Wykład 5 maja 2012 roku

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

1. PROCES ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI.

Funkcje kierownicze są to zbiory typowych, powtarzalnych, najczęściej zrutynizowanych czynności i decyzji kierowniczych.

Funkcje zarządzania:

• planowanie;

• organizowanie;

• motywowanie;

• kierowanie.

Konsekwencją doskonalenia techniki produkcji jest zarządzanie warsztatem wytwórczym (Fryderyk Taylor, pod koniec XIX w 1903 roku - „rola narodzin nauki o zarządzaniu”).

Zarządzanie to dyscyplina bardzo młoda. Obejmuje jednocześnie naukę i sztukę umiejętności. Naukowa część bardziej się rozszerza (decyzje kierownicze).

Dobry menadżer - wiedza z zakresu zarządzania plus umiejętności (sztuka kierowania).

WEBBER - wiedza bez umiejętności jest niebezpieczna i bezużyteczna. Umiejętności bez wiedzy oznaczają stagnację i niemożność przekazania wiadomości.

2. Kierowanie a zarządzanie.

Kierowanie to oddziaływanie jednego obiektu (kierującego) na inny obiekt (kierowany), zmierzający do tego aby obiekt kierowany zachowywał się (człowiek działał, lub maszyna funkcjonowała) w kierunku osiągnięcia postanowionego przed nim celu. Kierowanie jest procesem, w którym można wyróżnić następujące elementy składowe:

• podmiot kierowania (obiekt kierujący) - może być pojedynczy lub zbiorowy, na ogół jest nim człowiek, który świadomie kieruje realizacją celów, czasem jednak zastępujący siebie;

• przedmiot kierowania (obiekt kierowany);

• stosunek nadrzędności i podporządkowania,

• cel, do którego kierowanie zmierza.

STOSUNKI ORGANIZACYJNE:

1. stosunki zwierzchności i podporządkowania (hierarchiczne);

2. stosunki współdziałania określają pożądane sposoby (zachowania się) względem siebie członków organizacji, stosownie do przypisanych im ról organizacyjnych;

3. stosunki uporządkowane - określają zasady podziału obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności;

Te stosunki tworzą kanały informacyjne.

W każdej organizacji gospodarczej wytwarzającej dobra materialne można wyodrębnić dwie sfery, w których zachodzą procesy decyzyjne, gromadzenie informacji, przygotowywanie wariantów decyzji:

• sfera regulacji - funkcje zarządzania;

• sfera realna - zachodzą procesy materialno - energetyczne (zakup, przechowywanie, przetwarzanie materiałów). Realizowane są funkcje wykonawcze.

KIEROWANIE to oddziaływanie. Informacje decyzyjne aparatu zarządzania przekazywane są kanałami informacyjnymi na komórki organizacyjne sfery realnej. Oddziaływania materialno - energetyczne zmierzają -do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.

WŁADZA - faktyczna możność powodowania aby ludzie działali zgodnie z zamierzeniami tego kto ją posiada. Źródła władzy mogą być bardzo różne, Najstarsze źródło władzy to haryzma, tradycja, umowa, przemoc fizyczna, miłość, własność zasobów, przepisy prawa.

Władza organizacyjna - czynnikami kierującymi (tworzącym) władzę w organizacji, dającymi kierownikowi tytuł do wpływania na podstawy i zachowanie podwładnych są:

• kompetencje formalne - tytułem do kierowania jest władztwo. Kierowanie przybiera formę rządzenia, administrowana lub dochodzenia;

• kompetencje intelektualne - tytułem do kierowania jest autorytet osobisty kierującego, wynikający z jego cech osobowościowych, kierowanie przybiera formę przywództwa (grupy nieformalne, sekty);

• kompetencje materialne - posiadanie zasobów lub możliwości dysponowania nimi. Kierowanie przybiera formę zarządzania. Zarządzanie to taki rodzaj kierowania, w którym tytuł do wywierania wpływu na podstawy i organizacyjne zachowania kierowanych wynika głównie z faktu posiadania zasobów przez kierującego lub możliwości dysponowania nimi.

1. Role i umiejętności menadżerów (kierowników):

- zajmowany szczebel w organizacji - wyróżniamy trzy głupy menadżerów:

a) Kierownicy najwyższego szczebla (tom menidzus - naczelne kierownictwo) Wyznaczają cele organizacji, określają jej strategię działania, a także reprezentują organizację w kontaktach zewnętrznych (prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny);

b)Kierownik średniego szczebla (midl menadżer) menadżerowie, którzy są odpowiedzialni za realizację polityki i planów działań menadżerów najwyższego szczebla;

c) Kierownicy pierwszej linii - nadzorują bezpośrednio wykonawców (brygadzista, mistrz, dozorca, kierownik biura);

- zakres działalności organizacyjnej:

a) kierownicy ogólni - liniowi - odpowiadają za całość nadzorowanej jednostki (filia, wydział - prezes);

b) kierownicy funkcjonalni - kierują komórkami zarządu, odpowiadają za jeden rodzaj działalności (np. za produkcję, finanse).

Kierownicy odgrywają różne role organizacyjne. Rola organizacyjna jest to względnie trwały sposób zachowania się, zgodnie z oczekiwaniami organizacji, wobec osoby, która zajmuje w niej określoną pozycję.

Role zorganizowane kierowników to zorganizowane role zachowań dotyczących procesów informacyjno - decyzyjnych oraz kształtowanie stosunków międzyludzkich.

Mintzberg - wg niego role organizacyjne menadżerów można ująć w trzy grupy:

1) role interpersonalne: reprezentant - przełożony - łącznik.

Reprezentant - kierownik występuje jako symbol firmy w stosunkach z otoczeniem np. reprezentuje firmę na konferencji krajowej, zagranicznej. Przełożony realizuje cele firmy poprzez określony typ motywacji np. motywuje pracowników, ocenia podwładnych. Łącznik utrzymuje stosunki między firmą a otoczeniem, od którego zależy funkcjonowanie firmy (podpisanie nowych umów).

2) role informacyjne:

Monitor, kierownik poszukuje informacji związanych z funkcjonowaniem firmy (podróże służbowe).

Propagator, który dostarcza informacji członkom organizacji (opracowuje raporty).

Rzecznik, który prezentuje określone problemy, zagadnienia przed osobami z zewnątrz.

3) role decyzyjne - wyróżniamy cztery:

• przedsiębiorca - kierownik analizuje nowe możliwości, wprowadza systematyczne zmiany w organizacji mając na celu jej rozwój;

• przeciwdziałający zakłóceniom - kierownik usprawnia strukturę organizacyjną, usuwa negatywne zjawiska w działaniu firmy, zwłaszcza o charakterze konfliktowym;

• dysponent zasobów - rozprowadza deficytowe zaroby i ustanawia priorytety;

• negocjator - reprezentuje firmę w negocjacjach indywidualnych i grupach np. kierownik działu płac uczestniczy w rozmowach ze związkami zawodowymi.

Dla prawidłowego pełnienia tych ról kierownicy muszą posiadać określone umiejętności. Katz przedstawił własną koncepcję stwierdzając, że „wszyscy kierownicy powinni posiadać umiejętności techniczne, interpersonalne oraz koncepcyjne”.

• umiejętności techniczne są niezbędne to wykonywania zadania (I linia kierowania);

• umiejętności interpersonalne - to umiejętności nawiązywania kontaktów, motywowanie ludzi (kształtowanie stosunków międzyludzkich);

• umiejętności koncepcyjne - zależne od myślenia abstrakcyjnego.

Umiejętności kierownicze zależą od szczebla zajmowanego w organizacji.

2. Ewolucja koncepcji zarządzania.

• nurt klasyczny i neoklasyczny.

• nurt psychologiczny.

• nurt systemowy.

Za kryterium odmienności tych nurtów przyjmuje się trzy różne modele człowieka w organizacji. Są to:

1. model homo economicus - model człowieka materialisty - człowiek jest istotą racjonalną, podatną na działanie bodźców materialnych (pieniędzy). W pracy jest pasywny, nieskłonny do samodzielnego podejmowania decyzji i ponoszenia za nie odpowiedzialności. Należy określić jak ma się zachować pracownik i go sprawdzić. Nurt klasyczny oparty na nauce administracji inżynierii.

2. model homo socjusz - model człowieka społecznego - akcentuje się w nim psychospołeczne motywy zachowań człowieka w organizacji np. potrzeba przynależności do grupy społecznej, potrzeba uznania.

3. model homo creator - model człowieka twórczego - traktuje się człowieka jako wielostronnie motywowany czynnik twórczy, człowiek jest zmotywowany innowacyjnie, chce on współuczestniczyć w sprawowaniu władzy i kształtowaniu polityki organizacyjnej. Teoria polityki, teoria podejmowania decyzji.

Nurt klasyczny i neoklasyczny oparty jest na uogólnieniu doświadczeń praktycznych. Jednym z najbardziej znaczących w tym nurcie jest kierunek Taylorowski (kierunek naukowego zarządzania). Pocho dzi od nazwiska F. Taylora uważanego za ojca naukowego zarządzania. Taylor był praktykiem. Na probelmy organizacji patrzył na pojedyncze stanowiska robocze. Wg niego punktem wyjścia w tworzeniu rozwiązań organizacyjnych powinno być badanie pracy, w nim najważniejsza jest obserwacja pracy, a następnie jej pomiar. Formułował rozwiązania organizacyjne i zapisywał w kartach instrukcyjnych (chodziło o to by robotnik jak najmniej się męczył).

ONE BEST WAY - jedno najlepsze rozwiązanie. Dla każdego zagadnienia organizacyjnego można dopracować jedno rozwiązanie. Taylor wprowadził system funkcjonalny. Ustalał sam wynagrodzenia dla swoich pracowników. Brak zasady jednoosobowego kierownictwa.

FAYOL stwierdził, że jest rzeczą niedopuszczalną aby podwładny otrzymywał polecenia od kilku kierowników

Taylor wysoko cenił organizację 2 - 3 krotny wzrost organizacji pracy.

Wykład 19 maja 2012 roku

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

PRAWO HARMONII ADAMIECKIEGO.

„Jeżeli praca wykonywana jest przez kilka jednostek lub zespołów to otrzymuje się lepszy skutek ekonomiczny, im dokładniej dobrane są do siebie współpracujące jednostki lub zespoły i im dokładniej uzgodnione są czasy ich działania”. Prawo harmonii obejmuje dwa zagadnienia:

1. to harmonijny dobór organów pracy zespołowej - prawo harmonii doboru.

2. to zharmonizowanie czynności tych organów - prawo harmonii działania.

Innym przedstawicielem nurty administracyjnego jest A. Fayol.

Czynności przedsiębiorstwa:

• techniczne (np. produkcja wyrobów);

• handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana);

• finansowe (poszukiwanie i obrót kapitałem);

• ochronne (ochrona mienia i osób);

• rachunkowe (bilans, inwentaryzacja, kalkulacja cen);

• administracyjne:

a) przewidywanie;

b) organizowanie;

c) rozkazywanie;

d) koordynowanie;

e) kontrolowanie.

Zasady zarządzania A. Fayol.

1. podział pracy, który dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji umożliwia osiągnięcie większej produkcji.

2. autorytet powiązany z poczuciem odpowiedzialności, przy czym Fayol zwrócił uwagę na dwa rodzaje:

- autorytet formalny - wynika z zajmowanego stanowiska;

- autorytet osobisty - płynie z wiedzy, inteligencji, doświadczenia, umiejętności kierowania.

3. Jedność rozkazodawstwa - każdy podwładny powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego;

4. podporządkowanie interesu osobistego, interesowi ogółu (Fayol zastrzegł, że trzeba szukać możliwości pogodzenia tych dwóch interesów, które są różne, jednak równie godne poszanowania.

5. Centralizacja (Fayol dostrzegał, że centralizacja jest konieczna, ale powinna być ograniczona) tzn kwestia centralizacji lub decentralizacji, jest sprawą umiaru, znalezienia rozwiązania, które byłoby najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa. Stopień centralizacji powinien być zmienny, zależny od potrzeb);

6. hierarchia - takie uporządkowanie struktury organizacyjnej, który ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, wprowadza podział na przełożonych i podwładnych, określa drogę służbową, czyli ściśle określoną kolejność komunikowania się w pionie (kładka Fayola);

7. Ludzkie traktowanie pracowników - nakładające podejście życzliwe do pracowników.

NURT PSYCHOSOCJOLOGICZNY - BEHAWIORALNY.

Zrodził się z dociekań uczonych, analizujące zjawiska społeczne, zachodzące w różnych grupach, w tym w organizacjach formalnych oraz zachowania ludzi w różnych sytuacjach i ich motywy. Przedstawiciele tego nurtu silnie podkreślali, że człowiek nie jest istotą materialną. W tym nurcie można wyróżnić dwa kierunki:

1. Psychologiczny, zajmujący się wnętrzem człowieka.

2. Socjologiczny, zajmujący się zjawiskami interpersonalnymi.

Centralnym punktem psychologicznym są różne teorie motywacyjne (jakie są motywy działania ludzi. Kierunek socjologiczny koncentruje się problemami interewencjonalnymi (podstawy i modele członków grupy, panujące w grupie nieformalne normy postępowania (kwestia przywództwa w grupie).

Prekursorem nurtu psychosocjologicznego uważa się E. Mayo.

NURT SYSTEMOWY.

Systemowe ujęcie przedsiębiorstwa.

Podstawą ogólnej teorii systemów jest stwierdzenie, że wszystko w otaczającej nas rzeczywistości może być traktowane jako system. System może być użyty do określenia bardzo szerokiej skali obiektów i zjawisk (system filozoficzny, system gospodarczy, system komunikacyjny, system liczbowy.

SYSTEM składa się z elementów o określonych właściwościach, przy czym elementy te są wzajemnie powiązane.

ELEMENT - w ogólnych definicjach systemu nie jest właściwie skonkretyzowane, stąd też elementem może być symbol, maszyna, czynność, człowiek, przedsiębiorstwo itd. Zależy to od tego co przyjmiemy jako system, bowiem wyróżnianie elementów zawsze następuje z określonego punktu widzenia. Elementy jakiego systemu mogą z kolei być systemami następnego, niższego rzędu czyli podsystemami.

System	Sektor	przedsiębiorstwo	wydział
Podsystem	przedsiębiorstwo	wydział	Stanowisko pracy
Element	wydział	Stanowisko pracy	Wyposażenie stanowiska

Każdy system znajduje się w pewnym otoczeniu, to otoczenie oddziałuje na system i odwrotnie, system wywiera wpływ na otoczenie.

Otoczenie systemu - to zbiór wszystkich elementów nienależących do systemu, a powstających w interakcji z nimi.

Wszystkie systemy możemy podzielić na systemy otwarte i zamknięte.

Systemy otwarte to systemy mające powiązania z otoczeniem. Brak tego typu powiązań, pozwala zaliczyć je do zamkniętych.

Wyróżniamy systemy statyczne i dynamiczne. Systemy statyczne charakteryzują się właściwościami niezależnymi od czasu, podczas gdy właściwości systemów dynamicznych są zależne od czasu.

Systemy dynamiczne:

• jednostka deterministyczna;

• jednostki probalitystyczne inaczej stochastyczne przedsiębiorstw.

1. Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym znajdującym się w stanie stałego, wzajemnego oddziaływania ze swym otoczeniem.

2. Przedsiębiorstwo składa się z wielu podsystemów wzajemnie na siebie oddziałujących, analizę zjawisk organizacyjnych, dotyczących indywidualnego działania zastępuje się o wiele ważniejszą analizą działania podsystemów oraz ich powiązań.

3. Podsystemy znajdują się we wzajemnej zależności dlatego zmiany jednego podsystemu wywołują zmiany innych podsystemów oraz całego systemu.

4. Przedsiębiorstwo istnieje w dynamicznym otoczeniu, które stawia wymagania i ogranicza swobodę przedsiębiorstwa, dlatego funkcjonowanie przedsiębiorstwa, nie może być zrozumiane bez uwzględnienia wymagań otoczenia.

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA SYSTEMOWEGO UJĘCIA PRZEDSIĘBIORSTWA.

NADLER.

Żeby scharakteryzować dowolne przedsiębiorstwo w ujęciu systemowym należy zidentyfikować jego podstawowe parametry, którymi są:

• cel;

• wejścia;

• wyjścia;

• wyposażenie;

• załoga;

• proces transformacji.

1. Nie ma systemu, którego stworzenie lub samo pojawienie się nie miałoby celowego charakteru

2. drugi parametr to wejście do naszego systemu np. materiały, surowce, energia, ludzie. Informacje wejścia mają charakter materialny. Za pomocą wejść otoczenie oddziałuje na nasze cel.

3. wyjścia, system oddziałuje na otoczenie - wyroby, usługi, energia, odpady, informacje;

4. wyposażenie - maszyny, urządzenia, budowle, budynki;

5. załoga;

6. proces transformacji - proces przekształcania tego co mamy na wejściu w to co mamy na wyjściu pod kątem celu.

System może być dzielony na podsystemy, przy czym wyodrębnienie poszczególnych systemów zależy od celu. Najczęściej jako kryterium wyróżniania podsystemów. Najczęściej jako kryterium wyróżniania podsystemów stosuje się rodzaj elementów. Wyróżnia się wówczas:

1. podsystemy techniczne (maszyny, złożone wyroby)

2. podsystemy socjotechniczne (jednym z elementów jest człowiek (np. stanowisko robocze), oddział, wydział;

3. podsystemy socjalne, których elementami są ludzie, związki, stowarzyszenia itd.

4. podsystemy idealne - wytwory ludzkiego myślenia (np. symbole, liczby).

W każdej organizacji gospodarczej można wyróżnić dwa podstawowe podsystemy:

1. podsystem wykonawczy;

2. podsystem zarządzania.

Podsystem wykonawczy przetwarza materiały, energię przy użyciu narzędzi w określone wyroby.

Podsystem zarządzania też przetwarza informację w decyzje pozwalające uruchomić i regulować przebieg procesów w podsystemie wykonawczym.

Przedsiębiorstwo jest systemem:

• sztucznym - jest to twór ludzki;

• społecznym - działają w nim ludzie jako podstawowy czynnik twórczy;

• teleologocznym - celowy (celowo zorientowany) jest powoływany do realizacji celowych swych członków;

• ustrukturalizowanym - podział pracy, funkcji, ról organizacyjnych, sekcje, oddziały, departamenty;

• synergicznym - efekt synergiczny to różnica między łącznym efektem działania zbioru podmiotów, między którymi zachodzi współdziałanie, a sumą efektów jednostkowych jakie mogłyby osiągnąć te podmioty działając w pojedynkę, a więc nie wchodząc we współdziałanie (2+2=5),

• rozmyślnym - przedsiębiorstwo jest zdolne do samodzielnego określenia i modyfikowania celów oraz sposobów ich realizacji;

• ekwifinalnym - przedsiębiorstwo jest zdolne do osiągania ustalonych tych samych celów końcowych przy różnych warunkach początkowych i na różnej drodze;

• zinstytucjonalizowanym - posiada osobowość prawną i odrębność ekonomiczną, jest odrębną instytucją, może zawierać umowy, pobierać kredyty, może występować na drogę prawną;

• otwartym;

• samoreproduktywnym - jest zdolne do odnowy swych składników oraz zwiększanie stopnia swej sprawności.

Model organizacji wg H.J. Leavitta ma jeden zasadniczy mankament, nie uwzględnia członu kierowniczego.

Pięcioczłonowy model organizacji - pref. Krzyżanowski.

rys.

Wykład 2 czerwca 2012 rok

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

PLANOWANIE

to wyznaczanie celów oraz analizowanie wewnętrznych i zewnętrznych warunków przyszłego działania, a także obmyślanie środków i sposobów działania dostosowanych zarówno do ustalonych celów jak i przewidywanych warunków, w których przyjdzie nam działać.

W procesie planowania można wyróżnić kilka etapów:

1. ustalenie celu lub zbioru celów;

2. określenie istniejącej sytuacji;

3. ustalenie co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów;

4. opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu.

Plany sporządzane w organizacjach można podzielić na dwie grupy:

1. plany strategiczne;

2. plany operacyjne.

Plany strategiczne prowadzą do osiągnięcia ogólnych celów organizacji, ogólnych długofalowych celów organizacji czyli do spełnienia misji stanowiącej szczególny powód istnienia organizacji.

Cechy planu strategicznego:

• odległy horyzont czasowy;

• efekty ujawniają się w długim czasie, efekty są odroczone w czasie;

• ograniczanie się tylko do niewielkiej wiązki najważniejszych celów;

• wszechobecność, która oznacza, że plany strategiczne dotyczą wszystkich podsystemów organizacji. Strategia to centralna oś wokół której obracają się wszystkie działania przedsiębiorstwa. Jeżeli ogólna strategia jest poprawna to można popełnić wiele błędów taktycznych, a jednak firma osiągnie powodzenie.

Plany operacyjne określają sposoby wcielania w życie planów strategicznych . Te plany można podzielić na plany jednorazowe oraz ciągłe albo inaczej trwale obowiązujące.

Plany jednorazowe prowadzone są dla uzyskania konkretnych celów i z chwilą ich osiągnięcia tracą swoją ważność, aktualność. Do planów jednorazowych zalicza się programy, projekty i preliminarze.

Program jest to plan jednorazowy ale dla szerszego zestawu działań np. program wprowadzenia nowego asortymentu wyrobów czy też program obchodów święta pracy w Żorach.

Projekt przypomina program, różni się jednak od niego węższym zakresem i mniejszą złożonością. W praktyce projekt może być częścią szerszego programu ale może to być także samodzielny plan jednokrotnego użytku. np. projekt wprowadzenia nowego wyrobu w ramach istniejącego asortymentu czy też projekt wprowadzenia nowego typu premii do istniejącego systemu wynagradzania.

Preliminarz obejmuje zestawienie zasobów głównie finansowych, zarezerwowanych na określone przedsięwzięcie w danym czasie.

Plany ciągłe generalnie rzecz biorąc określają one znormalizowany sposób postępowania powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach. Do tej grupy planów zalicza się wytyczne polityki, standardowe procedury działania oraz reguły postępowania.

Wytyczna polityki określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację. Wyznacza ona granice decyzji obejmując te, które są dopuszczalne i wykluczając te, których podjąć nie wolno. Sposób ubierania się pracowników w zakładzie pracy.

Standardowa procedura działania - jest ona bardziej konkretna niż wytyczna polityki, opisuje bowiem sposób postępowania w określonych warunkach np. przyjęcie reklamacji klienta czy też sposób sporządzenia BIC Maca w MC Donaldsie.

Reguły postępowania - opisują dokładnie sposób wykonywania określonych działań krok po kroku.

Naogół standardowa procedura działania opisuje kolejność działań, podczas gdy reguły postępowania koncentrują się na jednego typu działanie.

Wytyczne polityki są generalnymi wskazówkami. Procezłowiekadury dopuszczają znaczną elastyczność, natomiast reguły postępowania określają konieczny przebieg działania.

ORGANIZOWANIE.

Pierwszy etap organizowania to szczegółowe określenie całej pracy, jaką należy wykonać dla określenia celów organizacji czyli musimy dokładnie ustalić co trzeba zrobić żeby określone przez nas cele można było osiągnąć.

Drugi etap to podział całej pracy na czynności możliwe do dogodnego zrealizowania przez jednego człowieka lub grupę ludzi np. przez brygadę.

Trzeci etap to łączenie pracy w logicznie powiązane działania, wykonywane w ramach określonej komórki organizacyjnej. Fachowo określa się to mianem departamentalizacja określonej czynności.

Czwarty etap to ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji.

Etap piąty to sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzanie poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia tej sprawności. Czyli okresowo musi my sprawdzić jaka jest sprawność określonego planu.

Aby bliżej scharakteryzować strukturę organizacyjną musimy najpierw wyjaśnić sobie co to jest takiego organizacja i w jakim znaczeniu tego terminu się używa. Prof. Kotarbiński stwierdził tak, że przez organizację, w zależności od kontekstu, rozumie się bądź czynność organizowania, bądź osiągnięty na skutek takiej czynności, ustrój przedmiotu złożonego czyli układ jego wewnętrznych zależności bądź wreszcie sam obiekt tak zorganizowany.

Organizację możemy rozumieć w trojakim znaczeniu czynnościowym atrybutowym i rzeczowym.

W znaczeniu czynnościowym organizacja oznacza proces tworzenia jakiejś całości.

W znaczeniu atrybutowym organizacja oznacza układ powiązanych ze sobą elementów składających się na pewną całość.

W znaczeniu rzeczowym organizacja oznacza rzecz zorganizowaną, istniejącą w wymiarach przestrzennych, zmieniającą się w czasie, złożoną z ludzi i innych elementów połączonych ze sobą we współdziałaniu dla osiągnięcia określonego celu.

Organizacja w znaczeniu atrybutowym to nic innego jak właśnie struktura organizacyjna.

Przez strukturę organizacyjną jakiejś całości rozumie się całokształt stosunków między elementami tej całości lub między elementami, a całością. Rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia całości i całości do powodzenia elementów. Elementami przedsiębiorstwa są poszczególni pracownicy wobec tego mówiąc strukturze tego przedsiębiorstwa mamy na myśli wszystkie stosunki występujące między elementami tej całości. Interesuje nas to jak poszczególni pracownicy przyczyniają się do osiągnięcia sukcesu przez przedsiębiorstwo a także jak całość przyczynia się do powodzenia elementów, czyli do realizacji celów indywidualnych. Struktura organizacyjna jest to zbiór stosunków organizacyjnych określony na zbiorze komórek organizacyjnych - stanowisk pracy, sekcji, oddziałów, wydziałów.

Oprócz stosunków formalnych ujętych w dokumentach organizacyjnych, w organizacjach przedsiębiorstwa występują także stosunki nieformalne. Zalicza się do nich stosunki poza formalne inaczej pozaorganizacyjne oraz stosunki niesformalizowane. Stosunki pozaformalne to wszelkie zachowania się wynikające z niezgodności lub niepełnej zgodności celów indywidualnych i grupowych z celami organizacji formalnej. Przykładem takich stosunków jest działalność kliki przedsiębiorstw. Drugi rodzaj stosunków nieformalnych to stosunki niesformalizoane jet to margines swobody działania członków organizacji chodzi o to, że nie wszystkie działania i zachowania pracowników od godziny 8.00 - 15.00 są opisane w dokumentach organizacyjnych.

Formalna struktura organizacyjna pełni istotne funkcje organizacyjne jednostki bowiem kształtuje szeroko pojęty ład wewnętrzny. Określa ona z jednej strony miejsce i rolę każdego członka organizacji, z drugiej zaś strony wyznacza pożądane sposoby postępowania indywidualnego i zbiorowego.

Określenie miejsca i roli określa się mianem strukturalizacji elementów - uporządkowania elementów natomiast drugi aspekt to wyznaczenie pożądanych sposobów postępowania indywidualnego i zbiorowego określa się mianem strukturalizacji działań organizacyjnych.

Znaczny wkład w zdefiniowanie struktury organizacyjnej wniosły badania na Uniwersytecie Birmingam w Aston. Przedstawiono wielowymiarową koncepcję struktury organizacyjnej, która w literaturze od nazwy tego Uniwersytetu nazywana jest jako koncepcja astońska czyli wielowymiarowa, wieloparametryczna koncepcja struktury organizacyjnej. Badacze stwierdzili, że strukturę organizacyjną każdego przedsiębiorstwa można scharakteryzować przy pomocy pięciu wymiarów. Są nimi:

• konfiguracja;

• centralizacja;

• specjalizacja;

• standaryzacja;

• formalizacja.

Konfiguracja - wymiar ten odzwierciedla rozczłonkowanie organizacji, przedstawia bowiem usytuowanie oraz liczbę pionów organizacyjnych i różnego rodzaju komórek organizacyjnych.

Centralizacja - wymiar ten odzwierciedla rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w firmie czyli określa podział władzy w przedsiębiorstwie. Analizując centralizację powinno nas interesować jak zostały rozmieszczone uprawnienia decyzyjne.

Konfiguracja i centralizacja składają się na strukturalizację specjalizacji. One określają miejsce i rolę każdego członka organizacji.

Specjalizacja - jak został przeprowadzony podział pracy i jakie zdania są realizowane na stanowiskach pracy.

Standaryzacja - wymiar ten określa stopień typowości działań i zachowań wynikający z przyjętego w organizacji systemu ujednoliconych sposobów postępowania, powtarzalnych procedur organizacyjnych i przestrzeganych zwyczajów. Interesuje nas system przepisów w organizacji.

Formalizacja - odnosi się do systemu wzorców i przepisów regulujących postępowanie w organizacji. Miarą formalizacji jest stopień szczegółowości i rygorystyczność regulacji zachowań członków organizacji.

Strukturalizacja, standaryzacja i formalizacja składają się na drugi aspekt czyli strukturalizację działań organizacyjnych .

Klasyfikacja SO (struktur organizacyjnych). Najczęściej w typologi SO jako kryterium podziału stosuje się rozpiętość kierowania i przeważający rodzaj więzi organizacyjnej.

Typologia struktur wg rozpiętości kierowania.

Rozpiętość kierowania jest to liczna podwładnych podporządkowanych bezpośrednio jednemu przełożonemu. Rozróżniamy trzy rodzaje rozpiętości kierowania:

• rozpiętość formalna;

• rozpiętość rzeczywista;

• rozpiętość potencjalna.

Rozpiętość formalna to liczba podwładnych podporządkowanych przełożonemu, a wynikająca z dokumentacji organizacyjnej.

Rozpiętość rzeczywista to liczba podwładnych rzeczywiście podporządkowanych bezpośrednio danemu przełożonemu.

Rozpiętość potencjalna - to liczba podwładnych, którymi dany przełożony mógłby sprawnie kierować.

SO przedsiębiorstwa powinna być oparta na potencjalnej rozpiętości kierownika, nie mogą występować znaczne rozbieżności między RP i RR.

Biorąc pod uwagę Rozpiętość Kierowania wyróżnia się dwa przeciwstawne typy SO, a mianowicie:

• struktury płaskie,

• struktury smukłe.

Mamy 16 pracowników wykonawczych i tworzymy strukturę organizacyjną o rozpiętości równej 4 czyli każdemu kierownikowi podlega czterech podwładnych

W strukturze płaskiej mała jest liczba szczebli zarządzania bo duża jest rozpiętość szczebli zarządzania. W związku z czym krótsze są drogi przepływu informacji, przepływ informacji jest szybszy. Ponadto im mniej jet szczebli w SO tym mniejsze są możliwości zniekształcenia informacji, małe koszty administracyjne

W strukturze smukłej rozpiętość jest mała w związku z czym duża jest liczba szczebli zarządzania. Im więcej szczebli to możliwość zniekształcenia jest większa. Wadą są też większe problemy koordynacyjne. Trzeba koordynować działanie znacznie liczniejszej liczby komórek organizacyjnych. Im więcej jest szczebli tym częstotliwość reorganizacji jest większa. Wadą rozwiązania w postaci struktur smukłych może być także marnotrawstwo kwalifikacji kierowniczych.

Podsumowując - lepszym rozwiązaniem są struktury płaskie, powinniśmy dążyć do spłaszczania SO. Likwidowanie komórek zastępców kierowników.

Rozpiętość struktur wg przeważającego rodzaju więzi organizacyjnych. Wyróżnia się cztery typy klasycznych więzi organizacyjnych:

• więź służbowa - hierarchiczna;

• więź funkcjonalna;

• więź informacyjna;

• więź techniczna.

więź służbowa to zależność podwładnego od przełożonego;

więź funkcjonalna nie polega na rozkazywaniu ale wspomaganiu konsultowaniu doradzaniu;

więź informacyjna obowiązek jednostronnego bądź wzajemnego informowania się o stanach rzeczy;

więź techniczna - polega na wzajemnym uzależnieniu członków zespołu w działalności związanej z wymianą zasileń. Jest bardzo silna wtedy jeżeli jest głęboko przeprowadzony podział pracy. (praca taśmowa).

Ze względu na przeważający rodzaj więzi organizacyjnej, wyróżnia się struktury liniowe funkcjonalne i sztabowe.

Te trzy typy struktur tworzą specyficzną podgrupę ponieważ zasadzają się na wzajemnej kombinacji występowania więzi służbowej i funkcjonalnej.

Struktura liniowa - naczelnemu kierownikowi podlegają kierownicy, a im wykonawcy. (więzi służbowe i funkcjonalne pokrywają się ale dominujące mają znaczenie więzi służbowe) W strukturach tych silnie przestrzegana jest zasada jednoosobowego kierownictwa. Każdy podwładny dostaje polecenia tylko od jednego przełożonego, co jest zaletą. Wadą jest brak kompetentnej porady w warunkach szybkich zmian wewnętrznych i w otoczeniu firmy.

Struktura funkcjonalna - jej pierwowzorem było rozwiązanie zaproponowane przez Taylora, który zastąpił system liniowy tym systemem. Podzielił te obowiązki między ośmiu mistrzów funkcjonalnych. W praktyce to rozwiązanie nie zdało egzaminu i po wielu modyfikacjach doprowadzono do obecnie występujących struktur funkcjonalnych. Wykonawcy podlegają kierownikowi głównemu, ale oprócz tego występują kierownicy funkcjonalni, którzy mają uprawnienia do wydawania poleceń podwładnych, każdy w swoim zakresie. Kierownicy funkcjonalni mogą doradzać kierownikowi liniowemu jakie decyzje ma podejmować ale w praktyce będą oni dążyć do tego aby wydawać polecenia czy podejmować decyzje we wszystkich sprawach nawet te leżące w gestii kierownika liniowego. O ile zaletą struktury funkcjonalnej jest kompetentna porada ze strony kierowników funkcjonalnych czyli oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej, o tyle wadą są trudności z rozgraniczeniem kompetencji, a także łatwość autonomizacji komórek funkcjonalnych. Czyli dążenie do przejęcia rzez tych kierowników funkcjonalnych, uprawnień kierownika liniowego. (nikt za nic nie odpowiada, nie ma winnych).

Struktura sztabowa (nazywana niekiedy sztabowo - liniową)

na poszczególnych szczeblach tworzone są komórki sztabowe podporządkowane poszczególnym kierownikom liniowym. W komórkach sztabowych zgrupowani są pracownicy, którzy i pomagają kierownikowi w podejmowaniu decyzji. Starano się połączyć zalety struktury liniowej i funkcjonalnej. Wadą może być możliwość konfliktu między organami liniowymi - kierownikami, a organami sztabowymi. Wadą może być także dążenie do autonomizacji komórek sztabowych, co będzie polegało na dążeniu do przejęcia kompetencji kierownika liniowego.

---