Podstawy zarządzania wykłąd IV 18 05 2013, WSM Kawęczyńska semestr II, PODSTAWY ZARZĄDZANIA WYKŁAD


Podstawy zarządzania wykład IV 18.05.2013

Zarządzanie zmianą w firmie

(naprawianie i rowijanie organizacji, czyli restrukturyzacja)

Restrukturyzacja firmy to najogólniej rzecz ujmując to zmiana o charakterze radykalnym. Dotyczy z jednej strony fizycznych elementów firmy, a z drugiej strony procesów, które wiążą te elementy. Celem tego procesu jest przywrócenie równowagi wewnętrznej organizacji. Innymi słowy generowanie zysku (zarabianie kasy) i w dłuższej perspektywie rozwój przedsiębiorstwa, które działa w zmiennym, niepewnym otoczeniu biznesu. W dłuższej perspektywie celem restrukturyzacji jest zwiększenie konkurencyjności formy oraz zwiększenie jej wartości dla interesariuszy akcjonariuszy.

Szczegółowe zadania i zasady restrukturyzacji są wyznaczane przez rynkową sytuację w branży.

Przyczyny restrukturyzacji:

  1. (najczęstsza) brak należytej kontroli kadry zarządzającej i utrzymywanie się konfliktów między nią a akcjonariuszami

  2. fatalne zarządzanie finansami

  3. niewłaściwy system kontroli zarządczej wewnętrznej

  4. niewłaściwe cechy kadry zarządzającej wobec fazy, w której znajduje się przedsiębiorstwo

  5. „zakiwanie się na śmierć” - nadmierna dywersyfikacja i ekspansja oferty.

Sygnały płynące z zewnątrz:

Cechami, które najbardziej ograniczają statystycznie procesy dostosowania się firmy do zmian są:

Typowy objaw pogarszania się kondycji firmy to mniej więcej kilkuletni okres stopniowo obniżających się zysków prowadzących do straty i kryzysu gotówkowego (cash flow = 0). Nie istnieje miara poprawy kondycji firmy.

Wyróżnimy:

- firmy, które przetrwają, ale nigdy nie osiągną pożądanego zwrotu kasy

- firmy, które poprawią swoją kondycję na krótko, tylko po to, żeby upaść

- firmy, których uzdrowienie ma charakter trwały.

Trwałe uzdrowienie firmy polega na wprowadzeniu rynkowej i stabilnej strategii gospodarczej, która jest wspomagana przez nową strukturę organizacyjną i mechanizmy kontroli.

Pierwszą cechą, którą musi mieć menadżer jest umiejętność zarządzania operacyjnego, polegającą na uchwyceniu w jeden strumień wielu skomplikowanych wątków restrukturyzacji. Wymaga to zajęcia się zarówno kwestiami strategicznymi, czyli menadżer odpowiedzialny za restrukturyzację musi de facto zmierzyć się z każdym problemem firmy (np. ekonomiczne, ekologiczne, psychologiczne).

Z jednej strony musi zająć się kwestiami strategicznymi, z drugiej - operacyjnymi.

Mamy cztery cele restrukturyzacji i siedem składników realizujących te cele:

1

a)

b)

2

a)

3

4

1. Opanowanie i zlikwidowanie bezpośrednich objawów kryzysu

a) wprowadzamy stabilizację kryzysu poprzez uspokojenie nastroju

b) wprowadzanie menedżera, który jest dobrym liderem z kompetentną wiedzą nt. restrukturyzacji, zarówno wiedzą techniczną-zarządczą, jak również psychologiczną.

2. Odbudowanie wsparcia grup interesu

a) zarządzanie kontaktami z grupami interesu polegające na:

- dialogu ze związkami zawodowymi

- rekonwersji zwolnionych pracowników

- realizacji części postulatów

3. Zapewnienie przyszłych źródeł finansowania.

4. Naprawienie krytycznych punktów w przedsiębiorstwie, czyli strategii, struktury organizacyjnej i kluczowych procesów przebiegających w firmie.

Wyróżniamy cztery fazy restrukturyzacji:

  1. Faza analizy sytuacji

  2. Faza kryzysu

  3. Faza zmian strategicznych

  4. Faza wyników (polepszenie firmy, upadłość)

Jeśli nie restrukturyzacja, to co?

  1. Fuzja

  2. Wyeksploatowanie tego co zostało

  3. Ogłoszenie upadłości

  4. Transformacja firmy na coś innego.

Można zakładać, że popyt na nowy zawód: menedżer zmiany/restrukturyzacji będzie rosnąć. Wynika to z następujących przesłanek:

  1. Radykalne zmiany polityczne

  2. Radykalne zmiany na rynkach Europy Wschodniej i w Chinach, a w konsekwencji masowa prywatyzacja oraz liczne reformy.

Prywatyzuje się coraz więcej firm, a te, które pozostają w sektorze publicznym mają coraz większe problemy z uzyskaniem dotacji.

Firmy wymagające gruntownej restrukturyzacji to paradoksalnie rzecz biorąc potencjalna inwestycja.

Po pierwsze w ostatnim czasie na rynku pojawiły się firmy, które specjalizują się w przejęciach, wypracowały system polegający na wyszukiwaniu firm borykających się z kłopotami.

Po drugie pojawiły się rywalizujące z nimi firmy drapieżniki, których celem jest nabywanie firmy niepotrafiących w pełni wykorzystać swojego potencjału. W drugim kroku restrukturyzują te firmy, a w trzecim sprzedają je o zawyżonej wartości rynkowej.

Po trzecie pojawił się nowy zawód - uzdrowiciel firmy. Są zatrudniani przez inwestorów instytucjonalnych w celu restrukturyzacji niedomagających przedsiębiorstw państwowych. Ich dochody są godne pozazdroszczenia.

Po czwarte są firmy konsultingowe, które specjalizują się w restrukturyzacjach, np. PriceWaterhouseCoopers.

Wyróżniamy dwa główne rodzaje restrukturyzacji:

  1. naprawczo-doraźna

  2. rozwojowo-długoterminowa

Na restrukturyzację długoterminową składają się:

Restrukturyzacja naprawcza wynika najczęściej z przewlekłego, przedłużającego się kryzysu firmy. Jej naczelnym celem jest głównie przywrócenie płynności finansowej firmy. Głównymi cechami instytucji naprawczej są:

Restrukturyzacja rozwojowa, czyli długoterminowa.

Jej celem jest polepszenie dobrze funkcjonującej firmy poprzez wykorzystanie szans z otoczenia zewnętrznego. Firma znajdująca się w tej restrukturyzacji często wychodzi poza zakres dotychczasowej działalności. Jej działania są obarczone ponadprzeciętnym ryzykiem. Firma prognozuje i wyprzedza problemy, dzięki wysokiej innowacyjności technicznej, produkcyjnej, marketingowej.

Pierwszym typem restrukturyzacji rozwojowej jest restrukturyzacja operacyjna. Obejmuje ona zmiany w podstawowej działalności firmy: produkcja, handel, usługi i zmiany w związanych z tym zasobach firmy (ludzie, środki rzeczowe, struktura).

Drugim typem restrukturyzacji rozwojowej jest restrukturyzacja finansowa, obejmuje zmiany w gospodarce pieniężnej firmy.

Trzecim typem jest restrukturyzacja własnościowa - prywatyzacja. To przekształcenia w kapitałach własnych firm i związane z tym zmiany zakresu władzy, co daje w efekcie jednego, głównego właściciela.

KRYZYS w firmie

Mamy trzy istotne efekty presji spowodowanej przez kryzys w firmie.

  1. Osłabienie koncentracji menedżerów

  2. Spadek elastyczności

  3. Spadek perspektywy czasowej

Ad 1. Szybkie tempo, napływ informacji, trudność w skoncentrowaniu się na najistotniejszych danych, ignorowanie ważnych sygnałów zagrożenia, myślenie życzeniowe - to wszystko powoduje zakłócenie procesu decyzyjnego i podejmowanie działań w oparciu o uproszczone, często błędne przesłanki.

Ad 2. W sytuacji stresowej zamiast kreatywnej reakcji częściej skupiamy się na wyuczonych schematach, jednej dominującej interpretacji zdarzeń.

Ad 3. Silna presja powoduje skupienie się na teraźniejszości zamiast na problemach długofalowych.

Mamy cztery etapy powstawania kryzysu w firmie. Znając je możemy za wczasu im zapobiec, monitorując na bieżąco stan firmy.

Pierwszy etap to negowanie kryzysu.

Nie dostrzegamy sygnałów negatywnych z otoczenia wewnętrznego firmy. Często wynika to ze słabego systemu kontroli finansowej,

Drugi etap to kryzys ukryty.

Wśród kadry zarządzającej pojawia się bagatelizowanie kryzysu, twierdzenie, że to chwilowe trudności np. Z wprowadzeniem nowego produktu czy wynikające z krótkoterminowych niekorzystnych zmian w otoczeniu zewnętrznym. W ten sposób menedżment tłumaczy uchylanie się od podejmowania radykalnych działań.

Etap trzeci - początek rozpadu organizacyjnego.

Kadra zarządzająca zaczyna podejmować pewne działania, ale są one zwykle niewystarczające. Poza tym są podejmowane pod presją kryzysu i dlatego bywają nieadekwatne.

Etap czwarty - zapaść organizacyjna.

Każdy jasno widzi dramatyczną sytuację. Następuje głęboki kryzys zaufania wobec kadry zarządzającej i brak wiary w jej zdolność do poradzenia sobie z kryzysem.

Typowe objawy to: gadanie bez sensu i nic nierobienie, spadek zaangażowania i morale, walka o stołki, odchodzenie najlepszych ludzi.

Metodologia udanej restrukturyzacji

Najpierw pytamy co należy zrobić.

Podstawowe składniki restrukturyzacji

Strumienie działań restrukturyzacji

1. Stabilizacja kryzysu

1. Zarządzanie w warunkach kryzysowych czyli zarządzanie kryzysowe

2. Przywództwo

2. Powołanie zespołu restrukturyzacyjnego oraz zarządzanie projektem restrukturyzacji

3. Wsparcie grup interesu

3. Zarządzanie kontaktami z grupami interesu

4. Zagadnienia strategiczne, zmiany organizacyjne, usprawnienie kluczowych procesów

4. Opracowanie planu restrukturyzacyjnego i jego wdrożenie

5. Restrukturyzacja finansowa

5. Przygotowanie i wynegocjowanie planu finansów

Ad 1. Stabilizacja kryzysu to złapanie oddechu i zyskanie trochę na czasie dla przedsiębiorstwa. Wymaga to silnego lidera, który narzuci organizacji nowy, radykalny sposób myślenia o zmianie. Ponadto lider wprowadzi rygorystyczne zasady kontroli w całej firmie.

Ad 2. Przywództwo

Mamy rozbieżne zdania na temat czy w dobie kryzysu powinniśmy zmienić dotychczasowego lidera. Menadżer zarządzający restrukturyzacją powinien zacząć od szybkiego sprawdzenia kwalifikacji zespołu w celu wykrycia ewentualnych braków i uzupełnieni ich.

Absolutne minimum, które musi spełnić restrukturyzowana firma, to wysokie kwalifikacje dyrektora finansowego, a także ludzi zajmujących się produkcją, sprzedażą i marketingiem.

Poprawa komunikacji wewnętrznej, czyli uruchomienie szybkich kanałów informacyjnych, czyli co, gdzie, kiedy, jak. Budowanie zaangażowania, odpowiednie motywowanie pracowników, by nie dochodziło do odpływu wartościowej kadry i żeby cała organizacja była zmobilizowana wobec zagrożenia.

Ad 3. Wsparcie grup interesu

Sukces restrukturyzacji w dużej mierze zależy od grupy interesu i zaakceptowania przez nich planowanych działań. Podstawową cechą menadżera tutaj powinna być dyplomacja.

Ad 4. Zagadnienia strategiczne

Mamy tutaj redefinicję podstawowej działalności gospodarczej firmy oraz deinwestycje, czyli wycofywanie się z niektórych niepotrzebnych inwestycji, linii produkcyjnych itp.

Często reorientujemy się w zakresie rynku na którym oferujemy poszczególne produkty.



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
podstawy zarządzania wykłąd I 22 02 2013, WSM Kawęczyńska semestr II, PODSTAWY ZARZĄDZANIA WYKŁAD
Podstawy zarządzania pytania 1-32, WSM Kawęczyńska semestr II, PODSTAWY ZARZĄDZANIA WYKŁAD
podstawy zarzadzania - wyklad Klemensa (1), WSM Kawęczyńska semestr II, PODSTAWY ZARZĄDZANIA WYKŁAD
nauki o organizacji wyklad 5, WSM Kawęczyńska semestr II, NAUKA O ORGANIZACJI WYKŁAD
nauka o organizacji wykład III, WSM Kawęczyńska semestr II, NAUKA O ORGANIZACJI WYKŁAD
nauki o organizacji wyklad 4 (1), WSM Kawęczyńska semestr II, NAUKA O ORGANIZACJI WYKŁAD
statystyka wykład3, WSM Kawęczyńska semestr II, STATYSTYKA
Nauka o organizacji wykład I, WSM Kawęczyńska semestr II, NAUKA O ORGANIZACJI WYKŁAD
nauka o organizacji wykład II, WSM Kawęczyńska semestr II, NAUKA O ORGANIZACJI WYKŁAD
nauki o organizacji wyklad 6, WSM Kawęczyńska semestr II, NAUKA O ORGANIZACJI WYKŁAD
statystyka ćwiczenia 1, WSM Kawęczyńska semestr II, STATYSTYKA
Statystyka odpowiedzi, WSM Kawęczyńska semestr II, STATYSTYKA
Podstawy zarządzania -wykład II, WSM Kawęczyńska semestr I, PODSTAWY ZARZĄDZANIA
Podstawy zarząadzania - wyklady v2, WSM Kawęczyńska semestr I, PODSTAWY ZARZĄDZANIA
FINANSE PUBLICZNE I RYNKI FINANSOWE 18.05.2013, III rok, Wykłady, Finanse publiczne i rynki finansow
zarzadzanie-materiały, WSM Kawęczyńska semestr I, PODSTAWY ZARZĄDZANIA
Badanie płytą 18 05 2013 Proj rondo 2 w wa cz 2

więcej podobnych podstron