Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga
W każdej organizacji można dzisiaj zaobserwować „własne systemy motywowania”. Problematyką motywowania zajmuje się obecnie wiele nauk tj.: psychologia, socjologia, czy pedagogika. Wiedza na temat motywacji- zagadnienia przynależącego do psychologii, a zarazem będącego od wielu lat przedmiotem zainteresowania teorii i praktyki zarządzania personelem, jest współcześnie bardzo bogata. Świadczy o tym ogromna liczba publikacji naukowych i popularnonaukowych na temat mechanizmów motywacji zachowań ludzi w organizacji. Znajomość tych mechanizmów i umiejętność ich stosowania, czyli innymi słowy kompetencja motywowania, jest jednym z czynników sukcesu w kierowaniu ludźmi.
W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi istotna jest przede wszystkim kwestia motywacji do pracy. Za pomocą tego terminu opisuje się wewnętrzne jak i zewnętrzne uwarunkowania zachowań ludzi w procesie pracy. Z tego punktu widzenia podstawowe znaczenie mają dwa ujęcia motywacji do pracy:
ujęcie atrybutowe, określające pracę jako wewnętrzną siłę i stan regulujący zachowania ludzi w środowisku pracy, tj. wpływających na ich decyzje dotyczące podejmowania pracy, angażowania się w jej wykonywanie oraz rezygnacji z jej wykonywania, czyli inaczej mówiąc uruchamiający, ukierunkowujący i podtrzymujący ich zachowania zmierzające do osiągnięcia celów zawodowych (motywacja wewnętrzna),
ujęcie czynnościowe, wskazujące na konfigurację zewnętrznych czynników oddziałujących na zachowania ludzi i decydujących o ich sile oraz trwałości (motywacja zewnętrzna), czyli świadome i celowe oddziaływanie na zachowania ludzi w procesie pracy przy wykorzystaniu determinujących je czynników; w tym ujęciu motywowanie jest jedna z funkcji kierowniczych.
Na przestrzeni lat powstało wiele teorii starających się wyjaśnić fenomen motywacji do pracy. Jedną z najbardziej znanych typologii teorii motywacji, stosowanych w literaturze z zakresu zarządzania, jest ich podział na dwie zasadnicze grupy:
teorie treści,
teorie procesu (poznawcze).
Teorie treści są ukierunkowane na wyjaśnianie wewnętrznych przyczyn, które wyzwalają zachowania ludzi. W ich obrębie następuje identyfikacja oraz klasyfikacja potrzeb uznanych za źródło motywów sterujących tymi zachowaniami. Znaczenie tych teorii dla praktyki kierowania ludźmi polega na dostarczaniu informacji o zróżnicowaniu ludzkich potrzeb, które wynikają z unikatowości poszczególnych ludzi. Do najbardziej znanych teorii treści należą: hierarchia potrzeb A. Maslowa, teoria potrzeb C.P. Alderfera (zwana teorią ERG), teoria trzech potrzeb D.C. McClellanda oraz dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga.
W odróżnieniu od teorii treści, teorie motywacji zaliczane do grupy teorii procesu nie zajmują się tym, co wyzwala ludzkie działanie, ale tym, w jaki sposób działania te mogą być uruchamiane, ukierunkowywane, podtrzymywani i wygaszane. Do zwolenników tej teorii należą: B.F. Skinner (teoria wzmocnień), J.S. Adams (teoria sprawiedliwego nagradzania), E.A. Lock (teoria wyznaczania celów) i inni.
Pierwszej rewolucji w spojrzeniu na motywację pracowniczą dokonał F. Herzberg. Jego też uważa się za twórcę teorii wzbogacenia treści pracy, uznającej, że sprawność działania pracownika i wzrost satysfakcji zależą od rodzaju wykonywanej pracy. Im kwalifikacje pracownika są wyższe, a praca bardziej samodzielna i twórcza (a więc bogatsza w treści), tym wyższy jest poziom motywacji do pracy i większe efekty się z niej osiąga ( Herzberg 1976 r.).
Duży wkład do wiedzy o motywacji pracy wniosła także teoria Herzberga, opublikowana w 1956 r.- tzw. Dwuczynnikowa teoria motywacji.
F. Herzberg w swojej dwuczynnikowej teorii motywacji udowodnił, że o poziomie zadowolenia z pracy (lub jego braku) decydują dwie grupy czynników. Pierwsza oznacza czynniki tkwiące wewnątrz wykonywanej pracy (w jej treści) i wpływające na zadowolenie, natomiast druga- znajdujące się w jej otoczeniu i oddziałujące demotywująco na pracownika. Dwuczynnikowy model elementów przynoszących satysfakcję lub pozbawiających jej opracowany został w ślad za badaniami na temat źródeł satysfakcji zawodowej i jej braku. Przeprowadzone przez niego wywiady z księgowymi i inżynierami wskazały istnienie dwóch niezależnych wymiarów (continua): jednego sięgającego od zadowolenia do jego braku (continuum zadowolenia) i drugiego, sięgającego od niezadowolenia do jego braku (continuum niezadowolenia).
F. Herzberg swoje interesujące badania przeprowadził w latach sześćdziesiątych wśród zbiorowości zróżnicowanej zawodowo i kulturowo. Choć w badaniach dominowała zbiorowość amerykańska, znaleźli się w niej również reprezentanci Europy. Założono, że ludzie dysponują zdolnością dokładnego relacjonowania warunków, które sprawiają, iż pełniąc swoje funkcje, czują się usatysfakcjonowani bądź nie. Zgodnie z tym założeniem, badanych proszono o opowiedzenie prowadzącym wywiady, kiedy czuli się w swojej pracy wyjątkowo dobrze i wyjątkowo źle i jak długo to uczucie się utrzymywało. Pytano ich o własne przeżycia w miejscu pracy, ocenę odczuwanych uczuć przykrości i przyjemności oraz ich wpływu na wyniki pracy i życie osobiste. Otrzymany w ten sposób materiał został podzielony na dwie grupy czynników: wpływających na stan zadowolenia pracownika i wywołujących uczucie niezadowolenia. W modelu Herzberga grupy te tworzą po pierwsze: czynniki motywujące, uważane za skuteczne w motywowaniu jednostek do osiągnięcia lepszych efektów i do wysiłku, wywołujące zadowolenie, a mianowicie motywatory (motivators), do których zalicza się czynniki związane z pracą jako taką, np. osiągnięcia, odpowiedzialność, treść pracy, uznanie, awans, rozwój. Drugie to czynniki higieny (hygienic conditions), które służą przede wszystkim do zapobiegania niezadowoleniu z pracy, nie mając wielkiego wpływu na tworzenie pozytywnych postaw wobec pracy. Są one związane z szeroko rozumianym otoczeniem pracy. Do nich należą m.in. warunki pracy, pewność miejsca pracy, stosunki międzyludzkie, kompetencje szefa, wynagrodzenie. Tą grupę czynników nazwano czynnikami higieny w medycznym znaczeniu tego terminu, gdyż ich głównym zadaniem jest zapobieganie.
Na podstawie badań Herzberga po raz pierwszy sformułowano tezę, że o zadowoleniu lub niezadowoleniu pracownika decydują dwie odrębne grupy czynników. Zadowolenie pracowników wynika z motywów, które skupiają się wokół samej pracy. Uczucie zadowolenia jest więc silniejsze, jeżeli praca zapewnia: wyniki, uznanie za osiągnięcia, odpowiadający rodzaj pracy, poczucie odpowiedzialności oraz możliwości awansowania i rozwoju. Ponadto według Herzberga istnieje możliwość zwiększenia zadowolenia z pracy nawet wtedy, gdy nie zmniejsza się niezadowolenie i odwrotnie.
Natomiast na stan niezadowolenia oddziałują czynniki leżące w otoczeniu pracy (tzw.czynniki motywacji zewnętrznej). Do nich F. Herzberg zalicza politykę personalną, kontrolę techniczną, stosunki z kierownictwem, kolegami i podwładnymi, warunki pracy, uposażenie, pozycję społeczną oraz zabezpieczenie pracy.
MOTYWATORY
Na początku listy czynników przynoszących satysfakcję znalazły się osiągnięcia i uznanie, a po nich praca sama w sobie, odpowiedzialność, awanse i możliwość rozwoju. Rozważając zebrane przypadki Herzberg zauważył, że wszystkie czynniki są wzajemnie powiązane zarówno w dłuższym, jak i krótszym okresie. Analizując je doszedł do wniosku, że kluczową sprawą przy rozumieniu pozytywnego nastawienia do pracy jest poczucie osobistego rozwoju i samorealizacji. Takie czynniki pierwszego poziomu, jak osiągnięcia, odpowiedzialność, praca sama w sobie, awanse można określić jako grupę czynników pozwalających na uzyskanie poczucia osobistego rozwoju i samorealizacji. Tak więc krótkotrwałe uczucia pozytywne można uznać za zjawiska tylko częściowo zaspokajające te podstawowe potrzeby.
To, co zaspokaja owe potrzeby, Herzberg nazwał motywatorami, można je podzielić na sześć kategorii:
osiągnięcia- sukcesy typu zakończenia skutecznej pracy, rozwiązania pewnych problemów, udowodnienia czegoś, oglądania rezultatów swojej pracy;
uznanie- wszelkie akty wyrażające uznanie, doceniane lub choćby zauważalne;
możliwość rozwoju- takie zmiany w pracy, które umożliwiają rozwój w pracy, oprócz tego nowe perspektywy otwierające się wraz z awansem, ale także rysujące się szanse poznania i wypraktykowania nowych umiejętności oraz poszerzenia wiedzy zawodowej;
awanse- zmiany powodujące poprawę stanowiska lub statusu zawodowego;
odpowiedzialność- obarczanie rzeczywistą odpowiedzialnością połączone przydzieleniem władzy koniecznej do wywiązania się z niej;
praca sama w sobie- aktualnie wykonywana praca lub jej poszczególne fazy.
CZYNNIKI HIGIENICZNE
Kompleks czynników określających otoczenie pracy i mogących powodować niezadowolenie z pracy Herzberg nazwał zaczerpniętym z medycyny słowem higiena. Jak sam stwierdził „ higiena stara się eliminować ze środowiska człowieka czynniki szkodliwe dla zdrowia, nie zajmuje się leczeniem, a raczej profilaktyką”. Zauważył, że rzadko kiedy wpływ na bardzo dobrą postawę wobec pracy ma nie sama praca, tylko czynniki należące do kontekstu, w którym jest wykonywana: warunki pracy, stosunki międzyludzkie, nadzór, kierunek działania firmy, sposoby podążania w tym kierunku, wpływ na życie osobiste pracującego, pewność pracy i wynagrodzenie. Trzeba wyraźnie odróżniać te dwie rzeczy. Satysfakcja zależy od pracy samej w sobie. Czynniki nie mające wpływu na satysfakcję określa się jako kontekst pracy.
kierunki działania i organizacja- możliwość ścisłego zdefiniowania kierunku działania firmy, zwłaszcza jej stosunku do ludzi, odpowiednio dostosowana organizacja i zarządzanie;
zwierzchnicy- przystępność, kompetencja i uczciwość zwierzchników;
stosunki międzyludzkie- relacje ze zwierzchnikami, podwładnymi i kolegami, życie towarzyskie w firmie;
wynagrodzenie- całość wynagrodzenia, włączając w nie pensję, premię, składki emerytalne, firmowy samochód i inne formy gratyfikacji;
status- stanowisko lub stopień wyróżniające daną osobę od innych, może to być tytuł, wielkość gabinetu, samochód itp.;
pewność pracy- brak poczucia zagrożenia o utratę pozycji lub nawet utratę pracy;
życie osobiste- wpływ pracy na życie rodzinne danej osoby, np. przynoszony do domu stres;
warunki pracy- fizyczne warunki pracy, ilość pracy, narzędzia, przestrzeń, hałas i inne.
W swojej teorii „motywacyjno- higienicznej” Herzberg wiązał czynniki higieniczne z - jak to określił- „potrzebą uników”, albo też skłonnością ludzi do unikania bolesnych i nieprzyjemnych sytuacji. Z kolei motywatory zestawia bezpośrednio z koncepcją głoszącą, że „ostatecznym celem” człowieka jest samorealizacja lub samospełnienie. Poznanie czynników wpływających na zadowolenie z pracy- motywatorów i wpływających na niezadowolenie- czynników higieny, może według niego ułatwić kierownictwu przewidywanie skutków wprowadzonych zmian czynników motywacyjnych.
PORÓWNANIE HERZBERGA I MASLOWA
Bardzo ciekawie wypada porównanie teorii Maslowa i Herzberga. Zwraca na siebie uwagę fakt, że obydwaj poczynili to samo założenie wobec samorealizacji. Jednak w odróżnieniu od tendencji Maslowa, podejście Herzberga dzieli się na dwa aspekty. Odnosząc to zjawisko do pracy, Herzberg w sposób pośredni zwraca uwagę na to , czym się różnią cechy z listy potrzeb stworzonej przez Maslowa. Na przykład potrzeby potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa i społeczne mogą powodować brak satysfakcji, jeżeli nie zostaną zaspokojone, lecz według Herzberga- mają niewielką moc jej uzyskiwania. Dla kontrastu, do głębszego i bardziej długotrwałego poczucia satysfakcji prowadzi zaspokojenie potrzeb szacunku, samorealizacji i rozwoju zawodowego. W taki sposób można dążyć do pogodzenia postaw prezentowanych przez Maslowa i Herzberga.
WNIOSKI
Długotrwała i głęboka satysfakcja z pracy idzie w parze z czynnikami, które Herzberg nazwał motywatorami. Według niego, jeśli dodać je do „rozwoju” zawodowego, uzyskamy samorealizację. Rysując ostrą granicę pomiędzy czynnikami higienicznymi a motywatorami, odkrył tzw. „dwuwartościową orientację”.
Dwuczynnikowa teoria Herzberga była poważnie atakowana. Krytykowano metodę badawczą, ponieważ nie podjęła ona próby zmierzenia zależności między satysfakcją a efektami. Sugerowano, że dwuczynnikowy charakter teorii to nieunikniony rezultat metody zadawania pytań, stosowanej przez prowadzących wywiady. Niezależnie od tej krytyki (lub być może dzięki niej) teoria Herzberga nadal dobrze się rozwija, po części dlatego, że laikowi łatwo ją zrozumieć, i że wydaje się ona opierać na „prawdziwym życiu”, a po części dlatego, że przez nacisk, jaki kładzie na pozytywną wartość wewnętrznych czynników motywacji, dobrze pasuje do bardzo szanowanych teorii Maslowa i McGregora. Wszystko to spowodowało, że Herzberg wywarł ogromny wpływ na ruch wzbogacenia treści pracy (job enrichment), który zmierzał do projektowania stanowisk pracy w sposób maksymalizujący możliwość czerpania z pracy wewnętrznej satysfakcji i podniesienia jakości życia w pracy. Ważne jest również położenie przez Herzberga nacisku na rozróżnienie między motywacją wewnętrzną i zewnętrzną.
Oto główne wnioski wynikające z dwuczłonowego modelu Herzberga:
„ Potrzeby pracowników można podzielić na dwie grupy. Jedna grupa to potrzeby rozwoju zawodowego, będącego źródłem rozwoju osobistego. Druga grupa stanowi dla pierwszej grupy fundament- ma ona związek ze sprawiedliwym wynagrodzeniem, nadzorowaniem, warunkami pracy i działaniami administracyjnymi. Zaspokajanie potrzeb drugiej grupy nie motywuje jednostki do osiągnięcia większej satysfakcji zawodowej i osiągnięcia lepszych wyników. Wszystko, czego możemy oczekiwać na skutek zaspokojenia potrzeb z drugiej grupy, to zapobieganie niezadowoleniu i słabym wynikom pracy”.
Dorobek naukowy z dziedziny motywowania jest imponujący i trudno bez zastrzeżeń przyjąć taką czy inną teorię motywacji. Jednakże znajomość zasadniczych treści modeli motywacji bezpośrednio związanych z pracą (jak właśnie opisywana dwuczynnikowa teoria motywacji) wydaje się szczególnie przydatna i użyteczna dla kierujących organizację organizacją na początku XXI stulecia.
BIBLIOGRAFIA
John Adair, Anatomia Biznesu Motywacja- W jaki sposób wydobywać z innych to, co najcenniejsze. Wyd. Studio Emka.
Michael Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.
Zdzisława Janowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi rozdział 4: Motywowanie do pracy. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.
Leszek Kozioł, Motywacja w pracy determinanty ekonomiczno- organizacyjne. Wyd. Naukowe PWN, Warszawa- Kraków 2002.
Aleksy Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi strategie- procesy- metody. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.
1
8