Ewolucja funkcji personalnej. Modele polityki kadrowej.
Funkcja personalna (kadrowa) obejmuje całokształt działań związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji. Powstanie samodzielnej funkcji personalnej przedsiębiorstwa na przełomie XIX i XX, która była ukierunkowana na dopasowanie zatrudnionych pracowników do istniejących struktur organizacyjnych. W ramach funkcji personalnych występują czynności o charakterze wykonawczym i regulacyjnym.
Określenie modelu |
Podstawowe problemy |
|
|
Określenie trendu |
Podstawowe problemy |
|
|
Model Michigan ZZL
W tym modelu wyróżniono 4 funkcje ZZL:
selekcję
ocenianie
wynagradzanie
rozwój
Wymienione składniki są wzajemnie połączone, tworząc cykl zasobów ludzkich. Zakładano, że odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie na zachowania pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów odnoszących się do efektywności. Są one traktowane jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje się aspektowi strategicznemu ZZL, jednak ograniczając jego rolę do instrumentu implementacji strategii, a nie jej tworzenia.
3. Model harwardzki ZZL.
W modelu tym wyróżniono 4 główne obszary ZZL, w którym podejmuje się decyzje, a mianowicie:
partycypację pracowników
ruchliwość pracowniczą
systemy wynagradzania
system pracy
Wymienione obszary ZZL stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy organizacji (akcjonariusze, kadra menadżerska, pracownicy, związki zawodowe, rząd i samorząd) oraz znajdują się pod wpływem czynników sytuacyjnych, takich jak struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartości. Decyzje w sferze ZZL pociągają za sobą w obszarze zasobów ludzkich zarówno skutki bezpośrednie (efektywność, zaangażowanie) i pośrednie (zadowolenie pracowników, efektywność organizacji, dobrobyt społeczny), powodujące efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do interesariuszy organizacji i czynników sytuacyjnych. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności, charakteryzujących harwardzki model ZZL.
4. Pojęcie i podstawowe cechy ZZL. Pojęcie zasobu ludzkiego.
Zarządzanie zasobami ludzkimi - określona koncepcja zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywna role kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu kwestii personalnych oraz wskazuję się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania celów.
Cechy:
postrzeganie zasobów ludzkich w organizacji jako źródła jej przewagi konkurencyjnej - ludzi zatrudnionych w organizacji należy traktować przede wszystkim jako cenny składnik aktywów
postulat integracji strategii w dziedzinie zasobów ludzkich z ogólną strategią firmy - potrzeba zaangażowania się kierownictwa przedsiębiorstwa w rozwiązywanie kwestii personalnych i traktowanie decyzji personalnych, jako decyzji strategicznych
aktywne włączenie kierowników liniowych - w procesy planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania spraw personalnych, co się wiąże z decentralizacja odpowiedzialności za sprawy zatrudnienia.
Zasób ludzki - ludzie nie są zasobami, lecz dysponują zasobem, czyli ogółem cech i właściwości ucieleśnionych w nich, które umożliwiają pełnienie różnych ról w organizacji. Należy pamiętać, że właścicielem zasobu ludzkiego są poszczególni pracownicy i to oni ostatecznie decydują o stopniu zaangażowania tego zasobu podczas pracy.
5. Składniki i procesy ZZL.
Składniki:
strategia personalna, która stanowi integralna część strategii organizacji
procesy personalne zintegrowane z podstawowymi procesami biznesowymi
narzędzia stosowane w rozwiązywaniu poszczególnych kwestii personalnych.
Procesy ZZL - > cel procesu
planowanie zasobów ludzkich - >opracowanie planów strategicznych i operacyjnych
kształtowanie stanu i struktury personelu - >optymalizacja zatrudnienia
Zarządzanie efektywnością pracy - >produktywność, jakość, zachowania
kształtowanie wynagrodzeń -> dochody, koszty, motywacja
rozwój zasobów ludzkich -> kompetencje, kariery
kształtowanie warunków i stosunków pracy -> komfort pracy i klimat społeczny
administrowanie sprawami personalnymi -> poziom obsługi klienta wewnętrznego i zewnętrznego
doskonalenie organizacji i zarządzania funkcją personalną -> innowacje podnoszące efektywność funkcjonowania systemu zarządzania zasobami ludzkimi
6. Pojęcie kapitału ludzkiego i obszary zarządzania tym kapitałem.
Kapitał ludzki - ogół cech i właściwości ucieleśnionych w ludziach (wiedza, zdolności itd.), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika (właściciela kapitału ludzkiego), jak i dla organizacji korzystającej z tego kapitału na określonych warunkach.
Obszary:
tworzenia kapitału ludzkiego- sieć działań związanych z planowaniem zarządzania kapitałem ludzkim, pozyskiwaniem pracowników, ich ocenianiem, rozwojem, wynagradzaniem, realokacją, komunikowaniem się, kształtowaniem relacji międzyludzkich
wykorzystania kapitału ludzkiego - organizowanie pracy, kierowanie zespołami, motywowanie, zarządzanie efektywnością, ocenianie komunikowanie się.
przekształcania kapitału ludzkiego w kapitał strukturalny - działania związane z ujmowaniem wiedzy ludzi w procedury, bazy danych, instrukcje , sformalizowane metody i własność intelektualna.
7. Uwarunkowania ZZL
Uwarunkowania:
techniczne - wpływ czynników technicznych wyraża się w postępujących procesach mechanizacji i automatyzacji produkcji oraz w doskonaleniu istniejących i rozwijaniu nowych technologii produkcji, zmieniając wymogi stanowisk pracy . Potrzeba rozwijania określonych elementów kompetencji pracowników.
ekonomiczne - przedsiębiorstwa funkcjonujące w systemie gospodarki rynkowej prowadzą swoją działalność w warunkach większej lub mniejszej, z reguły rosnącej konkurencji oraz w warunkach zmieniającej się koniunktury na produkowane przez nie wyroby lub świadczone usługi. Aby sprostać rosnącym wymaganiom musi dysponować kompetentnym i umotywowanym personelem. Wzrost roli aktywnej polityki personalnej.
prawne- obejmują ogół regulacji prawnych nieobojętnych dla ZZL w przedsiębiorstwie oraz sposób ich egzekwowania przez upoważnione podmioty.
demograficzne - czynniki demograficzne ( liczba oraz struktura ludności wg wieku, aktywność zawodowa ludności, dynamika urodzeń i zgonów, migracje wew. i zew.) wpływają na stronę podażową i popytową rynku pracy, stanowiąc tym samym istotna zmienną w procesie ZZL.
społeczno - kulturowe - do tych czynników wpływających na postawy i zachowania ludzi w procesie pracy należy zaliczyć dominująca w danym społeczeństwie filozofię życia, a w niej miejsce i znaczenie pracy. Stanowi ona podstawę systemów wartości poszczególnych osób i grup społecznych
ekologiczne - ogół czynników fizycznego środowiska pracy oraz warunków życia ludzi ( stan powietrza, wody, ziemi, warunki klimatyczne. Urządzenia infrastruktury w zakresie ochrony środowiska naturalnego oraz pracy). Czynniki te oddziałują na formułowanie celów i doboru metod w dziedzinie ZZL
globalizacja - oddziałuje zarówno na otoczenie, jak i na samą funkcję personalną, tzn. że pod jej wpływem zmieniają się warunki makrootoczenia, np. wzrasta swoboda przepływu kapitału, produktów, usług i osób, zmieniają się regulacje prawne w zakresie rynku pracy i zatrudnienia.
8. Pojęcie strategii ZZL. Modelowe ujęcie relacji miedzy tą strategią, a strategią organizacji.
Strategia ZZL- stanowi spójną konfigurację działań obejmujących wytyczanie długofalowych celów, formułowanie zasad, planów i programów działania ukierunkowanych na tworzenie oraz wykorzystanie kapitału ludzkiego organizacji, gwarantującego osiąganie i utrzymywanie przez nią przewagi konkurencyjnej.
3 modelowe ujęcia zależności między strategia ZZL, a strategią organizacji:
podejście reaktywne - strategia ZZL, traktowana jest jako podrzędną, wtórną w stosunku do strategii ogólnej, tj. zakładającą jednostronne dostosowanie kapitału ludzkiego do ustalonej wcześniej strategii działania firmy.
podejście aktywne - kapitał ludzki tkwiący w zatrudnionych osobach jest źródłem uzyskiwania przez firmę trwałej przewagi konkurencyjnej i może również wyznaczać kierunki rozstrzygnięć w kwestii ogólnych celów strategicznych
podejście interaktywne - strategia firmy stanowi podstawę wyznaczania celów w sferze zasobów ludzkich definiującą określone oczekiwania wobec takich kwestii, jak kultura organizacji, kompetencje, produktywność koszty pracy .
9. Podmioty zapewniające skuteczne działanie w strategicznym wymiarze ZZL i ich rola.
Podmioty:
kierownictwo naczelne firmy - (1 lub kilka osób) pełni rolę wizjonera, architekta promotora. Role te w ZZL tworzą pewna całość, na którą składa się tworzenie wizji rozwoju firm uwzględniającej strategiczne miejsce w niej kapitału ludzkiego, następnie tworzenie warunków strukturalnych sprzyjających efektywnemu wykorzystaniu tegoż kapitału w interesie akcjonariuszy, klientów i pracowników oraz w końcu uświadomienie członkom organizacji strategicznego znaczenia właściwego ZZL i budowanie zaangażowania organizacyjnego w rozwiązywanie problemów związanych z efektywnym pozyskiwaniem i wykorzystaniem kapitału ludzkiego.
szefowie komórki personalnej - tworzenie oraz prowadzenie dokumentacji osobowej, sporządzanie raportów , planowanie potrzeb personalnych, zatrudnianie pracowników, administrowanie wynagrodzeniami, planowanie szkoleń, opracowywanie metod analizy stanowisk pracy i systemów oceny pracowników
kierownicy liniowy - są odpowiedzialni za zarządzanie procesami pracy w organizacji, a tym samym na dostarczanie akcjonariuszom wartości ekonomicznej, klientom wartości w postaci satysfakcji z towarów i usług, a personelowi wartości w formie warunków pracy oraz płacy. Zajmują się problemami związanymi z planowaniem potrzeb personalnych , doborem pracowników i ich szkoleniem, ocenianiem i wynagradzaniem.
sami pracownicy
związki zawodowe
firmy doradztwa personalnego
Bariery wdrażania strategii ZZL.
Czynniki utrudniające tworzenie i wdrażanie długofalowych planów działań w sferze funkcji personalnej. Czynniki te mogą się różnić w konkretnych przypadkach i są związane zarówno z naturalnym ryzykiem w tej dziedzinie zarządzanie, brakiem określonych kompetencji, jak i z postawami menadżerów oraz samych pracowników. Najważniejsze bariery:
zbyt duża koncentracja na bieżących celach zarządzania firmą,
brak kompetencji strategicznego myślenia u menadżerów personalnych
niedocenianie zasobów ludzkich przez kierownictwo firmy
małe zaangażowanie menadżerów liniowych w ZZL
problemy z mierzeniem efektów ZZL
wysokie ryzyko inwestowania w zasoby ludzkie
opór wobec zmian
11. Tradycyjny model organizacyjny ZZL:
Kierownik liniowy :
kierowanie ludźmi
zatrudnianie personelu
wynagradzanie pracowników
zwalnianie personelu
Stanowisko pracy ds.. personalnych
obsługa administracyjna
sprawy socjalne
doradztwo prawne
12. Funkcjonalny model organizacyjny ZZL:
Jest to najczęściej występujące rozwiązanie organizacyjne. Zaletą jest wysoki stopień specjalizacji w obszarach zadaniowych, co przyczynia się do szybkiej realizacji zadania. ten typ prowadzi do tego, że komórki zaczynają zajmować się samą sobą., co może doprowadzić do utraty kontaktu z innymi komórkami firmy, co rodzi problemy personalne, i zakłóca współpracę z komórkami liniowymi.
Model funkcjonalny:
Kierownik liniowy :
kierowanie ludźmi
współpraca przy realizacji innych zadań personalnych
Komórka personalna:
planowanie zasobów ludzkich
zatrudnianie personelu
wynagradzanie pracowników
szkolenia personelu
zwalnianie personelu
obsługa administracyjna
13. Dywizjonalny model organizacyjny ZZL:
Istotą tego modelu jest istnienie w samodzielnej jednostce organizacyjnej przedsiębiorstwa stanowiska pracy ds. personalnych. W wyniku tego powstają trzy podmioty zarządzania zasobami ludzkimi : dział personalny, komórka personalna, kierownik liniowy. Podział zadań i zależności między nimi mogą być różne.
Model dywizjonalny:
Kierownik liniowy:
kierowanie ludźmi
współpraca przy realizacji innych zadań personalnych
Komórka personalna:
dobór, wynagradzanie, zwalnianie pracowników
wparcie merytoryczne dla managera liniowego
Sztabowa komórka personalna:
planowanie zasobów ludzkich
obsługa administracyjna
sprawy socjalne
Mocną stroną modelu dywizjonalnego jest umieszczenie komórki personalnej w konkretnej jednostce organizacyjnej, co pozwala na skuteczną identyfikacje problemów personalnych ich rozwiązywanie.
Słabą stroną tego modelu jest ryzyko przekazywania złożonych problemów działowi personalnemu, co może doprowadzić do obciążenia go zadaniami operacyjnymi kosztem zaniedbania zadań o strategicznym znaczeniu dla przedsiębiorcy.
14. Zintegrowany model organizacyjny.
Jeżeli centralna struktura personalna jest tworzona przez grupę wykwalifikowanych specjalistów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, którzy dysponują nie tylko systemami informacyjnymi gromadzenia danych, ale także wspierających podejmowanie decyzji. A w poszczególnych jednostkach działają profesjonalne komórki do spraw personalnych, które są podporządkowane kierownictwu tych jednostek.
Kierownik liniowy :
kierowanie ludźmi
samodzielność w podejmowaniu decyzji personalnych
partycypacja w kreowaniu polityki personalnej firmy
Centralna służba personalna:
polityka personalna
controlling personalny
rozwój kadry menadżerskiej
bank informacji personalnej
doradztwo personalne
obsluga administracyjna
15. Role i kompetencje menedżerów oraz specjalistów do spraw ZZL.
Model Ulricha dotyczący ról specjalistów;
strategiczny partner - polega na integrowaniu strategii personalnej ze strategia firmy
ekspert administracyjny - wyraza się w budowaniu efektywnej infrastruktury
kreator zaangażowania - rozwijanie potencjału pracowniczego
agent zmiany - aktywny udział w zarządzaniu zmianami
Pełnienie wymienionych ról przez menagerów czyni z nich partnerów biznesowych, którzy tworzą wartość przez wdrażanie strategii.
Zmodyfikowany model Ulricha :
rzecznik pracowników - zajmowanie się relacjami pracowniczymi w organizacji , kształtowanie bezpiecznych i godnych warunków pracy, budowanie poszanowania, beneficjentami ich działan są klienci, pracownicy i kierownicy liniowi.
developer kapitału ludzkiego - inwestowanie w rozwój zasobów ludzkich indywidualnych pracowników, zespołów i całej organizacji.
ekspert funkcjonalny - wykorzystuje wiedzę specjalistyczną z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w tworzeniu wartości dla interesariuszy. głównymi odbiorcami są menagerowie liniowi.
partner strategiczny - polega na wnoszeniu wkładu w tworzenie strategii rozwoju firmy przez dostarczenie Wiedzy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. odbiorcami są menagerowie wyższego stopnia zarządzania i menagerowie liniowi.
lider HR - przewodzenie w ramach funkcji personalnej i budowanie jej pozycji wśród innych funkcji przedsiębiorstwa. Odbiorcami są interesariusze w obszarze ZZL.
Przedstawiony model jest wzorcowym ujecie mól specjalistów, zajmujących się ZZL.
16. Postawy kierowników wobec umiędzynarodowienia w obszarze ZZL.
Na podstawie filozofii zarządzania wyznawanej przez kierownictwo korporacji, w której wyraża się stosunek do procesu umiędzynarodowienia można wyróżnić 4 wzorcowe koncepcje przedsiębiorstwa międzynarodowego:
etnocentryczne - wychodzi się z założenia o wyższości kraju ojczystego i funkcjonujących tam przedsiębiorstw nad tymi z krajów goszczących i trzecich. System podejmowania decyzji powstaje w centrali, filiami zarządzają managerowie z krajów rodzimych.
policentryczne - polega na przekonaniu, że między krajem rodzimym, a goszczącym występują istotne różnice, co uniemożliwia ujednolicenie struktur. Z tej koncepcji wynika, że osoby z kraju goszczącego znają najlepiej warunki, które tam panują, przez co managerami w filiach są właśnie pracownicy z kraju goszczącego, ale nie mają oni raczej szans na pracę w centrali.
geocentryczne - potrzeba integracji jednostek organizacyjnych w różnych krajach, następuje tendencja do podziału kompetencji między centralą, a zagranicznymi jednostkami organizacyjnymi. kluczowe pozycje są obsadzane zarówno przez pracowników z krajów rodzimych, goszczących jak i trzecich.
regiocentryczna - uwzględnia się w strategii zarówno koncepcję integrowania, jak i różnicowania., następuje to przez podział obszaru na jednorodne części, dla których opracowuje się ujednolicone strategie. Określony typ strategii jest opracowywany w centrali i dostosowuje się go do warunków w całym kraju.
17. Szok kulturowy, różnorodność kulturowa i różnice narodowe jako determinanty ZZL. -
Różnorodność kulturowa jest efektem zróżnicowania rynku pracy, do podstawowych cech opisujących zróżnicowanie można zaliczyć: wiek, płeć, wykształcenie, kolor skóry, narodowość, pochodzenie etniczne, poglądy religijne, stopień niepełnosprawności, orientację seksualną. Zwiększa się zainteresowanie różnorodnością kulturową, gdyż może to być źródłem osiągania przewagi konkurencyjnej, poprzez minimalizację kosztów pracy przez ograniczanie nadmiernej absencji, łatwiejsze pozyskiwanie wartościowych pracowników, skuteczny marketing. Natomiast ignorowanie różnorodności kulturowej może prowadzić do zakłóceń w kształtowaniu relacji harmonijnych. Skutkami takiej sytuacji mogą być: dyskryminacja, językowe bariery komunikowania się, stereotypy i uprzedzenia. Celem zarządzania różnorodności powinno być kształtowanie warunków i stosunków pracy. Zarządzanie różnorodności ma również swój wymiar organizacyjny, którego wyrazem są odpowiednia polityka firmy polegająca na uwzględnieniu tych kwestii w misji deklarowanych wartości.
Szok kulturowy - jest to zjawisko obejmujące emocje związane ze zmiennymi nastrojami podczas pracy w odmiennym kręgu kulturowym, schematy myślenia związane z koniecznością rozumienia zagranicznych partnerów oraz umiejętności i tożsamość społeczna związane z tworzeniem zawodowych i społecznych więzi. Szok kulturowy nie występuje od razu, pojawia się po pewnym czasie pobytu na rynku kraju goszczącego, po pewnym czasie mogą wystąpić problemy związane np z odmiennym podejściem do pracy.
18. Planowanie zatrudnienia - cel, zakres, określenie potrzeb personalnych -
planowanie zatrudnienia jest stałym procesem, obejmującym określanie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, analizowanie istniejącego stanu i struktury personelu, monitorowanie wdrażania planów w życie. Planowanie zatrudnienia musi być praktykowane, ze względów rosnącego kapitału ludzkiego jako czynnika konkurencyjności. Planowanie zatrudnienia jest integralną częścią funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Planowanie w szerszym ujęciu polega na przewidywaniu przyszłych działań w poszczególnych obszarach zadaniowych funkcji przy uwzględnieniu innych zależności w pozostałych obszarach zarządzania np. sprzedaży. Planowanie w węższym znaczeniu odpowiada planowaniu sensu stricto i oznacza przewidywanie niezbędnej w określonym czasie oraz miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach.
Planowanie potrzeb personalnych to określanie popytu na wewnętrznym rynku pracy danej organizacji. Celem planowania potrzeb w wymiarze jakościowym jest określanie profili kompetencyjnych dla pracowników i innych osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Określanie jakościowych potrzeb zależy od warunków otoczenia organizacji, jej struktury wewnętrznej i długości okresu planowania.
Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym jest ustalenie liczby pracowników w wyodrębnionych kategoriach stanowisk pracy lub zakresu prac w przyszłości. przedmiotem jest, więc określenie konkretnej ilości pracy. niezbędnej do wykonania zadań.
19. Metody planowania obsady personalnej. - planowanie jest trzecim obszarem planowania zatrudnienia. Celem planowania obsad personalnych jest nie tylko minimalizacja kosztów, ale także maksymalizacja przydatności pracownika do wykonywania zadań na określonym stanowisku.
metoda porównywania profili - przydatność pracownika określa się na podstawie porównania profilu wymagań stanowiska pracy z profilem kwalifikacyjnym pracownika.
metody ilościowe - najczęściej wykorzystuje się programowanie liniowe. optymalizacja określonej funkcji celu, która może być np. maksymalizacja wskaźnika potencjału kwalifikacyjnego. ta metoda wymaga przestrzegania zasad: jeden pracownik może być zatrudniony na jednym stanowisku , każde stanowisko może być obsadzone tylko raz. kwalifikacje i efekty pracy muszą być mierzalne.
heurystyczne metody - zmierzają do optymalizacji przyporządkowania pracowników i stanowisk pracy na podstawie stopnia przydatności pracowników do zatrudnienia na określonych stanowiskach pracy.
20. Opis stanowiska pracy i profil cech osobowych -
Najważniejsze elementy opisu stanowiska pracy:
identyfikacja stanowiska pracy
ogólna charakterystyka wykonywanej pracy
zależności służbowe
zakres zadań i uprawnień
wymagania kwalifikacyjne
warunki pracy
relacja do innych stanowisk pracy
uwagi dodatkowe
Oprócz tak skonstruowanego opisu stanowiska pracy, występują także sformalizowane opisy, które przybierają formę opisu roli lub ról spełniających na określonych stanowiskach pracy. dotyczy to np. stanowisk kierowniczych.
Profil cech osobowych - na podstawie bieżących opisów stanowisk, ról oraz przyszłych potrzeb organizacyjnych sporządza się profile wymaganych cech, kwalifikacji, kompetencji, które stanowią wzorzec do oceny podobnych profili u kandydatów do pracy. Profile mogą mieć różne formy np. słowna charakterystyka, modele graficzne, wykresy natężenia cech osobowych. Jednym z najbardziej znanych schematów jest siedmiopunktowy plan Rodgera - czyli gotowa lista cech:
cechy fizyczne
wiedza
ogólna inteligencja
specjalne uzdolnienia
zainteresowania
cechy osobowości
czynniki zewnętrzne.
Trafnie określony profil cech osobowych wskazuje osoby, jakich potrzebuje się do efektywnego wykonania danej pracy. Podstawą tworzenia profili mogą być również kompetencje, rozumiane jako pojęcie szersze od kwalifikacji, obejmujące swoim zakresem ogól trwałych właściwości człowieka.
20.Opis stanowiska pracy i profil cech osobowych.
Jednym z podstawowych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi jest analiza pracy obejmująca swoim zakresem badanie czynności wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy. Istotnym czynnikiem wpływającym na prawidłowe wykonanie analizy są kompetencje osób wykonujących ją. Przeprowadzając analizę stanowiska pracy należy wyraźnie określić zadania, uprawnienia i odpowiedzialność, pamiętając o potrzebie zachowania równowagi między nimi. Do najważniejszych informacji, które chcemy uzyskać w wyniku analizy pracy, należą informacje o treści wykonywanej pracy, o stosowanych metodach itp. Najważniejsze elementy opisu stanowiska pracy:
Identyfikacja (określenie) stanowiska pracy
Ogólna charakterystyka wykonywanej pracy tj. cel i itp.
Zależności służbowe
Zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności
Wymagania kwalifikacyjne
Warunki pracy
Relacja do innych stanowisk
Ten model jest najczęściej stosowany w instytucjach mocno zbiurokratyzowanych.
Oprócz tak strukturalizowanego opisu nierzadko spotyka się opis roli lub ról spełnianych na danych stanowiskach pracy. Dotyczy to zwłaszcza stanowisk kierowniczych. Zaletą opisu roli jest elastyczność i większa możliwość modyfikacji sporządzonych opisów.
Jednym z najbardziej znanych schematów tworzenia profili wymagań na stanowiska pracy jest opracowanych jeszcze w latach 50.XX wieku ,,siedmiopunktowy plan Rodgera”. Listę tworzą następujące cechy:
Cechy fizyczne takie jak wygląd zewnętrzny, zdrowie, sposób mówienia i zachowania się.
Wiedza- wykształcenie i doświadczenie
Ogólna inteligencja - zdolności intelektualne, procesy myślowe
Specjalne uzdolnienia- zdolności manualne, łatwość operowania liczbami. Obsługa maszyn
Zainteresowania
Cechy osobowości- tolerancyjność, uprzejmość, sumienność, wywieranie wpływu.
Czynniki zewnętrzne- sytuacja rodzinna, warunki mieszkaniowe.
Trafnie określony profil cech osobowych wskazuje, jakiej osoby potrzebujemy do efektywnego wykonania danej pracy. Podstawą tworzenia profili mogą być również kompetencje rozumiane jako pojęcie szersze od kwalifikacji, obejmujące swoim zakresem ogól trwałych właściwości człowieka, tworzących związek przyczynowo-skutkowy z osiąganymi przez niego efektami pracy, które mają swój mierzalny wymiar. Można wyróżnić 5 rodzajów lub poziomów właściwości jednostki tworzących kompetencje:
Motywy
Cechy
Postawy i wartości
Wiedza
Umiejętności
Poza tym kompetencje można podzielić na
Podstawowe-maja one zasadnicze znaczenie dla prawidłowego wykonywania danej pracy.
Wyróżniające sie
21.Formy elastycznego zatrudniania.
Uelastycznianie zatrudnienia polega na wprowadzeniu form świadczenia pracy odmiennych od tradycyjnego, sztywnego modelu, który charakteryzuje m.in. dominacja umów o pracę na czas nieokreślony, praca jednozmianowa w ściśle określonych godzinach od poniedziałku do piątku.
Zatrudnienie można uelastyczniać w zakresie prawnych, czasowych, przestrzennych, funkcjonalnych, ilościowych oraz finansowych warunków świadczenia pracy.
Zakres prawny warunków świadczenia pracy:
Przejście z umowy o pracę do niepracowniczych form zatrudnienia, których podstawą jest Kodeks Cywilny. Do niepracowniczych form zatrudnienia należą: umowa o dzieło , zlecenia, o pracę nakładczą, o zarządzanie, umowa o pracę.
Elastyczne formy czasu pracy:
Uelastycznienie form czasu pracy obejmuje różne rozwiązania i schematy, które są odmienne od tradycyjnych , sztywnych rozkładów czasu pracy utrwalonych w dobie industrializacji. Samo uelastycznienie czasu pracy można określić jako ogół przedsięwzięć oraz powstających w ich wyniku rozwiązań odnoszących się do kształtowania chronologiczne i chronometrycznych wymiarów czasu pracy. Istnieją 3 kierunki działania ,jeśli chodzi o uelastycznienie czasu pracy:
-uelastycznianie w wymiarze chronologicznym
- uelastycznianie w wymiarze chronometrycznym
- uelastycznianie w wymiarze chronologicznym i chronometrycznym
Ruchome wyjście z życia zawodowego oznacza ustalenie płynnych granic przechodzenia na emeryturę, umożliwiających starszym pracownikom zarówno wcześniejsze jak i późniejsze zakończenie życia zawodowego w stosunku do obowiązującej górnej granicy wieku zdolności do pracy.
Kafeterie-umożliwiają przeliczenie posiadanych przez niego zasobów czasu pracy na różne świadczenia pieniężne oraz rzeczowe oraz odwrotnie.
Urlop typu sabbaticals- specjalne długookresowe urlopy, przyznawane pracownikom w okresie ich aktywności zawodowej.
Praca okresowa- wypożyczanie przez jedno przedsiębiorstwo zatrudnionych tam pracowników innemu przedsiębiorstwu na określony czas.
Job sharing- oznacza obsadzenie danego stanowiska pracy więcej niż jednym pracownikiem i dokonanie między nimi podziału wykonywanych na tym stanowisku pracy zadań oraz przypadającego nań czasu pracy.
Roczny czas pracy-jego istota polega na ustaleniu rocznego zasobu czasu pracy, który może być następnie w różnorodny sposób podzielony w ciągu roku.
Praca zmianowa polega ona na wydłużeniu czasu funkcjonowania przedsiębiorstwa przez przesunięcie czasu pracy poza normalny dzienny czas pracy
Czas pracy a la carte polega na umożliwieniu pracownikowi wyboru różnych wariantów podziału czasu pracy w ustalonych wcześniej ramach.
Telepraca do jej najważniejszych cech należą:
Lokalizacja miejsca wykonywanej pracy poza siedziba przedsiębiorstwa
Wykorzystywanie technik telekomunikacyjnych i systemów informatycznych do komunikowania się w procesach pracy.
Główne rodzaje telepracy:
Telepraca domowa- praca wykonywana w domu przez pracowników, samo zatrudnionych.
Telepraca nomadyczna- inaczej mobilna oznacza pracę w różnych miejscach np. u klienta lub w podróży wykonywana najczęściej przez handlowców, serwisantów i menadżerów.
Telepraca zamorska-wykonywana poza granicami kraju, w którym jest zlokalizowana łowna siedziba firmy z przyczyn natury kosztowej.
Telecentra- praca w biurach zlokalizowanych w pobliżu miejsca zamieszkania osób ją wykonujących, które są połączone telefonicznie lub informatycznie z siedziba firmy.
Telechatki- jest to odmiana telecentrów i oznacza pracę w biurach zlokalizowanych na terenach wiejskich
Telewioski- jest to rozwinięta forma telechatek i polega na budowaniu sieci teleinformatycznych między różnymi lokalami
Leasing personelu: wiąże się z pojęciem pracy czasowej i oznacza wypożyczanie pracowników przez firmy innym przedsiębiorstwom, które zgłoszą zapotrzebowanie na pracowników.
22.Strategie i źródła naboru.
Nabór obejmuje zbiór celowo wyodrębnionych i odpowiednio skonfigurowanych działań w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa, które są ukierunkowane na zapewnienie firmie odpowiedniej liczby kompetentnych osób świadczących usługę pracy.
Strategie naboru:
Strategia doboru pracowników do wymogów stanowisk pracy w myśl zasady, właściwy człowiek na właściwym miejscu-zakłada poszukiwanie i dobór pracowników mających wiedzę i umiejętności umożliwiające im wykonanie pracy na określonych z góry stanowiskach. Jest to podejście statyczne do pozyskiwania pracowników, które charakteryzuje zarządzanie personelem w tradycyjnych, hierarchicznych strukturach. Warunkiem sukcesu jest możliwość precyzyjnego określenia wymogów stanowisk pracy, które nadają się jednoznacznie wyodrębnić.
Strategia dopasowania pracowników do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa ma na celu pozyskiwanie takich osób, które są zdolne do wykonywania różnych zadań w ramach jednego przedsiębiorstwa.
Strategia pozyskiwania elastycznych pracowników.
Źródła naboru:
Rekrutacja szeroka lub wąska;
Rekrutacja szeroka oznacza oddziaływanie na cały segment rynku pracy, tak by zainteresować ofertą pracy szeroką rzeszę potencjalnych pracowników. Ten typ rekrutacji stosuje się w pierwszej kolejności przy poszukiwaniu pracowników do wykonywania prac prostych.
Rekrutacja wąska oznacza, ze kierujemy ofertę pracy do względnie określonych grup kandydatów. Jest ona ukierunkowana nie na przyciągniecie dużej liczby kandydatów ile na określenie jasnych grup, osób o najwyższych kwalifikacjach itp.
Pozyskiwanie pracowników z wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy;
Pozyskiwanie kandydatów do objęcia wakujących stanowisk pracy z rynku wewnętrznego oznacza kierowanie określonych ofert do pracowników już zatrudnionych. Do głównych zalet tej metody należy zaliczać niższe koszty, lepszą znajomość kandydatów, możliwość rozwoju pracownika, a przez to wzmaganie ich motywacji do pracy. Natomiast do wad: zawężenie pola wyboru, niedostateczna elastyczność pracowników, zakłócenia w stosunkach międzyludzkich.
Pozyskiwanie kandydatów z zewnętrznego rynku pracy oznacza kierowanie ofert pracy na zewnątrz danej organizacji. Rekrutacja odbywa się w tym przypadku przez zawarcie nowych umów o prace lub przez leasing personelu. Zalety pozyskiwania kandydatów do pracy z zewnątrz organizacji to rozszerzanie możliwości wyboru kandydatów, zwiększenie elastyczności pracowników, podniesienie potencjału pracy. W wadach: wysokie koszty, większe ryzyko popełnienia błędu, konieczność podjęcia działań umożliwiających szybką integrację z pozostałym personelem.
23.Funkcje i sposoby naboru.
Głównym celem naboru jest zainteresowanie potencjalnych kandydatów, zarówno z wewnętrznego jak i z zewnętrznego rynku pracy, podjęciem pracy na oferowanych stanowiskach. Nabór spełnia 3 zasadnicze funkcje:
Informacyjną- polega na dostarczaniu potencjalnym kandydatom informacji o warunkach pracy i wynagrodzenia, możliwościach rozwoju zawodowego, tak by mogli podjąć właściwą decyzje podjecia starań o uzyskanie zatrudnienia.
Motywacyjną- ma na celu wywołanie u kandydatów zainteresowania podjęciem pracy w firmie przeprowadzającej rekrutacje
Wstępnej selekcji- w procesie naboru pracowników polega na określeniu precyzyjnych warunków lub kryteriów progowych zatrudnienia, co spowoduje odrzucenie aplikacji niespełniających kwalifikacji.
Sposoby naboru:
W książce jest to samo co źródła naboru.
24.Źródła informacji o naborze-ich przydatność, ograniczenia i niebezpieczeństwa.
Informacje ustne o możliwości zatrudnienia, które mogą być przekazywane kanałami oficjalnymi lub nieoficjalnymi
Ogłoszenia pisemne wewnątrz firmy
Ogłoszenia w prasie codziennej
Korzystanie z pośrednictwa urzędów pracy
Korzystanie z usług agencji doradztwa personalnego
Korzystanie z usług agencji pracy tymczasowej
Organizowanie drzwi otwartych
Utrzymywanie kontaktu ze szkołami i uczelniami przez organizowanie targów pracy
Zamieszczanie ofert pracy w Internecie
Decydując się na wybór określonych źródeł i sposobów rekrutacji personelu, należy uwzględnić rodzaj stanowisk pracy, które chcemy obsadzić odpowiednio przygotowanymi pracownikami. Najwięcej czasu zajmuje zwykle poszukiwanie pracowników na stanowiska kierownicze i specjalistyczne.
Jednak niezależnie od sposobu rekrutacji pracowników, podstawą pozostaje rzetelna, precyzyjnie i marketingowo sformułowana informacja, kierowana do potencjalnych kandydatów do pracy.
25.Planowanie osobistej drogi zawodowej.
Podejmowanie decyzji zawodowych
Planowanie własnej kariery
Ocena własnych możliwości
Potencjalne możliwości pracy
Etapy kariery zawodowej
26.Dobór pracowników i jego instrumenty.
Dobór pracowników jest kluczowym elementem w procesie pozyskiwania pracowników i oznacza możliwie najlepsze dostosowanie profilu kompetencyjnego kandydata do wymaganego profilu kompetencyjnego na danym stanowisku. W zależności od preferowanych źródeł pozyskiwania pracowników można wyróżnić 2 tradycyjne modele naboru tj. dobór otwarty i zamknięty. W przypadku doboru otwartego dopuszcza się do ubiegania o większość pozycji w organizacji kandydatów wywodzących się zarówno spośród już zatrudnionych pracowników, jak i zewnątrz. Natomiast w przypadku doboru zamkniętego większość stanowisk pracy jest obsadzana własnymi pracownikami a dopływ z zewnątrz odbywa się głownie w formie przyjmowania absolwentów.
Instrumenty doboru pracowników:
Analiza dokumentów, w tym referencji-analiza podstawowych dokumentów aplikacyjnych uzyskania przez pracodawcę informacji o kandydacie. Na tej podstawie podejmuje się decyzje dotyczące pracownika, albo podejmuje się przygotowanie wywiadu z kandydatem lub rezygnuje się z rozpatrywania jego osoby jako potencjalnego pracownika.
Analiza danych biograficznych-opiera się na biograficznych profilach osób, które sprawdziły się przy wykonywaniu określonej pracy.
Rozmowa kwalifikacyjna -Składa się z etapu wywiadu wstępnego i wywiadu pogłębionego. Wywiad wstępny jest przeprowadzany z reguły przez pracownika działu personalnego i jego celem jest dokonanie wstępnej selekcji kandydatów niespełniających warunków podstawowych wymaganych na określone stanowiska pracy. Natomiast wywiad pogłębiony jest przeprowadzany przez bezpośredniego przełożonego. Celem tego wywiadu jest uzyskanie informacji o kandydacie na dane stanowisko pracy oraz dostarczenie podstawowych informacji kandydatowi o firmie i warunkach pracy.
Praktyczny sprawdzian umiejętności kandydata-najlepszą metoda jest zatrudnienie na czas określony sprawdzenie jego przydatności.
Testy psychologiczne
Ekspertyzy grafologiczne-polega na analizowaniu charakteru pisma i określaniu na tej podstawie charakteru osobowości.
Assessment Centre- jako określenie różnych ćwiczeń symulacyjnych, scenek, różnych zadań i ćwiczeń praktycznych (prawidłowym określeniem byłyby tu elementy Assessment Centre), oraz
jako określenie na całą procedurę selekcji, w której integralnym elementem są wcześniej wspomniane ćwiczenia, ale też rozmowa kwalifikacyjna, analiza aplikacji czy sprawdzenie referencji.
Najważniejszy element Assessment Centre - oprócz ćwiczenia samego w sobie - to asesorzy, czyli bezstronni obserwatorzy oceniający uczestników ćwiczeń. Zazwyczaj jest to trzyosobowa komisja odpowiednio przeszkolonych „oceniaczy” dysponujących takimi samymi kryteriami i kartami do oceny uczestników. Taka procedura zapewnia dużą obiektywność ocen i ich niezależność od indywidualnych gustów i przekonań asesorów
Zadania AC różnią się znacznie treścią i formą w zależności od profilu firmy je wykorzystującej i indywidualnych cech osoby, która zaprojektowała dane zadanie. Można jednak wyróżnić 6 podstawowych grup zadań Assesement'owych:
Poczta przychodząca albo in-basket - koszyk zadań - uczestnik wciela się w rolę menedżera; dostaje „koszyk” z korespondencją i ma za zadanie podjęcie w określonym czasie właściwych decyzji dotyczących poszczególnych notatek, listów, raportów. Zadanie ma na celu sprawdzenie samodzielności, umiejętności podejmowania decyzji pod presją czasu, organizacji pracy, oraz delegowania zadań.
Dyskusja grupowa - grupa uczestników ma za zadanie wypracowywać rozwiązanie jakiegoś problemu i opracowywać wspólnie strategię działania. W niektórych przypadkach wybrani uczestnicy mają przypisane role np. menedżera, specjalisty, prezesa. Zadanie ma na celu sprawdzenie poziomu umiejętności komunikowania się kandydatów, ich orientacji na zadania /ludzi, umiejętności przekonywania do swoich racji a także chęci poszukiwania kompromisu i aktywności w dyskusji.
Studium przypadku albo case study, case - uczestnik dostaje problem do rozwiązania. Zazwyczaj jest on związany z działalnością firmy, lub wystąpił w firmie w przeszłości. W określonym czasie uczestnik musi się zastanowić się nad problemem i przedstawić jego rozwiązanie, zazwyczaj w postaci prezentacji. Jeżeli zadanie jest złożone, może zostać poproszony o rozwiązanie go w domu i przedstawienie rozwiązania na następnym spotkaniu. Ćwiczenie sprawdza przede wszystkim wiedzę z danego zakresu i umiejętność praktycznego jej wykorzystania. Zależnie od charakteru samego zadania może testować również umiejętność analitycznego myślenia, umiejętność podejmowania trafnych decyzji, a także organizację pracy i kreatywność.
Prezentacja - Uczestnik jest poproszony o przygotowanie i przedstawienie prezentacji na wybrany temat. Często jest to wspomniana wcześniej prezentacja rozwiązania studium przypadku. Zadanie sprawdza umiejętność profesjonalnej prezentacji, komunikatywność, jasnego precyzowania myśli i konstruowania wypowiedzi, oraz autoprezentację podczas wystąpień publicznych.
Odgrywanie roli - uczestnik ma za zadanie odegranie roli zawodowej np. menedżera, handlowca czy specjalisty w rzeczywistych sytuacjach, takich jak negocjacje handlowe, symulacja sprzedaży, kontakt z klientami albo pracownikami (bardzo wiele wariantów). W takich zadaniach oceniane są umiejętności interpersonalne, komunikatywność, umiejętności negocjacyjne, umiejętność przekonywania a także asertywność i empatia.
Poszukiwanie faktów - Uczestnik dostanie niewielką ilość informacji na temat jakiegoś problemu. Aby uzyskać więcej informacji i rozwiązać problem, musi zadać pytania grupie ekspertów; w tym ćwiczeniu oceniane będą umiejętność analitycznego i syntetycznego myślenia, umiejętność jasnego precyzowania pytań, kreatywność
Dobór zestawu odpowiednich technik zależy od rodzaju stanowiska pracy, na które dokonuje się doboru i wynikającej stąd potrzeby diagnozowania określonych elementów kapitału ludzkiego, takich jak wykształcenie zdolności, zdrowie, cechy osobowości czy umiejętności.
27. Podstawowe dokumenty aplikacyjne. Ich treść i funkcje.
Curriculum vitae
Pierwszym z omawianych dokumentów jest życiorys (curriculum vitae) zawierający uporządkowane informacje o kandydacie. Są różne formy życiorysów jak funkcjonalny, naukowy, niekonwencjonalny i konwencjonalny. Najczęściej spotykanym i polecanym studentom i absolwentom jest życiorys konwencjonalny.
Przy pisaniu CV stosujemy zasady opisane w punktach 1 - 8 oraz dodatkowo należy wziąć pod uwagę;
Informacje w CV powinny być przedstawiane w formie bezosobowej.
Do informacji typu studia, praca, praktyki, kursy powinna być dołączona data (miesiąc, rok).
Kolejną zasadą jest przeciwieństwo chronologii - wymieniając etapy kariery należy rozpocząć od ostatnich.
CV nie powinno być także krótsze niż 2/3 strony.
Do życiorysu należy dołączyć fotografię, jeżeli taki wymóg pojawi się w ofercie. Gdy go nie ma, decyzja należy do aplikującego. Zrobienie zdjęcia nie należy odkładać na ostatnią chwilę, a raczej udać się do dobrego fotografa, ponieważ wyraz „zaskoczenia” bądź „zmęczenia” na naszej twarzy może spowodować fałszywą prezentację naszej osoby.
Kolejność poszczególnych kategorii (wykształcenie, doświadczenie i inne) nie jest stała. W przypadku, kiedy wykształcenie jest naszym najważniejszym atutem umieszczamy je na początku (najczęściej spotykane u młodych absolwentów). Kolejność pozostałych także konstruujemy w kontekście oferty i naszych atutów.
CURRICULUM VITAE
Imię, nazwisko
Wiek Zdjęcie
Adres do korespondencji
Telefon
Wykształcenie
Należy podać nazwę szkoły i w zależności od typu oferty: wydział lub/i kierunek lub/i specjalizację lub/i tytuł pracy magisterskiej. W zależności od branży lub stanowiska, o które się ubiegamy można wymienić istotne przedmioty, ponieważ pracownik działu rekrutacyjnego z reguły nie posiada wyczerpujących informację na temat programu nauczania obowiązującego w danej uczelni.
W przypadku szkoły średniej, jeżeli jest to klasa profilowana LO - podać profil, przy technikum, szkole zasadniczej - pełna nazwę.
Osiągnięcia naukowe i inne adekwatne do oferty
Wpisujemy tylko w przypadku, gdy takowe posiadamy (np. stypendium naukowe, wysoko ocenione projekty, publikacje i inne). Nie wszędzie znany jest ich stopień ważności, - należy to wyjaśnić.
Doświadczenie zawodowe
Rubryka „doświadczenie zawodowe” nie powinna budzić zdziwienia ani zniechęcenia młodych absolwentów. Doświadczeniem zawodowym jest nawet praca fizyczna, bowiem każda wykonywana w trakcie trwania studiów praca jest świadectwem aktywności kandydata. Doświadczeniem zawodowym jest praca na umowę zlecenie lub dzieło, to także praktyki i staże zawodowe oraz praca społeczna, np. w organizacji młodzieżowej, szczególnie taka, która była poparta inicjatywą i kreatywnością. W opisie zaleca się podać zakres wykonywanych obowiązków. W doświadczeniu zawodowym nie należy pomijać wykonywanych w trakcie studiów projektów (szczególnie w przypadku kierunków technicznych i ścisłych).
Kwalifikacje i umiejętności
Tutaj wymieniamy umiejętności praktyczne typu znajomość technik komputerowych, języków programowania i innych, a także urządzeń biurowych (jeżeli praca w biurze), posiadane prawo jazdy.
Języki obce
Określić stopień znajomości. Jeżeli kandydat posiada znajomość słownictwa specjalistycznego, będzie to dodatkowym atutem.
Dodatkowe kursy, szkolenia
Przy kursach powinno się podać pełną nazwę uzyskanych certyfikatów, wymienić instytucję, która je prowadziła.
Zainteresowania zawodowe
Oczekiwania pod kątem przyszłej pracy, interesujące dziedziny, planowanie rozwoju zawodowego.
Zainteresowania pozazawodowe
Ciekawe zainteresowania podnoszą atrakcyjność kandydata. Dla wielu pracodawców są wskazówką, że kandydat jest wszechstronnie rozwijającą się osobą. Przy opisie zainteresowań nie należy stosować zbytnich uproszczeń (np. gra na instrumentach nie powinna być ukryta pod hasłem „muzyka”).
Referencje (z reguły donosimy na rozmowę, można też dołączyć kserokopię do dokumentów aplikacyjnych)
Podajemy imię, nazwisko i stanowisko osoby, która je wydała. Jeżeli wydający referencje wyrazi zgodę, należy umieścić Jego numer telefonu, adres e-mail.
Klauzula o ochronie danych osobowych
Data Własnoręczny podpis
List motywacyjny
Istotą listu motywacyjnego jest przede wszystkim wywołanie wrażenia, że na zatrudnieniu firma może przede wszystkim zyskać pożądanego pracownika. Jeżeli statystycznie studenci nauczyli się już stosunkowo dobrze przygotowywać CV, to nadal mają trudności z popełnieniem listu motywacyjnego. Pracownicy działów rekrutacyjnych twierdzą, że zaledwie 3 - 5% listów jest w stanie przekonać ich o tym, że dana osoba jest odpowiednim dla firmy kandydatem
Tak, więc list motywacyjny nie może być powieleniem CV, lecz powinien rozbudować te elementy życiorysu, które są dla pracodawcy najbardziej istotne. Przede wszystkim należy wiarygodnie uargumentować podając powód, dla którego chce się pracować w danej firmie lub na danym stanowisku. Należy podkreślić i rozbudować informacje o tych kwalifikacjach i umiejętnościach, które są odpowiedzią na ofertę.
Wielu z absolwentów ma problemy z konstrukcją listu motywacyjnego, gdy pracodawca nie podaje, na jakim stanowisku, bądź w jakim sektorze chce zatrudnić kandydata. Należy się wówczas wyposażyć w wiedzę o konkretnej firmie, a następnie pokusić się o analizę własnego dorobku naukowego i tych osiągnięć, które szczególnie mogą się przydać w danym przedsiębiorstwie. Wówczas pracodawca dokonuje oceny przydatności kandydata i często kieruje taka osobę na najbardziej odpowiednie dla niej stanowisko.
Przy pisaniu LM stosujemy zasady opisane w punktach 1 - 8 oraz dodatkowo należy wziąć pod uwagę;
1. Istotną sprawą jest imienne zaadresowanie listu z podaniem dokładnej i pełnej nazwy firmy, jej adresu oraz osoby odpowiedzialnej za rekrutację (jeżeli posiadamy takie dane).
2. List motywacyjny pisze się w pierwszej osobie, całość powinna się zmieścić na stronie A4.
3. W liście należy przekazać przede wszystkim tylko te informacje o kwalifikacjach zawodowych, własnych umiejętnościach i predyspozycjach, które są zbieżne z oczekiwaniami pracodawcy. Mało przekonującym jest przedstawienie siebie jako osoby o wybitnych zdolnościach przywódczych lub organizacyjnych, jeżeli nie ma to potwierdzenia w faktach.
4. Jeżeli list jest adresowany do firmy doradztwa personalnego, inaczej formułuje się wstępny akapit. Należy go odpowiednio dostosować, określić cele zawodowe i oczekiwania wobec pracodawców, zaakcentować swoją przydatność pod kątem profilu zawodowego lub branży.
6. Nie należy zapomnieć o własnoręcznym podpisaniu się pod listem., jeżeli wysyłamy go pocztą tradycyjną lub zostawiamy firmie.
Formularz osobowy/ aplikacyjny
W dużych, międzynarodowych koncernach, w których o pracę ubiega się znaczna liczba absolwentów, selekcja odbywa się zwykle na podstawie formularza aplikacyjnego. Formularze powstały dlatego, ze firmy otrzymują mnóstwo aplikacji od absolwentów, a każdy z nich pisze inny życiorys. Innym powodem, dla których nawet mniejsze przedsiębiorstwa coraz częściej stosują rekrutację na podstawie formularza, jest fakt, że tego typu dokument aplikacyjny ułatwia poznanie kandydata od tej strony, od której życzy sobie pracodawca. Stąd też formularz zawiera usystematyzowany zbiór pytań najistotniejszych pod kątem przyszłej pracy.
Formularz osobowy to zestaw pytań zarówno zamkniętych, jak i otwartych. Pytania zamknięte dotyczą danych osobowych, wykształcenia, znajomości języków obcych, dyspozycyjności, mobilności kandydata i innych.
Pytania otwarte wymagają bardzo przemyślanych odpowiedzi. Podobnie jak w liście motywacyjnym należy podawać fakty świadczące o tym, że kandydat posiada takie umiejętności, jakie są oczekiwane przez pracodawcę.
Gdy formularz wypełniamy odręcznie, wcześniej najlepiej sporządzić jego kserokopię i wypełnić „na brudno”, należy bowiem pamiętać o tym, że pracodawca dużą wagę przywiązuje do estetyki. Najlepiej nie używać gumki, nie należy także zostawiać pustych miejsc, pisać drobnym maczkiem ani „wychodzić” poza marginesy. Pismo musi być wyraźne i czytelne. Ułatwieniem jest, gdy formularz przesyłamy drogą on-line.
Naczelną zasadą przed przystąpieniem do wypełniania formularza jest zapoznanie się z instrukcją, a także z broszurą rekrutacyjną, aby maksymalnie podporządkować się formie jaką narzuca pracodawca.
W wielu firmach stosuje się komputerową selekcję formularzy za pomocą specjalnej przystawki skanującej. Najczęściej można to rozpoznać po informacji, że tekst należy wypełnić ołówkiem i drukowanymi literami, a na brzegu kartki znajduje się coś na kształt kodu kreskowego komputera.
28.Etap przygotowawczy sporządzania dokumentów aplikacyjnych.
Podstawową zasadą niezbędną do prawidłowego przygotowania dokumentów jest dokładne przestudiowanie oferty i określonych w niej wymagań. W przypadku kierowania dokumentów do firmy, która nie określa przyjęć na konkretne stanowisko, należy zapoznać się z branżą firmy, jej strukturą organizacyjną, działami.
Dokumenty aplikacyjne, napisane niezbyt wymyślną czcionką, na jasnym papierze powinny charakteryzować się klarownym językiem i właściwe rozplanowanym tekstem. Nie należy odbiegać od przyjętych norm pisania, a stosować się do odgórnie stosowanych standardów (właściwe rozmieszczenie danych, nadawcy, odbiorcy). Wyjątek stanowią dokumenty (w tym życiorys niekonwencjonalny), w przypadku niektórych zawodów (artystycznych, agentów reklamowych), które mogą posiadać nietypową szatę graficzną, być dodatkowo ilustrowane i wyposażone w załączniki typu portfolio, kaseta z nagraniem, taśma video.
Najistotniejsze elementy należy dobitnie zaakcentować (wytłuścić, lub podkreślić). W ten sposób daje się sposobność zwrócenia uwagi na te umiejętności, które są najbardziej przez pracodawcę oczekiwane, ponieważ przeciętny pracownik działu personalnego lub doradztwa zawodowego na wstępne przeczytanie aplikacji poświęca od 20 -30 sek.
Nie używamy skrótów, ponieważ nie zawsze są czytelne.
Przy konstruowaniu dokumentów należy pamiętać o prawdziwym podawaniu faktów, dotyczy to w szczególności stopnia znajomości języków. Weryfikacja może nastąpić już podczas pierwszej rozmowy telefonicznej.
Dokumenty należy przygotować w języku, który jest podany w ofercie. Jeżeli oferta jest w języku polskim i nie ma dodatkowych adnotacji, - dokumenty również powinny być w języku polskim. Jeżeli oferta jest napisana w języku obcym, bądź folder emisyjny firmy też jest wydany w języku obcym, w takim samym języku należy przygotować dokumenty aplikacyjne (można jeszcze dołączyć w języku polskim).
Do dokumentów aplikacyjnych nie muszą być dołączane kopie dyplomów, rekomendacji i innych dokumentów, chyba, że jest to określone w ofercie. Oryginały wymienionych przynosimy na rozmowę kwalifikacyjną To pozostawiamy na rozmowę kwalifikacyjną, warto zabrać ze sobą także indeks.
Nie należy rozsyłać do różnych pracodawców identycznych dokumentów aplikacyjnych. Treść dokumentów powinna być odpowiedzią na konkretną ofertę. Nie ma dokumentów uniwersalnych!.
Należy zwrócić uwagę, czy oferta jest opatrzona numerem referencyjnym lub hasłem, które należy umieścić w temacie (e-mail) oraz na wysyłanych dokumentach.
29.Błędy w dokumentach aplikacyjnych.
Niestaranna forma.
Forma CV jest równie ważna co jego treść, wygląd CV od razu zwraca na siebie uwagę, często zanim osoba rekrutująca skupi się na jego zawartości merytorycznej! CV jest zawodową wizytówką, i świadczy o jego właścicielu. Dobrego wrażenia na pewno nie pozostawi po sobie życiorys pognieciony, napisany odręcznie czy wydrukowany na brudnym lub najniższej jakości papierze. CV niesformatowane, napisane kilkoma stylami, kolorami i wielkościami czcionek również nie otrzyma wysokiej noty. Życiorys "artystyczny" - niestandardowy, wzbogacony o dodatkowe elementy graficzne, zyska aprobatę tylko w przypadku poszukiwania pracownika na stanowiska wymagające kreatywności, na przykład do agencji reklamowej. W przypadku pozostałych grup stanowisk pozytywnie oceniona zostanie standardowa forma dokumentów - stonowana, schludna i estetyczna.
Błędy.
To oczywiste, że w dokumentach aplikacyjnych należy unikać wszelkiego rodzaju błędów (interpunkcyjnych, ortograficznych, stylistycznych, literówek itp.). Niezależnie od rodzaju, błędy budzą u osoby czytającej CV wrażenie, że kandydat nie jest osobą dokładną i przykładającą się do tego, co robi. Podczas pisania CV warto włączyć opcję sprawdzania pisowni w edytorze tekstu, a po napisaniu przeczytać je kilka razy i pokazać znajomym. Ważne jest również to, aby poprawnie wpisać nazwę firmy, do której aplikujemy - pomyłki w nazwie pracodawcy zdarzają się wyjątkowo często, a przecież wystarczy dosłownie minuta, aby sprawdzić tę informację i nie narazić się na złą opinię.
Objętość.
Niezbędne dla pracodawcy informacje powinny zmieścić się na jednej (w przypadku osób z małym doświadczeniem) lub na dwóch (w przypadku osób z większym dorobkiem zawodowym) stronach formatu A4. Nie wygląda dobrze życiorys ani życiorys zajmujący pół strony ani taki, który liczy stron cztery. Przy opisywaniu swoich kwalifikacji i przebiegu kariery należy wykazać się umiarem i zdrowym rozsądkiem. Jeśli brak nam doświadczeń stricte zawodowych warto wzbogacić CV o inne informacje, na przykład dotyczące wolontariatu czy cech osobowych. Jeśli natomiast nasze doświadczenie zawodowe jest bogate i różnorodne, warto wybrać i dokładnie opisać tylko te miejsca pracy i stanowiska, które mogą mieć znaczenie w kontekście pracy, o którą się ubiegamy, a o pozostałych tylko wspomnieć.
Chaos.
Źle spostrzegane są CV, których treść jest nieuporządkowana, w których brak wyraźnej struktury. Spotkać się można z życiorysami, gdzie informacje dotyczące edukacji przeplatają się w sposób zupełnie przypadkowy z doświadczeniem zawodowym czy umiejętnościami. Obecne standardy mówią o grupowaniu informacji w CV w kategorie takie jak: dane personalne, wykształcenie, doświadczenie, umiejętności, zainteresowania itp. i takiego właśnie podziału powinniśmy przestrzegać.
Nieprawdziwe informacje.
Kandydatom zdarza się mijać z prawdą, zwłaszcza jeśli chodzi o zakresy obowiązków, fantazjują również na temat swoich zainteresowań. Zgodnie z powiedzeniem, kłamstwo ma krótkie nogi i szybko wyjdzie na jaw. Informacje zawarte w CV weryfikowane są podczas rozmowy kwalifikacyjnej, a każda rozbieżność między stanem faktycznym a opisanym może mieć przykre skutki dla kandydata. Dlatego zawsze warto dbać, aby to, co piszemy w CV nie rozmijało się z prawdą.
Nieprecyzyjne informacje.
Informacje, jakie podają w CV kandydaci zazwyczaj są ogólne i nieprecyzyjne, opisują oni na przykład znajomość języka obcego bez podania poziomu znajomości czy obsługę komputera bez podania jakich programów ona dotyczy i w jakim stopniu. Równie często niedokładne są informacje dotyczące czasu zatrudnienia - CV zawiera tylko lata zatrudnienia w danej firmie, bez podania miesiąca rozpoczęcia i zakończenia pracy. Gdy chodzi o tak istotne dane, jak umiejętności i przebieg zatrudnienia, pracodawca oczekuje konkretnych i dokładnych informacji, więc im bardziej precyzyjny przekaz, tym lepiej dla nas.
Nieistotne informacje.
W CV często można znaleźć informacje, które są zupełnie niepotrzebne w procesie rekrutacji. Kandydaci często "chwalą się" imionami swoich dzieci czy rasą posiadanego psa. Równie często opisują bardzo szczegółowo całą ścieżkę zawodową, w tym również te miejsca pracy, które nie mają znaczenia dla stanowiska, o które się aktualnie ubiegają. Często w CV znaleźć też można informacje o szkole podstawowej, która jest obowiązkowym szczeblem edukacji, w związku z czym wypisywanie jej jest zupełnie zbędne. Szanując czas innych dobrze jest zamieszczać w CV tylko te informacje, które są naprawdę potrzebne.
Dane kontaktowe.
Zdarza się, że kandydaci w swoich CV zapominają o zamieszczeniu podstawowych danych kontaktowych, takich jak numer telefonu, co uniemożliwia kontakt z nimi, a dodatkowo pozwala przypuszczać, że są to osoby nieuważne czy roztrzepane. Curriculum vitae to formalny dokument, tymczasem często zdarza się, że zamieszczony w nim adres e - mail dalece odbiega od przyjętych standardów, i zamiast imienia i nazwiska złożony jest z przezwisk, zdrobnień, imion bohaterów filmowych itp. Oczywiste jest, że osoba, której e - mail to na przykład słodka niunia czy legalna blondynka nie zostanie potraktowana poważnie. Równie nieformalne, a przez to nieprofesjonalne bywają nagrania na poczcie głosowej (humorystyczne wizytówki pobrane z internetu). Na potrzeby rekrutacyjne warto utworzyć nowy adres e - mail, złożony z imienia i nazwiska, nagrać oficjalne powitanie w telefonie, a przed wysłaniem CV dwa razy sprawdzić, czy zawiera ono wszystkie dane potrzebne pracodawcy do kontaktu z nami.
Brak odwróconej chronologii.
Przy opisywaniu swojej ścieżki edukacji i kariery zawodowej często wpierw wymieniane są te najbardziej odległe w czasie, a dopiero później aktualne. Jest to błąd, ponieważ według powszechnie przyjętych standardów dotyczących życiorysu kolejność opisywania ścieżki edukacji i kariery powinna być odwrotna, achronologiczna - należy rozpoczynać od informacji najbardziej aktualnych, cofając się w czasie.
Brak zgody na przetwarzanie danych osobowych.
Zgoda na przetwarzanie danych osobowych jest niezbędnym elementem CV. Brak takiej zgody w dokumentach aplikacyjnych skutkuje tym, że pracodawca nie jest uprawniony do kontaktu z nami, nawet jeśli nasze CV jest poprawne i wzbudziło jego zainteresowanie. Dlatego też zgoda na przetwarzanie danych osobowych powinna być stałą częścią naszego życiorysu.
Dokumenty w języku obcym.
Jeśli pracodawca wyraźnie tego nie zaznaczy, nie wysyłajmy mu "na siłę" CV napisanego w języku obcym. Nie ma potrzeby, aby "chwalić się" w ten sposób znajomością języków obcych, nie można też "zmuszać" rekrutującego do tłumaczenia naszych dokumentów na język polski. Jeśli firma wymaga życiorysu w języku innym niż polski, taka informacja zawsze znajduje się w ogłoszeniu. W tym przypadku, zapobiegliwość i nadgorliwość może nam jedynie zaszkodzić.
Zdjęcie.
Fotografia niedostosowana do okoliczności to jeden z najczęstszych błędów, który zazwyczaj "drogo kosztuje" kandydata, powodując jego odrzucenie w procesie selekcji. Odpowiednie zdjęcie pomaga w kreowaniu dobrego wizerunku. Osoby poszukujące pracy nagminnie natomiast dołączają do aplikacji zdjęcia z wakacji, imprez, a czasem nawet z...plaży. Zdarzają się fotografie przedstawiające większą grupę osób, pośród których trzeba poszukać kandydata. Koniecznie należy więc pamiętać, że do życiorysu nie powinno się dołączać zdjęć innych niż legitymacyjne. A fotografie nieformalne zostawić trzeba dla rodziny i znajomych.
Załączniki.
Jeśli pracodawca nas o to nie prosi, nie załączajmy do CV referencji, skanów dyplomu czy dowodu osobistego (!). Zachowajmy te dokumenty na dalsze etapy rekrutacji. Jeśli zajdzie taka potrzeba, osoba rekrutująca na pewno nas o nie we właściwym momencie poprosi! Rozsyłanie ich "na wyrost" może natomiast przynieść negatywny skutek w postaci opinii, że nie czytaliśmy wymagań zawartych w ogłoszeniu.
Savoir - vivre w korespondencji.
Wysyłanie aplikacji w formie elektronicznej jest dziś najprostszą, najszybszą i najtańszą formą kontaktu z potencjalnym pracodawcą. Nie powinno się jednak wysyłać pustych maili bez tematu i treści, tylko z załączonym CV. Taki e - mail odniesie efekt przeciwny do pożądanego, jest bowiem oznaką braku kultury osobistej i szacunku do pracodawcy. Wiadomość zawsze powinna być zatytułowana - najlepiej żeby w temacie wpisany był numer referencyjny lub nazwa stanowiska, o które się ubiegamy. Zawsze należy opatrzyć CV wiadomością do pracodawcy - z reguły wystarczy grzecznościowe "Dzień Dobry. Przesyłam swoją aplikację na stanowisko ... Z poważaniem..."
Nieprawidłowości techniczne.
Nie powinno się wysyłać plików z CV o dużej objętości, gdyż blokują one skrzynki pocztowe. Należy unikać zapisywania CV w innym formacie niż standardowy (Word), gdyż osoba, do której taki plik trafia, może mieć problemy z jego otwarciem. Nazwa dokumentu powinna być formalna i ułatwiająca identyfikację, na przykład CV_anna_kowalska.doc.
Uwaga! Najczęściej popełnianymi błędami w CV i listach motywacyjnych są:
1. Niedostosowanie do specyfiki konkretnej firmy, stanowiska i innych wymagań zawartych w ofercie.
Błędy w nazwach, błędy literowe, pomyłki w datach, itp.
Mało przejrzysta i czytelna forma graficzna.
Brak klauzuli o ochronie danych osobowych.
Zbytnia skromność w opisywaniu swojej kandydatury lub przesadzony opis zalet nie popartych faktami.
Kopiowanie CV i listu motywacyjnego, brak inwencji i indywidualnego podejścia do pracodawcy.
30.Rozmowa kwalifikacyjna z punktu widzenia osoby starającej się o pracę.
zbierz jak najwięcej informacji o firmie, do której idziesz na rozmowę. Przydaje się to bezapelacyjnie. Dobre wrażenie masz zapewnione jeśli potrafisz powiedzieć od jakiego czasu firma jest na rynku, jaka była w tym czasie jej historia, kiedy pojawiła się w Polsce, jakie są jej produkty itd. Idealnie jeśli potrafisz w jakiś sposób ocenić jej pozycję i najgroźniejszych konkurentów. Taka wiedza bywa też niebezpieczna - przy zbieraniu takich informacji możesz w końcu nawet zawahać się czy aby na pewno chcesz w tej firmie pracować
Po pierwsze - CV. Przejrzyj je sobie i przygotuj odpowiedzi na ewentualne pytania: o ukończone szkoły, temat pracy dyplomowej, pierwsze poszukiwania pracy, hobby itd. Jednym słowem - wszystko co napisałeś w CV. Przede wszystkim przygotuj się do opowiadania o swojej dotychczasowej karierze. Nawet jeśli jest krótka. Jak to zrobić - rozdział rozmowa-struktura, pytania - omówienie CV.
Po drugie - odpowiedzi na pytania. Konkretne przykłady odpowiedzi masz przytoczone we wspomnianym rozdziale. Teraz strategia. Przygotuj po kilka odpowiedzi na pytania, często pytający po wysłuchaniu twoich wynurzeń powie ci "hmmm, świetnie, świetnie ale czy mógłby pan podać mi jakiś inny przykład/opisać inną podobną sytuację?". Czasami dlatego, że podejrzewa, że jesteś przygotowany (coś za ładnie ci poszło) a czasami dlatego, że w jego ocenie sytuacja przytoczona przez ciebie nie jest wystarczającą dla niego odpowiedzią na pytanie. Jeśli masz tylko jedną odpowiedź na dane pytanie to w tym momencie poległeś... W kwestii pytań - oczywiście należy mówić tylko i wyłącznie prawdę, hmm... tam gdzie się da :) W zasadzie jeszcze nie słyszałem, żeby ktoś próbował weryfikować to co usłyszał na rozmowie. Chyba, że stwierdzisz, że w wyniku twoich działań firma stała się liderem rynkowym, dwukrotnie podwoiła obroty a wymyślona przez ciebie kampania reklamowa jest właśnie wdrażana na innych rynkach europejskich :) A tak poważnie - zazwyczaj będziesz w stanie znaleźć w swojej historii odpowiednie sytuacje, które mogłyby być odpowiedzią na pytania. A jeśli nie wystarczy wspomnień... jeśli twoja historia będzie wiarygodna to nikt nie sprawdzi czy byłeś za młodu kapitanem licealnej drużyny piłki nożnej albo czy cztery lata temu jako przedstawiciel handlowy w hurtowni BONA nie wygrałeś konkursu na najlepszy rezultat w październiku w regionie wschodnim. Tak więc porusz nieco swój umysł przygotowując sobie odpowiednie odpowiedzi.
Po trzecie - pytania do firmy. Zazwyczaj jest na to czas w którymś momencie rozmowy. Pada pytanie: "a czy pan ma jakieś pytania do mnie?". I tu często zapada nieprzyjemna cisza. Widać, że kandydatowi jest tak naprawdę wszystko jedno, będzie się zastanawiał jak już dostanie tą pracę. Słabo... Ale jakie pytania będą na miejscu? Na pewno wiarygodnie brzmi ciekawość o własne stanowisko. Zapytaj więc przede wszystkim (o ile nie było to jasno wyjaśnione np. w ogłoszeniu) czy jest to nowe stanowisko, czy już ktoś na nim był przed tobą. Jeśli był to co się z nim stało: awansował, przesunięto go gdzie indziej czy też po okresie próbnym pożegnał się z firmą. Jaka by nie była odpowiedź, dość naturalną kontynuacją jest pytanie o oczekiwania firmy związane z tym stanowiskiem. Dlaczego? Każda firma tworząc stanowisko oczekuje dostarczenia jakichś konkretnych, mierzalnych rezultatów od człowieka, który ma na nim pracować. Jeśli stanowisko jest nowe to oczekiwania powinny być jasno określone, choć można się liczyć z ich weryfikacją w trakcie pracy. Jeśli stanowisko było już kiedyś obsadzone to oczekiwania powinny być tym bardziej sprecyzowane. Jeśli twój poprzednik awansował, to firma może oczekiwać, że utrzymasz jego poziom, jeśli zaś firma się z nim rozstała to tym bardziej - najprawdopodobniej nie osiągał założonych celów, więc można założyć, że są one dość jasno określone. Zapytaj więc jakie będą oczekiwania od osoby, która to stanowisko obejmie. Nie jaki jest zakres obowiązków (co często wyczytasz w różnych poradnikach) ale właśnie jakie są konkretne oczekiwania: jaki obrót ma zrobić przedstawiciel handlowy, jaki poziom zyskowności zapewnić dyrektor sprzedaży, jakich oszczędności ma poszukać księgowy, co usprawnić informatyk itd. Zaręczam ci, że zakres obowiązków i tak okaże się w praktyce nieco inny niż ten, który był w opisie stanowiska, albo ten, który poda ci osoba prowadząca rozmowę kwalifikacyjną więc nie rekomenduję w ogóle pytania o to :). Ciekawym pytaniem może być też na przykład taka kwestia: "co powiedziałby pan o osobie, która ma być moim przełożonym?". Może się zdarzyć, że to właśnie on prowadzi tą rozmowę ale sama odpowiedź może być dość ciekawa. Generalnie wymienione powyżej pytania sugerują, że naprawdę interesujesz się stanowiskiem, przyszłym zakresem obowiązków i ew. kontaktami z szefem, prawie jakbyś już założył, że jesteś przyjęty. Jednocześnie możesz rzeczywiście dowiedzieć się czegoś ciekawego, co ułatwi ci decyzję jeśli dostaniesz propozycję pracy. Moim zdaniem nie warto pytać o perspektywy rozwoju firmy ani twojego rozwoju wewnątrz organizacji. Zadawanie pytań o takim charakterze stawia cię w gronie 14 innych kandydatów, którzy pytali dokładnie o to samo a tobie nie daje żadnych wartościowych informacji. Każdy, ale to każdy rozmówca opowie ci jaka to świetlana przyszłość czeka firmę, jak to ona rośnie od lat i będzie rosnąć nadal, roztoczy wizje i perspektywy awansu itd. Nie zdarzyło się jeszcze chyba nigdy w historii rozmów kwalifikacyjnych, żeby ktoś przyznał: "mamy trudną sytuację, spada nam obrót i zaczynamy przynosić straty, ludzie uciekają do innych firm gdzie sytuacja jest lepsza licząc na lepsze pensje, szukamy kogoś kto nam pomoże wydostać się z dołka". Na koniec zawsze dobrze jest spytać o następne kroki - kiedy możesz spodziewać się odpowiedzi i co jeśli będzie to odpowiedź pozytywna. Jeśli takie informacje już były w trakcie rozmowy to ubierz to pytanie w powtórzenie "czyli tak jak pan wcześniej powiedział: w ciągu tygodnia dostanę odpowiedź odnośnie dalszych państwa decyzji, tak?".
Samo prowadzenie rozmowy jest równie ważne jak przygotowanie się do niej. Nie powinieneś zdradzać swojego dobrego przygotowania. Wysłuchuj uważnie pytań, nie starając się natychmiast udzielać odpowiedzi nawet jeśli ciśnie ci się na usta triumfujące stwierdzenie "wiedziałem, że pan o to spyta!". Zawsze daj sobie chwilę namysłu, czasami powtórz pytanie upewniając się co do jego treści "jeśli dobrze zrozumiałem to mam opisać sytuację, kiedy......, tak?". Niech prowadzący ma wrażenie, że przypominasz sobie konkretne sytuacje, że starasz się dobrać słowa. Zastanawiaj się nad odpowiedziami niezbyt długo ale nie spraw wrażenia, że odpowiadasz bez zastanowienia. Możesz niektóre odpowiedzi rozpocząć mówiąc coś w rodzaju "nie jestem pewien czy to będzie idealny przykład takiej sytuacji ale sądzę, że mogę powiedzieć o...". Możesz też czasami zapytać po udzieleniu odpowiedzi "czy mniej więcej o taki przykład chodziło?".
Staraj się utrzymać dobry humor i uśmiech, optymizm jest zaraźliwy, na pewno zostaniesz lepiej oceniony i zapamiętany jeśli będziesz odbierany pozytywnie. Wiem, łatwo się mówi, a na rozmowie czasami tętno skacze mocno. I jak tu utrzymać uśmiech? Kwestia wprawy, po kilku rozmowach łatwiej się rozluźnić. Powtórzę więc to co było na początku - warto od czasu do czasu chodzić na rozmowy.
31.Specyfika planowania, naboru i doboru kadr w urzędach administracji publicznej.
Oparta jest na przepisach prawa, które formułują zasady awansu na stanowiska oraz formy ogłoszeń na dane stanowiska
Jest to nabór zarówno wewnętrzny i zewnętrzny
Na każde stanowiska Mo być przeprowadzony narób na podstawie naboru konkurencyjnego i otwartego
Ogranicza nieprawidłowości w obsadzaniu stanowisk i nepotyzm.
32. Kontrakt psychologiczny.
Decydując się na zatrudnienie pracowników, przedsiębiorstwo zawiera z nimi nie tylko określoną umowę w sensie prawnym, lecz także swoisty kontrakt psychologiczny, w którym odzwierciedlają się w sposób niepisany wzajemnie oczekiwania oraz zobowiązania osób zatrudnionych i pracodawcy. Kontrakt ten jest naturalnym dopełnieniem umów prawnych i ich uzupełnieniem w odniesieniu do kwestii w nich nieregularnych. Wzajemne oczekiwania i zobowiązania stron kontraktu psychologicznego powstają w okresie zatrudnienia pracowników, ich charakter jest dynamiczny, tzn. że zmieniają się one pod wpływem doświadczeń związanych z przebiegiem zatrudnienia. Znacznie kontraktu psychologicznego wynika z faktu, iż jest on źródłem opinii i emocji wpływających na zachowania stron kontraktu. Elementami kontraktu psychologicznego mogą być następujące oczekiwania zatrudnionych w stosunku do przedsiębiorstwa:
zapewnienie stabilnego zatrudnienia,
sprawiedliwe i etyczne traktowanie,
godziwe wynagrodzenie,
możliwość rozwoju zawodowego,
Ze strony przedsiębiorstwa (pracodawcy) elementami kontraktu psychologicznego mogą by następujące oczekiwania wobec osób świadczących pracę:
lojalność,
zaangażowanie,
wysoka efektywność pracy,
świadomość kosztów,
podnoszenie kompetencji
33. Wprowadzanie do pracy i jego uwarunkowania.
Przystosowanie się pracownika do pracy lub, inaczej mówiąc, adaptacja do pracy obejmuje dwa główne obszary. Pierwszym z nich jest przystosowanie się do treści i warunków pracy przez opanowanie zakresu czynności i obowiązków związanych z wykonywaną pracą oraz przyzwyczajenie się do materialnego środowiska pracy i czasu pracy. Adaptacja do pracy ma również swój wymiar społeczny, wyrażając się koniecznością przystosowania się do norm i zwyczajów panujących w społeczności danej organizacji. Z adaptacją do pracy w wymiarze społecznym mamy zawsze do czynienia, niezależnie od tego, czy ktoś już wcześnie pracował, czy też w sytuacji gdy jest to jego pierwsza praca. Długość i przebieg procesu adaptacji do pracy mają ważne znaczenie zarówno dla firmy, jak i dla samego pracownika. Z punktu widzenia organizacji wskazane jest, by proces ten przebiegł sprawnie i trwał względnie krótko. W okresie adaptacji do pracy mogą występować bowiem, problemy zwiane z osiąganiem przez nowo przyjętych pracowników ilościowych, jakościowych i czasowych standardów wykonywanej pracy, błędy przy wykonywaniu określonych czynności oraz zbędne koszty. Zwykle konieczna też bywa większa ingerencja przełożonego w pracę nowo przyjętych, co jest dodatkowym obciążeniem jego czasu. Do czynników wpływających na proces przystosowania się nowo przyjętych pracowników należą:
predyspozycje psychofizyczne pracowników,
przygotowanie do wykonywania pracy,
dotychczasowe doświadczenia życiowe i zawodowe,
treść, warunki i stosunki pracy,
organizacja procesu wprowadzenia do pracy.
34. Konsekwencje dla organizacji ruchliwości pracowniczej, nadmiaru zatrudnienia i derekrutacji.
Ruchliwość pracownicza obejmuje swoim zakresem procesy ilościowych i jakościowych zmian w stanie zatrudnienia w wyniku wchodzenia ludzi do organizacji, wewnętrznych zmian treści pracy na stanowiskach i samych stanowisk przez osoby zatrudnione oraz wychodzenia ludzi z organizacji, bez względu na leżące u ich podłoża przyczyny. Należy w tym miejscu podkreślić, że ruchliwość pracownicza jest naturalnym zjawiskiem w sferze zatrudnienia, wynikającym ze specyfiki zasobów ludzkich i rynku pracy oraz z prawa człowieka do wyboru i zmiany miejsca pracy. Ruchliwość pracowniczą można podzielić na wew. i zew. Jeśli chodzi o ruchliwość wew., określaną także mianem przemieszczeń pracowniczych, to obejmuje ona swoim zakresem ogół zmian stanowisk pracy i pełnionych ról dokonujących się w ramach jednej organizacji. Ponadto odróżnia się od ruchliwości zew. większą sterowalnością przez podmioty ZZL. Biorąc pod uwagę kierunek tych zmian w strukturze organizacyjnej, można wyróżnić przemieszczenia poziome i pionową (awans organizacyjny lub obniżenie zajmowanej pozycji) oraz przemieszczenia odśrodkowe i dośrodkowe, tzn. przechodzenie pracowników z Np. z centrali firmy do jej oddziału lub na odwrót. Ogół możliwych przyczyn ruchliwości pracowniczej można podzielić na 3 główne grupy:
Związane z otoczenie firmy (Np. sytuacja na lokalnym rynku pracy, warunki mieszkaniowe, dojazd do pracy)
związane ze środowiskiem pracy w danej firmie (np. lokalizacja, wielkość, branża, oferowane warunki pracy i płacy, możliwość rozwoju zawodowego)
Związane z cechami pracowników (np. cechy osobowości cele i aspiracje zawodowe, wiek, płeć, wykształcenie, stan cywilny)
Ruchliwość pracownicza wiąże się z wieloma skutkami, zarówno dla pracowników, jak i dla zatrudniającej ich organizacji. Z punktu widzenia firmy nie podlega wątpliwości, ruchliwość pracownicza może prowadzić do skutku zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Ujemne skutki tego procesu koncentrują się przede wszystkim w obszarze kosztów i strat, które firma ponosi w następstwie błędnych decyzji dotyczących wewnętrznych przemieszczeń pracowników oraz przyjęć i zwolnień. Tego typu koszty mogą powstać także na skutek niedokonywania przemieszczeń pracowników, co może prowadzić do zbytniej rutyny. Ponadto negatywne konsekwencje mogą być związane z czasowym brakiem obsady na pewnych stanowiskach pracy lub z pogorszeniem się struktury zatrudnienia. Do pozytywnych skutków ruchliwości pracowniczej należy zaliczyć m.in. to że jest ona jedynym ze sposobów łagodnej racjonalizacji zatrudnienia oraz że może wpływać motywująco na pracowników, jeżeli zmiana pracy wewnątrz formy oznacza dla nich rozwój zawodowy lub postęp na ścieżce kariery. Poza tym procesy ruchliwości pracowniczej pozwalają na sukcesywne odnawianie i rozwijanie kapitału ludzkiego w organizacji.
Nadwyżka lub nadmiar zatrudnienia jest zjawiskiem dysfunkcjonalnym w stosunku do nadrzędnych celów przedsiębiorstwa i tym samym problemem ZZL, którego rozwiązanie prowadzi z reguły do derekrutacji personelu, czyli ograniczenia zatrudniania na poszczególnych stanowiskach pracy, w ramach istniejących komórek i jednostek organizacyjnych oraz w skali całego przedsiębiorstwa. Powstanie nadmiaru zatrudnienia może być spowodowane wieloma czynnikami ekonomicznymi, technicznymi i organizacyjnymi. Do czynników ekonomicznych należy koniunktura w gospodarce, a zwłaszcza w branży, w której działa dana firma, wysokie koszty pracy, nie racjonale wykorzystanie czasu pracy oraz nieodpowiednie systemy wynagrodzenia. Czynniki techniczne wiążą się z wprowadzeniem postępu technicznego, który prowadzi do zmian w popycie na pracę będąc przyczyną likwidacji pewnych stanowisk pracy czy też zmian profili wymagań osobowych na nowych bądź modernizowanych stanowiskach pracy. Czynniki organizacyjne obejmują zmiany w strukturach organizacyjnych, procesach pracy i stosowanych metodach oraz fuzje i przyjęcia. Konsekwencją wpływu tych czynników może być pojawienie się zbędnych stanowisk pracy, które są przewidziane do likwidacji, co nie musi bezpośrednio oznaczać zwolnień zajmujących je pracowników. Derekrutacja personelu, będąca skutkiem stwierdzonej nadwyżki zatrudnienia, jest zagadnieniem, które należy rozpatrywać w kontekście tendencji do doskonalenia a funkcjonowania współczesnych organizacji przez zmniejszenie ich rozmiarów. Szczególnie ważna rola w skutecznym usprawnieniu organizacji przez jej zmniejszenie przypada ZZL, a zwłaszcza sposobami podejścia do ograniczania zatrudnienia. Proces ten określamy mianem derekrutacji personelu, interpretując ten termin jako jeden z procesów ZZL, którego celem jest racjonalizacja zatrudnienia w przekroju pojedynczych stanowisk pracy, poszczególnych komórek organizacyjnych oraz całego przedsiębiorstwa, niezależnie od wywołujących go czynników. Przyczynami derekrutacji personelu mogą być zarówno niezadowalające rezultaty pracy poszczególnych pracowników, jak i stwierdzona nadwyżka stanowisk pracy oraz / lub nadwyżka personelu. W obu tych przypadkach mamy do czynienia z obniżeniem sprawności organizacji, co uzasadnia konieczność derekrutacji personelu.
35. Outplacement.
Integralną częścią planów ograniczenia zatrudnienia powinny być programy pomocy dla odchodzących pracowników. W literaturze przedmiotu określa się najczęściej angielskojęzycznym terminem outplacement. Jako zwolnienia monitorowane. Można wyróżnić dwa główne cele tego typu programów:
Łagodzenie skutków odejścia z pracy i przezwyciężenia związanych z tym faktem negatywnych przezyć;
Aktywne wsparcie osób odchodzących z firmy w zwiększeniu ich szans na zatrudnienia i konkurencyjność na rynku pracy.
Wyróżnia się outplacement indywidualny i outplacement grupowy. W przypadku outplacementu indywidualnego chodzi o programy tworzone dla indywidualnych osób zajmującyh odpowiedzialne pozycje w przedsiębiorstwie np. managerowie wysokiego szczebla. W przypadku outplacementu grupowego chodzi o programy adresowane do węższej lub szerszej grupy pracowników, którzy są objęci redukcją zatrudnienia. Oprócz wymienionej już wcześniej przesłanki outplacementu, czyli wsparcia dla osób odchodzących z firmy w wyniku ograniczenia zatrudnienia, znaczenie tego typu programów wiąże się z pozytywnym ich wpływem na osoby, które pozostają w firmie po redukcji zatrudniania. Ponadto outplacement wywiera pozytywny wpływ na wizerunek firmy jako pracodawcy na rynku pracy oraz pozwala zmniejszyć liczbę spraw sądowych związanych z rozwiązaniem umów. Outplacement jest rodzajem strategii „wygrana-wygrana”, ponieważ jest skierowana na przyszłość, eksponuje poradę i pomoc, a nie roszczenia, podnosi poczucie własnej wartości oraz pomaga odreagować w sytuacji kryzysowej. W zakres tego może wchodzi wiele szczegółowych i dostosowanych do konkretnej sytuacji działań, które dają się pogrupować w następujący sposób:
Doradztwo w zakresie kariery zawodowej,
Szkolenia,
Pomoc w poszukiwaniu nowej pracy,
Uczenie aktywnych zachowań na rynku pracy,
Pomoc w założeniu własnej firmy,
Pomoc psychologiczna,
Dobrowolne odprawi i doradztwo finansowe.
36. Kierownik liniowy jako realizator, inspirator i mentor w obszarze ZZL.
Rola realizatora polega na przekładaniu strategii personalnej formy na osiąganie w sposób sprawny i efektywny celów biznesowych w obszarach odpowiedzialności poszczególnych kierowników przez optymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego tkwiącego w zespołach pracowniczych, którymi kierują wspomniani managerowie. Wyraz pełnienia wymienionej roli jest aktywny udział kierowników liniowych w procesie pozyskiwania i rozwoju pracowników. Rola realizatora strategii personalnej nie jest bynajmniej rolą o charakterze derywatywnym i nie musi, wręcz nie powinna, być wykonywana biernie. Sposób, w jaki kierownicy liniowi włączają się w wymienione wcześniej procesy personalne, sposób, w jaki komunikuję pracownikom cele strategiczne, oraz stopień, w jaki wyłączają ich w podejmowaniu decyzji, wpływają bezpośrednio na efektywność strategii personalnej. Bardzo istotną sprawą w rozwijaniu kapitału ludzkiego formy jest nie tylko kreowanie poszczególnych jego składników przez określone przedsięwzięcia w ramach strategii personalnej, lecz także tworzenie klimatu dzielenia się posiadaną wiedzą przez wszystkich pracowników i powiększania w ten sposób kapitału intelektualnego organizacji, którego integralną częścią jest kapitał ludzki. Rolą jaką mają tu do odegrania kierownicy liniowi, określamy mianem roli inspiratora, osoby która potrafi minimum określić wymagany profil kapitału ludzkiego swoich pracowników, zaproponować adekwatną formę organizacji pracy, określając cele dla swojego zespołu i dobierać mierniki oceny ich wykonania, propagować filozofię jakości wśród swoich pracowników oraz identyfikować pracowników o wysokim potencjale rozwoju. Rola mentora wyrażająca się aktywnym wspieraniem pracowników w sprawach związanych z wykonywana przez nich praca oraz ich rozwojem zawodowym. Jest to bardzo ważna rolka z punktu widzenia strategii personalnej firmy, szczególnie wtedy, gdy jest to strategia ukierunkowana na kierowanie i efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego. Kierownicy liniowi mają do spełnienia odpowiedzialne zadanie w zakresie: informowania pracowników o celach i przewidywanych efektach strategii personalnej, wyjaśniania i konieczności podejmowanych decyzji personalnych, pomagania im w osiąganiu wysokiej efektywności pracy, określania ich mocnych stron, potencjału rozwoju oraz wskazywania istniejący ograniczeń. Udzielając merytorycznego i emocjonalnego wsparcia swoim pracownikom oraz będąc wrażliwym na kwestie etyczne, kierownik- mentor wpływa na rozwijanie kapitału ludzkiego w organizacji.
37. Proces komunikowania się.
Komunikowanie się to proces wymiany znaczeń za pomocą słowa mówionego i pisanego, symboli oraz mowy ciała, ukierunkowany na uzgadnianie przekonań, wartości, opinii, postaw i koordynowanie zachowań osób podejmujących aktywność komunikacyjną. Procesy komunikowania się w organizacji występują w wielu formach, które można klasyfikować na podstawie różnych kryteriów. Jednym z podstawowych podziałów jest wyróżnienie komunikacji wew. i zew. przejmując jak kryterium stopień formalizacji, wyróżnimy:
Komunikację formalną,
Komunikację nieformalną.
W przypadku komunikacji formalnej mamy do czynienia z wymianą informacji dokonującą się w ramach oficjalnie istniejących kanałów informacyjnych, wyznaczonych przez istniejącą strukturę organizacyjną. Komunikacja nieformalna odbywa się natomiast poza oficjalnymi kanałami i jest naturalnym uzupełnieniem komunikacji formalnej, nierzadko reakcją na jej mankamenty. Biorąc za podstawę podziału właśnie kierunek komunikowania się, możemy wyróżnić:
Komunikację pionową,
Komunikację poziomą,
Komunikację diagonalną,
Komunikację dośrodkową i odśrodkową.
Komunikacja pionowa odbywa się miedzy osobami znajdującymi się na różnych poziomach hierarchii organizacyjnej i może się odbywać z góry na dół lub odwrotnie. Komunikacja pozioma odbywa się miedzy osobami zajmującymi stanowiska pracy w różnych komórkach organizacyjnych na tym samym poziomie hierarchii. Komunikacja diagonalna ma miejsce, jeżeli się odbywa miedzy pracownikami z różnych komórek organizacyjnych i z różnych szczebli hierarchicznych. Komunikacja dośrodkowa i odśrodkowa, która się odbywa miedzy pracownikami zatrudnionymi w centrali i oddziałach firmy. Szczególnie znaczenie ma komunikowanie się w ZZL. Dotyczy to praktycznie wszystkich obszarów funkcjonalnych tego zarządzania, począwszy od kształtowania stosunku miedzy organizacjami przedstawicielskimi załogi a kierownictwem firmy, przez zatrudnianie, ocenianie, zwalnianie, a skończywszy na bieżącym kierowaniu pracą zespołów ludzkich.
38. Pojęcie i cele oceniania w procesie pracy.
Mówiąc o ocenianiu osób wykonujących pracę, mamy na myśli wyrażony w formie ustnej lub pisemnej pogląd wartościujący ich cechy osobowe, zachowania i efekty pracy. Z definicji tej wynika, iż obiektem oceniania nie powinien być człowiek w ogóle, lecz te jego cechy, właściwości i działania, które są istotne z punktu widzenia wykonywanej pracy, oraz osiągane wyniki. Ocena bieżąca jest jednym z głównych narzędzi regulacyjnych w procesie pracy i służy do instruowania oraz korygowania zachowań ludzi w procesie przez dostarczenie im informacji zwrotnej o sposobie i wynikach wykonywanej przez nich pracy. W przypadku systemów ocen okresowych następuje bardziej kompleksowe ocenianie pracowników, które może służyć nie tylko celom operacyjnym, lecz także strategicznym, chociażby przez identyfikację potencjału rozwoju ocenianych osób. Trzech kategorii celów oceniania:
Cele administracyjne, tj. wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie przejęć, przemieszczeń wew. i wynagradzania pracowników;
Cele informacyjne, tj. dostarczenie menadżerom danych o tym, jak pracują ich podwładni, a pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach;
Cele motywacyjne, tj. dostarczenie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować do rozwoju osobistego doskonalenia efektywności ich pracy.
Cele organizacyjne oceniania sprowadzają się do uzyskania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych dotyczących:
Zatrudniania pracowników,
Przemieszczenia pracowników wew. organizacji,
Planowania działalności szkoleniowej,
Planowania kariery zawodowych,
Przyznania premii, nagród lub innych wyróżnień,
Nałożenie kar,
Zwolnień pracowników,
Istota celu psychospołecznego polega na kształtowaniu postaw i zachowań pracowników przez regularne dostarczenia im informacji o ich osiągnięciach i niepowodzeniach oraz o szansach ich rozwoju zawodowego. Ocenianie pracowników może być również ujmowane z punktu widzenia uniwersalnych funkcji kierowniczych, do których zalicza się najczęściej =: planowanie, organizowanie, kierowanie kontrolowanie. W ramach każdej z tych funkcji, a zwłaszcza trzech ostatnich, ocenianie pracowników jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania, którym menedżer posługuje się na co dzień. Z uwag tych wynika, że ocenianiem jest zainteresowany zarówno menedżer, jak i pracownik. Ponadto oceną mogą być zainteresowani specjaliści zajmujący się w firmie planowaniem spraw personalnych oraz pewne instytucje wew. i zew., np. związki zawodowe czy organy kontrolne, których zadaniem jest nadzór nad przestrzeganiem przepisów prawa pracy.
39. System oceniania.
System oceniania, czyli spójny zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych elementów, które tworzą: cele oceniania, zasady oceniania, kryteria oceniania, podmioty oceniania, przedmiot oceniania, techniki oceniania, częstotliwość oceniania, procedury oceniania. Skuteczny system oceniania powinien się odznaczać następującymi cechami:
Powinien mieć jasno sformułowany cel, tzn. przed przystąpieniem do oceniania należy rozstrzygnąć, do czego zostaną wykorzystane wyniki oceniania;
Kryteria i techniki oceniania powinny być staranie dobrane pod kątem osiągnięcia ustalonych wcześniej celów oraz prostoty posługiwania się nimi;
Powinien obejmować wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie;
Powinien być znany i akceptowany w środowisku pracowniczym;
System oceniania powinien uwzględniać specyfikę danej firmy, którą tworzą takie cechy, jak wielkość danej instytucji czyli rodzaj prowadzonej działalności.
40. Zasady i kryteria oceniania.
Spośród wielu zasad można wskazać na kilka podstawowych o uniwersalnym znaczeniu, takich jak:
Zasada systemowości, zgodnie z którą poszczególne elementy systemu oceniania powinny być wzajemnie spójne, a cały system oceniania wkomponowany w proces ZZL;
Zasada systematyczności, zgodnie z którą ocenianie powinno mieć stały charakter;
Zasada powszechności, oznaczająca, że ocenie podlegają wszystkie osoby zatrudnione;
Zasada elastyczności, zakładająca dostosowanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji i celów oceniania;
Zasada konkretności, w myśl której należy dążyć dostosowania jasnych, mierzalnych i powiązanych z wykonywaną pracą kryteriów oceniania;
Zasada jawności, zgodnie z którą oceniani pracownicy powinni być zaznajomieni z celami, kryteriami i procedurą oceniania;
Zasada prostoty, w myśl której stosowny system oceniania powinien być zrozumiały dla wszystkich aktorów uczestniczących w procesie oceniania.
Ogół możliwych do zastosowania kryteriów ocenienia można zatem podzielić na trzy główne grupy:
Kryteria kompetencyjne,
Kryteria efektywnościowe,
Kryteria behawioralne.
Kryteria kompetencyjne obejmują, zgodnie z definicją kompetencji, cechy i właściwości pracowników, które są powiązane w sposób przyczynowo-skutkowy z osiąganymi przez nich wysokimi efektami pracy, a obejmują swoim zakresem motywy, cechy osobowości, postawy i wartości, zdolności, wiedzę oraz umiejętności. Grupa kryteriów kompetencyjnych obejmuje więc tradycyjne kryteria kwalifikacyjne oraz kryteria w postaci cech osobowości ( takie jak wykształcenie, wiedza fachowa, umiejętności praktyczne, znajomość języków obcych) jak i dodatkowe, specjalistyczne umiejętności (np. pracy w zespole, rozwiązywania problemów, przywództwo, orientacyjne na klienta). Znaczenie cech osobowości jako kryteriów oceniania jest różne na różnych stanowiskach pracy czy w różnych zawodach. Tam, gdzie typ osobowości rzutuje na sposób wykonywania pracy, np. w pracy menedżerów. Należy te kryteria uwzględnić przy ich ocenianiu. Jako przykład kryteriów osobowościowych można wymienić energię, rzetelność, odpowiedzialność, kreatywność, wyobraźnię, opanowanie, asertywność, dynamizm działania, zrównoważenie, temperament i odporność na stresy. Do tej grupy kryteriów oceniania można również zaliczyć inteligencję oraz odporność na stresy. Cechy osobowości powinny wejść w zakresie kryteriów oceniania, gdy jego celem jest dobór kandydatów do pracy wymagającej specjalnych predyspozycji psychicznych lub zdolności.
Kryteria efektywnościowe obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym, osiągane przez indywidualnego pracownika lub zespół pracowniczy. Do najczęściej stosowanych kryteriów efektywnościowych oceniania należą: ilość wykonanej pracy w wymiarze rzeczowym lub wartościowym oraz jakość i terminowość wykonywanych czynności. Ponadto do tej grupy kryteriów oceniania należy zaliczyć m.in. koszty realizacji powierzonych zadań, uzyskane oszczędności jako wyniki pracy osoby ocenianej wartość sprzedaży, pozyskanie nowych klientów.
Kryteria behawioralne służą do oceniania zachowań pracowników lub zespołów. Uzasadnianie ich stosowania wynika przede wszystkim z faktu, iż na wielu stanowiskach pracy trudne lub wręcz niemożliwe jest mierzenie efektów pracy. Dlatego dąży Se do określenia specyficznych dla takich stanowisk pracy wzorców zachowań, które powinny być sprzyjać efektywności pracy jako przykładowe kryteria behawioralne można podać następujące cechy zachowań pracowników: wytrwałość i systematyczność w działaniu, staranność w wykonywaniu powierzonych zadań, profesjonalizm w działaniu, uczciwość, lojalność, gotowość doskonalenia zawodowego, przestrzeganie dyscypliny pracy i dyscypliny technologicznej, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników.
42. Kompleksowe metody i techniki oceniania
Podstawowym narzędziem większości systemów oceniania są arkusze ocen. Służą zbieraniu informacji o kompetencjach, zachowaniach i wynikach prac. Zebrane w ten sposób informacje są następnie wartościowane za pomocą odpowiednio sporządzonych skal. Projektując arkusz ocen należy wyjść od celu, któremu ma służyć ocenianie. Arkusze oceniania mogą być mniej lub bardzie rozbudowane i składać się z 1 lub z kilku części. Powinien zawierać następując części:
Część informacyjna- wypełniana przez komórkę ds. personelu, zawierające takie dane o pracowniku jak: imie, nazwisko, wiek, płeć, stan cywilny, adres zamieszkania, wykształcenia, staż pracy, dotychczasowy przebieg kariery zawodowej i obecnie zajmowane stanowisko pracy.
Część wypełniną przez pracownika, której celem jest poglądów osoby ocenianej w takich sprawach jak ocena rezultatów własnej pracy, postawa wobec firmy, przełożonych i współpracowników, chęć doskonalenia kwalifikacji, zadowolenia z wykonywanej pracy, problemy oraz trudności występujące w pracy i w innych specyficznych dla danej firmy kwestach, które tworzą podstawę do samooceny pracownika.
Część wypełnianą przez przełożonego osoby ocenianej, na podstawie której dąży się do uzyskania informacji na temat efektów pracy w wymiarze ilościowym i jakościowym, terminowości wykonywanych zadań, stosunków z innymi pracownikami, odpowiedzialności, zaangażowania samodzielności i innych przejawów zachowania ocenianego pracownika
Część wypełnianą przez współpracowników osoby ocenianej w celu uzyskania dodatkowych informacji na temat kwalifikacji, zachowań i efektów pracy.
Może być też uzupełniany o opinie klientów i innych kontrahentów, z którymi oceniany pracownik ma kontakt w ramach ocenianych zadań
Arkusze ocen pracowniczych mogą zawierać różne techniki i instrumenty oceniania. Jedną z nich są listy kontrolne- ocenianie na podstawie nich polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej listy opisów możliwych kompetencji, zachowań i wyników tych, które najlepiej charakteryzują ocenianą osobę. Następnie informacje są analizowane przez eksperta lub zespół oceniający i na tej podstawie formułuje się ocenę pracownika.
W arkuszach ocen powszechnie stosuje się różne rodzaje skal, najczęściej spotyka się:
Skal punktowe lub alfabetyczne
Przymiotnikowe uporządkowane i mieszane
Skale graficzne
Behawioralne
Mieszane
W ostatnich latach coraz bardziej stała się popularna wielopodmiotowa metoda oceniania, określana jako model 360° lub feedback 360°. Oceniany pracownik otrzymuje informacje zwrotną na temat swojej pracy od osób, z którymi współpracuje na co dzień. Liczba podmiotów może sięgać od kilku do kilkunastu lub kilkudziesięciu osób. Zwiększa to poziom obiektywizmu oceny, stwarza korzystne warunki do partycypacji pracowników. Ale ten model ma pewne ograniczenia, związane z czasochłonnością przygotowania oraz dodatkowymi nakładami związanymi z obsługą administracyjną. Ważną sprawą jest, by w grupie osób wypełniających byli reprezentowani współpracownicy, przełożeni, podwładni, klienci wewnętrzni i zewnętrzni, specjaliści ds. personalnych i osoba oceniana. Oceniany pracownik otrzymuje ocenę syntetyczną, a oceny cząstkowe pozostają poufne.
Do kompleksowych metod oceniania osób należy zaliczyć ocenianie przez określanie celów. Istotą podejścia do oceniania jest założenie, że można tego dokonywać w swoistym procesie wytaczania celów przez pracownika i jego przełożonego, następnie wspólnego analizowania osiągniętych rezultatów pracy lub inaczej mówiąc stopnia realizacji ustalonych wcześniej celów. Cały ten proces, począwszy od dyskusji na temat celów na danym stanowisku pracy, przez sposób ich realizacji, a skończywszy na analizie przyczyn takiego, a nie innegostopnia ich wykonania, dostarcza informacji na temat szeroko rozumianych kompetencji osoby oceniającej do wykonywania powierzonych jej zadań oraz potencjalnych możliwości wykonywania przez nią innych prac, stanowiąc tym samym podstawę oceny. Omawiany sposób oceniania jest ukierunkowany na umożliwianie pracownikom partycypowania w formułowaniu określonych celów w firmie, a konkretniej mówiąc, obszarze ich działania, oraz na wzmacnianie zaangażowania pracowników w sprawy firmy przez nastawienie ich na osiągnięcie celów i nagradzanie za skuteczna realizacje ustalonych zadań. Ponadto umożliwia ujawnianie problemów utrudniających efektywne wykonywanie pracy - obniżając sprawność całej firmy.
Stosowanie metody oceniania przez cele odbywa się w 4 etapach:
Etap 1 - następuje określenie celów lub ustalenie standardów wykonywania danej pracy.
Etap 2- mierzy się i ocenia osiągnięte efekty
Etap 3 - przekazuje się wykonawcom pracy informacje zwrotne na temat osiągniętej efektywności oraz dyskutuje się o możliwościach doskonalenia efektywności
Etap 4 - następuje generowanie informacji dla poszczególnych obszarów decyzyjnych zarządzania zasobami ludzkimi (rekrutacja, rozwój, wynagradzanie)
Otrzymane w ten sposób informacje są podstawą zarówno do oceny samego pracownika, jak i podjęcia działań korekcyjnych, odnoszących się do sposobów wykonywania przez niego pracy.
Głównymi zaletami oceniania techniką zarządzania przez cele jest aktywizowanie pracowników w wyniku włączania ich w proces podejmowania decyzji oraz stwarzania im określonych możliwości samodzielnego wyboru sposobów realizowania zadań. Ten element pracy jest bardzo ważny , szczególnie dla pracowników wykwalifikowanych i ambitnych. Do istotnych warunków stosowania tej techniki oceniania należy zaliczyć wysokie kompetencje i odpowiedzialność kierownika i pracownika.
Do kompleksowych metod oceniania można zaliczyć tzw. Portfolio personalne (zatrudnienia). Podstawą tej klasyfikacji są osiągane przez pracowników efekty pracy oraz ich możliwości lub potencjał rozwoju. Zaletą porfolio personalnego jest uproszczenie oceniania przez skoncentrowanie się na dwóch zasadniczych kryteriach, których dobór powinien wynikać z celu oceniania oraz z możliwości równoczesnego uwzględniania w ocenie aspektów dotychczasowej aktywności pracowników i ich potencjalnych możliwości rozwoju.
Portfolio personalne nawiązuje do znanej macierzy produktów BCG. Dzieląc ocenianych pracowników na 4 główne grupy. Kryteria podziału- efektywność pracy i potencjał rozwoju.
Efektywność pracy- dotyczy przeszłości
Potencjał rozwoju- ukierunkowany na przyszłość.
Ocena efektywności pracy odbywa się na podstawie obecnie osiąganych wyników i prowadzonych do nich zachowań, na podstawie kryteriów efektywnościowych i bahawioralnych.
Pierwsza spośród 4 wymienionych grup stanowią pracownicy mało przydatni-odznaczający się niskimi efektami pracy i małymi możliwościami rozwoju. Mogą to być osoby niewykwalifikowane lub nie wykazujące chęci do pracy.
Drugą grupę stanowią pracownicy problematyczni, którzy mają wysoki potencjał rozwoju, ale osiągane przez nich wyniki w pracy znajdują się znacznie poniżej ich możliwości. Mogą to być osoby popełniające błędy, angażujące swój potencjał w rozwiązywanie trywialnych zadań lub uwikłane w konflikty
Trzecią grupą są solidni pracownicy, osiągające wysokie efekty pracy, ale maja równocześnie ograniczone możliwości rozwoju. Są to osoby, które często osiągały już szczyt swoich możliwości na ścieżce kariery zawodowej.
Czwartą grupę tworzą najlepsi pracownicy, osiągający wysokie efekty pracy i odznaczający się również dużymi możliwościami rozwoju. Mogą to być osoby w młodym lub średnim wieku, o wysokich kompetencjach zawodowych i silnej motywacji do pracy.
Do najlepiej kompleksowych metod oceniania należy assessment centre (ośrodek oceny). Celem tej metody jest rozpoznanie zdolności, cech osobowości oraz zachowań ocenianych osób da potrzeb doboru i rozwoju personelu. Stanowi to punkt odniesienia w obserwacji i ocenie pracowników wykonujących określone zestawy ćwiczeń typu testy, dyskusje, wywiady. Kształt assesment centre powinien być dopasowany do potrzeb konkretnej firmy.
W typowej procedurze assesment centre można wyróżnić następujące etapy:
1 etap-wybór kandydatów, którzy maja być oceniani, ekspertów, którzy będą oceniać, ustalanie wymogów i cech zachowań oraz przygotowanie sesji
etap 2 - trening oceniających, informacja dla ocenianych oraz przygotowanie zestawów ćwiczeń
3 etap- przeprowadzenie sesji oceniającej, w czasie której uczestnicy wykonują przygotowanie ćwiczenia
4 etap- analiza wyników oceniania, dokonywana przez zespół ekspertów
5 etap- omawianie wyników oceniania z uczestnikami
6- rozmowa poświęcona dalszej karierze zawodowej o podjęcie odpowiednich decy
W porównaniu z innymi technikami oceniania matoda assesment centre dostarcza najpełniejszych informacji o ocenianych osobach, najtrafniej pozwala dobrać pracowników na określone stanowiska pracy, zwłaszcza menedżerskie, jednak jest skomplikowana i kosztowna.
43. Zarządzanie procesem oceniania
Proces zarządzania powinien podlegać działaniom regulacyjnym, inaczej mówiąc- zarządzaniu. W ramach zarządzania procesem oceniania można wyróżnić 3 podstawowe subprocesy:
projektowanie
implementację
monitorowanie
Ad-1)- do zadań na etapie projektowania systemu ocen należy określenie celów oceniania, ustalenie zestawów kryteriów, dobór odpowiednich technik oceniania, wskazanie grup, które mają być oceniane oraz osób oceniających i ustalenie harmonogramu realizacji projektu.
Ad-2)- w pierwszej kolejności należy przeprowadzić akcję informacyjną wśród pracowników, której celem powinno być przedstawienie założeń opracowanego systemu ocen oraz wyjaśnienie wątpliwości. Następnym działaniem na tym etapie może być pilotaż opracowanego systemu na wybranej grupie i na tej podstawie dokonanie określonych modyfikacji narzędzia. Zweryfikowany system oceniania może być wykorzystany do zebrania informacji. Po opracowaniu zebranych informacji przygotowuje się oceny końcowe dla ocenianych pracowników. Etap implementacji systemu oceniania kończy rozmowa z ocenianymi pracownikami na temat uzyskanych przez nich wyników, następuje przekazanie wyników oceny do odpowiednich podsystemów zarządzania zasobami ludzkimi.
Ad-3)-Monitorowanie systemu ocen powinno się odbywać na poziomie operacyjnym i strategicznym. Celem monitorowania na poziomie operacyjnym jest bieżący przebieg procesu oceniania pracowników. Przedmiotem oceny powinno być ewentualne błędy popełniane przy ocenianiu. Odpowiedzialność za monitorowanie procesu oceniania na poziomie operacyjnym ponosi komórka ds. personalnych lub wyznaczony pracownik.
Monitorowanie na poziomie strategicznym koncentruje się na badaniu przydatności systemu ocen w realizacji długofalowych celów zarządzania zasobami ludzkimi. Wymaga obserwacji funkcjonowania systemu ocen w dłuższym czasie niż np. jednorazowe przeprowadzenie akcji oceniania pracowników. Kluczową sprawą jest ocena trafności uzyskiwanych ocen pracowniczych w kontekście podejmowanych na ich podstawie decyzji personalnych. Odpowiedzialność za strategiczny monitoring procesu oceniania może przyjmować kierownik komórki personalnej , szef małej firmy lub doradca personalny.
44. Błędy w procesie oceniania
Oceniania jest jednym z najważniejszych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, jednak nieumiejętne przeprowadzenie może wyrządzić więcej szkód niż przynieść korzyści. Stąd warto pamiętać o typowych ryzykach związanych z ocenianiem ludzi w organizacji.
Błędy w procesie oceniania:
efekt halo- zw. też błędem oślepiania. Polega na zasugerowaniu się przez osobę oceniającą 1 cechą ocenianego pracownika, która może być cecha dodatnia jak i ujemna, w efekcie całego uogólnienia na podstawie tej jednej cechy.
zbytnia pobłażliwość lub surowość w ocenianiu pracowników, niezależne od ich faktycznych osiągnięć i zachowań
błąd ostatniego spostrzeżenia- w pamięci oceniającego lepiej utrwalone są fakty z ostatniego okresu przed ocenianiem. Fakty, które wystąpiły na początku procesu oceniania, mogą ulec zatarciu lub zostać w mniejszym stopniu uwzględnione w ocenie.
błąd projekcji-polegający na podświadomym przenoszeniu przez oceniającego własnych cech na osoby oceniane i w konsekwencji różnicowaniu z tego powodu wydawanych sądów wartościujących kompetencje, zachowania oraz efekty.
tzw. efekt hierarchii- polega na zawyżaniu oceny w miarę wyższej pozycji osoby ocenianej w hierarchii stanowisk pracy. Sytuacja zajmowania wyższych miejsc w hierarchii wpływania na efekt oceniania.
nieznajomość celów, kryteriów i technik oceniania lub nieakceptowania ich przez pracowników podlegających ocenie
niedoinformowaniu pracowników o wynikach oceny- efektem jest nieosiągnięcie celu motywacyjnego oceniania.
zniekształcenia uwarunkowane kulturowo- różnice kulturowe wpływają bowiem na percepcję i atrybucję obserwowanych cech, zachowań oraz osiąganych wyników pracy
błędy techniczne- błędy związane z konstrukcją systemu i ocen niedostateczną spójnością między poszczególnymi jego elementami oraz brak kontroli stosowanego systemu oceniania i modyfikowania go w razie potrzeby.
46. Zarządzanie przez efekty i jego determinanty
Zarządzanie przez efekty jest sformalizowanym i zintegrowanym procesem kształtowania cech, zachowań oraz wyników działań ludzkich związanych z wykonywaną pracą, którego ogólnym celem jest tworzenie i dostarczanie wartości dla odbiorców. Współczesne podejście do zarządzania przez efekty jest procesem ukierunkowanym na osiągnięcia oraz rozwój ludzi świadczących pracę dla określonych organizacji. Opiera się przy tym na kilku zasadach. Pierwsza odnosi się do przyjęcia filozofii zarządzania ludźmi eksponującej porozumienie a nie kontrolę. Nie chodzi bowiem, aby narzucać i wymuszać realizację określonych celów, lecz aby skupiać pracowników wokół realizacji celów przez budowanie zaangażowania organizacyjnego, otwarty styl komunikowania się, zapewnianie informacji zwrotnej. Kolejną zasadą jest jasne określenie obszarów efektywności oraz adekwatne określanie celów przedsiębiorstwa i przełożenie ich na zadania jednostek organizacyjnych, zespół oraz indywidualnych pracowników. Do zasad należy też - założenie ciągłego doskonalenia efektywności w czasie, a ponadto praktykowanie pomiaru efektów w odniesieniu do ustalonych wcześniej standardów. Objęcie systemem planowania, doskonalenia i ewaluacji efektów wszystkich pracowników, a także przestrzegania zasad etycznych, przejawiających się min. Wzajemnym poszanowaniem uczestników procesów zarządzania przez efekty i transparentnością stosowanych w nich procedur.
Zarządzanie przez efekty może być praktykowane na różnych poziomach, począwszy od efektywności poszczególnych pracowników, a skończywszy na efektywności całej organizacji. Pomiędzy nimi można wyróżnić wiele innych poziomów, na których może być praktykowane zarządzanie przez efekty powinien obejmować 3 podstawowe składniki:
zarządzanie efektywnością całej organizacji
zarządzanie efektywnością pracowników
integrację zarządzania efektywnością na poszczególnych poziomach od indywidualnego pracownika do organizacji jak całości
Zarządzanie przez efekty na poziomie całej organizacji- wiąże się z planowaniem priorytetów w obszarze celów organizacyjnych, przy uwzględnieniu misji firmy, wizji i strategii jej rozwoju oraz w kontekście czynników sytuacyjnych.
Drugim elementem zarządzania na poziomie całej organizacji jest doskonalenie procesów organizacyjnych za pomocą takich metod, jak kompleksowe zarządzanie jakością, analiza konkurencji, inżynieria procesów biznesowych , badanie opinii pracowników.
Trzecim składnikiem zarządzania przez efekty na tym poziomie jest: sprawdzanie osiągniętych, polegające na ich pomiarze oraz ewaluacji w ramach procedur audytu wewnętrznego.
Zarządzanie przez efekty na poziomie pracownika- 3 fazy
1 faza- planowania- chodzi o uzgodnienie efektów, jakie zamierza się osiągnąć w odniesieniu do obszaru zadaniowego danej osoby lub zespołu, zachowań prowadzących do skutecznej realizacji zadań oraz kompetencji warunkujących owa skuteczność
2 faza- stymulowanie efektywności - punkt ciężkości spoczywa na monitorowaniu bieżących działań, udzielaniu wsparcia oraz informacji zwrotnej umożliwiającej korygowanie stosowanych praktyk. Do głównych zadań w tej fazie należą: dokonanie sformalizowanej i całościowej ewaluacji osiągniętych efektów, ustalenie przyczyn ewentualnych błędów, zmodyfikowanie przyszłych działań.
3 faza- integracja działań na wszystkich poziomach w organizacji. Ich liczba oraz zakres niezbędnej koordynacji są zróżnicowane w zależności od wielkości firmy. Celem integracji jest osiągnięcie jak największej spójności między zachowaniami i efektami poszczególnych osób działających w jednostkach organizacyjnych a efektywnością organizacji jako całości
Elementarny proces zarządzania przez efekty odbywa się na poziomie indywidualnego pracownika lub zespołu, przyjmując formę powtarzającego się okresowo cyklu. Pierwszą jego fazą jest planowanie efektów, polegające na określeniu celów ( zadań, wyzwań) w obszarze rozwoju kompetencji, kształtowania zachowań oraz wyników pracy, ewentualnie planów działań. Kluczową sprawą na tym etapie jest takie sformułowanie przyszłych efektów, aby ich osiągnięcie przyczyniało się do realizacji celów strategicznych. Ponadto należy dążyć do uzyskania wysokiego poziomu akceptacji planowanych efektów ze strony poszczególnych pracowników oraz zespołów oraz ich zaangażowania. Głównym zadaniem jest planowanie efektów, z drugiej strony-stymulowanie pracowników do realizacji ustalonych zadań. Odbywa się to przez obserwowanie i dokumentowanie ich wysiłku oraz uzyskiwanie bieżących wyników, dostarczenie im informacji zwrotnej, wspieranie merytoryczne i emocjonalne.
Cykl zarządzania przez efekty kończy etap ewaluacji zadań ustalonych do realizacji w danym okresie. Ewaluacja powinna mieć charakter formalnego przeglądu osiągnięć w obszarze wyników, zachowań, kompetencji. Jego podstawą jest pomiar ilościowy i jakościowy, odnoszący się przede wszystkim do stopnia osiągnięcia ustalonych celów. Na tej podstawie jest tworzona informacja zwrotna dla pracowników, która jest wykorzystywana przy planowaniu efektów na następny okres. Naturalna konsekwencją ewaluacji są decyzje personalne dotyczące wynagradzania, szkolenia czy też realokacji pracowników.
ZARZĄDZANIE PRZEZ EFEKTY W SYSTEMIE FUNKCJI PERSONALNEJ
Poprzednie wymieniane integracje zarządzania przez efekty miały charakter pionowy, oprócz nich możemy wyróżnić integracje poziomą, czyli integrację z innymi obszarami zadaniowymi w ramach funkcji personalnej, która obejmuje zadania i działania związane z funkcjonowaniem ludzi w organizacji, a jej aspekt regulacyjny jest określany mianem zarządzania zasobami ludzkimi. Zarządzanie przez efekty w syst. f. personalnej pełni rolę integrującą pozostałe elementy oraz znaczenie strategiczne z punktu widzenia osiągania bieżących i długofalowych celów przedsiębiorstwa. Obejmuje istotne elementy: ustalanie celów działania pracowników indywidualnych i zespołów, budowanie zaangażowania członków organizacji wokół realizacji jej misji, mierzenie osiąganych efektów, stymulowanie procesów komunikowania się przez zapewnienie informacji zwrotnej oraz ocenianie. Z drugiej strony zarządzanie przez efekty pozostaje pod wpływem ogólnych planów działalności przedsiębiorstwa, w tym tych dotyczących zatrudnienia (dobór pracowników do zespołu, obsady indywidualnych stanowisk pracy. Jest związany również z rozwojem zasobów ludzkich , stymuluje proces uczenia się w organizacji, wspierając pracowników w planowaniu kariery oraz dostarczając informacji o potrzebach w zakresie inwestowania w ich rozwój.
Kluczowe miejsce rozwoju pracowników w syst. zarządzania przez efekty wynika z korelacji między kompetencjami a efektami. Stanowią istotny czynnik kształtowania wynagrodzeń. Następuje też wpływ sposobu wynagradzania na przebieg całego procesu zarządzania przez efekty , szczególnie do motywowania pracowników do zaangażowanie na ustalanie zadań, realizację oraz poszukiwanie usprawnień. Zarządzanie przez efekty najczęściej przybiera formę cyklu, na który składają się planowanie efektów, stymulowanie proefektywnościowych zadań oraz ich ewaluacja. Istotną sprawą jest czas trwania cyklu, chodzi o okresy, np. rok, pół roku, kwartał lub też na okresach czasu trwania pracy (projektu). Przy pracach prostych okres może trwać kilka minut, przy pracach złożonych nawet kilka lat.
ROLE I KOMPETENCJE UCZESTNIKÓW PROCESU ZARZĄDZANIA PRZEZ EFEKTY
Zarządzanie przez efekty powinno być realizowane w podstawowym układzie podmiotów tworzonych przez kierowników liniowych, pracowników, specjalistów ds. personalnych. Tradycyjnie głównym podmiotem są menedżerowie liniowi, do ich ról należy min. :
wspieranie pracowników w planowaniu efektów,
zapewnienie środków umożliwiających sprawne wykonywanie pracy,
dostarczanie informacji zwrotnej na temat osiąganych efektów,
mierzenie tych efektów, doskonalenie , rozwijanie efektów pracowników i zespołów.
Pracownicy uczestniczący w procesie zarządzania przez efekty są partnerami menedżeró liniowych i realizują role:
partycypowanie w ustalaniu efektów
diagnozowanie wpływających na nie czynników oraz doskonalenia ich
dostarczanie innym informacji zwrotnej o osiąganych przez nich efektach
akceptowanie inf. zwrotnej o swojej pracy od innych
Menedżerowie i specjaliści ds. personalnych uczestniczą w procesie zarządzania przez efekty jako wewnętrzni doradcy menedżerów liniowych przy projektowaniu syst. zarządzania przez efekty oraz integrowaniu go ze strategią firmy. Pełnią rolę:
udzielanie wsparcia kierownikom liniowym i pracownikom
organizowaniu szkoleń rozwijających kompetencje niezbędne do funkcjonowania w systemie zarządzania przez efekty
dostarczanie narzędzi wykorzystywanych np. do planowania efektów
Pełnienie tych ról wymaga rozwijania przez osoby uczestniczące w procesie zarządzania przez cele następujących umiejętności:
formułowania celów
dokonywania oceny efektów
stosowania coachingu- polegający na instruowaniu, doradzaniu, dostarczaniu informacji zwrotnych, zachęcaniu pracowników do doskonalenia efektywności
delegowania czyli powierzania pracownikom zadań do wykonania
udzielania wsparcia pracownikom
komunikowania się z pracownikami
motywowanie pracowników.
47. Metodyka zarządzania przez efekty
Jednym z warunków powodzenia w budowaniu i wdrażaniu systemu zarządzania przez efekty jest poprawne metodyczne opracowanie poszczególnych jego składników oraz ich formalizacja. Do najważniejszych celów należy opracowanie wspólnej wiązki celów, obejmującej cele kierunkowe i operacyjne dla całej firmy, następnie rozłożenie ich na cele dla poszczególnych jednostek organizacyjnych i w kocu na zadania dla indywidualnych pracowników. Bardzo ważne jest tutaj komunikowanie się w organizacji.
Cechy, którymi powinny odznaczać się poprawnie określone cele:
konkretność
mierzalność
osiągalność
adekwatność w odniesieniu do obszarów efektywności pracowników oraz pozostałych cech organizacyjnych
Planując efekty na poziomie indywidualnym dobrze jest zacząć od zdefiniowania ich roli organizacyjnej oraz kompetencji niezbędnych do jej pełnienia.
Drugim obszarem jest doskonalenie procesów organizacyjnych oraz stymulowanie proefektywnosciowych zachowań pracowników. Do zadań realizowanych w tym obszarze należą: ustalenie planów działań prowadzacych do osiągnięcia przyjętych celów, monitorowanie postępu w ich realizacji, udzielanie wsparcia, bieżące korygowanie celów i zachowań odpowiednich do zmian w otoczeniu oraz wyłaniających się nowych wyzwań.
Kolejnym obszarem wymagającym metodycznie przygotowania jest przegląd efektów. Ma on cykliczny charakter i obejmuje pomiar, ocenę oraz informację zwrotną.
Obejmuje kwestie:
pomiar efektów osiągniętych w stosunku do przyjętych założeń i standardów
dostarczenie pracownikom informacji zwrotnej dotyczącej ich efektywności
pozytywne wzmocnienie, polegające na wyrażaniu uznania za osięcia
wymianę poglądów na temat dotychczasowych dokonań i przyszłych działań ukierunkowanych na doskonalenie efektywności pracy
uzgodnienie planu działań oraz określenie sposobów wsparcia, jakiego mogą udzielać menedżerowie
48. Pomiar efektywności
Ważnym i złożonym zadaniem w ramach zarządzania efektywnością pracy jest pomiar oczekiwanych oraz osiągniętych efektów pracy w przeszłości , podejmowania działań usprawniających w przyszłości. Ma to istotne znaczenie na etapie planowania efektów i ich oceny. Złożoność pomiaru wynika z różnych perspektyw jego rozpatrywania i budowania odpowiednich systemów pomiaru efektów. Mamy 2 gł. poziomy pomiaru efektywności: poziom organizacyjny i poziom jednostki.
Budując mierniki należy zadbać o to, aby odnosiły się do wyników, a nie wysiłków, znajdowały się pod kontrolą osoby wykonującej daną pracę, były obserwowalne i mierzalne, była zapewniona dostępność informacji. W sytuacjach trudnych należy zdefiniować odpowiednie standardy efektywności - są stwierdzeniami określającymi warunki ilościowe i jakościowe , które świadczą o efektywnym wykonywaniu zadań lub o wystąpieniu efektywnych zachowań.
System mierzenia efektywności na poziomie organizacyjnym powinien obejmować zakresem pomiaru następujące obszary:
Wkład w realizację celów strategicznych
Jakość
Ilość
Produktywność
Satysfakcję klientów wewn. i zewn.
W praktyce, problem pomiaru efektywności pracy wchodzi w zakres controlingu personalnego, który jest narzędziem przybierającym różne formy w poszczególnych przedsiębiorstwach, będące odzwierciedleniem możliwych faz jego rozwoju, wśród których można wymienić 4, charakteryzujące się następującymi cechami:
poszczególne mierniki zatrudnienia, produktywności pracy, kosztów pracy, czasu pracy, ruchliwości pracowniczej
systemy mierników dobranych pod kątem monitorowania celów strategicznych, nietworzące jednak związków przyczynowo-skutkowych
systemy mierników tworzące związki przyczynwo-skutkowe, częściowo połączone z celami ekonomicznymi przedsiębiorstwa
zintegrowane z kontrolingiem ogólnym systemy pomiaru wkładu efektów pracy w sukces przedsiębiorstwa.
Duży wkład w rozwój teorii i praktyki w zakresie w zakresie mierzenia efektywności pracy wniosła w ostatnich kilkunastu latach zbilansowana karta wyników, ujmująca pomiar efektywności w sposób zintegrowany uwzględniająca 4 perspektywy analizy: akcjonariuszy, klientów, doskonalenia wewnętrznych procesów biznesowych oraz uczenia się i wzrostu.
Pomiar efektywności na poziomie indywidualnego pracownika koncentruje się na dwóch głównych obszarach, tj. wynikach oraz zachowaniach. Podstawą mierzenia są w tym wypadku jasno określone na etapie planowania cele oraz standardy, tak aby można je było analizować i oceniać na etapie przeglądu efektów za pomocą odpowiednich skal. Obszar wyników obejmuje takie mierniki jak: produktywność, jakość, terminowość, czas pracy oraz stopień wykonania innych zadań określonych w planie.
Obszar zachowań z kolei obejmuje analizę i ocenę przebiegu pracy, sposobu wykonania zadań, szybkości reakcji, współpracy z innymi, organizacji pracy własnej, zaangażowania, wpływu jaki pracownik wywiera na osiągane wyniki. Uzupełnieniem pomiaru wyników i oceny zachowań powinna być analiza i ocena korzyści w obszarze rozwoju osobistego. Kompleksowy model zarządzania przez efekty zakłada koordynację i integrację działań podejmowanych na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej, co szczególnie w dużej organizacji może nastręczać wielu problemów. Zarządzanie przez efekty stosowano w największym stopniu do osób zajmujących stanowiska kierownicze (ponad 80%), a w najmniejszym stopniu do pracowników na stanowiskach robotniczych oraz zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu. Do głównych przesłanek wdrożenia głównych systemów zarządzania przez efekty należały w świetle przytaczanych badań: doskonalenie efektywności organizacyjnej, motywowanie pracowników oraz doskonalenie szkoleń i rozwoju pracowników. Punktem wyjścia powinno być sformułowanie misji firmy i jej komunikowanie pracowników zatrudnionym we wszystkich jednostkach organizacyjnych. Badania wykazały, że posiadanie misji to jedno, a jej komunikowanie pracownikom to drugie. Nie wszystkie przedsiębiorstwa mające formalne systemy zarządzania przez efekty komunikowały swoją misję ogółowi zatrudnionych. Badanie potwierdziły też występowanie występowanie w przedsiębiorstwach niestosujących formalnych systemów zarządzania przez efekty praktyki polegającej na nieprowadzeniu rozmów ewaluacyjnych. Cytowane badania potwierdziły występowanie widocznych różnic między przedsiębiorstwami posiadającymi sformalizowane systemy zarządzania przez efekty a tymi, które takich systemów nie stosowały. Cechy zarządzania przez efekty: koncentrowanie się gł.na kadrze kierowniczej, określenie efektów w formie mierzalnych wyników, obszarów odpowiedzialności oraz celów dotyczących rozwoju i uczenia się pracowników, wykorzystywanie sformalizowanych systemów ocen pracowniczych oraz oficjalnych prezentacji zarządu jako sposobu komunikowania wymagań w dziedzinie efektywności, ustalenie standardów efektywnościowych w sposób regularny, łączenie tych standardów z wynagrodzeniem, szczególnie w odniesieniu do wyższej kadry kierowniczej.
Do czynników mających istotne znaczenie w procesie wdrażania systemów zarządzania przez efekty należą:
Czynniki ekonomiczne (koniunktura gospodarcza, globalizacja gospodarki, rosnąca konkurencja na rynku)
Innowacja technologiczna I(są to czynniki przyczyniające się do wzrostu efektywności na różnych poziomach, wpływają na organizację pracę i sposobów kierowania pracą przez menedżerów)
Zmiana organizacyjna (wpływają na sposób realizacji procesu zarządzania przez efekty, np. zmiana ról pełnionych przez pracowników i menedżerów, ustalanie celów, monitorowania oraz oceniania)
Kultura organizacyjna (wartości i normy dla tworzenia standardów efektywności w odniesienu do standardów i zachowań
Model stosunków pracy (sposób wpływania na wdrożenie i funkcjonowanie tego systemu
Teorie i nurty w naukach o zarządzaniu (jako czynnik determinujący podejście do zarządzania przez efekty)
49.Pojęcie rozwoju ZL
Rozwój zasobów ludzkich - celowe konfiguracje przedsięwzięć wzbogacania wiedzy, rozwijania zdolności, kształtowania wartości, postaw, motywacji i umiejętności, a także dbania o kondycję psychiczną i fizyczną osób wykonujących pracę, które to przedsięwzięcia prowadzą do wzrostu jej efektywności oraz do podniesienia wartości rynkowej zasobów ludzkich.
RZL może być rozpatrywany na 3 poziomach: całej organizacji, poszczególnych zasobów pracowniczych.
W przypadku każdego z wymienionych poziomów można określić właściwy dla danego przedsiębiorstwa zakres przedsięwzięć rozwoju zasobów ludzkich. Na każdym z tych poziomów powstają też specyficzne problemy związane z rozwijaniem potencjału pracy. W rozwoju zasobów ludzkich nawiązuje się do twierdzeń teorii kapitału ludzkiego. Przyjmując, że ludzie są genetycznie wyposażeni w pewien zasób cech i właściwości, które mogą być rozwijane. Podkreśla się kluczowe znaczenie wiedzy i innych elementów zasobów ludzkich jako podstawowego kryterium odróżniającego firmy osiągające sukcesy od pozostałych. Podkreśla się konieczność konkurowania przez wykorzystywanie tzw. dźwigni zasobów min. zasobów ludzkich, która polega na podnoszeniu produktywności pracy głównie przez zwiększanie wartości licznika, a nie zmniejszanie mianownika w odzwierciedlających ją wskaźnikach. Uzyskiwany w ten sposób wzrost produktywności jest znacznie trwalszy, który uzyskuje się przez działanie ukierunkowane na zmniejszenie kosztów pracy, np. redukcja zatrudnienia. Efekt dźwigni zasobów ludzkich można uzyskać min. przez pełniejsze wykorzystanie posiadanych zasobów ludzkich i ich rozwój. Myślenie o zasobach ludzkich w kategoriach konkurencyjności prowadzi do pytania o wartości, których są one źródłem oraz o pomiar korzyści otrzymywanych w wyniku ich gromadzenia i wykorzystania, podkreśla się też konieczność ich dynamicznego ujęcia. Postrzeganie w ten sposób zasobów ludzkich pozwala określić proces doskonalenia zasobów ludzkich mianem rozwoju kapitału ludzkiego. Wynika to z faktu, że relacje między osobami wykonującymi pracę i będącymi właścicielami zasobów ludzkich a organizacjami są oparte na wymianie wzajemnych korzyści w warunkach swobody wyboru alokacji kapitału ludzkiego i ponoszenia związanego z tym ryzyka.
50. Strategie i narzędzia rozwoju ZL
Sposób inwestowania w rozwój zasobów ludzkich zależy od przyjętej strategii oraz od doboru określonych instrumentów. Istnieją 4 charakterystyczne podejścia strategiczne do rozwoju zasobów ludzkich.
Pierwsze podejście- zakłada podejmowanie określonych działań dopiero w sytuacji wystąpienia problemów z zapewnieniem przedsiębiorstwu pracowników o określonej wiedzy i umiejętności. Są to działania przypadkowe, podejmowane doraźnie w celu rozwiązania powstałego problemu, stanowiącego barierę w funkcjonowaniu firmy. Niezbędnych pracowników pozyskuje się albo spośród osób już zatrudnionych albo pyjmujac nowych pracowników.
Drugie podejście- charakteryzuje prowadzenie celowej polityki, skierowanej na tworzenie w przedsiębiorstwie odpowiedniego zasobu wiedzy i umiejętności, przy założeniu, że stanowi on ważny czynnik strategiczny rozwoju całej organizacji. Strategia działania polega na przyjmowaniu do pracy młodych pracowników, dysponujących wysokim potencjałem rozwoju, a następnie na prowadzeniu w stosunku do nich celowej polityki w zakresie rozwijania tegoż potencjału.
Trzecie podejście-odznacza się zatrudnianiem wstępnie przygotowanych pracowników o pewnym doświadczeniu zawodowym, a następnie sprawdzaniem ich przydatności na różnych stanowiskach pracy, przy czym podejmuje się selektywnie określone działania skierowane na rozwój pewnych elementów ich potencjału.
Czwarte podejście- nie przewiduje własnej aktywności w tej dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, natomiast zakłada kupowanie tego potencjału przez pozyskiwanie pracowników z zewnątrz. W przypadku niespełnienia przez nich oczekiwań rezygnuje się z dalszej współpracy.
Do podstawowych narzędzi rozwoju zasobów ludzkich należą szkolenia- jako ogół celowych i systematycznych działań występujących w danej organizacji i skierowanych na pogłębianie oraz poszerzanie określonych elementów zasobów ludzkich, a także na wyposażanie ich w nowe elementy. Dokonujących się przez szkolenia zawodowe rozwój zasobów ludzkich następuje bezpośrednio przez uzupełnianie go o określone elementy wiedzy zawodowej, o umiejętności praktyczne oraz kształtowanie postaw, może polegać na np. uczeniu tolerancji wobec osób o odmiennych poglądach, rozwijaniu szacunku wobec kolegów, przełożonych, podwładnych oraz poszanowaniu rzeczowych i finansowych zasobów przedsiębiorstwa.
Do istotnych narzędzi rozwoju zasobów ludzkich należą przemieszczenia pracowników, będące formą ruchliwości pracowniczej, którą charakteryzuje względnie wysoka sterowalność przez odpowiednie podmioty zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie i która obejmuje zmianę stanowisk pracy przez indywidualnych pracowników lub pewne ich grupy wewnątrz określonych komórek organizacyjnych oraz między nimi. Może to być ruch zarówno w pionie jak i w poziomie hierarchii organizacyjnej. Ponadto może się wiązać z koniecznością zmiany pewnych elementów sytuacji pracy przemieszczanych pracowników. Zmiany te są bardzo istotne. Mogą być wykorzystywane zarówno przy rekrutacji personelu jak i dla doraźnego zaspokajania potrzeb personalnych. Ponadto mogą przyczyniać się do stwarzania lepszych warunków spożytkowania kwalifikacji zawodowych i umacniania więzi z przedsiębiorstwem.
W koncepcji instrumentów rozwoju zasobów ludzkich wskazano również na trzeci sposób minimalizacji wspomnianej luki kompetencji, polegający na strukturyzacji pacy. Jednym z głównych celów sp jest poprawa jakości gospodarowania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Strukturyzacja pracy obejmuje celowe kształtowanie treści i warunków pracy na poziomie określonego stanowiska pracy lub grupy stanowisk pracy. Każda forma strukturyzacji pracy prowadzi do zmian w organizacji pracy. Tym samym oddziałuje ona na sposób, w jaki jest realizowane podstawowe zadanie każdego systemu pracy, tj. przetworzenie wielkości wejściowych na wielkości wejściowe, określające również warunki wykorzystania istniejącego potencjału pracy oraz możliwości jego rozwoju. Od treści i warunków pracy zależy w dużej mierze motywacja do pracy . Znajduje to odzwierciedlenie w modelu charakterystyki stanowiska pracy, w których wyróżnia się 5 wymiarów pracy:
Zróżnicowane umiejętności, czyli zakres kwalifikacji, które sa niezbędne do wykonania pracy
kompleksowość zadania określająca w jakim stopniu wykonywanie pracy stanowi pewną, dającą się określić całość
znaczenie zadania, oznaczające subiektywne odczucie ważności wykonywanej pracy
autonomie działania, zakres swobody przy wykonywaniu danej pracy
informację zwrotną czyli stopień w jakim wykonywana praca umożliwia pracownikowi uzyskiwanie informacji zwrotnej o wynikach
Wychodząc od tego modelu, można skonstruować wskaźnik potencjału motywacyjnego określonych treści pracy, obliczamy wg formuły:
MPS= zrózncowanie + kompleksowość+ znaczenie/3 x autonomia x informacja zwrotna
Posługując się formułą MRS można dokonywać oceny skutków zamierzonych przedsięwzięć restrukturyzacji pracy, takich jak rozszerzanie zakresu zadań wzbogacanie treści pracy, tworzenie sprzężenia zwrotnego z wynikami pracy oraz wprowadzanie grupowych form organizacji pracy.
51.Podmioty rozwoju ZL:
1. kierownictwo firmy - jest odpowiedzialne za opracowanie rozwoju zl, zabezpieczenie środków na rozwój zl, wykorzystanie tego rozwoju do planowania kierunków rozwoju firmy.
2. kierownicy liniowi - podejmowanie inicjatyw dot. Rozwoju pracownika, zachęcanie pracowników do uczenia się
3. menadżer ds. rozwoju zl, (w dużych firmach, w małych zamiast niego dorad. person.) - tworzy programy strategiczne, dotyczące szkoleń pracowników, zarządza całym procesem szkoleniowym, gdzie współpracuje z kierownikami liniowymi i doradcą personalnym oraz partnerami benchmarkowymi
4. osoby zatrudnione - aktywność w nabywaniu wiedzy, umiejętności, uczenie się nowych zachowań.
5. doradcy personalni,
6. partnerzy benchmarkowi - dostarczanie sprawdzonych wzorów uczenia się, adoptowalnych do konkretnej organizacji
Podmioty zl pełnią określone role organizacyjne:
zorientowane na zadania - charakter funkcjonalny; Zn. Odpowiadające tym zadaniom zachowania
Wśród tych ról wymieniamy role:
- kreatora organizacyjnego uczenia się
- menadżera relacji z podmiotami uczącymi się
- kreator organizacyjnych centrów uczenia się.
zorientowane na proces - charakter interpretacyjny; określają sposoby postrzegania i wykonywania pracy
Wśród tych ról wymieniamy role:
- współuczącego się
- agenta zmiany
- realizatora procesu uczenia się
Sposób określenia tych ról powinien być dopasowany do organizacji, która zwana jest organizacją uczącą się, czyli potrafiąca wykorzystać możliwości uczenia się na wszystkich swoich szczeblach.
52. Proces szkoleniowy.
Rodzaje p.s.
szkolenia przygotowujące i wprowadzające do pracy - celem jest wyposażenie pracowników w wiedzę fachową,
szkolenie dostosowawcze - pogłębianie wiedzy fachowej, umiejętności w celu dostosowania ich do zmienionych wymogów stanowiska pracy.
szkolenie zmieniające profil zl - przekwalifikowanie zawodowe - stosowany w sytuacjach radykalnych zmian, likwidowanie i tworzenie nowych stanowisk; stosowane w procesie wtórnej aktywizacji zawodowej - kobiety podejmujące po dłuższej przerwie prace, osoby z powodu wypadku nie mogące podejmować dotychczasowej pracy.
Działania tworzące cykl systematycznego szkolenia:
określenie potrzeb szkoleniowych,
opracowanie planu szkoleń,
realizacja zaplanowanych szkoleń,
ocena przebiegu i efektów szkoleń.
Należy tu uwzględnić nie tylko ich wzajemne relacje ale i takie zmienne jak misja i podstawowe wartości organizacji.
Określenie potrzeb szkoleniowych
Podejście tradycyjne - wiąże się z rozpoznaniem potrzeb szkoleniowych. Punkt wyjścia to analiza stanowisk pracy. Tu określa się wymogi stanowisk odnośnie do wiedzy, umiejętności osób zatrudnionych. Jednak zakres szkoleń odnoszący się tylko do stanowisk pracy jest za wąski, nie uwzględnia się różnic miedzy pracownikami, brak większej swobody myślenia.
Stąd nowe podejście gdzie zwraca się uwagę na potrzebę rozwoju pracowników, na uczenie przez udział w pracach projektowych. Określenie potrzeb odbywa się tu na poziomie jednostki, grupy i całej organizacji.
Podstawą przy określeniu potrzeb szkoleniowych jest przyjęcie kryterium analizy i oceny konieczności potrzeb szkoleniowych. Jeśli kryterium będzie efektywność pracy, to będziemy rozpatrywać ją na 3 poziomach:
zapewnienie efektywności wykonywania pracy,
doskonalenie efektywności wykonywanej pracy,
wprowadzanie innowacji podnoszących efektywność.
Boydell i Leary - ich sposoby uczenia się:
Przy ad 1. stosowanie się do regół, zrozumienie sposobów wykonywania pracy
Przy ad 2. odkrywanie własnego rozumienia spraw, eksperymentowanie
Przy ad 3. łączenie elementów wykonywanej pracy.
Punktem wyjścia w określeniu potrzeb szkoleniowych jest analiza otoczenia firmy tego w których obszarach szkolenia są najpotrzebniejsze. Pojawiają się metody analizy jak analiza dokumentów, obserwacja - obejmuje zachowania pracowników, badania ankietowe - naświetlaja problem szkoleń z różnych punktów widzenia, wywiad - uzyskiwanie info od pojedynczych osi i całych zespołów, sprzyja zaangażowaniu pracowników.
Opracowanie planu szkoleń
Jest t przygotowane planu i programu szkoleń, obejmuje następujące cel:
ustalenie celów szkolenia,
analiza sytuacji szkoleniowej pozwalająca ustalić pozytywne i negatywne czynniki wpływające na osiągnięcie celów,
analiza osób uczących się pod kątem ich zdolności szkoleniowych,
wybór sposobów realizacji celów,
ustalenie budżetów szkoleniowych,
ustalenie miejsca i czasu szkoleń,
ustalenie harmonogramu szkoleń
zasady kontroli działań.
Wzięcie pod uwagę uczących się w szkoleniach jest ewolucją programów. Sposób w jaki ludzie się uczą pokazuje model opracowany przez Kolba zwany cyklem uczenia się. Składa się z 4 el ;
Doświadczenia, przemyślenia, wnioskowania i planowania.
Proces uczenia zaczyna się z momentem doświadczania, kontynuowany jest przez refleksje warunków sytuacji, ocene jej by dojść do etapu planowania.
Kolb wyróżnia 4 style uczenia się:
uczenie się metodą prób i błędów,
uczenie przez analizowanie konkretnych sytuacji, rozpatrywanie ich z różnych pkt widzenia,
eksperymentowanie w stosowaniu pomysłów do rozwiązywania praktycznych przypadków i sprawdzanie czy założenia sprawdzają się w praktyce,
kreowanie własnych modeli teoretycznych.
Inna koncepcja stylów uczenia się wg Honeya i Mumforda:
styl doświadczający - charakteryzuje ludzi chętnie angażujących się w w nowe doświadczenia,
styl rozważający - char. Dla ludzi lubiących rozważać swoje doświadczenia i na tej podstawie wyciągać wnioski,
styl teoretyczny - char dla os przetwarzających swoje doświadczenia w teorie, os dążących do perfekcjonizmu,
styl pragmatyczny - os, dla których najważniejsze jest wypróbowanie własnych pomysłów, sprawdzian praktyczny ma dla nich najważniejsze znaczenie.
Drabina kompetencji ukazuje 4 możliwe stany świadomości osób odnoszące się do dostatków i niedostatków kompetencji.
Stan nieświadomości niekompetencji - osoby wykonujące daną prace bez kompetencji i bez świadomości ich nieposiadania
Stan świadomości niekompetencji - osoba zdaje sobie sprawę z braku kompetencji.
Stan świadomości kompetencji - osoba ucząca się pewnych kompetencji i świadoma tego faktu.
Stan nieświadomości kompetencji - efektywne wykonywanie pracy bez namysłu.
Realizacja szkolenia
Chodzi o wdrożenie systemu niezbędnego do osiągnięcia celów szkolenia. El tego systemu to:
Ludzie zaangażowani w proces szkolenia
Zadania szkoleniwe
Stosowane techniki szkolenia
Warunki szkolenia i powiązania między nimi.
W realizacji procesu szkolenia można wyróżnić 3 fazy:
1. faza preparacji przedsięwzięcia - określenie celów i przebiegu sesji składających się na cykl szkoleniowy, poznanie oczekiwań uczestników, analiza ich stylów uczenia się;
Cele mają być konkretne, mierzalne, osiągalne w warunkach danej sesji szkoleniowej, odpowiednie dla programu sesji, oznaczone w czasie;
2. faza realizacji szkolenia - może się odbywać za pomocą różnych technik, uzależnionych od różnych czynników, tj grupa pracownicza, cel szkolenia, koszty techniki.
Techniki szkolenia można podzielić na:
a)aktywnego i pasywnego nauczania,
b)stosowane w odniesieniu do różnych grup zawodowych,
c)indywidualne i grupowe,
d)na i poza stanowiskiem pracy.
Cechą charakterystyczną technik szkolenia na stanowisku pracy jest przekazanie określonej wiedzy.
Szkolenia na na:
Coaching - sprowadza się do stosunków między przełożonym a podwładnym polegających na wspólnym ustalaniu celów i sposobów wykonywania pracy, angażowaniu się przełożonego w pracę podwładnego.
Do porządanych cech przełożonego można tu zaliczyć:
- znajomość ogólnych założeń rozwoju personelu,
- znajomość przyszłych profili osobowych,
- gotowość spełniania roli patrona,
- zdolności negocjacyjne,
- umiejętność samooceny.
Specjalistyczny instruktarz
W celu wprowadzenia pracownika na stanowisko pracy zapoznania go z zakresem obowiązków. Może odbyć się w formie pisemnej.
Powierzanie zadań zleconych
Może być traktowane jako technika szkolenia pracowników. Istotą jest zlecene zadań innych niż zwykle co pozwala ustrzec się pracownikowi przed rutyną.
Powierzanie zastępstwa na określonych stanowiskach pracy
Mogą to być stanowiska nieobsadzone w danym momencie w firmie.
Rotacja na stanowiskach pracy
Planowane zmienianie określonych stanowisk przez pracowników i grupy pracownicze
Szkolenia poza stanowiskiem
Stosowane do wiedzy teoretycznej; tu techniki szkolenia:
Zaprogramowany instruktarz - role instruktora przejmuje program komputerowy. Program składa się z info zad i odp które są potwierdzane, co gwarantuje bieżącą kontrolę.
e-learning - wykorzystanie Internetu - kierownictwo musi być przekonane o szkoleniu wszystkich pracowników; są tu niskie koszty, możliwość indywidualizacji czasu uczenia się.
Analiza przypadku - formułuje się określone problemy, które uczestnicy analizują, oceniają i na tej podstawie formułują określone rozwiązania.
Inne
Programy treningowe - stanowią kompleksowy system kształcenia, wyróżniaja się one odpowiednią strukturą i organizacją programu, ograniczony krąg adresatów, treść programu stanowi połączenia szkolenia poza i na stanowisku pracy, systematyczna rotacja na stanowisku, czas trwania 6 - 12 mies.
faza implementacji efektów szkolenia - wiedza zdobyta i umiejętności nie są automatycznie transformowane z obszaru szkolenia do obszaru działania. Syt ta pojawia się częściej w szkoleniach zewnętrznych i wyraża się powstaniem luki transferu efektów szkolenia do praktycznego działania. Zaleca się minimalizować tą lukę przez stwarzanie warunków do budowania nowych kompetencji i stymulowanie procesów samokształcenia.
Kontrola szkoleń
Aby proces kontroli był skuteczny muszą być spełnione następujące warunki:
określone standardy szkoleniowe stanowiące odniesienie do porównań,
zapewniona informacja o celach, przebiegu i efektach szkoleń,
mechanizm korygujący odchylenia.
Kontrola powinna stanowić stałe działanie połączone z innymi funkcjami szkolenia. W procesie kontroli powinni uczestniczyć ci których zaliczyliśmy do podmiotów zl.
Podczas kontroli ocenia się poszczególne przedsięwzięcia ich efektywność na podstawie celów które powinny być osiągnięte. Tu model oceny szkolenia Kirkpatricka -
Cele szkoleniowe powinny być oceniane i formułowane na 4 poziomach:
reakcji - celem oceny na tym poziomie jest poznanie opinii pracowników co do metod szkolenia,
uczenia się - sprawdzenie stopnia osiągnięcia celów dydaktycznych przyswojenia wiedzy teoretycznej, praktycznej,
zachowań - w jakim stopniu nabyta wiedza jest stosowana w praktyce,
wyników - przyczynienie się szkolenia do podniesienia efektywności szkolenia
Koncepcja Hamblina stanowi rozszerzenie powyższej koncepcji.
Punktem wyjścia w ocenie powinny być określone cele, ale niekiedy określaniecelów nie jest konieczne. Hamblin wprowadza 5 poziom oceny szkoleń jako poziom celów ostatecznych związanych z wartościami społecznymi i kulturowymi. Poza ty wyróżnia kolejne poziomy:
Wzbudzanie reakcji, proces uczenia się, zmiana zachowań - założenie - istnienie związków przyczynowo skutkowych między poziomami oceny.
Zarządzanie szkoleniem powinno obejmować też monitoring - kontrole na ogólnym poziomie o charakterze strategicznym.
53.Kariera zawodowa jako proces
Istota kariery zawodowej - założenia:
poczucie sukcesu albo rozczarowania co do kariery zależy tylko ode mnie samego,
co do oceny jej przebiegu, to pkt odniesienia są tu moje potrzeby,
kariera ma wymiar subiektywny i obiektywny,
Sposoby definiowania kariery:
nacisk na osiągnięcia,
nacisk na wzorce zmian związanych z wykonywaną pracą,
kolejność podejmowanych zadań w okresie aktywności zawodowej.
Kariera zawodowa - wzorcowa sekwencja postaw i zachowań jednostki związanych z jej doświadczeniem w pracy lub rozwój zawodowy jednostki w toku jej zycia.
Etapy w karierze
Na etapy kariery składają się fazy życia, potrzeby, będące źródłem celów kariery.
Uniwersalny model kariery zawodowej - etapy:
przygotowanie do kariery,
wczesna kariera - okres między 18 a 35 rokiem życia - wybór i nauka zawodu, wejście w życie zawodowe, nabywanie doświadczenia,
środkowa kariera - zmiany w życiu osobistym pracownika - świadomość postępującego wieku, rozpoczynanie przez dzieci samodzielnego życia - może nastąpić rewizja celów, jest to zwane kryzysem środka kariery - pracownik pracuje wolniej, ogranicza się zdolność awansu.
późna kariera - między 50 rokiem życia a przejściem na emeryture - przygotowywanie się do odejścia na emeryturę - może prowadzić do kryzysów.
54.Zarządzanie karierą zawodową - proces planowania, implementowania, monitorowania celów odnoszących się do kariery osób.
Aby zarządzać własną karierą należy:
generować informacje o sobie i o przestrzeni kariery,
kształtować wizerunek siebie samego,
kształtować wizerunek pracy, którą chcemy wykonywać,
kreować realistyczne cele kariery,
W zarządzaniu karierą należy uwzględnić rodzaj organizacji w jakiej pracujemy i współpracować z menadżerem liniowym i personalnym.
55.Przestrzeń kariery zawodowej i orientacje wobec kariery zawodowej
Przestrzeń kariery zawodowej - wyznaczona przez konfigurację różnych czynników - treść pracy, warunki pracy, dochody, prestiż, władza. Rozszerzeniem przestrzeni kariery są w dużych organizacjach hierarchie równoległego podstawowej hierarchii organizacyjnej, stwarzające kierunki rozwoju przez awans. Tworzone układy stanowisk pracy, na których oferuje się porównywalne warunki wynagrodzenia, ale nie ma odpowiedzialności za kierowanie pracą innych ludzi, pozwalają na rozwój zawodowy.
Rodzaje orientacji można podzielić na 5 grup:
orientacje na awans,
o. na bezpieczeństwo,
o. na kreatywność,
o. na wykorzystanie umiejętności,
o. na autonomię.
Pracowników można podzielić na 2 gr.
profesjonalistów - zorientowani na : 2,3,4,5.
instytucjonalistów ( preferują karierę w jednej organizacji ) - 1,2,3,4,5.
56.Strategie rozwoju kariery
Pojęcie strategii kariery - program działań, które należy podjąć w krótszym lub dłuższym okresie, by realizować cele kariery.
Siedem rodzajów strategii rozwoju kariery:
utrzymywanie wysokich kompetencji i efektywności pracy na obecnie zajmowanym stanowisku lub w ramach pełnionej funkcji,
zwiększanie zaangażowania w wykonywaną pracę, np. dobrowolne zostawane w firmie po godzinach,
doskonalenie umiejętności przez aktywny udział w różnych programach szkoleniowych - może to nastąpić także przez wykonywanie dodatkowej pracy co określa się jako moonlighting,
rozszerzanie opcji rozwoju kariery przez różne działania, np. udział w pracach innych zespołów,
pielęgnowanie i rozwijanie stosunków z kolegami, przełożonymi i aktywne uczestnictwo w życiu społecznym organizacji,
tworzenie własnego wizerunku osoby sukcesu, mającej znaczący potencjał rozwojowy,
prowadzenie gier politycznych wewnątrz organizacji - wchodzenie w układy, wykorzystywanie władzy.
57. Nowy model kariery - jest efektem zmian pojawiających się w wymiarach:
Wymiar obiektywny - zmiany treści i warunków pracy, spowodowane procesami rekrutacji oraz profesjonalizacją pracy.
Wymiar subiektywny - zmiany w systemach wartości, postawami wobec pracy.
Model ten nie jest do końca ukształtowany; będzie on wykraczał poza granice jednej organizacji, charakteryzował się złożonością ścieżek kariery; karierą kieruje tu człowiek, nie organizacja; kariera bez granic wymaga od pracownika ciągle nowych kompetencji; szczególnie istotne obszary kompetencyjne: wiedzieć: Dlaczego, Jak, Kto
Kładzie się tu nacisk na wartość rynkową kapitału ludzkiego - AKCJA JA - zakłada, że:
kapitał ludzki ma określoną wartość rynkową,
można ją świadomie podwyższyć,
człowiek jako właściciel kapitału ma wpływ na jego ocenę przez innych,
sukces zawodowy wymaga zachowań prorynkowych,
trzeba być przedsiębiorcą własnego JA.
Kariera zawodowa zależy od wiedzy, inteligencji emocjonalnej i innowacji.
58. Zarządzanie talentami
Talent twórczy - kompleks cech indywidualnych, dzięki którym człowiek jest w stanie tworzyć wartościowe dzieła.
Szczególną uwagę w zarządzaniu zdolnościami poświęca się rozwijaniu i odkrywaniu talentów zw. Facylitatorami. Każdy pracownik może być traktowany jako potencjalny talent i oczekiwać wsparcia organizacji. Zainteresowanie zarządzaniem talentami wynika z obawy zmarnowania talentów jak i tego, ze talent nie musi prowadzić do powstania twórczych dzieł. Sam proces zarządzaniami jest opisywany za pomocą pozyskiwania, identyfikowania, pomiaru, rozwoju, kariery, z których to czynników tworzy się różne konfiguracje działań, zw zarządzaniem talentami. Zdaniem Listwana działania te można ująć w formę cyklu na który składają się wchodzenie, przechodzenie i wychodzenie ludzi z organizacji.
59.Pojęcie i funkcje wynagrodzeń
Pojęcie wynagrodzenia obejmuje ogół wydatków pieniężnych i innych świadczeń wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym, obliczanych wg zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń.
Funkcje wynagrodzeń:
dochodowa - wynagrodzenie stanowi dla większości ludzi podstawowy lub jedyny rodzaj dochodów; z funkcją dochodów wiąże się wynagradzanie godziwe - zgodne z Europejską Kartą Społeczną - zapewniające pracownikom i ich rodzinom godziwe życie
kosztowa - naturalnym interesem pracodawcy jest dążenie do minimalizacji kosztów pracy, więc między f. dochodową a kosztową istnieje sprzeczność, którą rozwiązuje się przez uzależnienie wzrostu wynagrodzenia od wzrostu efektywności pracy.
motywacyjna - wynagrodzenie stanowi instrument kształtowania postaw i zachowań pracowników zgodzie z oczekiwaniami zatrudniającej ich organizacji. Funkcja ta wpływa też na otoczenie organizacji wpływając na decyzje kandydatów.
społeczna - wynagrodzenie jest czynnikiem determinujący stosunki społeczne wewnątrz organizacji. Będą to stosunki między pracownikami, między grupami w organizacji. Wynagrodzenie może wprowadzać harmonijne stosunki a może też prowadzić do kłótni.
60. Strategie wynagradzania
Istota strategii wynagradzania - spójna konfiguracja celów, zasad i metod osiągania i utrzymywania wewnętrznej i zewnętrznej konkurencyjności wynagrodzeń, umożliwiającą ich efektywną integrację ze strategicznymi celami biznesowymi organizacji a także z zachowaniami zatrudnionych w niej osób.
Strategie:
s. uzależniania wynagradzania od rodzaju wykonywanej pracy - znajduje zastosowanie przy kształtowaniu stałej części wynagrodzenia.
Wycenę stopnia trudności pracy na danym stanowisku przeprowadza się na podstawie wartościowania pracy. W schemacie Międzynarodowej Organizacji Pracy podaje się kryteria wartościowania pracy:
wymagania umysłowe - tu np. wiedza, wysiłek zw z koncentracją
w. fizyczne - tu np. siła, wytrzymałość, pozycja przy pracy
odpowiedzialność - tu np.za inne os za środki finansowe
warunki pracy - np. zapylenie, hałas
s. uzależnienia wynagradzania od efektów pracy - istotne jest stworzenie warunków, w których pracownik ma wpływ na osiągane efekty i na stworzenie odpowiedniej puli nagród, premii.
s. wynagradzania wg. Kompetencji - u podstaw stosowania tej strategii leżą przesłanki:
przyciągnięcie osób o ponadprzeciętnych kompetencjach,
taki system wynagradzania jest bardziej elastyczny w stosunku do zmian w organizacji,
system ten skłania pracowników do rozwoju.
s. wynagradzania wg. Wkładu wnoszonego do organizacji - jej cechą jest zróżnicowanie, elastyczne i dostosowane do warunków danej organizacji wynagradzanie.
Cechy tego podejścia:
wynagrodzenie za efekty i za zachowania prowadzące do ich osiągnięcia,
uwzględnienie w wyn. Istotnych cech w kontekście osiągniętych celów i istotnych w kontekście przyszłych celów jednostki i organizacji
stosowanie szerokiej gamy składników wynagrodzenia.
s. wynagradzania wg wartości rynkowej pracy - kształtowanie wynagrodzenia tylko na podstawie ceny rynkowej pracy, przy zachowaniu maksymalnej elastyczności w jej ustalaniu.
Może ona przyjmować 3 podstawowe formy:
lidera wynagrodzeń, gdy oferuje się wyższy poziom wynagrodzeń niż istniejący w danym segmencie rynku,
rzetelnego środkagdy org stara się utrzymać wyn na średnim poziomie w danym segmencie
ogona wynagrodzeń gdy oferuje się wynagrodzenia na poziomie niższym niż w danym segmencie.
Wybór właściwego podejścia do strategii powinien być oparty o bieżące i przyszłe cele zarządzania zasobami ludzkimi.
61. Formy wynagradzania
czasowa
premiowa
akordowa
kafeteryjna
pakietowa
a, b, c- to formy tradycyjne
d, e- to formy nowoczesne
Ad. a- jest uzależniona od czasu przepracowanego. Nie występuje tu bezpośredni związek między otrzymywanym wynagrodzeniem a osiąganymi efektami pracy, ale wiąże się z wykonywaniem konkretnych zadań, które ustalono w umowie o prace.
Stosuje się ją tam, gdzie występuje trudność w kwalifikowaniu efektów pracy, oraz tam gdzie technologia i organizacja pracy wyraźnie określają ilość i jakość pracy którą należy wykonać w określonym czasie, ograniczając indywidualny wpływ pracownika.
Zalety→ łatwość w administrowaniu wynagrodzeniami, utrzymywanie tempa pracy, poczucie stabilności dochodów.
Wady→ niedostateczne oddziaływanie na motywacje pracowników
Ad. b- to uzupełnienie formy czasowej lub akordowej, podnoszącym skuteczność wynagrodzenia w odniesieniu do funkcji motywacyjnej, kosztowej i dochodowej. Istotą premii jest to, że warunkiem jej uzyskania jest spełnienie przez pracownika wcześniej ustalonych kryteriów, które można kontrolować. Premia jest fakultatywnym składnikiem wynagrodzenia (może, ale nie musi być stosowana i nie musi obejmować wszystkich grup pracowników), oraz może być wliczana w koszty lub wypłacana z zysku. Premia powoduje wzmocnienie motywacji pracowników do osiągnięcia konkretnych celów w krótszym czasie.
Premiowanie może mieć charakter pozytywny (nagrody) bądź negatywny. Ponadto mogą jej podlegać indywidualni pracownicy, zespoły, większe jednostki organizacyjne lub nawet całe przedsiębiorstwo.
Pamiętać też trzeba, że zbyt duża liczba premii prowadzi do wzajemnej konkurencyjności i kolizyjności, oraz w konsekwencji do obniżenia siły motywacyjnej pracowników.
Ad. c- wyraża się w tym, że pracownik jest opłacany proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy. Powoduje ona uzależnienie wynagradzania od osobistego zaangażowania i wysiłku pracowników prowadzących do uzyskania przewidzianych w normie wyników, co zapewnia związek między wydajnością pracy a wysokością wynagrodzenia.
Zalety→ zwiększa zainteresowanie wynikami pracy i odpowiedzialność pracownika oraz motywuje ludzi do wydajniejszej pracy.
Wady→ stwarza atmosferę współzawodnictwa, co może prowadzić do obniżenia jakości pracy, ujemnych skutków dla zdrowia, oraz wywoływać napięcia między pracownikami.
Czynnikiem determinującym stosowanie tej formy wynagradzania, jest stopień mechanizacji i automatyzacji produkcji (im wyższy tym mniejsze możliwości stosowania akordu).
W praktyce występują różne odmiany tej formy wynagradzania tj.
akord prosty (stawka wynagradzania jest tu stała za każdą wykonaną jednostkę pracy),
akord progresywny lub degresywny (stawka wynagradzania jest zmienna i wzrasta w przypadku akordu progresywnego lub ulega obniżeniu-akord degresywny),
akord indywidualny lub zespołowy (podstawa wynagradzania są tu wyniki pracy indywidualnego pracownika lub zespołu pracowniczego)
akord pośredni (stawki wynagradzania to ustalony procent stawki przewidzianej dla grupy pracowników firmy)
akord zryczałtowany (to zryczałtowane wynagrodzenie za wykonanie całości zadania)
Ad. d- istotą jej jest indywidualizacja wynagrodzenia przez stworzenie pracownikom możliwości wyboru świadczeń tj. wypłaty gotówkowe, czas wolny, ubezpieczenia zdrowotne, pożyczki, dodatki mieszkaniowe, porady prawne, nabywanie produktów firmy po niższych cenach, czy korzystanie z baz technicznych firmy.
Lista świadczeń zależy tu od firmy i preferencji pracowników.
Kafeteria może być składnikiem stałej części wynagrodzenia (obejmuje wtedy świadczenia zapewniające zabezpieczenie przed ryzykiem, np. ubezpieczenie wypadkowe), jak i ruchomej części (zawiera podniesienie standardów świadczeń obowiązkowych, np. ubezpieczenia członków rodziny).
Zalety→ pracownik sam dokonuje wyboru świadczeń, zgodnie z własnymi preferencjami, co wpływa na jego motywacje do pracy i zachęca do realizacji interesów firmy.
Wady→ konieczność opracowania metod badania potrzeb pracowników i analizy wyników, zbudowanie systemy administrowania i kanałów komunikacji, konieczność wyceny wszystkich świadczeń, wysokie koszty obsługi i ograniczona grupa ludzi korzystających.
Ad. e- charakteryzuje ją to, iż punktem wyjścia w tworzeniu wynagrodzenia dla poszczególnych osób (najczęściej na najwyższych stanowiskach) lub określonych grup pracowniczych, jest ogólna pula środków, która następnie jest dzielona na różne składniki obejmujące wynagrodzenie stałe, zmienne, krótko- i długoterminowe, oraz świadczenia dodatkowe.
Podejście do wynagrodzenia nie jest tu jednolite, gdyż kształtuje różne rozwiązania w odniesieniu do poszczególnych grup.
Indywidualizacja jest więc kluczową cech wyróżniającą tą formę. Najważniejsze składniki tego wynagrodzenia to:
wynagrodzenie stałe
ruchome składniki wynagrodzenia tj. premie, prowizje
składniki partycypacji finansowej tj. akcje, udziały w zysku, plany oszczędnościowe
perkwizyty obejmujące np. samochód służbowy, szkolenia, telefony służbowe, członkostwo w klubach sportowych
pożyczki firmowe, mieszkaniowe, na zakup samochodu
finansowanie przeprowadzek
finansowanie kosztów podróży służbowych
beneficja tj. ubezpieczenie zdrowotne, opieka medyczna, programy emerytalne, dodatkowy urlop
Pakiet ten jest kwestią umowną i zależy od rodzaju firmy (każda firma ustala własne składniki wynagrodzenia pakietowego)
Zalety→ np. skuteczne motywowanie pracowników, zmniejszenie kosztów pracy, większe możliwości pozyskiwania pracowników.
Wady→ ryzyko utraty spójności systemu wynagradzania i wysokie koszty obsługi (administrowania).
62. Systemy wynagradzania
Jedną z najważniejszych sprawą w budowaniu systemu wynagradzania jest ustalenie jego składników, które tworzą jego wewnętrzną strukturę. Można sklasyfikować je w różny sposób m.in. :
ujęte w 2 grupach:
wynagrodzenie zasadnicze
składniki dodatkowe tj. premie, nagrody, prowizje, dodatki, dopłaty itp.
ujęte w 3 grupach:
wynagrodzenie podstawowe
cześć bodźcowa, czyli np. bonusy, prowizje, udziały w zysku, akcje
wynagrodzenie pośrednie np. dodatki obligatoryjne (muszą być wypłacane jeżeli zaistnieją okoliczności przewidziane w prawie pracy, np. dodatek za pracę w godzinach nadliczbowych, wynagrodzenie chorobowe, na czas urlopu wypoczynkowego, odprawy emerytalno- rentowe itp.) i świadczenia dobrowolne.
podział GUS-u na:
wynagrodzenie osobowe (wynagrodzenie podstawowe, nagrody zasiłki, odprawy itp.)
wynagrodzenia bezosobowe (umowa- zlecenie, umowa o dzieło)
honoraria (autorskie, za prace twórcze)
Etapy tworzenia systemu wynagradzania:
analiza stanowisk pracy lub analiza ról pełnionych przez pracowników- efektem jest tu opis stanowisk lub ról
wartościowanie stanowisk pracy- celem jego jest oszacowanie stopnia trudności prac
taryfikator prac zawierający charakterystykę wymagań kwalifikacyjnych, grupę zaszeregowania oraz tabele stawek wynagrodzenia na poszczególnych stanowiskach pracy
+ uwzględnienie świadczeń obligatoryjnych i dobrowolnych.
By system wynagradzania był dobry to musi być efektywny, czyli zintegrowany ze strategią firmy, z jej strukturą i kulturą organizacyjną a także z rynkiem pracy.
E.E.Lawler III uważa, że doskonalenie systemu wynagradzania musi odpowiadać zmianom zachodzącym w społeczeństwie, organizacji i ludziach. Powinien odnosić się on do 3 kwestii:
wynagrodzenie kapitału ludzkiego- czyli odejście od wynagrodzenia na podstawie wartościowania i oparcie się na technikach mierzenia wartości kapitału ludzkiego
zmiana wynagradzania za efekty na wynagradzanie za doskonałość
indywidualizacja- bo tylko w ten sposób organizacje mogą pozyskiwać najlepszych pracowników i ich utrzymać.
63. Specyfika wynagradzania menedżerów
Menedżerowie- to osoby zajmujące się profesjonalnie zarządzaniem różnego rodzaju organizacjami lub ich częściami. Istotą tego zawodu jest zarządzanie, czyli działalność regulacyjna ukierunkowana na formułowanie celów, a następnie ich osiąganie przez efektywne wykorzystanie zasobów informacji, finansowych, rzeczowych i ludzkich.
Punktem wyjścia w kształtowaniu ich wynagrodzenia powinna być rola jaką pełnią oni we współczesnych organizacjach a także ich kompetencje procesy i efekty pracy.
Podstawą konstruowania systemów wynagradzania menedżerów powinno być z jednej strony określenie specyfiki pełnionych przez nich ról i funkcji, z drugiej zaś- rozpoznanie potrzeb tej grupy zawodowej w celu skutecznego doboru poszczególnych składników systemu, równoważącego oraz ukierunkowującego ich działania zarówno na osiąganie celów operacyjnych jak i strategicznych firmy. Ponadto, sposób wynagradzania powinien stymulować kulturę uczenia się oraz uczenia innych pracowników, przyczyniać się do zmiany postaw i doskonalenia kompetencji menedżerów.
Składniki wynagrodzeń menedżerów:
wynagrodzenie stałe (ustalane na podstawie wartościowania pracy i ich kompetencji), które zawiera:
wynagrodzenie finansowe
świadczenia
wynagrodzenie zmienne (związane z procesem wykonywania przez nich pracy oraz z osiąganymi wynikami), które zawiera:
premie, nagrody
udział w zysku
udział w korzyściach
wynagrodzenie odroczone (związane z wkładem menedżerów w sukces organizacji), które zawiera:
akcje, opcje na akcje
programy emerytalne, ubezpieczeniowe, oszczędnościowe
Dopełnieniem tego powinny być także świadczenia niepieniężne tj. korzystanie z samochodu w celach służbowych i prywatnych, wyposażenie w telefon komórkowy, prenumerata czasopism, pożyczki, kursy szkoleniowe, doradztwo finansowe i prawne, członkostwo w klubach itp.
System wynagradzania menedżerów powinien doceniać ich kompetencje, zachęcać do doskonalenia i ukierunkowywać na osiąganie celów krótko- i długookresowych, byś jasny i przejrzysty oraz uwzględniać warunki rynkowe.
64. Badanie wynagrodzeń
Podnoszenie konkurencyjności systemów wynagrodzeń wymaga ustawicznego monitorowania ich poziomu oraz doskonalenia wewnętrznej i zewnętrznej struktury. Niezbędne do tego informacje uzyskuje się przez badanie wynagrodzeń, które stanowi integralną część analizy zasobów ludzkich w organizacji.
Badanie wynagrodzeń jest postępowaniem metodycznym mającym na celu uzyskanie informacji o cechach polityki i praktyki wynagradzania w kontekście sytuacji na rynku pracy oraz standardów dobrej praktyki w tym zakresie. Szczegółowe cele i zakres analizy wynagrodzeń powinny być ustalane każdorazowo, przy uwzględnieniu specyfiki danej firmy oraz jej otoczenia rynkowego.
Typowe zagadnienia będące przedmiotem badania wynagrodzeń:
strategie i zasady kształtowania wynagrodzeń- analiza ta ma na celu zbadanie, czy i w jakim stopniu uwzględniono przy tworzeniu systemu wynagrodzeń trudność wykonywanej pracy, cechy osób świadczących pracę, osiągane przez nich wyniki pracy oraz ich wkład w sukces organizacji
poziom i dynamika wynagrodzeń- przedmiotem analizy są tu najczęściej: przeciętne wynagrodzenie netto, wynagrodzenie realne i minimalne. Badania tego można dokonywać w różnych okresach, np. roku, ostatnich lat, w układzie miesięcznym. Ponadto należy uwzględnić planowany wzrost i tempo wynagrodzeń
wewnętrzna i zewnętrzna struktura wynagrodzeń- wewnętrzna struktura ma na celu poznanie udziału poszczególnych elementów w łącznym wynagrodzeniu. Wewnętrzna struktura bada: płacę zasadniczą, premie, nagrody, dodatki funkcyjne i stażowe.
Zewnętrzna struktura wynagrodzeń ma na celu uzyskanie informacji na temat poziomu i zróżnicowania wynagrodzeń, czyli ich relacji w układzie stanowisk pracy
efektywność wynagrodzeń- obejmuje badanie wynagrodzeń w kontekście produktywności i kosztów pracy oraz jest ukierunkowana na relacje między efektami pracy a wydatkowanym funduszem wynagrodzeń. Obejmuje ona ocenę wpływu zmian w poziomie wynagrodzeń i w wewnętrznej strukturze wynagrodzeń na efekty pracy oraz udział różnych składników wynagrodzeń w kosztach pracy. Stosuje się tu zarówno metody ilościowe tj. analiza wskaźnikowa, rachunek ekonomiczny, metody ekonometryczne, jak i metody jakościowe typu obserwacja czy techniki kwestionariuszowe.
konkurencyjność wynagrodzeń na rynku pracy- uzyskane oceny z tego etapu stanowią podstawę do oceny atrakcyjności oferowanych w danej firmie wynagrodzeń na tle rynku pracy.
administrowanie wynagrodzeniami- chodzi tu o ocenę podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności między głównymi podmiotami ZZL w zakresie projektowania i wdrażania doskonalenia systemów wynagrodzeń oraz o ocenę efektywności procedur administrowania tymi systemami.
Pamiętać trzeba, iż badania te mogą być kompleksowe lub wycinkowe, regularne lub sporadyczne oraz mogą dotyczyć wewnętrznego rynku pracy lub zewnętrznego.
65. Pojęcie warunków pracy i kształtowanie treści pracy
Warunki pracy- na pojęcie to składa się ogół fizycznych (materialnych) oraz psychospołecznych czynników mających swe źródło w środowisku pracy i wpływających na osoby wykonujące pracę.
Czynniki fizyczne obejmują m.in. budynki, maszyny, urządzenia, a także oświetlenie, hałas promieniowanie. Skutki oddziaływania tych czynników na ludzi zależą od ich rodzaju, czasu działania, nasilenia, stanu odporności i zdrowia.
Do czynników psychospołecznych zalicza się stosunki międzyludzkie, warunki socjalno- bytowe, uczestnictwo w organizacji. Niedostatki w tej dziedzinie mogą być źródłem stresu oraz wpływać niekorzystnie na życie ludzi.
Stosunki pracy- to ogół wzajemnych relacji zachodzących między pracodawcami, pracownikami i reprezentującymi ich organizacjami a państwem.
Tak więc przedmiotem stosunku pracy są interakcje między poszczególnymi pracownikami, grupami i organizacjami oraz instytucje wynikające z tych interakcji.
Dbanie o zapewnienie odpowiednich warunków i stosunków pracy jest zadaniem wszystkich głównych podmiotów ZZL, a więc kierownictwa, menedżerów oraz samych pracowników, gdyż korzyści wynikające z przyjaznego środowiska pracy mogą być wielorakie i wyrażać się np. w: lepszym wykorzystaniu czasu pracy, wzroście zaangażowania pracowników, wyższej produktywności.
Treść pracy- oznacza ogół czynności i funkcji spełnianych przez pracownika lub grupę pracowników na powierzonych im stanowiskach pracy. Dostarcza ona informacji o stopniu złożoności i uciążliwości danej pracy, o zakresie odpowiedzialności związanej z jej wykonywaniem oraz o stopniu samodzielności pracowników. Treść pracy jest kategorią dynamiczną, zmieniającą się pod wpływem innowacji technicznych i organizacyjnych.
Treść pracy określa zakres działania na poszczególnych stanowiskach pracy, który jest wyznaczony przez zakres czynności oraz zakres decyzyjno- kontrolny.
Do najbardziej rozpowszechnionych form kształtowania treści pracy zalicza się:
celową zamianę stanowiska pracy- jest to forma ilościowego rozszerzania zakresu wykonywanych czynności. Jest to procedura polegająca na sporadycznych lub regularnych zmianach stanowisk pracy, spełnianych zadań i funkcji w celu urozmaicenia treści pracy, szczególnie jednostronnych, sprzyjających powstawaniu odczucia monotonii pracy.
rozszerzenie zakresu zadań- polega na ilościowym, przebiegającym horyzontalnie powiększeniu zakresu wykonywanych na danym stanowisku pracy czynności i zazwyczaj wiąże się z wydłużeniem cyklu pracy. Osiąga się to przez scalenie kilku czynności o podobnym stopniu trudności, które do tej pory były wykonywane na różnych stanowiskach pracy
wzbogacenie treści pracy- istotą jest jakościowe, wertykalne rozszerzenie treści pracy wykonywanej na określonych stanowiskach. I tak np. czynności typowo wykonawcze mogą być uzupełnione o czynności planistyczne, kontrolne, czy nadzorcze.
Na kształtowanie treści pracy mają też wpływ grupy. Ich istota sprowadza się do przekazania określonej grupie pracowników do samodzielnego wykonywania różnych funkcji o charakterze wykonawczym, planistycznym i kontrolnym oraz do delegowania na grupę odpowiedzialności za ich wykonanie. Z reguły chodzi o małe grupy (5-15 osób)które same decydują o podziale zadań, metodzie produkcji, czasie pracy, celach, dodatkowych zadaniach itp.
66. Partycypacja pracownicza
W ujęciu ogólnym oznacza udział, uczestnictwo lub uczestniczenie w czymś, np. inwestycji, w wydatkach, w kosztach, w zysku.
W ramach ZZL stanowi ona integralny składnik sprawowania funkcji personalnej. Głównymi aktorami procesu partycypacji są: akcjonariusze, klienci, kierownicy, wykonawcy, związki zawodowe oraz pozostałe grupy wewnątrz organizacji.
Partycypacja odnosi się przede wszystkim do uczestnictwa pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Jest ona traktowana jako integralna część ZZL i ukierunkowana jest na wspieranie dwóch głównych celów w tej dziedzinie zarządzania firmą, tj. na stwarzanie zatrudnionym pracownikom lepszych możliwości rozwijania ich potencjalnych możliwości oraz wzmacnianie ich zaangażowania w sprawy firmy, a w konsekwencji na wzrost efektywności pracy.
Partycypacja stwarza pracownikom możliwość rozwoju zawodowego, powoduje, że czują się oni docenieni, oraz ma działanie integrujące z organizacją. W przypadku organizacji, partycypacja stwarza możliwość lepszego wykorzystania kwalifikacji personelu, wzrostu produktywności pracy, wzmacnia zaangażowanie pracowników w procesy zmian, podnosi efektywność kierowania zespołami, a także jest elementem kompensującym wkład ludzi w organizacji.
Kryteria mające zasadnicze znaczenie dla partycypacji:
rodzaj uczestnictwa- można wyróżnić tu następujące formy partycypacji pracowniczej w ramach organizacji:
kapitałową
własnościową
decyzyjną
informacyjną
konsultacyjną
negocjacyjną
sposób uczestnictwa- można tu wyróżnić:
partycypację bezpośrednią- przykładami jej są: udziały, akcje pracownicze, koła jakości, ruch produktywności, elastyczne formy czasu pracy, informowanie, konsultowanie, delegowanie
partycypację pośrednią- która to może odbywać się m.in. przez związki zawodowe, rady nadzorcze, komisje i zespoły doradcze.
czynniki związane z szeroko rozumianym środowiskiem pracy- wyróżnia się tu: wysokie tempo pracy, presja czasu, niepewność zatrudnienia, małe możliwości rozwoju zawodowego, niesatysfakcjonujące wynagrodzenie, napięte stosunki międzyludzkie i inne
czynniki związane z życiem prywatnym- do stresorów tych należą: śmierć w rodzinie lub kogoś bliskiego, choroba lub wypadek, rozłąka z rodziną, rozwód, małżeństwo, ciąża, usamodzielnienie się dzieci
inne czynniki- tj. utrata pracy, trudności ze znalezieniem pracy, przejście na emeryturę.
poczucie ciągłego braku czasu i związany z tym pośpiech
skrajna orientacja na rywalizacje
awersja do bezczynności
niecierpliwość w działaniu
fizjologiczne- tj. zaburzenia układu krążenia, nadciśnienie, bóle głowy, napięcia mięśniowe, wzrost poziomu cholesterolu, kłopoty z oddychaniem
psychologiczne- tj. stany napięcia, niepokoju, podirytowanie, nuda, problemy z koncentracją, depresja, niezadowolenie z pracy
behawioralne- tj. wzrost absencji, obniżanie poziomu wydajności pracy, agresywne zachowania, pogorszone komunikowanie się
działania indywidualne- mają na celu uczenie zachowań eliminujących bądź ograniczających źródła stresu, podniesienie stopnia odporności na stres oraz opanowanie technik radzenia sobie ze stresem.
działania organizacyjne- celem tych działań powinno być: identyfikowanie i ograniczanie źródeł powstawania stresu w środowisku pracy, oddziaływanie na sposób percepcji, uczenie pracowników skutecznych sposobów radzenia sobie ze stresem i jego skutkami.
Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona mówi, że istnieje krzywoliniowy związek między pobudzeniem emocjonalnym a wykonaniem zadania. Inaczej: dla wykonania każdego zadania istnieje optymalny poziom pobudzenia, przy którym zadanie to jest wykonywane najlepiej. Zarówno niższy jak i wyższy poziom pobudzenia upośledza sprawność wykonania.
Na przykład gdy jesteśmy słabo motywowani do znalezienia pracy, to szukamy jej nieskutecznie (niski poziom pobudzenia emocjonalnego i niski poziom wykonania). Jeśli jednak jesteśmy skrajnie motywowani, bardzo nam zależy i jesteśmy potężnie sfrustrowani, to nasze poszukiwania mogą być chaotyczne, a zachowanie na rozmowach kwalifikacyjnych nerwowe, co także zmniejsza szanse na powodzenie - czyli wykonanie zadania.
Drugie prawo Yerkesa-Dodsona mówi o tym, że im trudniejsze jest zadanie, przed którym stoimy, tym niższy jest poziom optymalnego pobudzenia. Zadania łatwe są dobrze wykonane nawet wtedy, gdy poziom pobudzenia emocjonalnego jest bardzo wysoki, wykonywania zadań trudnych jest szybko upośledzane przez wysoki poziom pobudzenia.
Przykład. Gdy goni mnie potężny pies, będę szybciej uciekał niż wtedy, gdy goni mnie średni pies. Bieganie jest łatwym zadaniem, wysoki poziom pobudzenia podnosi wykonanie tego zadania. Gdy mam do rozwiązania zadanie matematyczne, z którym się wcześniej nie zetknąłem (trudne zadanie), to lepiej jeśli będę rozluźniony (niski poziom pobudzenia), stres szybko zmniejszy szanse na to, że dobrze je rozwiążę.
Zostały one sformułowane dla pobudzenia emocjonalnego o negatywnym znaku. Nie jest pewne, czy pobudzenie pozytywne (np. szczęście, radość, ciekawość itp.) działają na poziom wykonania tak samo. Niektórzy psychologowie (patrz. Kazimierz Obuchowski, Kazimierz Dąbrowski, Abraham Maslow) uważają, że emocje pozytywne pobudzają twórczość, nawet, a może przede wszystkim gdy są bardzo silne. Szerzej zobacz: teoria kod-emocje, dezintegracja pozytywna, samorealizacja.
Prawa Yerkesa-Dodsona w pierwotnym znaczeniu odnosiły się do siły bodźca, który nas pobudza, a nie siły emocji, którą przeżywamy.
Prawa te mówią o sytuacjach, które są nam narzucone. Jednak bardzo wiele sytuacji zadaniowych wybieramy i organizujemy sobie sami.
egzystencję- sytuację, w której ludzie są zmuszeni do pracy, poświęcenia jej większości swojego czasu i potencjału
konflikt- gdzie pracownicy doświadczają i rozpoznają sprzeczność między wymogami pracy a rolami poza pracą, oraz szukają sposobów radzenia sobie z tą sprzecznością
integrację- tu pracownikowi udaje się osiągnąć względnie zadowalający stan zaspokojenia potrzeb związanych z pracą i życiem osobistym
bezczynność- dotyczy ludzi niepracujących z powodu choroby, inwalidztwa, bezrobocia lub braku chęci
hedonizm- stan odczuwania przyjemności z czynności niezwiązanych z pracą i nieodczuwaniem w związku z tym potrzeby aktywności zawodowej
pośrednictwo pracy- łączy w sobie elementy usługi wykonawczej i usługi doradczej, np. firma konsultingowa wykonuje analizę stanowisk pracy, określa profile kompetencyjne, a następnie poszukuje odpowiednich kandydatów i sprawdza ich przydatność pod kontem wcześniej ustalonych wymagań.
prace projektowe i ekspertyzy- są działalnością doradczą. Ich zakres jest bardzo szeroki i obejmuje np. : doradztwo w zakresie prawa pracy, doradztwo organizacyjne, doradztwo psychologiczne, doradztwo w zakresie informatycznych systemów zarządzania personelem
szkolenia- to wyodrębniona część funkcji personalnej. Często przybiera formę kompleksowej usługi obejmującej nie tylko wykonanie szkolenia, lecz także określenie potrzeb szkoleniowych, stworzenie planu szkoleń i ocenę osiągniętych efektów
badania- mogą być one prowadzone wewnątrz przedsiębiorstwa, lub w jego otoczeniu. Przykładami badań wewnątrzorganizacyjnych są np. przeglądy, audyty, badania klimatu organizacyjnego, satysfakcji pracowników. Badania prowadzone na zewnątrz to np. badania rynku wynagrodzeń, badanie popytu rynku pracy
działalność wydawnicza- obejmuje publikacje w formie poradników dla osób zajmujących się sprawami personalnymi. Działalność ta ma istotny walor edukacyjny nie tylko dla praktyków, lecz także dla studentów i osób które chcą pogłębić swą wiedzę w tej dziedzinie.
doskonalenie stosowanych praktyk jako główna przesłanka audytu
przyjęcie standardów będących punktem odniesienia w badaniu i ocenie
niezależność audytora w prowadzeniu badań i formułowaniu ocen
współpracę audytora z kierownikami i pracownikami
usystematyzowany i zgodny z ustaloną procedurą sposób postępowania
stosowanie odpowiednich metod zbierania informacji oraz analizowania faktów
potwierdzanie zaobserwowanych faktów obiektywnymi dowodami, tj. informacjami o charakterze jakościowym i/lub ilościowym, które dają się zweryfikować
przedstawienie wyników badania w postaci raportu, który stanowi podstawę do opracowania planu działań korygujących i/lub usprawniających w sferze zarządzania zasobami ludzkimi
Planowe i nadzwyczajne
Wewnętrzne i zewnętrzne
Wstępne i pogłębione
Kompleksowe i wycinkowe
Kompetencji i motywacji pracowników,
Efektywności i kosztów pracy,
Stanu i struktury zatrudnienia,
Ruchliwości wewnętrznej i zewnętrznej,
Strategię zarządzania zasobami ludzkimi
Podmioty o organizację procesów w obszarze funkcji personalnej
Metody i techniki zarządzania zasobami ludzkimi
Strategię, strukturę i kulturę organizacji jako czynniki determinujące zarządzanie zasobami ludzkimi,
Otoczenie funkcji personalnej
Uwarunkowania procesów personalnych
Przebieg procesów personalnych
Efekty procesów personalnych
Tworzenie wartości dla interesariuszy
Integracja strategii HR ze strategią biznesową
Kształtowanie racjonalnego zatrudnienia
Zarządzanie efektywnością pracy Inwestowanie w kapitał ludzki
Profesjonalizacja funkcji personalnej
Badania regularne, przeprowadzone okresowo jako instrument monitorowania w
Badania sporadyczne, przeprowadzone w związku z ważnym wydarzeniem, np. po wdrożeniu nowego systemu wynagradzania, po zakończeniu procesu redukcji zatrudnienia po fuzji przedsiębiorstw lub przejęciu jednego przez drugie
Badania kompleksowe obejmujące szeroki zakres problemów natury personalnej i
Badania wstępne ukierunkowane głównie na identyfikację określonych problemów i badania pogłębione zmierzające do ustalenia przyczyn badanych zjawisk
Określenie przedmiotu badań, układu odniesienia i metody zbierania danych
Zbieranie danych, ich analiza i ustalenie odchyleń od wartości referencyjnych
Zaplanowanie usprawnień i ich komunikowanie interesariuszom
Wdrożenie planu działań
Przegląd przebiegu procesu benchmarkingu oraz identyfikacja przyszłych
benchmarków
67. Stres w środowisku pracy
Stres- to dynamiczny stan, którego istotą jest adaptacyjna reakcja jednostki na różne sytuacje i działania, które stawiają przed nią wymagania natury fizycznej i psychicznej.
Czynniki wywołujące tego typu stany określa się mianem stresorów, ale stres sam w sobie może wywoływać zarówno skutki pozytywne jak i negatywne. Nie można bowiem zapominać o tym, że aby dobrze wykonywać pracę i osiąga wysokie wyniki, pewien poziom stresu jest wręcz pożądany, pobudza i utrzymuje człowieka w gotowości do działania.
Stres jest zjawiskiem złożonym, wywoływanym przez czynniki środowiska pracy wewnątrz organizacji oraz czynniki otoczenia.
Główne czynniki sytuacyjne wywołujące stres:
Poziom stresu wywołanego przez określone sytuacje w pracy i poza nią zależy od cech osobowości, które decydują o tym, w jaki sposób ludzie postrzegają te sytuacje oraz jak reagująca wypływającą z nich podatnością na stres, określając je jako „typ A”, który jest bardziej podatny na stres, oraz mniej podatny „typ B”.
Do kategorii „typ A” należą:
Osoby u których dominują te cechy mają chroniczne poczucie braku czasu, myślą równolegle o różnych sprawach, występuje u nich poczucie winy w czasie wolnym od pracy, chętnie rywalizują z innymi, są niecierpliwi, szybko chodzą i jedzą, nie dostrzegają innych ciekawych aspektów życia.
U osób „typu B” nie występują wymienione cechy. Są to osoby które cechuje większa cierpliwość i mniejsza skłonność do szybkiego popadania w rozżalenie, ale czasem może brakować im energii do uzyskiwania wyników ważnych w życiu.
Objawy stresu dzieli się z reguły na 3 grupy:
Jednym z najważniejszych zadań każdego menedżera jest ustalenie optymalnego poziomu stresu u siebie samego oraz pracowników, bowiem zbyt niski poziom stresu działa niekorzystnie na mobilizacje i zaangażowanie w pracę, a zbyt wysoki działa niekorzystnie na efektywność pracy.
Syndrom wypalenia zawodowego- dotyka głównie osoby wykonujące prace związane z częstymi i intensywnymi kontaktami z ludźmi, m.in. w służbie zdrowia, edukacji, policji, wymiarze sprawiedliwości. Do grupy tej zalicza się także menedżerów. Istotą wypalenia zawodowego jest specyficzna reakcja jednostki tj.:
wyczerpanie emocjonalne, przedmiotowe podejście do ludzi, uczucie własnego niespełnienia lub niskiego spełnienia zawodowego. Przejawia się ono w takich reakcjach jednostki jak: niezadowolenie z pracy, poczucie przepracowania, brak sensu wykonywanej pracy, poczucie klęski zawodowej, cynizm, chęci ucieczki do tego co się robi, spadek zainteresowania wykonywaną pracą. Syndrom ten ma niekorzystny wpływ na pracownika jak i na klientów, których potrzeby zaspokajają ci pracownicy, co w konsekwencji prowadzi do obniżenia sprawności i efektywności całej organizacji.
Działania radzenia sobie ze stresem można podzielić na 2 kategorie:
68. Sprawność działania w sytuacjach trudnych. Prawa Yerksesa-Dodsona (nie ma tego w podręczniku)
Prawa Yerkesa-Dodsona sformułowane w 1908 roku przez Roberta Yerkesa i Johna D. Dodsona opisują zależność między pobudzeniem emocjonalnym (np. stresem, frustracją, motywacją) a poziomem wykonywania zadań (liczbą błędów). Jest to funkcja krzywoliniowa: do pewnego poziomu wzrost pobudzenia polepsza poziom wykonania (zmniejsza liczbę błędów), ale z dalszym wzrostem pobudzenia poziom wykonania obniża się.
Spis treści [ukryj] |
Krzywoliniowa zależność między pobudzeniem emocjonalnym (odcięta) a jakością wykonania (rzędna). Wraz ze wzrostem trudności zadania grzbiet krzywej przesuwa się w lewo. Jeśli zadanie jest łatwe, szczyt przesuwa się w prawo.
Poprzez "sytuacje trudne" rozumie się tu zadania skomplikowane, nowe, nieprzetrenowane oraz wykonywane w sytuacjach wymagających także innego działania. Sytuacje trudne to także takie, które angażują wszystkie nasze zasoby poznawcze.
R.M. Yerkes i J.D. Dodson sformułowali swoje prawa na podstawie wykonanych eksperymentów ze szczurami w 1908r. Szybko jednak okazało się, że prawa te odnoszą się również do ludzi. Dzisiejsze badania sugerują jednak, że w stosunku do ludzi prawa te mają ograniczoną stosowalność bowiem:
69. Praca a życie osobiste
Równowaga między życiem zawodowym a osobistym należy do naturalnych potrzeb ludzi, toteż na tym tle dochodzi często do konfliktów. Ujemne skutki równowagi między pracą a życiem osobistym, niezdolność do zaspokojenia potrzeb pracowników prowadzą do niekorzystnych zjawisk w funkcjonowaniu przedsiębiorstw, a kiedy przyjmują formę trwałego zjawiska i obejmują coraz więcej grup społecznych mogą negatywnie wpływać na rozwój społeczno- gospodarczy krajów i poszczególnych regionów. Do tych ujemnych skutków można zaliczyć: bezrobocie, pogłębianie nierówności społecznych, wzrost zachorowalności, wzrost liczby rozwodów, spadek liczby urodzeń, niedostateczną opiekę nad dziećmi i osobami starszymi oraz pojawienie się zjawisk patologicznych.
Działania likwidujące przyczyny wywołujące nierównowagę między życiem osobistym i zawodowym mogą być podejmowane na poziomie jednostki, przedsiębiorstwa, jak i szerszej skali (narodowej, międzynarodowej).
Istotą równowagi między życiem osobistym a zawodowym jest stan, w którym jednostka radzi sobie z potencjalnym konfliktem między wymogami dotyczącymi angażowania się w pracę a pełnieniem innych ról dających jej poczucie dobrobytu i spełnienia.
Wzajemne relacje między pracą zawodową a życiem osobistym mogą przybierać różne stany m.in.:
W równowadze między życiem osobistym a pracą trzeba zwrócić szczególną uwagę na poszukanie indywidualnego punktu równowagi tych dwóch obszarów. W tym celu pomocne mogą być programy „praca-życie”, które powinni wprowadzić do firmy pracodawcy. W ramach tych programów oferuje się najczęściej: elastyczny czas pracy, swobodne zasady ubioru, atmosferę prorodzinną, redukcję czasu pracy, telepracę i pracę w domu.
Utrzymanie równowagi między życiem zawodowym a osobistym stanowi jedno z wyzwań ZZL w obliczu zmian funkcjonowania współczesnych organizacji. Działania w tej dziedzinie mogą być traktowane jako inwestycje w kapitał ludzki, którego jakość wpływa na osiąganie wysokiej efektywności pracy i zdolności konkurowania w przyszłości przez rozwijanie aktywów niematerialnych. Przyczyniają się one też do wzrostu satysfakcji z pracy oraz wpływają korzystnie na wizerunek przedsiębiorstwa na rynku pracy.
Warunkiem powodzenia wprowadzania takich programów jest współpraca interesariuszy takich przedsięwzięć, wśród, których istotne role ma do spełnienia dział zasobów ludzkich.
70. Istota, zakres i rodzaje doradztwa personalnego
Doradztwo personalne- jest działalnością wykonywaną odpłatnie, z zachowaniem poufności i polegającą na świadczeniu przez kompetentne osoby fizyczne lub prawne usług w zakresie badania, diagnozowania, projektowania i wdrażania rozwiązań różnych kwestii personalnych oraz prowadzenie niezbędnych działań towarzyszących o charakterze szkoleniowym, wykonawczym, a nawet regulacyjnym.
Zakres doradztwa może być zróżnicowany ze względu na rodzaj, zakres i stopień zaangażowania konsultantów. Może być to usługa sporadyczna, czasowa lub stała a w jej zakres może wchodzić wiele szczegółowych problemów, których lista jest otwarta.
Doradzanie oznacza wyrażanie opinii w określonych sprawach, czyli opracowywanie rozwiązania problemu, który został nazwany i zlecony przez firmę lub identyfikacja i rozwiązywanie konkretnych problemów.
Działalność doradztwa personalnego obejmuje:
Najczęstsze usługi w obrębie doradztwa personalnego to: opracowywanie karty pracy, konstruowanie regulaminów pracy, projektowanie struktur organizacyjnych, pozyskiwanie pracowników, budowanie systemów szkoleniowych, budowanie systemów wynagradzania, badanie satysfakcji pracowników i ich predyspozycji.
71) Audyt personalny - pojęcie, cechy, rodzaje, zakres i standardy
Audyt personalny jest działaniem o charakterze doradczym i monitorującym, polegającym na usystematyzowaniu, niezależnym oraz metodycznym badaniem i ocenie zasobów ludzkich oraz systemu funkcji personalnej, mającym na celu ich doskonalenie przez sprawdzenie zgodności istniejącego stanu z przyjętymi standardami lub- wzorcem (wartościami referencyjnymi)
Cechy - audyt personalny jest ukierunkowany na pozyskiwanie i ocenę informacji, umożliwiających określenie mocnych i słabych stron firmy w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, a tym samym stanowi podstawę podejmowania działań korygujących i usprawniających dotychczasową praktykę zarządzania.
Jako charakterystyczne cechy audytu wymienia się często:
1. obiektywną ocenę
2. usprawnianie
Do innych cech wyróżniających audyt personalny spośród pokrewnych pojęć teoretycznych i działań praktycznych należy
Istotną kwestią jest przestrzeganie zasad etycznych, czego wyrazem jest poszanowanie prawa kierowanie się profesjonalnymi standardami, staranność wykonywania zadań e procesie diagnozowania i oceny, zachowanie bezstronności, ujawnienie faktów mających wpływ na ocenę badanej rzeczywistości, zachowanie niezależności w formułowaniu opinii.
Przestrzeganie tych zasad ma szczególne znaczenie w przypadku analizowania społecznych aspektów zarządzania. Pełna i obiektywna diagnoza poziomu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji jest możliwa przy spełnieniu odpowiednich warunków ze strony organizacji. Chodzi m.in. o zapewnienie audytorowi maksymalnego dostępu do źródeł zarówno wtórnych którymi już dysponuje, jak i pierwotnych, których tworzenie będzie inicjowane w trakcie uruchomionego procesu badawczego.
W praktyce można spotkać różne odmiany audytu personalnego np.
Z przyjętej definicji audytu personalnego wynika jego zakres obejmujący diagnozowanie samego personelu (zatrudnienia) i systemu zarządzania zasobami ludzkimi, Audyt personelu w sensie merytorycznym odpowiada zakresowi analizy zasobów ludzkich i może być realizowany na poziomie jednostki, grupy lub całej organizacji. Do szczegółowych kwestii, które należy uwzględnić w audycie personelu, należą badania:
W zależności od przyjętego zakresu audyt personelu może on obejmować analizę zasobów ludzkich na poziomie grupy i/lub na poziomie jednostki. Przedmiotem badania na poziomie jednostki jest indywidualny potencjał pracy, zachowania i wyniki prac poszczególnych osób. Analizując zasoby ludzkie na tym poziomie, dążymy do znalezienia odp na pytania : „co skłania daną osobę do pojęcia pracy w firmie?" , Jaki jest poziom potencjału pracy danej osoby oraz możliwości jego rozwoju?",, jakie wyniki osiąga ona osiąga na zajmowanym stanowisku pracy?",, jaka jest siła przetargowa danej osoby na rynku pracy?". W zakres analizy zasobów ludzkich na poziomie wchodzą interakcje wewnątrz zespołów pracowniczych i grup nieformalnych, a także między nimi. Przedmiotem badanie będzie również w tym przypadku potencjał pracy, zachowania i efekty pracy, ale tym razem rozpatrywane w odniesieniu do całej grupy. Szczególne znaczenie ma badanie spójności grupy, stosunków łączących członków grup formalnych i nieformalnych oraz czynników wpływających na funkcjonowanie zespołów pracowniczych i osiągane przez nie rezultaty. Równie ciekawymi problemami badawczymi na tym poziomie analizy są takie zagadnienia jak fenomen przywództwa oraz cykl życia zespołu pracowniczego. Przedstawiony wcześniej w ogólnym zarysie zakres audytu personalnego może przybierać różne formy. Dalej przedstawiono kilka możliwych konfiguracji w tym zakresie. Pierwszą propozycją ujęcia zakresu audytu funkcji personalnej może być oparcie go na ogólnym modelu zarządzania zasobami ludzkimi. Na tej podstawie można wyróżnić następujące obszary działań w ramach audytu:
Kolejna propozycją określenia zakresu audytu funkcji personalnej jest układ rodzajowy, który jest pożyteczny przy dokonywaniu audytów wycinkowych systemu funkcji personalnej. Na podstawie tego kryterium można wyróżnić następujące audyty cząstkowe: . Rekrutacji pracowników
• Zarządzania efektami
• Systemu oceniania . Wynagrodzeń
• Rozwoju personelu
• Derekrutacji pracowników
• Obsługi administracyjnej
Inną możliwością konfiguracji audytu personalnego jest podejście od strony procesów personalnych, obejmując analizę i ocenę w trzech podstawowych obszarach
Audyt uwarunkowań procesów personalnych w organizacji obejmuje swoim zakresem
zarówno czynniki wewnętrzne jaki zewnętrzne wpływające na przebieg oraz wyniki tych
procesów.
Standardy stosowane w audycie personalnym
Jednym z warunków prawidłowego przeprowadzenia audytu personalnego są odpowiednie
standardy ocen stanu zasobów ludzkich i istniejącego systemu zarządzania tymi zasobami.
Mogą to być zarówno standardy wypracowane wewnątrz firmy jak i standardy zewnętrzne.
Standard:
Poprawne przeprowadzenie audytu funkcji personalnej lub pewnej jej części wymaga precyzyjnego rozpisania przyjętych standardów na wskaźniki, za pomocą, których dany standard będzie analizowany, a także dostarczenie dowodów pozwalających ocenić poziom danego wskaźnika w audytowanej organizacji. Dowody te mogą mieć formę dokumentów, zaobserwowanych zdarzeń i opinii uczestników audytów.
72) Outsourcing funkcji personalnej
Jednym z kierunków restrukturyzacji funkcji personalnej jest wydzielanie określonych zadań personalnych i powierzanie ich realizacji podmiotowi zewnętrznemu. Proces wydzielania ze struktury przedsiębiorstwa pewnych obszarów działania określany jest angielskojęzycznym terminem outsourcing i jest traktowany jako przedsięwzięcie restrukturyzacyjne o charakterze strategicznym, które prowadzi do wyszczuplenia i uelastycznienia struktury organizacyjnej firmy, co w konsekwencji oznacza trwałą przebudowę działalności przedsiębiorstwa i skoncentrowanie jej wokół działalności podstawowej. Stąd też przedmiotem outsourcingu są w pierwszej kolejności funkcje i zadania zaliczane do działalności pomocniczej danego przedsiębiorstwa.
Do ogólnych celów outsourcingu należy zliczyć: obniżenie kosztów działalności, poprawę wyników ekonomicznych, koncentrację na podstawowych obszarach działalności firmy, poprawę jakości usług przez specjalizację ich wykonawstwa, usprawnienie procesu zarządzania oraz restrukturyzację zatrudnienia.
Główne przesłanki outsourcingu w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa są zbieżne z uniwersalnymi przyczynami, a należą do nich:
Zmniejszenie kosztów funkcji personalnej
- Ograniczenie ryzyka personalnego Ostęp do specjalistycznej wiedzy
- Koncentracja na kluczowych procesach personalnych tworzących wartość dodaną
- Globalizacja i związana z nią rosnąca złożoność kwestii personalnych
- Braki kompetencyjne własnych służb personalnych
-wprowadzenie nowych technologii
-Wysokie koszty nabycia nowoczesnych systemów informatycznych HR
73) Cel i przedmiot badani opinii pracowników
Celem badania opinii pracowników jest poznanie ich /dania i ocen na temat szeroko rozumianych zagadnień związanych z ich potrzebami, wykonywaną pracą, środowiskiem pracy oraz przedsiębiorstwem jako takim,
Szczegółowe cele i zakres badania opinii pracowników powinny być ustalane każdorazowo według potrzeb organizacji, w której są one przeprowadzane, Stąd też w praktyce spotyka si^ różne rodzaje typu badań, które można podzielić na:
ramach np. audytu personalnego,
badania wycinkowe, koncentrując się na węższej problematyce
Przedmiotem badania opinii pracowników mogą być szczegółowe kwestie związane praktycznie ze wszystkimi obszarami zarządzania, zasobami ludzkimi, m.in. z warunkami pracy, stresem w miejscu pracy, systemem komunikowania się w organizacji, stosunkami międzyludzkimi, wynagradzaniem, szkoleniami. Badania te wykorzystuje się też w bardziej kompleksowych przedsięwzięciach, takich jak badanie zadowolenia z prac, badanie klimatu organizacyjnego i badanie zaangażowania organizacyjnego.
74) Benchmarking personalny
W literaturze przedmiotu podkreśla się, że idea benchmarkingu, opierająca się na założeniu,
że nikt nie robi wszystkiego najlepiej i w związku z tym należy się z innymi porównywać,
uczyć się od najlepszych, adaptując twórczo dobre pomysły, nie jest nowa.
Benchmarking personalny jest metodą doskonalenia funkcji personalnej przez porównywanie
uwarunkowań procesów i efektów zarządzania zasobami ludzkimi u siebie z najlepszymi
rozwiązaniami firm, w których funkcja personalna wykazuje najwyższą efektywność w
tworzeniu wartości dla interesariuszy, a następnie odpowiedniego implementowania tych
rozwiązań.
Mimo występowania różnych odmian benchmarkingu można wskazać charakterystyczną
metodykę postępowania, na którą składają się:
Przedstawiona wcześniej metodyka działań w ramach benchmarkingu zakłada, że jest on procesem, a nie działaniem o charakterze akcyjnym. Zapewnianie ciągłości jest warunkiem koniecznym uczynienia z benchmarkingu skutecznej metody organizacyjnego uczenia się. Ważnym działaniem w ramach benchmarkingu jest pomiar porównawczy w stosunku do przyjętych punktów odniesienia. Może on mieć charakter pomiaru wewnętrznego, konkurencyjnego równoległego i podstawowego, co odpowiada rodzajom benchmarkingu.
Selekcja
Wynagradzanie
Rozwój
Efekty
Ocenianie
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
sop-1, Studia Administracja, Unwersytet Wrocławski ten folder nie posiada jeszcze wszystich materiał
sop 2-1, Studia Administracja, Unwersytet Wrocławski ten folder nie posiada jeszcze wszystich materi
Test z ZZL z odpowiedziami, Studia Administracja, Unwersytet Wrocławski ten folder nie posiada jeszc
system oc, Studia Administracja, Unwersytet Wrocławski ten folder nie posiada jeszcze wszystich mate
System ochrony prawnej UE, Studia Administracja, Unwersytet Wrocławski ten folder nie posiada jeszcz
opracowane zagadnienia na egz2, Zarządzanie ZZL studia WAT, II SEMESTR, Zarządzanie zasobami ludzkim
Pomoc biurowa, Zarządzanie ZZL studia WAT, II SEMESTR, Zarządzanie zasobami ludzkimi
pytania na egzamin z zzl, Zarządzanie ZZL studia WAT, II SEMESTR, Zarządzanie zasobami ludzkimi
Ocena stanowiska pomoc biurowa, Zarządzanie ZZL studia WAT, II SEMESTR, Zarządzanie zasobami ludzkim
autoprezentacja, Zarządzanie ZZL studia WAT, II SEMESTR, Zarządzanie zasobami ludzkimi
wyklady-zzl, logistyka, semestr I, Zarządzanie zasobami ludzkimi
ZZL. 2014, Politechnika Poznańska ZiIP Stopień II (niestacjonarne), Semestr I, Zarządzanie zasobami
MAKROEKONOMIA ZAGADNIENIA, Studia - Administracja Samorządowa, Ekonomia i Zarządzane
więcej podobnych podstron