowie grupy są lojalni względem grupy i samych siebie ponieważ darzą się zaufaniem. Wartości oraz cele grupy są wyrazem wartości i potrzeb jej członków.
Członkowie spełniają funkcję łączącą oraz usiłują utrzymać cele różnych grup, do których należą we wzajemnej harmonii.
Teoria motywacji
Stosunki międzyludzkie
Frederick Herzberg - 2 czynniki higieny oraz teoria motywacji
Frederick Herzberg wniósł wkład do analizy stosunków międzyludzkich oraz motywacji w terminach rozwoju organizacji w formie dwu teorii motywacji:
Teoria higieny
Teoria motywacji
Pierwsza część teorii motywacji obejmuje teorię higieny oraz obejmuje środowisko pracy. Do czynników higieny zalicza:
firmę,
jej politykę oraz administrację,
rodzaj nadzoru jakiemu osoby są poddawane podczas wykonywania pracy,
warunki pracy
zależności międzyludzkie,
wynagrodzenie,
status oraz bezpieczeństwo.
Powyższe czynniki nie prowadzą do motywacji jednak bez nich powstaje niezadowolenie.
Druga część teorii motywacji dotyczy tego co ludzie rzeczywiście wykonują w pracy.
Czynnikami motywacyjnymi są:
osiągnięcie,
uznanie,
rozwój / awans oraz zainteresowanie pracą.
Te czynniki są rezultatem wewnętrznych sił istniejących u pracowników skutkujących raczej motywowaniem niż dzialaniem.
Oba powyższe podejścia (higiena i motywacja) muszą być realizowane jednocześnie. Traktuj ludzi najlepiej jak tylko możesz tak, aby odczuwali minimum niezadowolenia. Wykorzystuj ludzi tak, aby traktowali to jako ich osiągnięcia, odczuwali uznanie dla tych osiągnięć, widzieli zainteresowanie, ponosili odpowiedzialność oraz mogli rosnąć i awansować w pracy.
W związku z powyższym mogą być przedstawione poniższe czynniki higieny i motywacji:
Higiena Polityka firmy i administracja
Nadzór
Warunki pracy i stosunki międzyludzkie
Wynagrodzenie, status i bezpieczeństwo
Czynniki motywacyjne
Osiągnięcia
Uznanie dla osiągnięć
Zainteresowanie w zadaniu
Odpowiedzialność za powiększenie zadania
Wzrost oraz awans do prac wyższego poziomu
Wpływ środowiska pracy na osoby indywidualne
Środowisko pracy wywiera wpływ na osoby indywidualne jak poniżej:
Środowisko zapewnia przynajmniej wystarczające zapewnienie jego podstawowych potrzeb, a często znacznie więcej. Dla przykładu 50 lat temu w Wielkiej Brytanii, żywność i zamieszkanie należały do podstawowych potrzeb człowieka. W dzisiejszych czasach większość rodzin uważa, że do podstawowych potrzeb należy również samochód, telewizor itp.
Może to gwarantować bezpieczeństwo lub nie. Znowu, większość osób indywidualnych poszukuje bezpiecznej pracy, chociaż są inni, jak niektórzy poszukujący pracy na platformach wiertniczych, którzy poszukują wysokiej płacy przez określony okres czasu przy ograniczonym bezpieczeństwie.
Zapewnia tożsamość osobie indywidualnej. Jako członek organizacji, pełni specyficzną funkcję.
Zapewnia stosunki koleżeńskie w pracy, swobodę lub nudę oraz zainteresowanie podczas życia zawodowego.
Zapewnia osobie indywidualnej samospełnienie, jeżeli dokłada się starań, aby zapewnić, że praca jest twórcza oraz daje satysfakcję.
Zapewnia status osobie indywidualnej. Wszystkie prace nadają jakiś status pod warunkiem, że ich treść jest przeanalizowana pod kątem widzenia uczynienia jej bardziej interesującą.
Wpływ środowiska pracy na grupy robocze
Rensis Likert opisał również w jaki sposób rozmaite style zarządzania w danej organizacji mogą wpływać na grupy w tej organizacji.
Skoro środowisko pracy wpływa na osoby indywidualne, bez wątpienia wywiera większy wpływ na grupy robocze, ponieważ jeżeli osoba indywidualna może posiadać określone potrzeby, nie zostaną one zaspokojone, jeżeli środowisko pracy nie zaspokaja potrzeb grupy roboczej.
Grupa robocza jest instrumentem społeczeństwa poprzez którą osoba indywidualna nabywa w znacznej mierze poglądy, opinie, cele oraz ideały, a także jest podstawowym źródłem dyscypliny i kontroli społecznej.
W związku z tym, środowisko pracy wywiera wpływ na grupy jak poniżej:
wpływa na morale grupy;
określa czy grupa osiągnęła zamierzenia postawione przez organizację;
określa stopień współpracy zapewniany przez grupę;
motywuje grupę do osiągania jak najlepszych rezultatów;
określa czy stosunki międzyludzkie w organizacji są dobre czy złe.
Wpływa również na stosunki pomiędzy kierownictwem, a związkami zawodowymi.
Teoria motywacji
Stosunki międzyludzkie
David C. McClelland: Osiągnięcia teorii motywacji
Przez lata naukowcy behawioralni zauważali, że niektórzy ludzie wykazują silne potrzeby dokonania osiągnięć, inni, a może nawet większość, nie wydają się tym zainteresowani. Zjawisko to zafascynowało Davida C. McClellanda. Przez ponad dwadzieścia lat studiował razem ze współpracownikami na Uniwersytecie Harvard to pragnienie osiągnięć.
Badania doprowadziły McClellanda do przekonania, że potrzeba osiągnięć jest wyraźnym ludzkim motywem, który można odróżnić od innych potrzeb. Co ważniejsze motyw osiągnięć może być wyizolowany oraz poddany ocenie w dowolnej grupie.
Charakterystyki ludzi z wielkimi potrzebami osiągnięcia sukcesu
McClelland ilustruje niektóre z tych charakterystyk opisując eksperyment laboratoryjny.
Uczestników poproszono o rzucanie kółek na wieszak z dowolnej odległości jaką sobie wybiorą. Wielu ludzi rzuca przypadkowo - z bliższej odległości lub dalszej - jednak indywidualiści o wielkich potrzebach osiągnięć dokładnie wybierają odległość z mistrzostwem: niezbyt blisko, aby zadanie nie było śmiesznie łatwe, ani zbyt daleko, aby wygrana nie okazała się niemożliwa.
Stawiają cele średnio trudne lecz potencjalnie osiągalne. W biologii nazywa się to zasadą przeciążenia.
W podnoszeniu ciężarów, dla przykładu, nie można zwiększać wysiłku zadaniami, jakie można wykonać łatwo lub jakich nie można wykonać bez uszkodzenia organizmu. Wysiłek można zwiększać podnosząc ciężary coraz większe lecz wystarczająco realistyczne, aby nie zerwać mięśni.
Czy osoby o dużych potrzebach sukcesu zachowują się zawsze w ten sposób? McClelland utrzymuje, że jedynie wtedy, gdy mają wpływ na wynik.
Osoby motywowane osiągnięciami nie są graczami. Wolą raczej rozpracować problem niż rezultat pozostawić losowi.
W przypadku kierowników stawiających średnio trudne lecz potencjalnie osiągalne cele można mówić o prawidłowej postawie w obliczu ryzyka. Wiele osób usiłuje zachowywać się ekstremalnie w sytuacji ryzyka, albo wybierają dziki i spekulacyjny hazard, albo minimalizują narażenie na straty.
Hazardziści wydają się wybierać wielkie ryzyko ze względu na to, że rezultat pozostaje poza zasięgiem ich wpływów i w związku z tym mogą łatwo usprawiedliwić stratę i odsunąć odpowiedzialność od siebie. Osoby konserwatywne wybierają jak najmniejsze ryzyko, gdy zysk jest niewielki lecz pewny; być może istnieje maleńkie ryzyko, że coś pójdzie źle i dana osoba zostanie obwiniona. Osoby motywowane osiągnięciami zajmują stanowisko pośrednie preferując średni stopień ryzyka ponieważ żywią przekonanie, że ich wysiłki i zdolności wpłyną prawdopodobnie na rezultat. Agresywny realizm jest w biznesie oznaką udanego przedsiębiorcy.
Nagrody oraz osoby motywowane osiągnięciami
Inną cechą osób motywowanych osiągnięciami jest to iż wydają się bardziej zainteresowani osobistymi osiągnięciami niż nagrodą za sukces. Nie odrzucają nagród jednak nie są one tak istotne jak samo odniesienie sukcesu.
Otrzymują większe "kopnięcie" ze względu na zwycięstwo, czy rozwiązanie trudnego problemu, niż z faktu otrzymania pieniędzy czy pochwały.
Pieniądze są dla osób motywowanych osiągnięciami cenne zasadniczo jako miara ich sukcesu. Dają im środek dla oceniania postępu oraz porównania swoich osiągnięć z osiągnięciami innych osób.
Normalnie nie dążą do pieniędzy ze względu na status materialny czy bezpieczeństwo ekonomiczne.
Sprzężenie zwrotne
Dążenie osób o wysokich potrzebach osiągnięć do poszukiwania sytuacji, w których uzyskują konkretne sprzężenie zwrotne jak dobre są ich wyniki, jest ściśle związane z ich zainteresowaniem osiągnięciami osobistymi. Wskutek tego osoby motywowane osiągnięciami często podejmują się pracy związanej ze sprzedażą lub są właścicielami i szefami własnych firm.
Oprócz konkretnego sprzężenia zwrotnego, dla osób motywowanych osiągnięciami istotna jest natura tego sprzężenia zwrotnego. Korzystnie reagują na informacje o ich pracy.
Nie są natomiast zainteresowani uwagami o ich cechach osobistych, jak dla przykładu na ile chcą współpracować czy udzielać pomocy.
Osoby motywowane osiągnięciami mogą być zainteresowane sprzężeniem zwrotnym dotyczącym strony socjalnej lub postaw. Osoby motywowane osiągnięciami mogą być zainteresowane sprzężeniem zwrotnym dotyczącym pracy. Pragną znać ocenę. Dlaczego osoby motywowane osiągnięciami tak się zachowują? McClelland uważa, że dlatego iż zazwyczaj spędzają czas na myśleniu w jaki sposób lepiej wykonać pracę.
Faktycznie, ustalił że ilekroć te osoby zaczynają myśleć o osiągnięciach - sprawy zaczynają się tak toczyć.
Przykłady
Studenci o wysokich potrzebach osiągnięć uzyskują z zasady lepsze wyniki niż jednakowo błyskotliwi studenci o słabych potrzebach osiągnięć.
Osoby motywowane osiągnięciami dążą do uzyskania większej ilości podwyżek i są promowani szybciej ponieważ bezustannie próbują myśleć o tym jak lepiej zrealizować daną rzecz.
Firmy zatrudniające wielu takich ludzi rozwijają się szybciej oraz osiągają wyższe zyski. McClelland rozszerzył swoją analizę na kraje poszukując zależności pomiędzy istnieniem wysokiego udziału osób motywowanych osiągnięciami, a tempem wzrostu dochodu narodowego.
A co z nauczaniem takich umiejętności?
Czy tego motywu - potrzeby osiągnięć - można ludzi nauczyć?
McClelland jest przekonany, że można tego dokonać. Faktycznie, opracował również programy szkoleniowe dla osób biznesu zaplanowane w celu zwiększenia ich motywacji z osiągania sukcesu.
Opracował również podobne programy dla innych segmentów ludności.
Osoby motywowane osiągnięciami
Osoby motywowane osiągnięciami mogą być kręgosłupem większości organizacji, lecz co można stwierdzić o ich potencjalnych możliwościach jako kierownikach? Jak wiemy osoby o wielkich potrzebach osiągnięć wyrywają się do przodu ponieważ jako osoby indywidualne są wykonawcami, realizują sprawy.
Jeżeli jednak zostaną awansowani, gdy ich sukces zależy nie tylko od ich własnej pracy lecz od aktywności innych, mogą się stać mniej skuteczni. Ponieważ są silnie zorientowani na pracę i pracują do granic możliwości, oczekują od innych tego samego. W rezultacie czasami brakuje im umiejętności ludzkich i cierpliwości niezbędnej, aby być skutecznym kierownikiem osób kompetentnych lecz potrzebujących większego przywiązania do firmy niż oni sami. W tej sytuacji ich nadmierny nacisk na produkcję frustruje ludzi i przeszkadza im w maksymalizacji ich własnych potencjalnych możliwości.
Tak więc chociaż osoby motywowane osiągnięciami są niezbędne w organizacjach, nie zawsze są najlepszymi kierownikami dopóki nie rozwiną umiejętności postępowania z ludźmi. Bycie dobrym wykonawcą nie wystarczy, aby być skutecznym kierownikiem.
McClelland ustalił, że osoby motywowane osiągnięciami najczęściej wyrastają w rodzinach, w których rodzice mają inne oczekiwania wobec dzieci niż inni rodzice.
Co ważniejsze, ci rodzice oczekują od dzieci, aby wykazywały pewną samodzielność w wieku sześciu do ośmiu lat, dokonywania wyborów oraz wykonywania zadań bez pomocy takich jak orientowanie się w sąsiedzkiej okolicy oraz zajmowanie się samym sobą w domu. Inni rodzice albo oczekują tego samego zbyt wcześnie, albo wygładzają rozwój osobowości tych dzieci.
Jednym ekstremum wydaje się być popieranie biernych, zrezygnowanych postaw, gdy dzieci czują się w domu niepotrzebne oraz niekompetentne poza domem. Innym ekstremum jest nadmierna opiekuńczość lub nadmierna dyscyplina. Takie dzieci stają się bardzo zależne od ich rodziców i trudno im się wyłamać oraz rozpocząć podejmowanie własnych decyzji.
A co z połączeniem teorii Herzberga?
Koncepcja motywowania osiągnięciami McClellanda jest powiązana również z teorią motywacji-higieny Herzberga. Osoby silnie motywowane osiągnięciami stają się zainteresowane czynnikami motywacyjnymi (samą pracą).
Osoby motywowane osiągnięciami chętnie witają sprzężenie zwrotne. Chcą wiedzieć jak dobrze wykonują swoją pracę.
Z drugiej strony osoby słabo motywowane osiągnięciami są bardziej zainteresowane otoczeniem. Chcą wiedzieć co ludzie o nich myślą niż jak dobrze pracują.
Podsumowanie Zgodnie z badaniami Davida C. McClellanda osoby motywowane osiągnięciami posiadają pewne cechy wspólne, między innymi włącznie z cechami podanymi poniżej:
zdolnością do stawiania wysokich (ambitnych) lecz osiągalnych celów osobistych; zainteresowaniem raczej osiągnięciami osobistymi niż nagrodami za sukces oraz pragnieniem uzyskania sprzężenia zwrotnego raczej w zależności od pracy (jak dobrze to wykonałem?) niż sprzężenia zwrotnego zależnego od postaw (czy mnie lubią?).
Teoria motywacji
Motywacja pracownika w praktyce
Literatura zarządzania obfituje w opisy aktualnych przypadków co ludzi motywuje, a co nie. Tutaj jest przedstawiony wstępny szeroki przegląd w celu wyciągnięcia nauk na przyszłość.
'Kij' czy 'marchewka'?
Tradycyjny styl wiktoriański ostrej dyscypliny i surowych kar nie tylko zawodzi w przypadku dostaw towarów, lecz pozostawia osad niezadowolenia wśród klasy pracującej. Karanie wydaje się prowadzić raczej do negatywnych niż pozytywnych rezultatów oraz powiększa wrogość pomiędzy 'nimi' (kierownictwem) oraz 'nami' (pracownikami). W odróżnieniu od tego podejście typu 'marchewki', wiążące się z aprobatą, pochwałą i uznaniem wysiłków wyraźnie poprawia atmosferę pracy, produkuje 'dobro' oraz przysparza pracownikom wielkeij satysfakcję.
'Torba z narzędziami' kierownika
Głównym zadaniem użytkownika jest motywowanie jego czy jej zespołu zarówno indywidualnie jak też kolektywnie w taki sposób, aby zespół mógł nie tylko dostarczyć 'towary' lecz również czerpał z tego zadowolenie.
Może wydawać się to nieco sprzeczne, jednak wydaje się dobrze funkcjonować. Głównymi narzędziami w torbie kierownika przedsięwzięcia służącymi do motywowania zespołu są:
aprobata, pochwala i uznanie;
zaufanie, poważanie oraz wysokie oczekiwania;
lojalność, jeżeli może być osiągnięta;
wzbogacenie pracy;
dobre komunikowanie się;
zachęty finansowe.
Zostały one uszeregowane w kolejności ich wagi, przy czym interesujące jest, że pieniądze znalazły się na samym dole drabiny czynników motywacyjnych (Stallworthy & Kharbanda (1983)). Przyjrzyjmy się kilku przykładom wzięty z realnego życia. Czytaliśmy, że szwedzka stocznia Kockums, zamieniła straty w wysokości 15 milionów dolarów w zysk 100 milionów dolarów w ciągu dziesięciu lat wskutek całkowitej zmiany motywacji załogi. Ponadto firma Western Electric uzyskała dramatyczną poprawę wydajności, gdy nadzór i kierownictwo rozpoczęły bardziej interesować się pracownikami.
Bez przymusu - perswaduj!
Perswazja jest znacznie bardziej potężna niż przymus, tak jak pióro bywa silniejsze od szpady. Kierownicy mają większe szanse sukcesu jeżeli wykorzystują raczej perswazję niż przymus. Ta pierwsza buduje morale, inicjatywę oraz motywacje, podczas gdy ta ostatnia całkiem skutecznie zabija te zalety. Trzy podstawowe składniki perswazji to:
sugestia;
zagranie na sentymentach osoby oraz apelowanie do logiki.
Raz przekonana, taka osoba posiada motywacje do dostarczania 'towarów'. Kierownik osiąga swój cel spokojnie, delikatnie i z minimalnym wysiłkiem. Jest to więc osiągnięcie bez wysiłku.
Istnieje znaczna ilość badań tematu perswazji/motywacji w dziedzinie reklamy i marketingu. Badania mają całkowicie charakter aplikacyjny i mogą być (oraz są) wykorzystywane w praktyce. Niektóre z ustaleń w tej dziedzinie były najpierw opublikowane w latach pięćdziesiątych w książce pod tytułem "The Hidden Persuaders" (Ukryta perswazja), która stała się bestsellerem.
Bardziej współczesne 'perswazje', wykorzystywane przez ludzi reklamy i marketingu, obejmują:
Szybsza mowa jest bardziej skuteczna , ponieważ zostaje lepiej zapamiętana.
Mózg emituje fale beta, gdy osoba jest rzeczywiście zainteresowana w konkretnej prezentacji. Takie fale mogą być wykryte za pomocą instrumentów.
Podejście podświadome przy zastosowaniu krótkiej prezentacji, gdy komunikat jest transmitowany poniżej progu świadomości.
Czy te wynalazki można wykorzystać w aktualnych warunkach pracy? Koncern AT&T (The American Telephone and Telegraph Co.,) uznawał wagę potrzeb ukrytych odnosząc sukces w promowaniu rozmów długodystansowych przez wykorzystanie prostej frazy: 'Sięgnij oraz dotknij'. Kierownicy potrzebują dostosować tę technikę perswazji / motywacji dla ich sytuacji.
Satysfakcja z pracy - czy to trend?
Jest to tytuł badań przeprowadzonych przez Departament Pracy USA wśród 1500 pracowników, których pytano o ocenę czynników pracy spośród listy 23 według ważności rozpoczynając od najważniejszego czynnika. Ustalenia podane są poniżej (Sanzotta (1977)):
Pracownicy umysłowi:
(a) interesująca praca
(b) możliwości rozwoju specjalnych zdolności
(c) wystarczające informacje
(d) wystarczające uprawnienia
(e) wystarczająca pomoc techniczna oraz wyposażenie;
(f) przyjaźń i gotowość do udzielenia pomocy współpracownicy
(g) możliwość ujrzenia rezultatów pracy
(h) kompetentny nadzór
(i) jasno zdefiniowane obowiązki
(j) dobra płaca
Pracownicy fizyczni:
(a) dobra płaca
(b) wystarczająca pomoc techniczna oraz wyposażenie
(c) bezpieczeństwo pracy
(d) wystarczające informacje
(e) interesująca praca
(f) przyjaźń i gotowość do udzielenia pomocy współpracownicy
(g) jasno zdefiniowane obowiązki
(h) możliwość ujrzenia rezultatów pracy
(i) wystarczające uprawnienia
(j) kompetentny nadzór
Interesujące jest, że spośród 23 czynników pracy podanych w badaniach ankietowych, za wyjątkiem dwu pozycji (wybór (b) przez pracowników umysłowych oraz (c) przez fizycznych), obie grupy wybrały te same dziesięć głównych czynników pracy, chociaż przy różnych wagach. Istotne jest, że dobra płaca była uważana za najważniejszy czynnik przez pracowników fizycznych oraz za czynnik najmniej ważny przez pracowników umysłowych.
Motywowanie personelu sprzedaży
Powszechnie znane jest, że indywidualne zachowanie jest silnie osobiste oraz unikalne, jednak firmy poszukują możliwości stosowania takiej samej polityki do motywowania dowolnej osoby. Jest to głównie sprawa wygody oraz łatwości stosowania w porównaniu do indywidualnych nietypowości (Lindstone (1978)). 'Dopasowywanie' polityki do potrzeb każdej indywidualnej osoby jest rudne, jednak znacznie bardziej efektywne i może zapewnić uczciwe dywidendy. W sprawach motywacji uczciwość, zdecydowanie, udzielanie pochwał oraz konstruktywny krytycyzm mogą być znacznie bardziej skuteczne niż pieniądze. Przywództwo jest uważane za synonimy motywacji (Tack (1979)), przy czym najlepszą formą sprawowania przywództwa jest uznana metoda przystosowywania przywództwa do sytuacji - SAL (situation adaptable leadership). W tym stylu kierowania, nikt nie jest nigdy zaskoczony ani zaszokowany, przywództwo musi rozpoczynać się od dyrektora naczelnego oraz jest bardziej przystosowaniem niż przekazywaniem wiedzy. Koniec końców to jakość przywództwa prowadzi firmę do sukcesu poprzez rozwój i motywowanie ludzi tej firmy.
'Kierownik jednej minuty'
Współczesny bestseller (Blanchard & Johnson (1983)) jest przeznaczony dla kierowników, którzy dążą do przekształcenia swoich podwładnych w doskonałych pracowników. Na początek kierownik ustala cel, np. czytanie jednej strony na minutę i wydaje się, że po 'jednej minucie' nastąpi pochwala lub reprymenda w zależności od przypadku. Jednak, aby być skutecznym, musi to być przekazane (a) punktualnie, (b) w konkretnych słowach oraz pochwała czy reprymenda powinna się tyczyć raczej zachowania niż osoby.
Koncepcja jest podstawowa i ma sens, chociaż książka ją dramatyzuje. Pochwała 'jednej minuty' wydaje się być czynnikiem motywacyjnym. Każdy jest zwycięzcą, chociaż pewni ludzie są przebrani za przegranych, a kierownik jest chwalony za to, że nie daje się oszukać.
'Przykłady najlepiej prowadzonych firm amerykańskich'
Innym bestsellerem jest 'In Search of Excellence' (W poszukiwaniu doskonałości) (Peters & Waterman (1982)). Kilka kryteriów, włącznie z analizą dorocznych sprawozdań oraz dogłębnych kwestionariuszy, posłużyło do wybrania 14 'modelowo doskonałych firm' spośród początkowej próbki 62 firm. Jak oczekiwano, większość czynności w firmach o wysokiej wydajności obraca się dookoła ludzi, a sukcesy można przypisać:
(a) produktywności poprzez ludzi;
(b) nadzwyczajnym wynikom uzyskiwanym przez zwyczajnych pracowników;
(c) uczciwym traktowaniu ludzi.
Funkcjonowanie załogi, a w szczególności przywództwo zostały potraktowane jako czynniki krytyczne. Jeżeli kierownicy w organizacji mogą stworzyć oraz utrzymać otoczenie, w którym wszyscy pracownicy są motywowani, ogólne wyniki muszą być dobre. Trzy czynniki są istotne dla stworzenia takiego otoczenia:
(a) uczciwość;
(b) bezpieczeństwo pracy oraz
(c) zaangażowanie.
Spośród wszystkich dostępnych zasobów najważniejsze są zasoby ludzkie, lecz są one najtrudniejsze do zarządzania. Doskonałość może być osiągnięta poprzez doskonałą pracę każdej osoby raczej niż nadludzkie wysiłki kilku indywidualistów. Kluczowym czynnikiem jest w związku z tym motywacja.
Wniosek
Nie ma prostej odpowiedzi jak motywować ludzi. Czy motywować mogą pieniądze? Tak, lecz same pieniądze nie wystarczą. Przedyskutowaliśmy niektóre adekwatne teorie, oparte o motywowanie ludzi, zrównoważone przez pewne czynniki praktyczne, które prowadzą do doskonałości. Zasoby ludzkie pozostają kluczowym czynnikiem, przywództwo najważniejszym składnikiem, przy czym motywacja została 'dopasowana' do każdej osoby indywidualnej. W następnym punkcie przedstawiono ważną odmianę motywacji - finansową.
Teoria motywacji
Chris Argyris - Powiększanie fachowości interpersonalnej
Pomimo tego, że zarządzanie oparte o teorię X nie jest już prawdopodobnie odpowiednia, zdaniem McGregora i innych, jest ona nadal praktykowana. Wskutek tego znaczna część ludzi jest w swoich miejscach pracy traktowana jako istoty niedojrzałe.
Podejmując próbę przeanalizowania tej sytuacji, Chris Argyris z Uniwersytetu Harvarda porównał wartości biurokratyczne / piramidy zarządzania (organizacyjny odpowiednik założeń teorii X dotyczących ludzi) jakie nadal dominują w większości organizacji z systemem wartości bardziej humanistycznych / demokratycznych (organizacyjny odpowiednik założeń teorii Y dotyczących ludzi) jak objaśniono na następnej stronie (systemy wartości).
Zgodnie z Argyrisem, następujące wartości biurokratyczne / piramidy zarządzania prowadzą do złych, płytkich oraz nieufnych stosunków pracy.
Ponieważ te stosunki nie pozwalają na naturalne i swobodne wyrażanie uczuć, są sztuczne oraz nieautentyczne, a także powodują obniżenie fachowości interpersonalnej. Bez "fachowości interpersonalnej" czy bez 'bezpiecznego psychologicznie' otoczenia, organizacja staje się pożywką nieufności, konfliktów międzygrupowych, usztywnienia itp., co z kolei prowadzi do spadku sprawności organizacji w rozwiązywaniu problemów."
System wartości biurokratycznych / piramidy zarządzania Jak twierdzi Argyris, następujące wartości biurokratyczne / piramidy zarządzania prowadzą do złych, płytkich oraz nieufnych stosunków pracy.
Ponieważ te stosunki nie pozwalają na naturalne i swobodne wyrażanie uczuć, są sztuczne oraz nieautentyczne, a także powodują obniżenie fachowości interpersonalnej. Bez "fachowości interpersonalnej" czy bez 'bezpiecznego psychologicznie' otoczenia, organizacja staje się pożywką nieufności, konfliktów międzygrupowych, usztywnienia itp., co z kolei prowadzi do spadku sprawności organizacji w rozwiązywaniu problemów."
System wartości humanistycznych / demokratycznych Jeżeli z drugiej strony w organizacji panują wartości humanistyczne i demokratyczne, wówczas, jak twierdzi Argyris, pomiędzy ludźmi rozwijają się autentyczne związki wzajemne co powoduje wzrost fachowości interpersonalnej, współpracy międzygrupowej, elastyczności oraz podobne cechy co prowadzi do wzrostu skuteczności organizacyjnej.
W otoczeniu tego rodzaju ludzie są traktowani jak istoty ludzkie; zarówno członkowie organizacji jak też cała organizacja stwarza możliwości rozwinięcia w pełnej mierze ich potencjalnych możliwości, czyli jest to próba spowodowania, aby praca stała się bardziej ekscytująca i pełna wyzwań.
Domyślnie w tych "żywych" wartościach tkwi "traktowanie każdej istoty ludzkiej jako osoby z zespołem potrzeb, które wszystkie są istotne dla niej/niego podczas pracy oraz w jej/jego życiu ... zapewniając ludziom możliwości ich wpływania w ramach organizacji na sposób identyfikowania się z pracą, organizacją oraz otoczeniem."
Dwa odmienne systemy wartości według Argyrisa
System wartości biurokratycznych / piramidy zarządzania System wartości humanistycznych / demokratycznych
Ważne stosunki międzyludzkie - te najważniejsze - to są te, które są związane z zamierzeniami organizacyjnymi, np. z wykonaniem zadań.
Ważne stosunki międzyludzkie to nie tylko te, które są związane z zamierzeniami organizacyjnymi, lecz związane z utrzymaniem wewnętrznego systemu organizacyjnego jak również z dostosowywaniem się do otoczenia.
Efektywność stosunków międzyludzkich wzrasta jeżeli zachowanie staje się bardziej racjonalne, logiczne oraz wyraźnie komunikowane; jednak skuteczność spada jeżeli zachowanie staje się bardziej emocjonalne.
Efektywność stosunków międzyludzkich wzrasta jeżeli wszystkie odpowiednie zachowania (racjonalne oraz interpersonalne) stają się świadome, pełne dyskusji oraz kontrolowane.
Stosunki międzyludzkie można najskuteczniej motywować przez dokładnie definiowane kierowanie, zakres władzy oraz nadzorowanie jak również odpowiednie nagrody i kary, które podkreślają racjonalne postępowanie oraz osiągnięcie zamierzeń.
Oprócz kierowania, zakresu władzy, nadzorowania oraz nagród i kar na stosunki międzyludzkie najskuteczniej można wpływać poprzez autentyczne związki wzajemne, wewnętrzne zaangażowanie, sukces psychologiczny oraz proces potwierdzania.
Chris Argyris - Niedojrzałość / Teoria dojrzałości
Fakt, że wartości biurokratyczne / piramidy zarządzania nadal dominują w większości organizacji, zdaniem Argyrisa, są przyczyną wielu naszych dzisiejszych problemów organizacyjnych.
Podczas pracy w Yale, badał organizacje przemysłowe w celu określenia jak praktyki zarządzania wpływają na zachowanie się osób indywidualnych oraz na rozwój indywidualny w środowisku pracy.
Siedem zmian osobowości
Zdaniem Argyrisa, w osobowości każdej osoby powinno zajść siedem zmian, jeżeli maj się ona rozwinąć w miarę upływu lat w osoby dojrzałe.
Po pierwsze taka osoba przekształca się z biernego dziecka w coraz bardziej aktywną osobę dorosłą.
Po drugie taka osoba przekształca się ze stanu zależności dziecka w niezależność osoby dorosłej.
Po trzecie osoba indywidualna jako dziecko zachowuje się tylko na kilka sposobów, natomiast jako osoba dorosła, jest zdolna do rozmaitego postępowania. Po czwarte osoba indywidualna jako dziecko posiada chaotyczne, przypadkowe i płytkie zainteresowania, które rozwijają się w zainteresowania silniejsze i głębsze osoby dorosłej. Po piąte perspektywa czasowa dzieci jest bardzo krótka i obejmuje jedynie teraźniejszość lecz w miarę dorastania, perspektywa czasowa się wydłuża obejmując przeszłość oraz przyszłość. Po szóste osoba indywidualna jako dziecko jest podporządkowana wszystkim, lecz zajmuje pozycje równorzędne lub nadrzędne wobec innych jako osoba dorosła. Po siódme osobie indywidualnej jako dziecko brak samoświadomości, a dorośli nie tylko posiadają samoświadomość lecz potrafią ją kontrolować.
Argyris postuluje, że te zmiany tworzą pewne kontinuum przy czym "zdrowa" osobowość rozwija się w tym kontinuum od "niedojrzałości" do "dojrzałości."
Powyższe zmiany charakteryzują tylko ogólne tendencje, jednak rzucają pewne światło na istotę dojrzałości. Normy kulturalne oraz osobowość wstrzymują i ograniczają maksymalną ekspresję oraz dojrzewanie osoby dorosłej, tak więc wyraźna jest tendencja do przemieszczania się z wiekiem w kierunku kontinuum dojrzałości.
Argyris byłby pierwszy, który przyznaje, że tylko niektórzy, jeżeli tacy są, osiągają stan dojrzałości.
Projektowanie organizacji
Powszechna apatia pracowników
Analizując powszechna apatię pracowników oraz brak dokładania wysiłku w przemyśle, Argyris kwestionuje czy jest to kwestia prostego lenistwa osób indywidualnych. Sugeruje, że nie w tym rzecz. Stwierdza natomiast, że w wielu przypadkach, gdy ludzie przystępują do pracy, są powstrzymywani przed dorastaniem przez praktyki zarządzania stosowane w ich organizacjach.
W takich organizacjach, uzyskują minimalny wpływ na ich otoczenie oraz są zachęcani do okazywania bierności, zależności oraz podległości; w związku z tym zachowują się w sposób niedojrzały. Od pracowników w wielu organizacjach oczekuje się, że działania w sposób niedojrzały niż jak osoba dorosła.
Zachodzi to nie tylko w warunkach przemysłowych. Faktycznie, można to zauważyć w wielu systemach szkolnych, w których uczniowie szkół średnich są podporządkowani takim rygorom i ograniczeniom oraz ogólnie traktowani jako mniej dojrzali niż ich młodsi koledzy w szkołach podstawowych.
Projektowanie formalnych organizacji
Zdaniem Argyrisa, podtrzymywanie niedojrzałości ludzi jest wbudowane w samą istotę organizacji formalnych. Twierdzi, że ponieważ organizacje są zazwyczaj tworzone w celu osiągnięcia zamierzeń, które najlepiej się osiąga kolektywnie, formalna organizacja jest często koncepcją architektoniczną jak owe zamierzenia można byłoby osiągnąć. W tym sensie osoba indywidualna jest dopasowana do zadania. Projekt jest pierwszy.
Taki projekt opiera się na czterech koncepcjach naukowego zarządzania:
specjalizacja zadań;
łańcuch zarządzania;
jednolitość kierowania oraz zasięg kontroli.
Kierownictwo usiłuje zwiększyć i udoskonalić efektywność organizacyjną i administracyjną oraz wydajność przekształcając pracowników w swoiste "części zamienne".
Styl dowodzenia oraz kontrolowanie kierownictwa.
Podstawą tej koncepcji jest zasada, że władza i autorytet powinny być złożone w ręce kilku osób uplasowanych na szczytach organizacji, natomiast osoby na dolnym końcu łańcucha dowodzenia są ściśle kontrolowane przez ich zwierzchników lub sam system. Specjalizacja zadań często prowadzi do nadmiernej trywializacji pracy tak, że staje się ona powtarzalna, rutynowa i mało rozwijająca.
Zakłada to wytyczne i kierowanie zadaniami, podczas gdy decyzje podejmuje przełożony, a pracownicy tylko wykonują odgórne decyzje. Ten rodzaj przywództwa przywołuje takie sposoby nadzoru jak kontrola wydatków (budżetu), pewne systemy bodźców, badania czasów i ruchów roboczych oraz standardowe procedury operacyjne, co łącznie ogranicza inicjatywę oraz twórczość pracowników.
"Building Wealth," (Budowanie dobrobytu), Lester Thurow (czerwiec, 1999) Nowe zasady dla osób indywidualnych, spółek i narodów.
"Living in Candlestick Park," (Życie na świeczniku), John Lewis Gaddis (kwiecień, 1999) W geopolityce dwudziestego pierwszego wieku można będzie wziąć metafory z geologii, takie jak wstrząs systemu stosunków międzynarodowych aż do fundamentów.
"The Age of Social Transformation," (Wiek socjalnej transformacji), Peter F. Drucker (listopad, 1994)
Badania epoki, która rozpoczęła się wcześnie w tym wieku oraz analizy ostatnich jej manifestacji: porządku ekonomicznego, w którym wiedza, a nie praca ani surowce czy kapitał są kluczowymi zasobami; porządku socjalnego, w którym głównym wyzwaniem są nierówności wiedzy; a także polityki, według której rząd nie może być obwiniany za rozwiązanie problemów socjalnych i ekonomicznych.
W tym samym czasie bez wątpienia przybędą nowe i nieoczekiwane branże i to szybko. Jedna jest już z nami: biotechnologia. Oraz druga: hodowla ryb. W ciągu następnych pięćdziesięciu lat hodowla ryb może zamienić nas z myśliwych i zbieraczy w "morskich pasterzy" - podobnie do podobnej innowacji jak około 10.000 lat temu nasi praprzodkowie zmienili się z myśliwych i zbieraczy lądowych w rolników i pasterzy.
Jest prawdopodobne, że nagle pojawią się inne nowe technologie, prowadzące do nowych głównych branż przemysłowych. Nie ma możliwości odgadnąć czym te branże będą. Jednak jest bardzo prawdopodobne - rzeczywiście, prawie na pewno - takie branże się pojawią i to bardzo szybko. Jest również niemal pewne, że kilka z nich - oraz kilka branż przemysłowych na tym opartych - nadejdą ze strony komputera i technologii informacji. Podobnie jak biotechnologia oraz hodowla ryb powstaną ze swoich własnych, unikalnych i nieoczekiwanych technologii.
Oczywiście są to jedynie przewidywania. Jednak są one wykonane na podstawie założenia, że rewolucja informacyjna będzie ewoluować tak jak kilka innych wcześniejszych "rewolucji" opartych o technologie w ostatnich 500 latach od rewolucji drukarskiej Gutenberga około roku 1455. W szczególności na założeniu, że rewolucja informacyjna będzie podobna do rewolucji przemysłowej osiemnastego i dziewiętnastego wieku. Rzeczywiście rewolucja informacyjna tak przebiegała w swoich pierwszych pięćdziesięciu latach.
Kolejnictwo
Rewolucja informacyjna znajduje się obecnie w podobnym punkcie jak rewolucja przemysłowa we wczesnych latach dwudziestych dziewiętnastego wieku, około czterdziestu lat od pierwszego zastosowania w 1785 roku przez Jamesa Watta udoskonalonego silnika parowego (pierwszy zainstalowano w 1776 roku) dla potrzeb przemysłowych - do przędzenia bawełny. Silnik parowy był dla pierwszej rewolucji przemysłowej tym czym komputer w rewolucji informacyjnej - aparatem spustowym, a nade wszystko symbolem. Dzisiaj niemal wszyscy są przekonani, że nic w historii ekonomicznej nie odbywało się tak szybko ani nie wywierało tak wielkiego wpływu jak rewolucja informacyjna. Jednak rewolucja przemysłowa rozwijała się równie szybko w takim samym przedziale czasowym i prawdopodobnie wywierała równie wielki wpływ jeżeli nie większy. W krótkim czasie zmechanizowano ogromną większość procesów wytwarzania, poczynając od produkcji najważniejszego towaru przemysłowego osiemnastego wieku i początku dziewiętnastego: tekstyliów. Prawo Moore'a głosi, że cena podstawowego elementu rewolucji informacyjnej, obwodu scalonego, spada o 50 % co każde 18 miesięcy. To samo było prawdziwe w stosunku do produktów, których produkcję zmechanizowała pierwsza rewolucja przemysłowa. Cena tekstyliów bawełnianych spadla o 90 % przez 50 lat od początku wieku 18-tego. Produkcja tekstyliów bawełnianych wzrosła 150 razy w samej Anglii w tym samym okresie. Chociaż tekstylia były najbardziej widocznymi produktami tych wczesnych lat rewolucji przemysłowej, zmechanizowano produkcję praktycznie niemal wszystkich podstawowych towarów takich jak papier, szkło, skóra i cegły. Wpływ rewolucji nie ograniczał się do towarów konsumpcyjnych. Produkcja żelaza i towarów żelaznych -- dla przykładu, drutu - została zmechanizowana za pomocą pary oraz rozwijała się tak szybko jak tekstylia z tym samym skutkiem jeżeli chodzi o koszty, cenę i wielkość produkcji. W końcu wojen napoleońskich została w całej Europie zmechanizowana produkcja dział; były produkowane 20 razy szybciej niż dotychczas oraz ich koszt spadł o dwie trzecie. W tym czasie Eli Whitney podobnie zmechanizował wytwarzanie muszkietów w Ameryce oraz stworzył pierwszy przemysł o masowej produkcji.
Tych pierwszych 40 czy 50 lat stało się areną narodzin fabryk oraz "klasy robotniczej." Około roku 1820 oba te zjawiska były statystycznie nieistotne, przynajmniej w Anglii. Jednak psychologicznie zaczęły dominować (a wkrótce również politycznie). Przedtem były fabryki w Ameryce; Aleksander Hamilton przewidział ją jako kraj przemysłowy w swoim raporcie z roku 1791. Dekadę później, w roku 1803, francuski ekonomista Jean-Baptiste Say, stwierdził, że rewolucja przemysłowa zmieniła gospodarkę tworząc grupę tzw. "przedsiębiorców."
Konsekwencje socjalne wykroczyły daleko poza fabryki i klasę robotniczą. Jak wskazał historyk Paul Johnson w History of the American People (historia ludzi w Ameryce) (1997), był to eksplozyjny wzrost "parowego " przemysłu tekstylnego, który ożywił niewolnictwo. Niewolnictwo, uważane za praktycznie martwe przez założycieli Republiki Amerykańskiej, gwałtownie ożyło jak bawełniany dżin z butelki - raczej z maszyny parowej - tworząc popyt na tanią siłę roboczą oraz uczyniło hodowanie niewolników najbardziej zyskowną branżą w Ameryce przez kilkadziesiąt lat.
Rewolucja przemysłowa wywarła również wielki wpływ na rodziny. Jądrem rodziny na długo stała się jednostka produkcyjna. Na farmie i w warsztacie rzemieślniczym mąż, żona i dzieci pracowały wspólnie. Fabryka, nieomal pierwszy raz w historii, wyciągnęła pracownika i jego pracę z domu oraz przesunęła ich na miejsce pracy pozostawiając członków rodziny - zarówno żony dorosłych pracowników, czy we wczesnym etapie rodziców zatrudnionych dzieci.
Rzeczywiście "kryzys rodziny" nie rozpoczął się po II wojnie światowej. Zaczął się razem z rewolucją przemysłową - oraz faktycznie stal się wspólnym zmartwieniem osób przeciwstawiających się rewolucji przemysłowej i systemowi fabrycznemu. (Najlepszy opis rozdziału pracy i rodziny oraz wpływu tego na obie strony dał prawdopodobnie Charles Dickens w 1854 roku w powieści Hard Times (Trudne czasy).)
Pomimo tych skutków, rewolucja przemysłowa w pierwszej połowie wieku tylko mechanizowała produkcję towarów, które już istniały od dawna. Znacznie zwiększono produkcję oraz zmniejszono koszty. Stworzyło to konsumentów oraz produkty konsumpcyjne. Jednak same produkty już były od dawna. Natomiast produkty z fabryk różniły się od tradycyjnych tylko tym, że były jednorodne oraz bardziej niezawodne w porównaniu z produktami wytwarzanymi przez kogokolwiek za wyjątkiem najlepszych mistrzów rzemiosła.
W tych pierwszych 50 latach był jeden ważny wyjątek, jeden nowy produkt statek parowy zbudowany po raz pierwszy przez Roberta Fultona w 1807 roku. Wywarł on nieznaczny wpływ aż 30 czy 40 lat później. Faktycznie niemal do końca 19-go wieku więcej ładunków przewożono na oceanach żaglowcami niż parowcami.
Wówczas, w roku 1829, wkroczyły koleje, produkt rzeczywiście bez precedensu, który faktycznie na zawsze zmienił gospodarkę, społeczeństwo oraz politykę.
Retrospektywnie trudno sobie wyobrazi dlaczego wynalezienie kolei zajęło tak wiele czasu. Kolejki z wagonikami były stosowane w kopalniach od długiego czasu. Co mogło być bardziej niż wstawić silnik parowy do sznura wózków zamiast popychania ich przez ludzi czy ciągnięcia przez konie? Jednak kolej nie powstała poprzez przeróbkę kolejek kopalnianych. Pomysł powstał całkowicie równolegle i nie był przewidziany do transportu towarów. Przeciwnie, przez długi czas myślano jedynie o przewozach ludzi. Koleje zaczęły przewozić fracht w Ameryce 30 lat później. (Faktycznie tak późno jak w latach 70-ych i 80-ych wieku dziewiętnastego inżynierowie brytyjscy wynajęci do przekształcającej się Japonii w celu zbudowania kolei, projektowali ją tylko do przewozu pasażerów - i do dzisiejszych czasów koleje japoński nie są wyposażone do przewozu frachtu.) Zanim pierwszy odcinek kolei rozpoczął pracę, okazał się nie do przyjęcia.
Jednak w trakcie pięciu lat zachodni świat został pochłonięty przez największy boom w historii - boom kolejowy. Boom trwał w Europie przez 30 lat, przy czym towarzyszył mu najbardziej spektakularny wzrost gospodarki, aż do roku 1850, gdy zakończono budowę większości dzisiejszych dróg żelaznych. W USA boom nadal trwał przez następne 30 lat, natomiast w odległych regionach -- Argentyna, Brazylia, azjatycka część Rosji, Chiny - aż do wybuchu I wojny światowej.
Koleje były rzeczywiście rewolucyjnym elementem samej rewolucji przemysłowej, ponieważ nie tylko stworzyły nowy wymiar ekonomiczny, lecz również szybko zmieniły to co nazywam mentalną geografią. Po raz pierwszy w historii ludzkości stworzono warunki realnej mobilności. Po raz pierwszy w historii poszerzyły się horyzonty zwykłych ludzi. Współcześni natychmiast się zorientowali, że nastąpiły zmiany mentalności. (Dobre sprawozdanie z tego procesu można znaleźć w chyba najlepszym portrecie społeczeństwa w trakcie rewolucji przemysłowej podał w roku 1871 George Eliot w powieści "Middlemarch".) Jak zauważył wielki historyk francuski Fernand Braudel w swojej ostatniej fundamentalnej pracy The Identity of France (1986) )Tożsamość Francji), że to właśnie koleje przekształciły Francję w kraj jednego narodu i jednolitej kultury. Poprzednio była jedynie związkiem samodzielnych regionów utrzymywanych razem jedynie politycznie. Rola kolei w tworzeniu amerykańskiego Zachodu jest powszechnie znana w historii USA.
Sformalizowanie
Podobnie jak rewolucja przemysłowa dwa wieki temu, rewolucja informacyjna jak dotychczas - to znaczy od zbudowania pierwszego komputera w połowie lat 40-tych - jest tylko transformacją tego samego procesu. Faktycznie, realny wpływ rewolucji informacyjnej nie ma w ogóle formy "informacji". Niemal żaden skutek informacji przewidywany przed 40 laty nie wydarzył się. Dla przykładu nie nastąpiły praktycznie żadne zmiany sposobów podejmowania decyzji w sferze działalności gospodarczej czy na szczeblu rządowym. Jednak rewolucja informacyjna formalizuje tradycyjne procesy w znacznej ilości dziedzin.
Oprogramowanie dla strojenia pianina zamienia trzygodzinny proces strojenia tradycyjnego na proces trwający 20 minut. Istniej oprogramowanie dla realizacji wypłat, kontroli zapasów, opracowywania harmonogramów dostaw oraz dla realizowania wszystkich rutynowych w działalności gospodarcze. Wykonanie rysunków wnętrz budynku (ogrzewanie, woda, kanalizacja itp.) takiego jak więzienie czy szpital zajmuje powiedzmy wykwalifikowanym 25 kreślarzom do 50 dni - obecnie oprogramowanie umożliwia wykonanie tego zadania przez jednego kreślarza przez kilka dni za niewielką część kosztów. Istnieje oprogramowanie ułatwiające ludziom wypełnienie deklaracji podatkowej oraz inne kształcące personel szpitala jak wyjąć pęcherzyk żółciowy. Ludzie, którzy w mgnieniu oka to samo co wykonywali ich poprzednicy w latach 20-tych spędzając długie godziny w biurze maklerskim. Te procesy w ogóle nie uległy zmianie. Zostały sformalizowane krok po kroku prowadząc do ogromnych oszczędności czasu oraz nierzadko kosztów.
Z Atlantic Unbound:
Flashback: "Prophets of the Komputer Age," (Prorocy ery komputerowej) (październik, 1997) W świetle nowych rzełomów wydają się bardziej godne uwagi dwa artykuły w Atlantic -- Vannevara Busha "As We May Think" (Jak możemy myśleć) oraz Martina Greenbergera "The Komputery of Tomorrow" - (Komputery jutra).
Z archiwów:
"The Komputer Delusion," (Złudzenie komputerowe), Todd Oppenheimer (lipiec, 1997) Nie ma dobrych dowodów, że większość osób korzysta z komputerów w celu naukowego doskonalenia procesu nauczania i uczenia się, chociaż okręgi szkolne obcinają programy - muzyki, sztuki, w-f - aby wzbogacić dzieci zapewniając im dostęp do tego wątpliwego monstrum.
Psychologiczny wpływ rewolucji informacyjnej, podobnie jak rewolucji przemysłowej, okazał się ogromny. Być może największe zmiany zaszły w tym jak uczą się młode dzieci. Rozpoczynając w wieku czterech lat (a często jeszcze wcześniej), dzieci szybko nabywają umiejętności pracy z komputerem, prześcigając szybko dorosłych; komputery są ich zabawkami i środkami dydaktycznymi. Po upływie 50 lat może stwierdzimy, że nie było "kryzysu amerykańskiego nauczania" w końcu 20-tego wieku - wystąpiła jedynie wielka niespójność pomiędzy sposobem nauczania przez szkoły w końcu wieku, a sposobami w jaki dzieci pod koniec tego wieku się uczą. Coś zbliżonego zdarzyło się w szesnastowiecznych uniwersytetach, sto lat po wynalezieniu druku oraz przesuwalnej czcionki. Jeżeli jednak chodzi o sposób wykonywania naszej pracy, to rewolucja informacyjna jak dotąd doprowadziła tylko do prostego sformalizowania prac dotychczas wykonywanych. Jedynym wyjątkiem jest CD-ROM, wynaleziony około 20 lat temu dla odtwarzania nagranych dzieł operowych, wykładów uniwersyteckich, czy dzieł literackich w całkowicie nowy sposób. Podobnie jak parowiec, CD-ROM nie został natychmiast przechwycony.
Sens handlu elektronicznego
Handel elektroniczny jest tym w stosunku do rewolucja informacyjnej czym koleje wobec rewolucji przemysłowej - totalnie nowym, totalnie nieprzewidzianym i nieoczekiwanym biegiem wydarzeń. Podobnie jak koleje 170 lat temu , handel elektroniczny wytwarza nowy, wyraźny boom, szybko przekształcający gospodarkę, społeczeństwo i politykę.
Powiązane pozycje:
"The Dawn of E-Life," (Świt e-życia) (20 września, 1999) "Nie ma odwrotu. Kiedyś nowość, teraz Internet przekształca sposób życia Amerykanów, ich myślenie, rozmowy oraz uprawianie miłości. Specjalny raport czasopisma Newsweek." Przykład: Firma średniej wielkości na amerykańskim przemysłowym środkowym zachodzie, założona w roku 1920, a obecnie prowadzona przez prawnuków założyciela, zaopatruje około 60% rynku w niedrogie sztućce dla barów typu fast-food, kawiarenek szkolnych i biurowych oraz szpitali w promieniu 100 mil od swojej fabryki. Tania porcelana jest ciężka i łatwo się tłucze i z tego względu jest sprzedawana na niewielkim obszarze. Z dnia na dzień firma straciła ponad połowę rynku. Jeden z klientów, kawiarenka szpitalna, w której ktoś żegluje po Internecie, wykrył dostawcę europejskiego, który produkuje lepszą porcelanę taniej oraz rozsyła ją transportem lotniczym. W ciągu miesiąca główni klienci w okolicy przerzucili się na dostawcę z Europy. Tylko kilku zdaje sobie sprawę, że towar pochodzi z Europy. W nowej mentalnej geografii stworzonej przez koleje ludzkość opanowała odległość. W mentalnej geografii handel elektroniczny, odległość została wyeliminowana. Istnieje tylko jedna gospodarka i jeden rynek.
Jedną z konsekwencji tego stanu rzeczy jest fakt, że każde przedsięwzięcie musi stać się konkurencyjne w zasięgu globalnym, jeżeli nawet produkcja czy sprzedaż jest realizowana lokalnie lub na rynku regionalnym. Konkurencja nie jest już lokalna - faktycznie nie uznaje granic. Każda firma staje się ponadnarodową, gdy chodzi o sposób jej funkcjonowania. Tradycyjne firmy międzynarodowe mogą stać się przestarzałe. Wytwarzają oraz dokonują dystrybucji w wielu różnych obszarach geograficznych, na których funkcjonują lokalne firmy. Jednak w handlu elektronicznym nie istnieją firmy lokalne ani odrębne regiony geograficzne. Gdzie wytwarzać, gdzie sprzedawać oraz kiedy sprzedawać pozostaną ważnymi decyzjami kierownictwa. Jednak za jakieś dwadzieścia lat może ono nie wiedzieć jak określić gdzie wytwarzać, gdzie sprzedawać oraz kiedy sprzedawać.
W tym samym czasie nie jest jeszcze jasne jakie towary i usługi będą kupowane i sprzedawane za pośrednictwem handlu elektronicznego, a jakie okażą się nieodpowiednie. Jest to istotne, gdy powstaje nowy kanał dystrybucyjny. Dlaczego, dla przykładu, kolej zmieniła geografię mentalną i ekonomiczną Zachodu, a parowce - przy jednakowym wpływie na handel światowy i na ruch pasażerski - nie dokonał tego? Dlaczego nie było "boomu parowcowego"?
Równie niejasny jest wpływ najnowszych zmian w kanałach dystrybucyjnych - w przenoszeniu się z małych sklepików do supermarketów, od indywidualnego supermarketu do sieci supermarketów oraz od sieci supermarketów do Wal-Mart i innych łańcuchów rabatowych. Wydaje się, że przenoszenie się do handlu elektronicznego będzie równie eklektyczne oraz nieoczekiwane.
Kilka przykładów. 25 lat temu żywiono powszechne przekonanie, że za lat kilkadziesiąt słowo drukowane będzie rozpowszechniane elektronicznie do indywidualnych prenumeratorów ekranów komputerowych. Prenumeratorzy będą albo czytać tekst na swoim komputerze lub drukować go. Zakładano stosowanie CD-ROM. Tak więc dowolna liczba gazet i czasopism, tylko w USA, połączy się online; kilka stanie się kopalniami złota. Jednak nikt 20 lat temu nie przewidywał takiej działalności jaką prowadzi Amazon.com oraz barnesandnoble.com - to znaczy sprzedawanie książek w Internecie, a dostawa w tradycyjnej formie papierowej-zostałby wyśmiany. Teraz Amazon.com oraz barnesandnoble.com prowadzą taką działalność i to na całym świecie. Pierwsze zmówienie na amerykańskie wydanie mojej najnowszej książki "Management Challenges for the 21st Century" (1999) (Wyzwania zarządzania 21 wieku), nadeszło do Amazon.com z Argentyny.
Z Atlantic Unbound:
Cytat ze strony www: "Wheeling and Dealing," (Machinacje) (1 kwietnia, 1999) Wszystko sprowadza się do tego: czy kupisz używany (nowy) samochód z tej strony www? Kolejny przykład: 10 lat temu jedna z głównych firm motoryzacyjnych świata wykonała dokładne badania oczekiwanego wpływu na sprzedaż samochodów powstającego systemu Internet. Ustalono, że stanie się głównym dystrybucyjnym używanych samochodów, jednak klienci chcą ich obejrzeć, dotknąć i wykonać jazdę próbną. W rzeczywistości jak dotychczas większość klientów samochodów używanych nadal ni kupuje ich przez Internet, lecz u dealera. Jednak aż połowa nowych samochodów może być zakupiona przez Internet (za wyjątkiem samochodów luksusowych). Dealerzy tylko dostarczają samochody wybrane przez klientów zanim zjawili się w sklepie dealera. Co t oznacza dla przyszłości lokalnych punktów dealerskich, najbardziej zyskownych małych firm XX wieku ? Inny przykład: Maklerzy na amerykańskiej giełdzie papierów wartościowych przeżywali w latach 1998 oraz 1999 boom coraz więcej sprzedając i kupując online. Lecz inwestorzy wydawali się odsuwani od kupowania elektronicznego. Podstawowym pojazdem inwestycyjnym w USA są fundusze wzajemne (mutual funds). Skoro niemal połowa wszystkich funduszy wzajemnych była przed kilku laty kupiona elektronicznie, ocenia się, że ta ilość spadla w roku następnym do 35% oraz do 20% w roku 2005. Jest to przeciwstawne do tego co "wszyscy oczekiwali" 10 czy 15 lat temu.
Handel elektroniczny najszybciej rośnie w USA w dziedzinie, w której dotychczas nie było handlu - a zakresie pracy dla profesjonalistów i dyrektorów. Niemal połowa największych firm świata dokonuje rekrutacji za pośrednictwem stron www; prawie dwa i pół miliona profesjonalistów i dyrektorów (dwie trzecie z nich nie są nawet inżynierami ani specjalistami komputerowymi )posiada swoje dokumenty w Internecie i zabiega o pracę. W rezultacie powstał kompletnie nowy rynek pracy.
To ilustruje inny ważny efekt handlu elektronicznego. Nowe kanały dystrybucyjne zmieniają kto jest klientem. Zmieniają nie tylko dlaczego klienci kupują, lecz również co kupują. Zmienia się zachowanie klientów, wzory oszczędzania, struktura przemysłowa -- czyli cala gospodarka. To się właśnie dzieje i to nie tylko w USA, lecz narastająco w reszcie rozwiniętego świata, a także zaczyna się na dobre w wielu krajach o pojawiającej się gospodarce, włącznie z Chinami kontynentalnymi.
Luter, Machiavelli i łosoś Kolej żelazna sprawiła, że rewolucja przemysłowa stała się faktem. To, co początkowo było rewolucyjne, z czasem spowszedniało. A rozkwit, jaki spowodowało jej pojawienie się trwał przez prawie sto lat. Rozwój technologii silnika parowego nie skończył się na kolei. W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych dziewiętnastego wieku oprowadził on do powstania turbiny parowej, a w latach dwudziestych i trzydziestych wieku dwudziestego do skonstruowania ostatnich wspaniałych lokomotyw amerykańskich, tak ubóstwianych przez wielbicieli kolei. Jednakże technologia skoncentrowała się na silniku parowym i działania wytwórcze przestały być w centrum uwagi. Zamiast tego, dynamika rozwoju technologii przesunęła się w obszary zupełnie nowych gałęzi przemysłu, jakie pojawiły się natychmiast po wynalezieniu kolei żelaznej. Żadna z nich nie miała nic wspólnego z parą lub silnikami parowymi. Najpierw, w latach trzydziestych, był elektryczny telegraf i fotografia. Wkrótce po nich pojawiły się wynalazki w dziedzinie optyki i sprzętu rolniczego. Nowy i różnorodny przemysł nawozowy, który zapoczątkowano w końcówce lat trzydziestych dziewiętnastego wieku, w bardzo niedługim czasie przekształcił oblicze rolnictwa. Publiczna opieka zdrowotna stała się ogromnym i głównym ośrodkiem, wokół którego rozwinął się przemysł, z kwarantanną, szczepionkami, zaopatrzeniem w czystą wodę, ściekami, które to po raz pierwszy uczyniły miasto o wiele zdrowszym miejscem zamieszkania, niż wieś. Mniej więcej w tym samym okresie pojawiły się pierwsze jaskółki anestezjologii.
Wraz z pojawieniem się tych największych technologii, powstały także nowe wielkie instytucje: nowoczesne usługi pocztowe, codzienne gazety, banki inwestycyjne, banki komercyjne, by wymienić tylko kilka z nich. Żadne z nich nie miało nic a nic do czynienia z silnikiem parowym, ani też z technologią, którą zapoczątkowała rewolucja przemysłowa jako taka. To właśnie te nowe gałęzie przemysłu do roku 1850 całkowicie zdominowały przemysłowy i gospodarczy krajobraz w krajach rozwiniętych.
Rzecz się ma bardzo podobnie do tego, co miało miejsce w przypadku rewolucji drukarskiej - pierwszej z rewolucji technicznych, jakie miały wpływ na stworzenie współczesnego nam świata. Już w pięćdziesiąt lat po stworzeniu przez Gutenberga, w roku 1455, prasy drukarskiej i ruchomej czcionki, nad którymi pracował przez wiele lat, rewolucja drukarska całkowicie zalała Europę, zupełnie zmieniając jej gospodarkę i psychikę. Jednakże książki drukowane przez pierwszych pięćdziesiąt lat, które to księgi nazywamy inkunabułami, przeważnie zawierały te same teksty, jakie zakonnicy przez długie wieki pracowicie kopiowali odręcznie w skryptach: traktaty religijne, a także wszystko, co tylko pozostało z pism starożytnych. W ciągu tych pierwszych pięćdziesięciu lat opublikowano około 7.000 tytułów w 35.000 egzemplarzy. Co najmniej 6.700 z nich było tytułami wywodzącymi się z tradycji. Innymi słowy, w pierwszych pięćdziesięciu latach swego istnienia, drukarstwo udostępniło ogółowi, za coraz bardziej przystępną cenę, informacje pochodzące z tradycji, oraz produkty służące porozumiewaniu się. Lecz później, w sześćdziesiąt lat po Gutenbergu, Luter dokonał niemieckiego tłumaczenia Biblii, które natychmiast sprzedało się w setkach tysięcy egzemplarzy, po niewiarygodnie niskiej cenie. Wraz z Biblią w przekładzie Lutra, drukarstwo wprowadziło nowe społeczeństwo. Pojawił się protestantyzm, zdobył połowę Europy, a w ciągu kolejnych dwudziestu lat kościół katolicki zmuszony został do zreformowania swej pozostałej połowy. Luter celowo wykorzystał nowe medium - słowo drukowane, by zachować religię, jako centralną, wewnętrzną kwestię zarówno życia indywidualnego człowieka, jak i społeczeństwa. I to właśnie dało początek stu-pięćdziesięcioletniemu okresowi reform religijnych, przewrotów religijnych, religijnych wojen.
Jednakże w tym samym czasie, w którym Luter wykorzystał słowo drukowane do upowszechnienia swych intencji zachowania chrześcijaństwa, Machiavelli napisał i wydał w 1513 roku książkę('The Prince'/"Książę"), która jako pierwsza, od ponad tysiąca lat, zachodnia księga nie zawierała ani jednego cytatu z Biblii, ani też żadnego przykładu odwoływania się do starożytnych autorów. Błyskawicznie "Książę" stał się kolejnym bestsellerem szesnastego wieku, a także najgłośniejszą książką w tamtych czasach, lecz i księgą mającą wpływ na odbiorców. W bardzo niedługim czasie pojawiło się całe mnóstwo książek czysto świeckich, dziś nazwalibyśmy je powieściami i książkami naukowymi, historycznymi, traktującymi o polityce, a wkrótce, także o gospodarce. Wkrótce miała pojawić się w Anglii pierwsza forma sztuki czysto świeckiej - teatr współczesny. Powstały także zupełnie nowe instytucje społeczne. Pojawił się zakon Jezuitów, infanci hiszpańscy, pierwsza nowoczesna marynarka, a także, w końcu, niepodległe państwo. Krótko mówiąc - podobne losy towarzyszyły rewolucji drukarskiej, jak to miało miejsce w przypadku rewolucji przemysłowej, która rozpoczęła się w trzysta lat później, a także tej, którą obecnie doświadczamy w ramach rewolucji Informatycznej.
Jakie będą te nowe branże oraz instytucje nikt nie potrafi tego jeszcze powiedzieć. W roku 1520 nikt nie przewidywał świeckiej literatury, co najwyżej świecki teatr. W roku 1820 nikt nie przewidywał telegrafu elektrycznego, ani publicznej służby zdrowia czy fotografii.
Powtarzając się jedna sprawa jest wysoko prawdopodobna jeżeli nie jest pewna - w następnych dwudziestu latach pojawi się wiele nowych branż. W tym samym czasie jest niemal pewne, że kilka z nich wyjdzie z technologii informacji, komputerów, przetwarzania danych, lub z Internetu. Wskazują na to wszystkie historyczne precedensy. Dotyczy to również nowych branż pojawiających się tak szybko. Mieści się w tym wzmiankowana biotechnologia. A także hodowanie ryb.
Dwadzieścia pięć lat temu łosoś był delikatesem. Zazwyczaj podczas obiadu był wybór pomiędzy kurczakiem i befsztykiem. Dzisiaj łosoś jest powszechną potrawą umieszczaną w menu jako danie na zamówienie. Większość łososi w dzisiejszych czasach nie jest złowiony w morzu czy w rzece lecz wyhodowany na farmie rybnej. Coraz częściej dotyczy to również pstrąga. Wkrótce będzie to dotyczyć innych gatunków ryb. Dla przykładu flądra, która ma się tak do owoców morza jak wieprzowina do mięsa, właśnie wchodzi do masowej produkcji oceanicznej. Doprowadzi to bez wątpienia do rozwoju genetycznego nowych i odmiennych ryb, podobnie jak udomowienie owiec, krów i kur doprowadziło do wyhodowania nowych odmian.
Prawdopodobnie około tuzina technologii znajdują się na etapie, na jakim biotechnologia znajdowała się przed 25 laty - tzn. są gotowe do pojawienia się.
Narodzin oczekują również usługi : ubezpieczenie od ryzyka kursowego. Obecnie każda działalność gospodarcza jest częścią gospodarki globalnej, takie ubezpieczenie jest strasznie potrzebne podobnie jak ubezpieczenie od ryzyka fizycznego (pożar, powódź) na wczesnych etapach rewolucji przemysłowej, gdy pojawiły ubezpieczenia tradycyjne.
W następnych dwu lub trzech dekadach prawdopodobnie pojawią się nawet większe zmiany technologiczne niż te jakie się pojawiły od zbudowania komputera; pojawia się też nawet większe zmiany w strukturach przemysłowych, w krajobrazie ekonomicznym, a także krajobrazu socjalnego.
Gentelmen przeciwko technologowi
Nowe branże przemysłowe jakie się pojawiły po tym jak kolej wniosła niewiele technologii do silników parowych, ani do rewolucji przemysłowej w ogólności. Nie są one dziećmi z krwi i kości - lecz były raczej "dziećmi duchowymi". Stały się możliwe tylko ze względu na stan umysłu jaki wytworzyła rewolucja przemysłowa oraz ze względu na umiejętności jakie utworzyła. Był to stan umysłu, który akceptował -- rzeczywiście witał z radością - inwencje oraz innowacje. Był to stan umysłu, który akceptował oraz witał z radością nowe produkty oraz nowe usługi. Tworzył również wartości socjalne, które umożliwiły powstanie nowych branż. Nade wszystko wytworzył "technologa". Socjalny i finansowy sukces na długo wprowadził w kłopoty pierwszego generała amerykańskich technologów Eli Whitneya, którego dżin bawełniany w 1793 roku, był centralnym triumfem rewolucji przemysłowej tak jak silnik parowy. Jednak po zastąpieniu jednej generacji przez następną kolejny technolog - również samouk - stał się amerykańskim bohaterem narodowym, został społecznie zaakceptowany oraz uhonorowany finansowo. Samuel Morse, wynalazca telegrafu może być pierwszym przykładem; Thomas Edison stał się osobą najbardziej prominentną. W Europie "biznesmen" przez długi czas pozostawał w nizinach społecznych, jednak inżynier z dyplomem uniwersyteckim był w latach 1830 czy 1840 stał się poważanym "profesjonalistą".
Około roku 1850 Anglia utraciła swoją pozycję dominującego państwa przemysłowego na rzecz najpierw USA, a potem Niemiec. Ogólnie przyjęto, że ani ekonomia ani technologia nie była główną przyczyną. Główne przyczyny są socjalne. Ekonomicznie, a szczególnie finansowo Anglia pozostawała wielkim mocarstwem do I wojny światowej. Technologicznie utrzymywała swoją pozycję przez cały wiek dziewiętnasty. Barwniki syntetyczne, pierwsze produkty nowoczesnego przemysłu chemicznego zostały wynalezione w Anglii, podobnie jak turbina parowa. Jednak Anglia nigdy nie zaakceptowała technologów socjalnie. Nigdy nie zostali uznani dżentelmenami. Anglicy wybudowali pierwszorzędne szkoły inżynieryjne w Indiach lecz prawie żadnej w Anglii. Żaden inny kraj nie honorował tak wysoko "naukowców" -i rzeczywiście Anglia utrzymywała wiodącą rolę w fizyce przez cały wiek dziewiętnasty od takich sław jak James Clerk Maxwell, Michael Faraday aż do Ernesta Rutherforda. Jednak technolog pozostaje handlowcem. (Dickens, dla przykładu, przedstawia otwartą pogardę dla początkującego hutnika żelaza w powieści z 1853 roku "Bleak House.")
Anglia nie rozwinęła również kapitalistów-przedsiębiorców, którzy mieliby środki dla finansowania nieoczekiwanego i niewypróbowanego. Francuski wynalazca, najpierw sportretowany w monumentalnym dziele Balzaka "Komedia ludzka" w roku, kapitalista-przedsiębiorca był instytucjonalnie uplasowany w USA przez J. P. Morgan oraz równocześnie w Nieczech i w Japonii przez uniwersalny bank. Jednak Anglia, chociaż wynalazła bank komercyjny w celu finansowania handlu, nie miał żadnej instytucji do finansowania przemysłu dopóki dwu niemieckich uchodźców S. G. Warburg i Henry Grunfeld, uruchomili w Londynie bank przedsiębiorczości wkrótce przed II wojną światową.
Przekupywanie robotnika wiedzy
Czy może być niezbędne, aby zapobiec USA przed staniem się Anglią XXI wieku? Sądzę,że potrzebna jest drastyczna zmiana stanu umysłów - podobnie jak kierowanie gospodarką przemysłową po rewolucji kolejowej wymagało zmiany z "handlowca" na "technologa" lub "inżyniera".
To co nazywamy rewolucją informacyjną jest aktualnie Rewolucją Wiedzy. To umożliwia sformalizowanie procesów nie jest maszyną; komputer jest jedynie przekaźnikiem. Oprogramowania jest rozpoznaniem tradycyjnych prac w oparciu o wielowiekowe doświadczenia, poprzez stosowanie wiedzy, a szczególnie systematycznej, logicznej analizy. Kluczem nie jest elektronika lecz wiedza poznawcza. Oznacza to, że kluczem do utrzymania przywództwa w gospodarce i technologii jest pojawienie się uznania socjalnej pozycji profesjonalistów oraz społeczne zaakceptowanie ich wartości. Pozostawanie ich jako tradycyjni "pracownicy" oraz takie ich traktowanie będzie równoznaczne z traktowaniem ich jako technologów lub handlowców - przy czym konsekwencje będą podobne.
Dzisiaj jednak usiłujemy przeskoczyć płot - w celu zachowania tradycyjnego poglądu, według którego najważniejszy jest kapitał, a finansistą jest boss, natomiast przekupienie robotnika wiedzy, aby pozostał najemnym pracownikiem, sprowadza się do przyznania mu premii oraz opcji zakupu akcji. Może to pracować dopóki pojawiające się branże korzystają z boomu na giełdzie jak czyniły to firmy Internetowe. Następne główne branże będą prawdopodobnie zachowywały się zasadniczo jak tradycyjne branże przemysłu - to znaczy będą rosnąć powoli, boleśnie i w pocie czoła.
Wczesne branże rewolucji przemysłowej - tekstylia bawełniane, żelazo, koleje - były branżami przeżywającymi boom, zarabiające miliony dziennie, jak balzakowscy bankierzy-przedsiębiorcy czy jak hutnik żelaza Dickensa, który w kilka lat wyrósł z lokaja na "kapitana przemysłu". Branże przemysłowe powstałe po 1830 roku również wyprodukowały milionerów. Zajęło to dwadzieścia lat i było to dwadzieścia lat ciężkiej pracy, walki, rozczarowań i błędów oraz zapobiegliwości. Wszystko to prawdopodobnie powtórzy się w przypadku branż jakie powstaną teraz. Tak jest z biotechnologią.
Przekupstwo robotników wiedzy, od których te branże są uzależnione , po prostu nie sprawdzi się. Kluczowi robotnicy wiedzy w przedsiębiorstwach będą oczekiwali współuczestnictwa w owocach ich pracy. Jednak owoce finansowe mogą dojrzewać długo, jeżeli w ogóle to nastąpi. A potem, prawdopodobnie w okresie dziesięciu lat, lub coś w tym rodzaju, prowadzenia interesów z (krótkookresową) wartością dla akcjonariuszy jako głównego celu przy czym uzasadnienie stanie się antyprodukcyjne. Coraz bardziej wyniki działalności tych nowych branż zależnych od wiedzy będą zależały od prowadzenia firm tak, aby przyciągnąć, utrzymać oraz nagradzać robotników wiedzy. Gdy to nie będzie mogło dalej realizowane zaspokajanie ich żądań, tak jak teraz się to czyni, może to być osiągnięte przez zaspokojenie ich wartości, nadając im władzę społeczną oraz zapewnić uznanie. Można tego dokonać przekształcając ich z pracowników najemnych, nawet dobrze opłacanych, w szefów pomocniczych, w partnerów.