Rozdział 1:
D. Garvin 5 ASPEKTÓW JAKOŚCI: - w perspektywie transcendentalnej - tworzy fundamenty, na których opierają się wszystkie główne koncepcje zarządzania. - w perspektywie produkcyjnej - stopień, w jakim zbiór właściwych dla produktu lub usługi charakterystyk spełnia sformułowane oczekiwania. - w perspektywie użytkownika - zdolność produktu do zaspokajania ludzkich potrzeb. - w perspektywie procesu wytwórczego - stopień zgodności z wytycznymi technologicznymi i projektowymi. - w perspektywie wartości - definicję jakości koncentrują się na relacji jakości produktu do kosztu produkcji..
5 LUK JAKOŚCI: - różnica między oczekiwaniami klienta a postrzeganiem tych oczekiwań przez kierownictwo firmy. - różnica pomiędzy postrzeganiem oczekiwań klientów przez kierownictwo a specyfikacją jakości usług.- różnica pomiędzy specyfikacją jakości usług a jakością świadczenia usług. - dyspersja pomiędzy jakością świadczenia usług a informacjami, które uzyskał klient na jej temat. - różnica pomiędzy poziomem spełniania oczekiwań a postrzeganiem usługi przez klienta.
5 luce wyróżnili ci badacze 5 wymiarów jakości usług: - wymiar materialny, niezawodność usług, reakcja na oczekiwania klienta, fachowość i zaufanie, empatia.
Poziom jakości wyrobu określa się poprzez aspekt: - ekonomiczny - użyteczność wyrobu. - techniczny - funkcjonalność wyrobu. - społeczny - zapewnienia przez producenta właściwych warunków użytkowania.
Juran definiując jakość w relacji do usprawnień stwierdza:
- jako MAŁE q - działania ukierunkowane na wzrost satysfakcji klienta, obejmuje innowacje mające na celu dostosowanie produktu do wymagań i oczekiwań klienta. - jako DUŻE Q - działania ukierunkowane na redukcję braku satysfakcji klienta, zawierające minimalizację chronicznie występujących usterek i błędów. Usprawnienia jakości są dokonywane w sposób kompleksowy i dotyczą całego przedsiębiorstwa.
SPIRALA JAKOŚCI Jurana. Opiera się na charakterystyce „pojęć kluczowych”: - produkt- rezultat procesu wytwarzania, dobro użytkowe oraz usługa lub oprogramowanie. - cechy produktu - to właściwości produktu mające na celu zaspokojenie określonych oczekiwań klientów. - hierarchia cech produktu - szczyt to ogólne określenie produktu zaś dolne partie piramidy to elementarne części składowe. - klient - osoba pozostająca pod wpływem produktu. - użytkownik - klient uzyskujący określone korzyści z faktu posiadania produktu, są to ostateczni odbiorcy ale także handlowcy dokonujący zakupu i sprzedaży produktów oraz organizacje stosujące go jako części składowe. - potrzeby klienta- wymagania i oczekiwania. - poziom satysfakcji, który kształtowany jest poprzez relację cech produktu i wymagań i oczekiwań klientów. - zgodność z wyspecyfikowanymi oczekiwaniami- definicja jakości. - wadliwość - to wady techniczne ale i konstrukcyjne wyrobu, opóźnienia w dostawach, błędy w fakturach, zmiany projektowe itp. - niezadowolenie z produktu- które jest wynikiem wadliwości.
Fazy PLANOWANIA JAKOŚCI: 1. identyfikacja klienta (osoby lub organizacji)- podstawowym narzędziem jest tutaj diagram przepływów, istnieje wiele różnych grup klientów, czasami nie można ich jednoznacznie zidentyfikować. W takich sytuacjach stosuje się zasady MODELU PARETO, który pozwala na przyporządkowanie klientów do dwóch kategorii: szczególnie istotni oraz użyteczni. 2. identyfikacja potrzeb klienta- problemy z identyfikacją potrzeb: - język informacji, klient przedstawia swe oczekiwania używając własnych sformułowań, które nie maja odpowiedników w języku technicznym producenta. - percepcja klienta w zakresie oczekiwań i potrzeb przeważnie różni się od postrzegania problemu przez dostawcę - potrzeby klienta mają zdolność do rozmnażania. 3. rozwój produktu- określa się pożądane cechy produktu służące pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb klienta. 4. optymalizacja projektu produktu- optymalizacja to zaspokojenie potrzeb zarówno klienta, jak i dostawcy, przy minimum kosztów. 5. rozwój procesu (planowanie procesu)-polega na dostarczaniu działom operacyjnym środków produkcji wyrobów, które gwarantują zaspokojenie potrzeb klienta. 6. wdrożenie do realizacji - pierwszą fazą jest tu badanie możliwości oparte na stosownych próbach.
Rozdział 2
Cykl PDCA Deminga:- planowanie (plan) obejmuje: zdefiniowanie problemu, analizę przyczyn jego postępowania, opracowanie projektu działań ukierunkowanych na rozwiązanie problemu, określenie celów jakościowych, krytycznych czynników sukcesu oraz mierników wyników działań, zebranie i analizę niezbędnych danych, wygenerowanie możliwych i następnie wybór rozwiązań nadających się najlepiej do wdrożenia. - wykonanie (do): wprowadzenie planu w ograniczonej skali lub przeprowadzenie testów pozwalających na ocenę zaproponowanych rozwiązań, a po pozytywnej weryfikacji przeszkolenie zaangażowanych w proces zmian pracowników w zakresie zastosowania metod i technik usprawniania jakości, scharakteryzowanie procesu będącego przedmiotem udoskonalania oraz wyznaczenie zespołów projektowych kierujących pracami. - sprawdzenie (check): ocena czynności wstępnych na podstawie przyjętych mierników wykonania, czyli sprawdzenie, czy działania usprawniające przyniosły oczekiwane rezultaty, oraz analiza zdobytych w fazie próbnej informacji. - działanie (act): wprowadzenie sprawdzonych usprawnień.
Najważniejszą zaletą zaproponowanego przez Deminga rozwiązania jest wymóg ciągłego powtarzania cyklu PDCA. Po pewnym czasie staje się on elementem codziennych obowiązków pracownika, a organizacja, ucząc się lepiej rozumieć własne problemy, jest w stanie skuteczniej radzić sobie z oczekiwaniami klientów.
„14 PUNKTÓW” Deminga: 1. Stworzenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania jakości wyrobów i usług, ukierunkowanych na uzyskanie przewag konkurencyjnych. 2. Wprowadzenie nowej filozofii zarządzania. 3. Rezygnacja z metod masowej kontroli, których miejsce powinny zająć narzędzia statystyczne, pozwalające na ocenę jakości na każdym etapie powstawania wyrobu. 4. Zaprzestanie powszechnej praktyki doboru kooperantów wyłącznie na podstawie proponowanych warunków cenowych. Powinna ją zastąpić minimalizacja kosztów całkowitych w wyniku długofalowej, opartej na lojalności i obustronnym zaufaniu współpracy z jednym dostawcą. 5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu planowania, produkcji i usług prowadzące do poprawy jakości, produktywności oraz redukcji kosztów. 6. Wprowadzenie nowoczesnych metod szkolenia i edukacji pracowników. 7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa. 8. Odrzucenie obaw i niepokojów, tak, aby wszyscy mogli pracować efektywnie i oszczędnie. 9. Przełamywanie barier zarówno pomiędzy pracownikami, jak i działami przedsiębiorstwa. 10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągnięcia poziomu „zero defektów” oraz wysokiej produktywności. 11. Likwidacja zarządzania przez liczby i cele numeryczne. Likwidacja substytutów autentycznego przywództwa. Likwidacja zarządzania przez cele. 12. Likwidacja wszelkich czynników i barier pozbawiających pracowników dumy z wykonywanej pracy. 13. Wprowadzenie intensywnych, aktywizujących programów edukacyjnych oraz zachęcanie do ciągłego samodoskonalenia. 14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji.
Siedem „ŚMIERTELNYCH CHORÓB” wg Deminga: -brak stałości celów, -nacisk na krótkoterminowe cele, -oceny wykonania, -rotację kierownictwa, -zarządzanie oparte na mierzalnych danych, -nadmierne koszty opieki zdrowotnej, -wysokie koszty wynikające ze zobowiązań producenta z tytułu udzielanych gwarancji.
THE JURAN TRILOGY: - planowanie jakości: określenie klienta, identyfikacja potrzeb klienta, rozwijanie procesów odpowiedzialnych za kreowanie i wytwarzanie tych cech, przeniesienie uzyskanych wyników na czynności operacyjne, - kontrola jakości, mająca na celu zagwarantowanie osiągnięcia ustalonych zamierzeń w zakresie zarówno produktu, jak i procesu, podczas działań operacyjnych: oszacowanie aktualnego poziomu wykonania działań operacyjnych, porównanie ich stanu z ustalonymi wytycznymi, podjęcie działań w zakresie eliminacji różnic. - usprawnianie jakości (tutaj może być dokonana redukcja lub eliminacja strat). Kolejnym istotnym założeniem jest dokonywanie usprawnień projekt po projekcie (Project-by-project improvement). Planując usprawnianie jakości, menedżerowie muszą określić priorytety poszczególnych działań. Zadanie to może wydawać się nieskomplikowane, ale w praktyce często przysparza wielu problemów z powodu różnych języków stosowanych na poszczególnych poziomach organizacji.
Juran 10 ETAPÓW WSPARCIA USPRAWNIANIA JAKOŚCI: 1. Tworzenie świadomości potrzeby i możliwości usprawniania. 2. Ustalanie celów usprawniania. 3. Podejmowanie działań organizacyjnych umożliwiających osiągnięcie założonych celów (powołanie stowarzyszenia jakości, identyfikacja problemów, selekcja projektów, stworzenie zespołów). 4. Przygotowanie szkoleń. 5. Wprowadzanie projektów rozwiązujących problemy. 6. Informowanie o uzyskiwanych postępach. 7. Okazywanie uznania dla uzyskiwanych osiągnięć. 8. Prezentacja rezultatów. 9. Przechowywanie informacji o uzyskiwanych wynikach. 10. Utrzymywanie tempa działań przez opracowywanie i wykonywanie rocznych planów usprawnień.
Crosby, CZTERY PEWNIKI JAKOŚCI:
— Pierwszy pewnik dotyczy właściwego zrozumienia pojęcia jakości wszystkich pracowników organizacji. Jakość powinna być postrzegana jako zgodność z ustalonymi oczekiwaniami klienta, a nie jako doskonałość wykonania. — Drugi pewnik wskazuje na konieczność budowy systemu zapewnienia jakości. System ten powinien być nastawiony na eliminowanie przyczyn powstawania błędów, a nie kontrolowanie i usuwanie ich skutków. — Pewnik trzeci odnosi się do poziomu niezgodności. Crosby jest przeciwnikiem ustalania dopuszczalnego poziomu niezgodności. Jedyny, akceptowalny poziom jakości to „zero defektów". W przypadku, gdy poziom niezgodności przekracza zero, należy bezwzględnie podjąć działania usprawniające. Koncepcja „zero defektów" wydaje się bardzo kontrowersyjna, ponieważ sprowadza się do wyznaczania celów, których j realizacja jest niemożliwa, a tego typu działania mogą wywoływać poważne dysfunkcje. — Czwarty pewnik dotyczy pomiaru jakości. Crosby wprowadza pojęcie ceny niezgodności nie używając określenia „koszt”.
FEIGENBAUM - 19 TEZ:
1) totalna (kompleksowa) kontrola jakości (TQC) powinna być definiowana jako system usprawnień. 2) jakość w wymiarze dużego Q jest znacznie ważniejsza niż małego q. 3) kontrola jest narzędziem kierowania. 4) kontrola jakości wymaga integracji nieskoordynowanych wcześniej działań. 5) jakość powoduje wzrost zysków. 6) jakość powinna być oczekiwaniem a nie pragnieniem. 7) człowiek wpływa na jakość. 8) program TQC obejmuje wszystkie wyroby i usługi. 9) jakość związana jest z całym cyklem życia produktu. 10) kontrolę jakości należy stosować również w odniesieniu do wszelkich procesów. 11) system totalnej (kompleksowej) kontroli jakości angażuje całą operacyjną strukturę organizacji. 12) jakość przynosi organizacji wiele korzyści, zarówno operacyjnych, i finansowych. 13) koszty jakości stanowią miarę działalności w ramach kontroli jakości. 14) należy zorganizować sprawnie funkcjonujący system kontroli jakości. 15) zadaniem menedżerów jest wspieranie jakości, a nie stanie na jej straży. 16) należy dążyć do stałego (ciągłego, systematycznego) zaangażowania wszystkich pracowników. 17) wykorzystywanie narzędzie statystycznych jest jak najbardziej pożądane. 18) automatyzacja nie jest cudownym lekarstwem. 19) jakość należy kontrolować u źródła.
KONCEPCJA ISHIKAWY: 1) jakość rozpoczyna się i kończy na edukacji. 2) pierwszą fazą usprawniania jakości jest poznanie oczekiwań klientów. 3) system kontroli jakości można uznać za idealny gdy nie jest już potrzebne dokonywanie inspekcji i przeprowadzanie testów. 4) usuwać należy przyczyny, a nie symptomy. 5) odpowiedzialność za kontrolę jakości spoczywa na wszystkich działach i na ogóle zatrudnionych. 6) nie należy mylić środków z celami. 7) najpierw należy wybrać jakość, a potem skoncentrować się na celach długookresowych. 8) marketing jest zarówno wejściem do jakości, jak i wyjściem z niej. 9) kierownictwo najwyższego szczebla nie powinno okazywać złości przedstawiając fakty podwładnym. 10) 95% problemów występujących w przedsiębiorstwie można rozwiązać przy użyciu siedmiu podstawowych narzędzi jakości (B7). 11) dane pozbawione informacji o dyspersji są danymi fałszywymi.
KLUCZOWE ELEMENTY TQM: - orientacja na klienta (zewnętrznego i wewnętrznego) - proces ciągłych zmian i usprawnień - totalne, świadome wagi jakości, zaangażowanie pracowników na wszystkich szczeblach wraz z zapewnieniem przywództwa i pracy grupowej - doskonalenie przez ciągłą edukację realizowaną w ramach programu szkoleń i treningów - zapewnienie ciągłej zdolności do dostosowań kluczowych procesów - dążenie do kształtowania pożądanych stosunków z dostawcami.
J. Collins 5 STOPNI PRYZW5 STOPNI PRYZWÓDZTWA: - stopień 1 - bardzo dobry pracownik, który wzorowo przyczynia się do kreowania wyników firmy, wykorzystując swój talent i wiedzę. - stopień 2 - wartościowy członek zespołu - pracownik potrafiący efektywnie współpracować z innymi. - stopień 3 - kompetentny menedżer, który potrafi organizować ludzi i posiadane zasoby w celu skutecznego realizowania wyznaczanych celów. - stopień 4 - skuteczny lider - wyzwala zaangażowanie w dążeniu do realizacji swojej jasnej wizji przyszłości, stymuluje zespół do pracy na najwyższych obrotach. - stopień 5 - przywódca piątego stopnia - posiada zdolność prowadzenia organizacji do długotrwałych sukcesów.
Przyczyny niepowodzeń we wprowadzaniu zarządzania przez jakość: 1) brak zaangażowania kierownictwa . 2) brak wizji i planów (zdefiniowanie totalnej wizji oraz planów zmian jakościowych jest jednym z najważniejszych elementów procesu TQM). 3) satysfakcja z szybkiego załatwienia problemów ( przykłady to: tworzenie kół jakości, programy troski o klienta proces delegowania uprawnień- czas realizacji jest krótki stąd satysfakcja, natomiast . 4) dominacja narzędzi nad procesem (ciągły proces zmian nie może funkcjonować tylko w oparciu o narzędzia- często pracownicy poświęcają większość czasu na przygotowanie i wypełnienie ankiet i nie dostrzegają nadrzędnego celu, jakim jest jakość). 5) zbyt ograniczona jakoś (jakość dotyczy wszystkiego co dzieje się w organizacji, są to nie tylko prace wykonywane przez dział jakości lecz obejmuje wszystkich pracowników) 6) satysfakcja z zadowolenia klienta ( przedsiębiorstwa powinny koncentrować się na wyzwaniach przyszłości a nie tylko rozpoznawać bieżące potrzeby klientów, ponieważ może to doprowadzić do osłabienia reakcji producenta na nowe potrzeby odbiorców) 7) sprzeczność między generowaną zmianą kulturową a podejściem planowym (specjaliści odpowiedzialni za wprowadzanie TQM stosują tylko jedną koncepcję w zarządzaniu przez jakość-ulepszanie jakości przez powszechne przemiany w kulturze oraz podejście planowe- podczas gdy i jedna i druga jest ważna i wymaga stosowania. 8) zinstytucjonalizowanie zarządzania jakością (wspólna odpowiedzialność za TQM kierownictwa, jednostek organizacyjnych i wszystkich zatrudnionych, nie tylko działu zarządzania jakością) 9) niewystarczające zaangażowanie pracowników (osoby zarządzające przedsiębiorstwem powinny pomóc wszystkim zatrudnionym w zrozumieniu zasad zarządzania przez jakość) 10) niemierzalność wielu procesów przez zarządzania przez jakość ( wiara w mierzalność zmian przy użyciu np. kosztów jakości. Przedsiębiorstwa, które wdrażają TQM powinny opracować własne, zgodne ze specyfiką ich działalności, metody i kryteria oceny osiąganych rezultatów.
Rozdział 3
Hoshin kanri - metoda definiowana jako schemat planowania, wprowadzania i oceny zarządzania zmianami, opracowana.
Najważniejszą przyczyną zainteresowania tą metodą jest możliwość efektywnego wspierania szeroko zakrojonych planów usprawnień przez: skuteczne motywowanie, włączanie wszystkich pracowników w proces zmian. Obowiązki menedżerów najwyższego szczebla: - ustalenie wytycznych polityki przedsiębiorstwa w zakresie jakości produktów i usług. - sformułowanie średnio- i długookresowych planów promocji kontroli jakości warunkującej realizację wytycznych. - monitorowanie jakości (czy działania prowadzone w ramach totalnego zarządzania jakością przebiegają zgodnie z przyjętym planem). - w razie konieczności podejmowanie działań korygujących.
Proces catch-ball (przerzucanie „piłki”, którą jest dyskutowany projekt polityki) to dyskusja podejmowana na wszystkich szczeblach nad polityką przedsiębiorstwa. Jest to efektywny sposób motywowania pracowników do osiągania ich własnych planów, gdyż pojawia się możliwość transformacji celów odgórnych na cele akceptowane przez pracowników.
SIX SIGMA - jest to kompleksowy i elastyczny system osiągania, utrzymywania i maksymalizowania sukcesu w biznesie, charakteryzujący się: - zrozumieniem potrzeb klientów oraz zdyscyplinowanym wykorzystaniem faktów, danych i wyników analiz statystycznych, którego podstawą jest zarządzanie, usprawnianie i ciągłe tworzenie nowych, coraz doskonalszych rozwiązań w odniesieniu do wszelkich procesów zachodzących w organizacji. Pięciostopniowy proces osiągania celu (DMAIC), składający się z faz: a) definiowanie (define) - selekcja projektów, definicji problemu określenia miar wraz z optymalnymi poziomami. b) pomiar (measure) - określenie obszarów, które mają być udoskonalone oraz działań nieakceptowanych, uzyskanie wstępnych danych w celu dokonania obecnego sposobu działania. c) analiza (analyze) - wstępna ocena danych, rozpoczęcie identyfikacji przyczyn defektów oraz ich oddziaływania, podjęcie stosownych działań. d) udoskonalenie (improve) - ingerowanie w tok procesu w celu obniżenia poziomu defektów. e) kontrola (control) - monitorowanie mające na celu utrzymanie wysokich poziomów jakości.
Zalety wdrożenia DMAIC:1) może on uzasadniać wybór Six Sigma jako lepszego od dotychczasowych podejścia do usprawniania biznesu. 2) wprowadzenie udoskonalonego modelu daje możliwość lepszego zastosowania dotychczas stosowanych narzędzi. 3) możliwość wdrożenia długoterminowego programu; aby działania przyniosły pozytywne efekty należy stosować tą samą metodę w poszczególnych częściach przedsiębiorstwa. 4) priorytetami stają się klienci i ocena podejmowanych działań. 5) pomaga w podjęciu trafnej decyzji, czy wadliwy proces należy naprawić czy zupełnie przeprojektować.
Podstawowe założenia koncepcji Six Sigma: a) Najistotniejsza jest koncentracja na kliencie. Kluczem tu jest pełne poznanie i zrozumienie potrzeb klientów z uwzględnieniem ich dynamicznego charakteru. b) Oparcie zarządzania na faktach i danych. Istotne jest sprecyzowanie kluczowych miar, co pozwala na wprowadzenie danych i dokonanie analiz, na podstawie których poznaje się najważniejsze zmienne będące w dalszych etapach przedmiotem optymalizacji. c) Podstawowym determinantem sukcesu jest podejście procesowe do wszelkich obszarów funkcjonowania organizacji. d) Istotne jest zarządzanie proaktywne - konieczność definiowania ambitnych celów, oceny dokonywanych postępów, koncentracji na działaniach zapobiegawczych. e) Współpraca pozbawiona barier - eliminacja współzawodnictwa miedzy grupami interesów w celu maksymalnego usatysfakcjonowania klientów. Kreowanie środowiska i struktur wspomagających pracę zespołową. f) Ukierunkowanie na osiąganie perfekcji oraz tolerancję dla błędów.
Etapy wprowadzania: 1) identyfikacja procesów rdzeniowych oraz kluczowych klientów - koncentracja na identyfikacji najważniejszych czynników determinujących prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. 2) zdefiniowanie potrzeb klientów - konieczność zdania sobie sprawy ze zmieniających się nieustannie potrzeb. 3) pomiar wyników działalności - najważniejsza jest ocena poziomu satysfakcji klienta. 4) wyznaczanie priorytetów, analiza i wprowadzanie usprawnień. 5) rozszerzanie i integracja systemu Six Sigma.
Rozwiązania Six Sigma:- połączenie celów biznesowych przedsiębiorstwa z codziennymi obowiązkami pracowników. - przywództwo na czele. - ciągle powtarzane, jasne przesłanie - przedstawienie wytycznych Six Sigma pracownikom. - wyznaczenie ambitnego celu. - dostosowanie narzędzi i rygorów do okoliczności. - priorytet dla poprzecznie funkcjonalnych procesów zarządzania. - przyrost gwałtownych zmian. - instytucjonalna edukacja - ciągłe pozyskiwanie wiedzy i przekazywanie jej otoczeniu. - koncentracja na wszystkich procesach zachodzących w organizacji.
LEAN SIX SIGMA - Fuzja Lean i Six Sigma jest niezbędna z dwóch powodów: - Lean nie jest w stanie kontrolować przebiegu poszczególnych procesów w oparciu o narzędzia statystycznej kontroli. - Six Sigma nie gwarantuje znaczącego usprawnienia szybkości przebiegu procesów oraz nie prowadzi do redukcji zaangażowanego kapitału
Lean - 5 fundamentalnych zasad koncepcji : 1) identyfikacja i wyszczególnienie czynności, które tworzą wartość w przeds. oraz działań, które nie przyczyniają się do jej budowy. 2) identyfikacja wszelkich kroków niezbędnych do zaprojektowania, dostawy komponentów oraz wytworzenia produktów wzdłuż całego łańcucha wartości w celu wskazania ogniw, które nie dodają wartości produktowi. 3) tworzenie łańcucha wartości w oparciu wyłącznie o te ogniwa, które dodają wartość produktowi. W łańcuchu nie powinno być żadnych zakłóceń, wstecznych przepływów czy przestojów. 4)podejmowanie wyłącznie działań wymaganych przez klienta. 5)dążenie do doskonałości przez ciągłą eliminację przyczyn powstawania błędów i usterek.
Proces wprowadzania koncepcji Lean - 6 etapów: Etap1 - zrozumienie marnotrawstwa. Etap 2 - ustalenie wytycznych (zdefiniowanie czynników krytycznie decydujących o sukcesie i kluczowych procesów). Etap 3 - zrozumienie Big Picture (określenie miejsc marnotrawstwa, określenie składu zespołu wdrożeniowego.Etap 4 - szczegółowa analiza procesów (włączenie w ten etap nie tylko kierownictwa ale także pracowników produkcyjnych, którzy mają najpełniejszą wiedzę w tym zakresie). Etap 5 - zaangażowanie dostawców i klientów (wnikliwa obserwacja dwóch obszarów, w których występują marnotrawstwa: koordynacja łańcucha dostaw - nieefektywność działań między i marnotrawstwo powstające pomiędzy przedsiębiorstwami oraz rozwój łańcucha jakości - nieefektywność działań wewnątrz któregoś z partnerskich przedsiębiorstw). Etap 6 - kontrola zgodności planu z założeniami ( sprawdzanie czy środki doskonalenia procesów są skorelowane z ustalonymi celami).
Koncepcja Lean Six Sigma bazuje na 4 kluczowych zasadach: -zapewnienie satysfakcji klientów poprzez dostarczenie wysokiej jakości produktów w max najkrótszym czasie. -usprawnienie wszystkich procesów przez eliminacje odchyleń. -wykorzystanie pracy zespołowej jako instrumentu pracy zespołowej. -podejmowanie decyzji na podstawie danych.
Rozdział 4
METODA 5S służy pomocą w transformacji zachowań pracowników. Japończycy uważają, że 5S to zestaw dobrych zwyczajów wywodzących się z tradycji sposobów utrzymywania higieny w domu: - seiri- organizacja - przygotowanie miejsca, narzędzi pracy, - seito- porządek - ład obejmujący miejsce i sposób pracy oraz przygotowanie wymaganych narzędzi, tak aby był szybki i łatwy dostep do nich, - seiso- czystość - zachowanie porządku w miejscu pracy, pozwalające na zwiększenie bezpieczeństwa pracy, - seiketsu - utrwalenie - przypomnienie pracownikom o ich powinnościach co do dbałości o narzędzia i urządzenia, standaryzacja, - shitsuke - dyscyplina - stosowanie się pracowników do zasad panujących w organizacji.
Stosowanie 5S gwarantuje:- wysoką produktywność, - wysoką jakość, - zmniejszanie kosztów, - termin dostaw, - bezpieczeństwo pracy, - wysokie morale zatrudnionych, - najistotniejsze- postawy dalszego usprawniania.
KAIZEN polega na ciągłym ulepszaniu dokonywanym przez wszystkich zaangażowanych w proces zmian, obejmujący całą organizację. Zaspokojenie klienta stanowi według tej metody gwarancje sukcesu. Oznacza, więc jakość totalną gwarantującą spełnianie istotnych wymogów klienta. KAIZEN to 7 etapów:- zdefiniowanie obszaru uprawnień. - analiza i selekcja kluczowych problemów. - identyfikacja powodów usprawnień. - zaplanowanie środków zaradczych. - wdrożenie, implementacja. - porównanie rezultatów standaryzacja- istotny etap.
JUST IN TIME -zapewnienie terminowość produkcji oraz zaopatrzenia przy min strat. - jest zespołem koncepcji pozwalających na systematyczne identyfikowanie problemów operacyjnych. - jest zespołem narzędzi korygujących zidentyfikowane problemy. Do głównych zadań należy :- poprawa efektywności sytemu produkcji przez oddziaływanie na kształtowanie się kosztów. - realizowanie dostaw według ściśle określonych zasad.
BENCHMARKING - to ciągły proces oceny przedsiębiorstw uznawanych za liderów branżowych, mający na celu zidentyfikowanie procesów związanych z prowadzeniem biznesu i wykonaniem pracy, które można określić jako najlepsze metody.
STATYSTYCZNA KONTROLA PROCESU - zespól metod i technik statys., mających na celu usprawnianie przebiegu prac przez redukcje występujących odchyleń. 3 etapy postępowania:
- pobranie wstępnej próby procesu( wykorzystanie statystycznych kalkulacji do konstruowania wykresu kontrolnego) - regularnego pobierania prób, rejestracji wyników na wykresach kontrolnych. - prowadzenie badań możliwość procesu w celu określenia jego zdolności do osiągnięcia oczekiwanych założeń.
FMEA- Failure Mode end Effect Analysis- analiza rodzajów błędów oraz ich skutków. - Stosowana w celu ustalenia przyczyn obniżania jakości produktu jak i procesu. Czynności w metodzie:
- identyfikacja elementów składowych produktu lub wszystkich funkcji projektowanego procesu w kolejności technologicznej. - sporządzenie listy możliwych błędów. - sporządzeni listy prawdopodobnych skutków tych błędów. - sporządzenie listy przyczyn możliwych do zaistnienia błędów. - przyporządkowanie możliwym błędom wartości prawdopodob ich wystąpienia(P) oraz wykrycia (Z) oraz przyporządkowania tym że błędom wsk istotności z punktu widzenia klienta(T) . - obliczanie wsk oceny, uporządkowanie ich malejąco C= P*Z*T. - wskazania działań naprawczych do elementów najbardziej istotnych. Prawidłowe zastosowanie pozwala na: - zwiek, efektywności działań na rzecz poprawy jakości.- poprawa możliwości realizacji oczekiwań klienta. - obniżenie kosztów przy określonym, zaplanowanym poziomie jakości. - poprawe niezawodności produktów. - zwiek satysfakcji klientów. - pogłabianie integracji pracowników. - usprawnienia przepływu informacji w org., co ułatwia zespołowe rozw problemów.
METODA TAGUCHI - Jest to: - sposób tworzenia i rozwoju nowych produktów. - metoda rozwoju zdolności produkcyjnych. - sposób optym projektowania. - sposób optym niezawodności produktu. - sposób optym planowania produkcji. - sposób uodpornienia projektowania na zakłócenia napływające ze środowisk zew. - metoda budowania bazy danych. - sposób na uzyskanie elastycznej produkcji o charakterze masowym.
Rozdzial 5
Deming Prze - Kryteria Nagrody Deminga:
Polityka i cele organizacji
Organizacja i jej działania operacyjne
Kształcenie i rozpowszechnianie wiedzy
Gromadzenie danych, komunikacja i jej wykorzystanie
Analiza
Normalizacja
Kontrola - (jedno z najważniejszych kryteriów)
Zapewnienie jakości
Efekty (wyniki)
Plany na przyszłość.
Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA)
Do kryteriów tych zalicza się:
Przywództwo - 120 pkt.
Planowanie strategiczne - 85 pkt.
Koncentracja na kliencie i rynku - 85 pkt.
Informacja, analiza i zarządzanie wiedzą - 90 pkt.
Koncentracja na zasobach ludzkich - 85 pkt.
Zarządzanie procesami - 85 pkt.
Wyniki działalności biznesowej - 450 pkt.
European Quality Award (EQA) - EFQM Excellence Award
Podstawowa struktura EFQM różni się od porównywalnych modeli podziałem na jedynie dwie wielkości oddziaływujące - czynniki potencjalne i wyniki, obejmujące dziewięć kryteriów: ( w nawiasach podany jest udział w ostatecznej ocenie)
Przywództwo - (10%)
Polityka i strategia -(8%)
Zasoby ludzkie - (9%)
Partnerstwo i zasoby - (9%)
Procesy - (14%)
Wyniki dotyczące klienta (20% - największy udział)
Wyniki dotyczące czynnika ludzkiego (10%)
Wyniki dotyczące relacji społecznych (6%)
Kluczowe wyniki działalności - (15%).
Polska Nagroda Jakości - Kryteriami tymi są:
Przywództwo - filar I → 15% (150 pkt)1
Strategia i polityka - filar II → 10% (100 pkt)
Zarządzanie ludźmi - filar III → 8% (80 pkt)
Zarządzanie zasobami - filar IV → 5% (50 pkt)
Zarządzanie procesami - filar V → 12% (120 pkt)
Satysfakcja klientów - filar VI → 20% (200 pkt)
Satysfakcja zatrudnionych - filar VII → 9% (90 pkt)
Współpraca z otoczeniem - filar VIII → 6% (60 pkt)
Efekt końcowy - filar IX → 15% (150 pkt)
HACCP - Analiza Punktów Krytycznych Zagrożeń
Wykonanie czynności wstępnych pozwala na wprowadzenie HACCP definiowanego jako systemowe postępowanie mające na celu identyfikacje i oszacowanie skali zagrożeń bezpieczeństwa żywności z punktu widzenia jej jakości zdrowotnej oraz ryzyka wystąpienia tych zagrożeń podczas przebiegu wszystkich etapów produkcji i dystrybucji żywności. Zadaniem jego jest również określenie metod ograniczania zagrożeń. System ten: -polega na identyfikacji występujących zagrożeń żywności (biologicznych, fizycznych, chemicznych) oraz określeniu metod ich unikania. -ma charakter prewencyjny, przenosi ciężar kontroli z końcowego produktu na poszczególne fazy całego procesu produkcji i dystrybucji. -może być stosowany na wszystkich etapach tzw. „łańcucha żywnościowego" (od gospodarstwa rolnego do stołu konsumenta); podczas produkcji, magazynowania, dystrybucji itd.. -wymaga uczestnictwa całego personelu zakładu oraz zaangażowania kierownictwa.