Podstawy zarządzania wykład IV 18.05.2013
Zarządzanie zmianą w firmie
(naprawianie i rowijanie organizacji, czyli restrukturyzacja)
Restrukturyzacja firmy to najogólniej rzecz ujmując to zmiana o charakterze radykalnym. Dotyczy z jednej strony fizycznych elementów firmy, a z drugiej strony procesów, które wiążą te elementy. Celem tego procesu jest przywrócenie równowagi wewnętrznej organizacji. Innymi słowy generowanie zysku (zarabianie kasy) i w dłuższej perspektywie rozwój przedsiębiorstwa, które działa w zmiennym, niepewnym otoczeniu biznesu. W dłuższej perspektywie celem restrukturyzacji jest zwiększenie konkurencyjności formy oraz zwiększenie jej wartości dla interesariuszy akcjonariuszy.
Szczegółowe zadania i zasady restrukturyzacji są wyznaczane przez rynkową sytuację w branży.
Przyczyny restrukturyzacji:
(najczęstsza) brak należytej kontroli kadry zarządzającej i utrzymywanie się konfliktów między nią a akcjonariuszami
fatalne zarządzanie finansami
niewłaściwy system kontroli zarządczej wewnętrznej
niewłaściwe cechy kadry zarządzającej wobec fazy, w której znajduje się przedsiębiorstwo
„zakiwanie się na śmierć” - nadmierna dywersyfikacja i ekspansja oferty.
Sygnały płynące z zewnątrz:
deficyt klientów
mordercza konkurencja
zmiany w rynkach produktów i na globalnych rynkach kapitałowych
zmiany w prawodawstwie gospodarczym i systemie podatkowym
deregulacja rynku
Cechami, które najbardziej ograniczają statystycznie procesy dostosowania się firmy do zmian są:
produkcyjna orientacja firmy
brak umiejętności zarządczych radzenia sobie z konkurencją
postawy i nawyki kadry zarządzającej wyniesione z gospodarki niedoboru (brak dbałości o jakość, brak dbałości o klienta, brak dyscypliny, chęci ponoszenia odpowiedzialności za swoje czyny, biurokratyzacja wszystkiego)
scentralizowany system podejmowania decyzji z jednej strony, a z drugiej - chaotyczny system podejmowania decyzji i związane z powyższym brak istotnych informacji potrzebnych do podejmowania decyzji
brak umiejętności korzystania ze swobody gospodarczej, jaką niosą nowe reguły gry współczesnego biznesu: bawienie się cenami (dampingowanie cen), obchodzenie prawa
wysoki poziom zadłużenia i trudności z jego obsługą (brak zdolności kredytowej, pogorszenie wypłacalności firmy i dłużników)
Typowy objaw pogarszania się kondycji firmy to mniej więcej kilkuletni okres stopniowo obniżających się zysków prowadzących do straty i kryzysu gotówkowego (cash flow = 0). Nie istnieje miara poprawy kondycji firmy.
Wyróżnimy:
- firmy, które przetrwają, ale nigdy nie osiągną pożądanego zwrotu kasy
- firmy, które poprawią swoją kondycję na krótko, tylko po to, żeby upaść
- firmy, których uzdrowienie ma charakter trwały.
Trwałe uzdrowienie firmy polega na wprowadzeniu rynkowej i stabilnej strategii gospodarczej, która jest wspomagana przez nową strukturę organizacyjną i mechanizmy kontroli.
Pierwszą cechą, którą musi mieć menadżer jest umiejętność zarządzania operacyjnego, polegającą na uchwyceniu w jeden strumień wielu skomplikowanych wątków restrukturyzacji. Wymaga to zajęcia się zarówno kwestiami strategicznymi, czyli menadżer odpowiedzialny za restrukturyzację musi de facto zmierzyć się z każdym problemem firmy (np. ekonomiczne, ekologiczne, psychologiczne).
Z jednej strony musi zająć się kwestiami strategicznymi, z drugiej - operacyjnymi.
Mamy cztery cele restrukturyzacji i siedem składników realizujących te cele:
1 a) b) |
2 a) |
3 |
4 |
1. Opanowanie i zlikwidowanie bezpośrednich objawów kryzysu
a) wprowadzamy stabilizację kryzysu poprzez uspokojenie nastroju
b) wprowadzanie menedżera, który jest dobrym liderem z kompetentną wiedzą nt. restrukturyzacji, zarówno wiedzą techniczną-zarządczą, jak również psychologiczną.
2. Odbudowanie wsparcia grup interesu
a) zarządzanie kontaktami z grupami interesu polegające na:
- dialogu ze związkami zawodowymi
- rekonwersji zwolnionych pracowników
- realizacji części postulatów
3. Zapewnienie przyszłych źródeł finansowania.
4. Naprawienie krytycznych punktów w przedsiębiorstwie, czyli strategii, struktury organizacyjnej i kluczowych procesów przebiegających w firmie.
Wyróżniamy cztery fazy restrukturyzacji:
Faza analizy sytuacji
Faza kryzysu
Faza zmian strategicznych
Faza wyników (polepszenie firmy, upadłość)
Jeśli nie restrukturyzacja, to co?
Fuzja
Wyeksploatowanie tego co zostało
Ogłoszenie upadłości
Transformacja firmy na coś innego.
Można zakładać, że popyt na nowy zawód: menedżer zmiany/restrukturyzacji będzie rosnąć. Wynika to z następujących przesłanek:
Radykalne zmiany polityczne
Radykalne zmiany na rynkach Europy Wschodniej i w Chinach, a w konsekwencji masowa prywatyzacja oraz liczne reformy.
Prywatyzuje się coraz więcej firm, a te, które pozostają w sektorze publicznym mają coraz większe problemy z uzyskaniem dotacji.
Firmy wymagające gruntownej restrukturyzacji to paradoksalnie rzecz biorąc potencjalna inwestycja.
Po pierwsze w ostatnim czasie na rynku pojawiły się firmy, które specjalizują się w przejęciach, wypracowały system polegający na wyszukiwaniu firm borykających się z kłopotami.
Po drugie pojawiły się rywalizujące z nimi firmy drapieżniki, których celem jest nabywanie firmy niepotrafiących w pełni wykorzystać swojego potencjału. W drugim kroku restrukturyzują te firmy, a w trzecim sprzedają je o zawyżonej wartości rynkowej.
Po trzecie pojawił się nowy zawód - uzdrowiciel firmy. Są zatrudniani przez inwestorów instytucjonalnych w celu restrukturyzacji niedomagających przedsiębiorstw państwowych. Ich dochody są godne pozazdroszczenia.
Po czwarte są firmy konsultingowe, które specjalizują się w restrukturyzacjach, np. PriceWaterhouseCoopers.
Wyróżniamy dwa główne rodzaje restrukturyzacji:
naprawczo-doraźna
rozwojowo-długoterminowa
Na restrukturyzację długoterminową składają się:
restrukturyzacja operacyjna
restrukturyzacja finansowa
restrukturyzacja własnościowa, czyli prywatyzacja.
Restrukturyzacja naprawcza wynika najczęściej z przewlekłego, przedłużającego się kryzysu firmy. Jej naczelnym celem jest głównie przywrócenie płynności finansowej firmy. Głównymi cechami instytucji naprawczej są:
selektywnie prowadzone działania, które dotyczą tylko wybranych obszarów firmy (to trwa z reguły od roku do dwóch lat),
poprawa wyniku finansowego, głównie poprzez pełniejsze wykorzystanie rezerw znajdujących się jeszcze w firmie,
koncentracja na utrzymaniu dotychczasowej produkcji,
osiągnięcie przez firmę za wszelką cenę szybko odczuwalnych korzyści.
Restrukturyzacja rozwojowa, czyli długoterminowa.
Jej celem jest polepszenie dobrze funkcjonującej firmy poprzez wykorzystanie szans z otoczenia zewnętrznego. Firma znajdująca się w tej restrukturyzacji często wychodzi poza zakres dotychczasowej działalności. Jej działania są obarczone ponadprzeciętnym ryzykiem. Firma prognozuje i wyprzedza problemy, dzięki wysokiej innowacyjności technicznej, produkcyjnej, marketingowej.
Pierwszym typem restrukturyzacji rozwojowej jest restrukturyzacja operacyjna. Obejmuje ona zmiany w podstawowej działalności firmy: produkcja, handel, usługi i zmiany w związanych z tym zasobach firmy (ludzie, środki rzeczowe, struktura).
Drugim typem restrukturyzacji rozwojowej jest restrukturyzacja finansowa, obejmuje zmiany w gospodarce pieniężnej firmy.
Trzecim typem jest restrukturyzacja własnościowa - prywatyzacja. To przekształcenia w kapitałach własnych firm i związane z tym zmiany zakresu władzy, co daje w efekcie jednego, głównego właściciela.
KRYZYS w firmie
Mamy trzy istotne efekty presji spowodowanej przez kryzys w firmie.
Osłabienie koncentracji menedżerów
Spadek elastyczności
Spadek perspektywy czasowej
Ad 1. Szybkie tempo, napływ informacji, trudność w skoncentrowaniu się na najistotniejszych danych, ignorowanie ważnych sygnałów zagrożenia, myślenie życzeniowe - to wszystko powoduje zakłócenie procesu decyzyjnego i podejmowanie działań w oparciu o uproszczone, często błędne przesłanki.
Ad 2. W sytuacji stresowej zamiast kreatywnej reakcji częściej skupiamy się na wyuczonych schematach, jednej dominującej interpretacji zdarzeń.
Ad 3. Silna presja powoduje skupienie się na teraźniejszości zamiast na problemach długofalowych.
Mamy cztery etapy powstawania kryzysu w firmie. Znając je możemy za wczasu im zapobiec, monitorując na bieżąco stan firmy.
Pierwszy etap to negowanie kryzysu.
Nie dostrzegamy sygnałów negatywnych z otoczenia wewnętrznego firmy. Często wynika to ze słabego systemu kontroli finansowej,
Drugi etap to kryzys ukryty.
Wśród kadry zarządzającej pojawia się bagatelizowanie kryzysu, twierdzenie, że to chwilowe trudności np. Z wprowadzeniem nowego produktu czy wynikające z krótkoterminowych niekorzystnych zmian w otoczeniu zewnętrznym. W ten sposób menedżment tłumaczy uchylanie się od podejmowania radykalnych działań.
Etap trzeci - początek rozpadu organizacyjnego.
Kadra zarządzająca zaczyna podejmować pewne działania, ale są one zwykle niewystarczające. Poza tym są podejmowane pod presją kryzysu i dlatego bywają nieadekwatne.
Etap czwarty - zapaść organizacyjna.
Każdy jasno widzi dramatyczną sytuację. Następuje głęboki kryzys zaufania wobec kadry zarządzającej i brak wiary w jej zdolność do poradzenia sobie z kryzysem.
Typowe objawy to: gadanie bez sensu i nic nierobienie, spadek zaangażowania i morale, walka o stołki, odchodzenie najlepszych ludzi.
Metodologia udanej restrukturyzacji
Najpierw pytamy co należy zrobić.
Podstawowe składniki restrukturyzacji |
Strumienie działań restrukturyzacji |
1. Stabilizacja kryzysu |
1. Zarządzanie w warunkach kryzysowych czyli zarządzanie kryzysowe |
2. Przywództwo |
2. Powołanie zespołu restrukturyzacyjnego oraz zarządzanie projektem restrukturyzacji |
3. Wsparcie grup interesu |
3. Zarządzanie kontaktami z grupami interesu |
4. Zagadnienia strategiczne, zmiany organizacyjne, usprawnienie kluczowych procesów |
4. Opracowanie planu restrukturyzacyjnego i jego wdrożenie |
5. Restrukturyzacja finansowa |
5. Przygotowanie i wynegocjowanie planu finansów |
Ad 1. Stabilizacja kryzysu to złapanie oddechu i zyskanie trochę na czasie dla przedsiębiorstwa. Wymaga to silnego lidera, który narzuci organizacji nowy, radykalny sposób myślenia o zmianie. Ponadto lider wprowadzi rygorystyczne zasady kontroli w całej firmie.
agresywne zarządzanie gotówką, które polega na maks. Oszczędnym gospodarowaniu zasobami. Bez zgody menadżera nie ma żadnych zakupów, płatności czy nowych przedsięwzięć. Dodatkowo wprowadzamy szereg działań, które generują nam trochę gotówki, np. upłynnianie nadwyżek magazynowych, renegocjacja terminów spłat z wierzycielami, bankami.
Kolejną składową stabilizacji kryzysu jest przywrócenie przewidywalności działalności firmy: zweryfikowanie i korygowanie krótkoterminowych prognoz na temat przepływów gotówki. Minimalizowanie nieprzyjemnych niespodzianek.
Odbudowanie zaufania grup interesu poprzez pokazanie, że zaczęło się kontrolę nad sytuacją, informuje się ludzi na bieżąco, przedstawia się im prognozy i sprawozdania z ich realizacji.
Ad 2. Przywództwo
Mamy rozbieżne zdania na temat czy w dobie kryzysu powinniśmy zmienić dotychczasowego lidera. Menadżer zarządzający restrukturyzacją powinien zacząć od szybkiego sprawdzenia kwalifikacji zespołu w celu wykrycia ewentualnych braków i uzupełnieni ich.
Absolutne minimum, które musi spełnić restrukturyzowana firma, to wysokie kwalifikacje dyrektora finansowego, a także ludzi zajmujących się produkcją, sprzedażą i marketingiem.
Poprawa komunikacji wewnętrznej, czyli uruchomienie szybkich kanałów informacyjnych, czyli co, gdzie, kiedy, jak. Budowanie zaangażowania, odpowiednie motywowanie pracowników, by nie dochodziło do odpływu wartościowej kadry i żeby cała organizacja była zmobilizowana wobec zagrożenia.
Ad 3. Wsparcie grup interesu
Sukces restrukturyzacji w dużej mierze zależy od grupy interesu i zaakceptowania przez nich planowanych działań. Podstawową cechą menadżera tutaj powinna być dyplomacja.
Ad 4. Zagadnienia strategiczne
Mamy tutaj redefinicję podstawowej działalności gospodarczej firmy oraz deinwestycje, czyli wycofywanie się z niektórych niepotrzebnych inwestycji, linii produkcyjnych itp.
Często reorientujemy się w zakresie rynku na którym oferujemy poszczególne produkty.