Teoria motywacji

Osiąganie znaczących rezultatów w pracy i działalności zależy w głównej mierze od motywacji działania. W teorii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się nawet tezę, że przydatność zawodowa pracownika, mierzona tym, pownosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji. Funkcja ta ma charakter multiplikatywny, co oznacza, że obie te wartości muszą się wzajemnie wspomagać i że człowiek źle umotywowany może być dla przedsiębiorstwa mało przydatny, choćby nawet miał wysokie kwalifikacje.

Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana, wiele jest, bowiem czynników, które wpływają na ludzi i aktywne oraz świadome kształtowanie środowiska ich życia i pracy. Jak słusznie zauważa A. Maslow, „Nie znaleziono jak dotąd dobrej behawioralnej definicji motywacji”.

Motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Stanowi ona proces „regulacji, który pełni funkcję sterowania czynnościami tak, aby prowadziły do osiągnięcia określonego wyniku (celu)”.

Motywacja, zatem - jako mechanizm psychologiczny uruchamiający i organizujący zachowanie człowieka skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu - stanowi jego wewnętrzną siłę, analogiczną do siły fizycznej. Siła ta to „popędy, instynkty i życzenia, a także stany napięć”, które nazywa się „mechanizmami organizmu ludzkiego”. Od jej wielkości i struktury (siły i rodzaju reakcji emocjonalnych) zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja ich sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka. Wpływa ona głównie na intensywność i trwałość wysiłków zmierzających do osiągnięcia wytyczonego celu, a więc decyduje o codziennej gotowości do pracy.

„ Im silniejsza jest motywacja, tym energiczniejszą aktywność przejawia pracownik i tym większą wykazuje uporczywość w dążeniu pożądanego rezultatu, naturalnie w zależności od tego, jakie stawia sobie cele i jak ocenia możliwości ich urzeczywistnienia w sytuacji swego działania”.

Nie oznacza to, oczywiście, że nadmierne natężenie motywacji jest dla jakości jego działania korzystne, a zwłaszcza dla jakości rezultatu tego działania. Zbyt silna motywacja, bowiem pogarsza działanie, a nawet je paraliżuje, gdyż silne stany uczuciowe (nadmierne napięcie emocjonalne) zakłócają i deformują ludzkie czynności i powodują ich dezorganizację. Przy silnej motywacji „pojawiają się liczne błędy, zahamowania, zawęża się pole uwagi, zmniejsza się zakres dostępnych skojarzeń (pustka w głowie), pewne teorie rozwiązań utrwalają się, mimo że nie prowadzą do pożądanych rezultatów. Należy podkreślić, że zmiany sprawności zależą od intensywności, a nie od siły motywacji. Nawet silna motywacja, jeśli nie pociąga za sobą znacznego wzrostu intensywności, nie wpływa pogarszająco na poziom wykonania.

Przy silnej motywacji sprawność działania - naturalnie czynności złożonych - spada, a wydajność pracy ulega obniżeniu.

Dzieje się to z następujących powodów:

- zbyt silna motywacja powoduje niepokój, niepokój człowiek pełen niepokoju staje się mniej sprawny;

- pracownik tak się przejmuje śledzeniem wyników bezpośrednich i czynników, które na nie wpływają, że traci świadomość tych elementów sytuacji, których oddziaływanie jest bardziej długo falowe, a w ostatecznym rachunku musi się to odbić ujemnie na wydajności;

- przy silnym napięciu i niepokoju ludzie tracą zdolności rozwiązywania problemów uruchamiają mechanizmy obronne.

Dla efektywnego działania, szczególnie zaś wymagającego rozwiązywania zagadnień trudnych i złożonych, najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna. Zależność, bowiem między sprawnością wykonywanie zadań a intensywnością motywacji ma charakter krzywoliniowy, a krzywa ma kształt odwróconej litery „U” (prawo Yerkesa - Dodsona).Oznacza to, że maksimum wykonania zadania przypada na motywację średniej intensywności. Obrazuje to rysunek (rys.1).

Rys. 1 Intensywność motywacji a sprawność działania (wg Yerkesa - Dodsona).

sprawność przy wykonywaniu zadań łatwych

sprawność przy wykonywaniu zadań trudnych

Źródło: J. Renkowski, Teoria motywacji a zarządzania, Warszawa 1975, s. 57.

Motywacja jest, więc procesem złożonym, a kierowanie nim wymaga wiedzy i umiejętności. Stanowi ona przecież rację działania, a ta zawsze jest zależna od człowieka i pobudek skłaniających go do określonych zachowań (np. poczucie obowiązku, chęć uniknięcia trudności, chęć zarobienia pieniędzy itp.). „Właściwe zrozumienie motywacji i pokierowania nią w praktyce (motywowanie) wymaga, zatem uwzględnienia w procesie poznawczym czynnej roli człowieka oraz otaczającego go świata rzeczy i symboli”. Aktywnością człowieka kierują różne cele, do których on dąży, cele, które są wynikiem cenionych przez niego wartości, jego wiedzy i doświadczenia, posiadanych aspiracji i sposobu myślenia. Te wszystkie czynniki jako całość kształtują jego racje określonego zachowania się i działania. „U podstaw motywacji człowieka, racji, na jakich opiera on swoje działania - zauważa Kazimierz Obuchowski - leży jako twórcze myślenie, jego wiedza o świecie przekształcona za pomocą reguł myślenia w system przewidywania i rozwiązania nowych sytuacji, a także tworzenia nowej wiedzy, która nie zastała nabyta empirycznie”.

Motywację można pobudzać na wiele sposobów: zagrażając temu, co człowiek już osiągnął, lub tworząc warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnienie celów pracownika. W pierwszym przypadku uruchamia się motywację negatywną (ujemną), w drugim pozytywną (dodatnią).

Motywacja negatywna opiera się na obawie (lęku), która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, jak np. groźba utraty części zarobków w razie gorszego wykonania zadań, zagrożenia naganą, obniżeniem uznania, przesunięciem do pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiżu.

Motywacja pozytywna natomiast polega na stwarzaniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistnienia jego celów w miarę spełnienia oczekiwań pracodawcy, jak np. osiągnięcia wyższych zarobków, stanowiska, większej samodzielności, wyjazd do pracy za granicę itp.

W praktyce częściej pobudza się do działania stosując bodźce ujemne. Ich wpływ, bowiem na podstawę pracownika jest wyraźny, gdyż poczucie zagrożenia pozwala stosunkowo łatwo uruchomić silniejsze dążenia i wyzwolić więcej energii, a poza tym są one „mniej kosztowne”, albowiem łatwiej jest pracownikowi coś zabrać lub zagrozić utratą już posiadanych korzyści, niż stworzyć nadzieję otrzymania obietnicy. W przypadku działania bodźców negatywnych pracownik nastawiony jest na to, aby jak najmniej stracić lub minimalizować przykrości, natomiast w przypadku działania bodźców pozytywnych, na to, aby więcej zyskać i maksymalizować przyjemności.

W teorii motywacji spotyka się wiele koncepcji usiłujących wyjaśnić zachowanie się ludzi w grupach i organizacjach oraz sprecyzować mechanizmy tego zachowania na tyle dokładnie, aby ich znajomość można było skutecznie wykorzystać w praktyce kierowania. Mimo licznych badań, analiz i opracowań teoretycznych nie istnieje jedna wyczerpująca teoria motywacji człowieka nadal, więc trwają poszukiwania rzeczywistych źródeł tej motywacji: co stanowi o sile procesu motywacyjnego, tj. zdolności danego motywu do włączenia motywów konkurencyjnych, a więc w jakim stopniu dany motyw kontroluje zachowanie się jednostki. Liczni autorzy wychodzą naturalnie z założenia, że ludzkie działanie jest świadome i celowe podkreślają znaczenie takich czynników, jak znajomość uzyskiwanych rezultatów, nagroda i nagana, zachęta lub zniechęcenie, wpływ widzów lub partnerów, rywalizacja, kooperacja, współzawodnictwo, poziom aspiracji itp.

W nauce organizacji i zarządzania wyróżnia się trzy punkty patrzenia na motywację, a mianowicie:

- teoria treści, w których podkreśla się znacznie zrozumienia czynników wewnętrznych, powodujących, że człowiek postępuje w określony sposób („ co się motywuje”);

- teorie procesu, które określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane („jak się motywuje”);

- teorie wzmocnienia, które zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się jednostki („uczenie się zachowań”);

Teorie treści motywacji - starają się odpowiedzieć na pytanie:, Jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić w pracy i poprzez pracę? Co ich zmusza do działania? W myśli tych teorii, ludzie maja wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja zmierza do ich zaspokojenia lub redukcji odczuwania ich zaspokojenia. Zaspokojenie ma miejsce wówczas, gdy w otoczeniu brak jest podstawowych elementów potrzebnych do normalnego funkcjonowania organizmu lub dobrego samopoczucia człowieka. Występuje ona w formie bezwzględnej i względnej:

- deprywacja bezwzględna to niedobór tych środków, które są do życia niezbędne (np. brak pożywienia, okrycia, lekarstw, uznania pracy);

- deprywacja względna rodzi się wskutek porównania własnego stanu posiadania z pewnymi kryteriami, jak np. stan grupy odniesienia, sytuacja innych w pracy, awanse współpracowników itp.

Oznacza to, że ludzie będą działać lub postępować tak, aby zaspokoić swoje potrzeby (rys. 2).

Podstawą teorii treści są, więc różne koncepcje ludzkich potrzeb. Stąd też często mówi się o teorii motywacji opartej na potrzebach uzasadniającej ludzkie zachowanie wpływem potrzeb, które muszą być zaspokojone. Potrzeby odczuwane przez ludzi jako brak tego, co ma dla nich znaczenie, oraz tworzenie odpowiednich warunków dla ich zaspokojenia to, najważniejszy motor działania, gdyż środkiem do zaspokojenia potrzeb jest rozwój i doskonalenie samego człowieka, a także urzeczywistnienie jego ideałów życiowych.

Rys.2. Motywacja zachowań według teorii potrzeb (treści);

Źródło: J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 200, s. 146.

Potrzeby są, więc przyczyną i celem także działania ekonomicznego, ekonomicznego to oznacza, że w konstrukcji systemów motywacji ich problematyka musi zajmować miejsce centralne.

Katalog potrzeb, które powinny być uwzględnione w systemie motywacji, w zależności od tego, czy idzie o potrzeby człowieka jako istoty biologicznej czy jako jednostki społecznej, czy też o potrzeby zbiorowości zorganizowanej, w której człowiek żyje i pracuje.

Najbardziej znana jest koncepcja potrzeb Abrahama Maslowa. Ujmuje ona podstawowe potrzeby człowieka we względnie prostym schemacie, a mianowicie jako hierarchię i jako system, w którym zaspokojenie potrzeb niższych warunkuje zaspokojenie potrzeb wyższych. Schemat zawiera kategorie potrzeb:

- potrzeby fizjologiczne: głód, pragnienie, sen, aktywność - grupa ta zawiera bardzo liczne potrzeby, z których większość stanowi o pewnym standardzie życia uznanym przez jednostkę za wystarczające minimum;

- potrzeby bezpieczeństwa: pewność, stałość, opieki - zaspokojenie tych potrzeb przejawia się w odczuwaniu lęku, poczucia zagrożenia, poczucia niepewności jutra;

- potrzeby społeczne (potrzeby przynależności): miłości, czułości, współpracy, przyjaźni - niezaspokojenie tych potrzeb wpływa bardzo często ujemnie na jednostkę, hamuje jej rozwój społeczny, staje się przyczyną niezadowolenia, a nawet niechęci do życia;

- potrzeby statusu (uznania i szacunku): osiągnięć, prestiżu, władzy, mistrzostwa - zaspokojenie tych potrzeb daje wiarę we własne siły, przekonuje o własnej wartości;

- potrzeby samorealizacji: pragnienia człowieka stawania się tym, kim jest i do czego jest zdolny, a więc dążenia do możliwie pełnego wykorzystania swoich uzdolnień, możliwości i zainteresowania.

W naszym biednym społeczeństwie nie hołduje się oczywiście ostentacyjnej konsumpcji. Większość Polaków żyje na krawędzi ubóstwa i ma bardzo zubożoną strukturę potrzeb - na poziomie potrzeb niższych (deficytu), a nawet odczuwa głęboką deprywację potrzeb bezpieczeństwa socjalnego. Generalnie rzecz biorąc, nasze społeczeństwo przede wszystkim broni się przed degradacją ekonomiczną i nie ma poczucia wzrostu statusu materialnego, materialnego nawet nie widzi w swej pracy źródła poprawy swego losu.

Teorie procesu określają, w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są poszczególne osoby. Ich podstawą jest teoria oczekiwań, badająca to, czego dana osoba oczekuje w wyniku samego zachowania. Według tej teorii, zachowanie ludzi zależy od wartości, które mogą dzięki pracy osiągnąć, które preferują bądź, których brak odczuwają, a jednocześnie uznają, że ich osiągnięcie jest bardziej realne. „Wartości stanowią przedmioty społeczne bądź ich specyficzne cechy, posiadające określone znaczenie dla osób działających, wynikające z ich związków z inny7mi przedmiotami społecznymi, determinowane niechronione społecznym charakterem ludzkiej działalności”. Oparta na hierarchii wartości teoria motywacji została opracowana przez amerykańskiego psychologa V.H. Vroma, a następnie rozwinięta przez L.W. Portera i E. Lawlera. W świetle tej teorii, motywacja do pracy jest funkcją pożądanych rezultatów działania i oczekiwania, że rezultaty te zostaną osiągnięte, ściślej: subiektywnej wartości każdego poziomu wykonania i subiektywnego prawdopodobieństwa, że dany poziom intensywności prowadzi do tego poziomu wykonania, przy czym subiektywna wartość danego poziomu wykonania jest zależna od subiektywnej wartości wyników, do osiągnięcia, których prowadzi, w jakim stopniu dany poziom wykonania pracy prowadzi do określonej wartości wyników, co nazywa się instrumentalnością poziomu wykonania.

Źródło: L.W. Poter, E.E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance, Homewood 1968, s.165.

Z teorii oczekiwań wynikają pewne wnioski:

• Zachowanie człowieka kształtowane jest nie tylko przez oczekiwane korzyści, ale i przez postrzeganie związku między dawnymi zachowaniami a ich rzeczywistymi konsekwencjami, a więc przez oczekiwania, że konkretne zachowanie przyniesie spodziewaną korzyść. Oznacza to, że „poziom wydajności pracy jest całkowicie uzależniony od zasad osiągania nagród. Ludzie zadowoleni są ze swej pracy a takim stopniu, w jakim ich praca zapewnia im to, czego pragną, i są efektywni w pracy w takim stopniu, w jakim efektywność pracy prowadzi do osiągnięcia tego, czego pragną”.

• Pracownik traktuje sytuację w pracy jako zbiór rozmaitych środków służących do realizacji jego celów. Jeśli więc będzie przekonany, że wydajna praca jest najlepszym sposobem ich urzeczywistnienia, to będzie wysoko produktywny i będzie się starał podnosić wydajność pracy.

• Oczekiwane wynagrodzenie ma dla pracownika różnowartość zaspokojenia. Pracownik, dla którego pieniądze nie mają znaczenia nie będzie podejmował zbyt dużego wysiłku nie będzie się ubiegał o poszerzenie odpowiedzialności.

• Zapłata mająca wartość zaspokojenia powinna być uzyskiwana w drodze osiągania wyższej wydajności i lepszej jakości pracy.

Dzisiaj, w czasach wielkiego bezrobocia i wielorakiej deprywacji materialnej polskiego świata pracy nikt nie pyta robotników o cenione wartości i motywy ich pracy. Dla każdego jest, bowiem oczywiste, że głównym motywem pracy pozostaje zarobek, a największą wartością dla wielu staje się często samo zachowanie pracy. Z pewnością nadal pracownicy cenią sobie wysoko następujące wartości:

- stałe i wysokie zarobki oraz dodatkowe korzyści z pracy,

- stałość i pewność zatrudnienia,

- praca bezpieczna i nieszkodliwa dla zdrowia oraz dobrze zorganizowana,

- odpowiednie warunki i stosunki międzyludzkie w pracy,

- wykonywanie pracy umożliwiającej wzrost doświadczenia i podnoszenia kwalifikacji zawodowych,

- możliwości awansu,

- możliwość wykazania się w pracy pomysłowością i inicjatywą.

Ze stosowania tej teorii wynikają dla przełożonych (kierowników) pewne reguły postępowania, w myśl, których powinni oni:

1. Określić nagrody cenione przez każdego podwładnych. Jeśli mają one działać motywacyjnie, muszą być odpowiednie dla danej osoby. Kierownicy mogą ustalić, do jakich nagród dążą ich podwładni, obserwując ich reakcje w różnych sytuacjach pytając, jakich nagród pragną.

2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności podwładnych. Kierownicy muszą ustalić zadowalający ich poziom efektywności i zachowania, by mogli powiedzieć podwładnym, co muszą robić, aby uzyskać nagrody.

3. Zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności. Jeśli podwładni uważają, że cele, do których mają dążyć, są niemożliwe albo zbyt trudne do osiągnięcia, ich poziom motywacji będzie niski.

4. Wiązać nagrody z efektywnością. Utrzymanie motywacji wymaga, by odpowiednia nagroda wyraźnie się łączyła - w krótkim odstępie czasu - ze skutecznym działaniem.

5. Analizować czynniki, które mogłoby przeciwdziałać skuteczności nagrody. Sprzeczność między oddziaływaniem systemu nagród stosowanego przez kierownika a innymi uwarunkowaniami sytuacji pracy mogą zmusić kierownika do dokonywania pewnych zmian nagrody. Na przykład:, jeśli grupa robocza, do której należy pracownik, pochwala niską wydajność, może być potrzebna ponadprzeciętna nagroda, aby go nakłonić do wysokiej wydajności.

6. Zapewnić odpowiedniość (proporcjonalność) nagrody. Niskie nagrody w niewielkim stopniu będą działać motywacyjnie.

Istnieje kilka technik modyfikacji zachowań, czyli sterowania zachowaniami. Są to: pozytywne wzmocnienie, uczenie unikania, wygaszanie i karanie.

Pozytywne wzmacnianie, stanowi konsekwencję poprzedniego zachowania, które zachęca do jego powtarzania. Jest ono definiowane jako bodźce, które zwiększają prawdopodobieństwo poprzedzającej je reakcji.

Ludzie, bowiem mają tendencje do obdarzania pozytywnymi uczuciami tych, którzy ich nagradzają. Pozytywne wzmocnienia, są różne dla różnych osób, przeto kierownicy powinni opracowywać system nagród dla wszystkich członków zespołu albo dostosowywać nagrody do każdego z osobna.

Uczenie unikania, następuje wtedy, gdy osoby unikają od nieprzyjemnych konsekwencji. Jest rzeczą naturalną, że ludzie unikają tych osób i instytucji, które wymierzają im kary np. ludzie uczą się prowadzić samochód, aby uniknąć wypadku. Pracownik krytykowany będzie starał się polepszyć swoją jakość swojej pracy.

Wygaszanie, ma na celu raczej redukowanie niepożądanych zachowań niż umacnianie zachowań pożądanych. Występuje ono wtedy, kiedy ktoś oczekuje nagrody za pewną reakcję i jej nie otrzymuje, co wywołuje jego irytację i zniechęcenie. W miejscu pracy wygaszanie stosuje się najczęściej wobec pracowników nadmiernie dociekliwych lub umiarkowanie opornych.

Karanie, jest radykalnym środkiem zmiany zachowania. Wywiera ono natychmiastowe skutki, polegające na powstrzymaniu się przez karanego od niepożądanych działań. Kara jest najłatwiejszym środkiem oddziaływania i uważana jest za najskuteczniejszy środek wychowawczy, jest też dominującym środkiem sterowania ludzkimi zachowaniami. Kary wywołują jednak „uboczne skutki”, takim skutkiem może być generalizacja hamowania, polegająca na wytłumieniu nie tylko reakcji niepożądanych, ale także pożądanych, czy też zaburzenia emocjonalne: reakcje lękowe i reakcje unikania, gniew i agresja, reagowanie emocjonalne na zupełnie neutralne bodźce.

W teorii zarządzania zostały opracowane pewne reguły stosowania technik modyfikowania zachowań pracowniczych. Reguły te precyzuje się następująco:

1. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo. Aby nagrody skutecznie wzmacniały zachowania pracowników, powinny wynikać z ich ponadprzeciętnych dokonań.

2. Zapamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowania. Kierownicy wpływają na podwładnych tym, czego nie robią, podobnie jak tym, co robią. Np. brak pochwały dla podwładnego, gdy na to zasługuje, może sprawić, że następnym razem jego wyniki będą słabe.

3. Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie. Ustalone normy efektywności pozwala pracownikowi zrozumieć, co powinien zrobić, aby otrzymać nagrodę. Umożliwia mu to stosowaną zmianę jego wzorców pracy.

4. Powiedz podwładnym, co robią źle. Jeśli kierownik powstrzymuje się od nagradzania pracownika bez wskazania, dlaczego nie przyznaje mu nagrody, pracownik nie będzie wiedział, jakie jego zachowanie uważane są za niepożądane. Pracownik może też uznać, że jest przedmiotem manipulacji.

5. Nie udzielał kary w obecności innych. Udzielanie nagany jest niekiedy pożytecznym sposobem eliminowania niepożądanych zachowań. Jednakże publiczna nagana upokarza pracownika i może wywołać niechęć wszystkich członków grupy roboczej do kierowania.

6. Bądź sprawiedliwy. Wszelkie konsekwencje zachowania powinny być do tego zachowania odpowiednie. Należy dawać podwładnym wyłącznie takie nagrody, na jakie zasługują. Niedostateczne lub nadmierne nagradzanie zmniejsza wzmacniający efekt nagród.

7. Poszerzaj zakres działania pracownika. Pracownik nie chce się cieszyć wyłącznie tym, co ma, ale chce się także wykazać swoimi umiejętnościami. Im większych zdolności i sprawności wymaga praca, tym bardziej podwładny będzie motywowany do osiągnięcia lepszych wyników i tym bardziej będzie zadowolony z efektywności swej pracy i swego kierownika. Będzie mógł, bowiem wykonać czynności, które same w sobie są nagradzające.

Bibliografia:

J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 2000, s. 174.

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, dz. cyt., s. 372.

Por. J. Kozielecki, Koncepcje psychologiczne człowieka, dz. cyt., s.51.

L.W. Porter, E.E. Lawler, Managerial Attiudes and Performance, Homewood 1968.

V.H. Vroom, Work and Motivation, dz. cyt., s. 264.

A. Maslow, Motivation and Personalisty, New York 1954, s. 46.

S. Marczuk, Badanie wartości w socjologii, Rzeszów 1988, s. 174.

K. Obychowski, Psychologia ludzkich dążeń, dz. cyt., s. 9.

A. Maslow, W stronę psychologii istnienia, Warszawa 1986, s. 27.

J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1975,s 23-24.

F. Michoń, Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie przedsiębiorstwie świetle socjologii i psychologii pracy, Warszawa 1976, s. 118.

A. Maslow, W stronę psychologii istnienia, Warszawa 1986, s. 27.

J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1975,s 23-24.

F. Michoń, Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie przedsiębiorstwie świetle socjologii i psychologii pracy, Warszawa 1976, s. 118.

J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 2000, s. 137.

K. obuchowski, Psychologia dążeń ludzkich, Warszawa 1983, s. 199.

J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 2000, s. 139.

K. Obychowski, Psychologia ludzkich dążeń, dz. cyt., s. 9.

J.A.F. Stoner, Ch. Wanker, Kierowanie, Warszawa 1992, s.362-364.

Por. J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, dz.cyt., s. 206-207.

Najstarsza teoria motywacji głosi, że potrzeby są właśnie przyczyna i celem gospodarowania. Już w 1912 roku J. Schumper pisał, że „treścią działania ekonomicznego jest zawsze zaspokojenie potrzeb w tym znaczeniu, że gdyby nie istniały potrzeby, nie byłoby żadnego działania ekonomicznego” (ekonomicznego. Schumper, Teoria rozwoju gospodarczego, Warszawa 1960, s. 146).

A. Maslow, Motivation and Personalisty, New York 1954, s. 46.

S. Marczuk, Badanie wartości w socjologii, Rzeszów 1988, s. 174.

V.H. Vroom, Work and Motivation, Nowy York 1964.

L.W. Porter, E.E. Lawler, Managerial Attiudes and Performance, Homewood 1968.

V.H. Vroom, Work and Motivation, dz. cyt., s. 264.

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, dz. cyt., s. 376-377.

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, dz. cyt., s. 372.

Por. J. Kozielecki, Koncepcje psychologiczne człowieka, dz. cyt., s.51.

J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 2000, s. 174.

Wielkość motywacji

Sprawność działania

System

(hierarhia)

potrzeb

Potrzeby

dominujące

Napięcie wewnętrzne. Dążenie do zaspokojenia potrzeb.

Zachowanie konstruktywne.

Rozwiązywanie problemu.

Zaspokojenie potrzeby. Osłabienie bądź wygaszenie dążenia.

Zachowanie obronne.

Działanie.

Zachowanie nakierowane na cele.

Zadowole-nie

Spostrzegana

słuszność

nagród

Nagrody

zewnętrzne

Nagrody

wewnętrzne

Spostrzega-nie roli

Wykonanie

Zdolności,cechy

Wysiłek

Wartość nagrody

Percepcja

Prawdopodobieństwa

wysiłek-nagroda

---