RESTRUKTURYZACJA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

  Procesy dostosowawcze przedsiębiorstw do wymogów gospodarki rynkowej odbywają się na różnych płaszczyznach i w różnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Nie ulega wątpliwości, że dla przyspieszenia owych procesów decydujące znaczenie mają przekształcenia w systemie zarządzania. Wyrazem tych przeobrażeń jest tworzenie systemu zarządzania, który powinien odznaczać się:

• innowacyjnością, czyli zdolnością przedsiębiorstwa do innowacji produktowych, procesowych, strukturalnych i w sferze metod zarządzania;

• adaptacyjnością, czyli zdolnością przedsiębiorstwa w dostosowaniu się do zmian w postawach pracowników, upodobaniach nabywców, oczekiwaniach inwestorów, przepisach prawnych, dostępności zasobów i strategii konkurentów;

• elastycznością, czyli zdolnością przedsiębiorstwa do zwiększania i zmniejszania rozmiarów organizacji, zmian kierunków działania i strategii, szybkiej asymilacji nabywanych przedsiębiorstw, realizacji wspólnych przedsięwzięć, tworzenia koalicji oraz eliminacji nieefektywnych lub mniej efektywnych jednostek;

• efektywnością, czyli zdolnością przedsiębiorstwa do utrzymywania trwałej przewagi nad konkurentami w zakresie: produktów, wydajności, dywidend płaconych inwestorom, zadowolenia z pracy, lojalności klientów, jakości i łatwości obsługi wyrobów;

• szybkością, czyli zdolnością przedsiębiorstwa do szybszej niż konkurenci odpowiedzi na zmiany w otoczeniu. [2 s. 3]

Powodzenie dokonywanych przekształceń w systemie zarządzania uzależnione jest w znaczącym stopniu od uruchomienia przez przedsiębiorstwa zespołu narzędzi wprowadzania zmian. Jednym z ważniejszych instrumentów, który jest wykorzystywany dla osiągnięcia powyższego celu jest restrukturyzacja organizacyjna. Jak wyraźnie pokazuje praktyka przekształcanych przedsiębiorstw - sukcesy rynkowe, sprawnie przeprowadzany kompleksowy proces restrukturyzacji, dostosowanie się firmy do burzliwych, często bardzo niekorzystnych zmian w otoczeniu - są z reguły poprzedzane restrukturyzacją organizacyjną. Można przyjąć założenie, że właśnie przekształcenia restrukturyzacyjne dokonujące się sferze organizacji i zarządzania, są źródłem i warunkiem właściwego przebiegu procesów adaptacyjnych.

2. Istota restrukturyzacji organizacyjnej

  Dokonując próby systematyzacji najczęściej występujących w literaturze przedmiotu znaczeń restrukturyzacji organizacyjnej można, mówić o szerszym i węższym jej ujęciu.

Szerszy zakres pojęcia restrukturyzacji organizacyjnej prezentuje m.in. Z Sapijaszka Pisząc o restrukturyzacji organizacyjnej stwierdza, że termin ten "dotyczy zmian w obrębie elementów organizacji i związków zachodzących między nimi i ma miejsce wówczas, gdy zmiany dotyczą więcej niż jednego elementu, a skutki zmian wykraczają poza granice tych elementów". [9 s. 74] Do analizy tego terminu autorka posługuje się koncepcją "7-S" opracowaną przez pracowników firmy konsultingowej Mc-Kinsey'a, a przedstawiającą organizację jako siedem połączonych wzajemnie elementów: struktury, strategii, systemów, stylów działania, personelu, umiejętności i wartości. Stąd procesy restrukturyzacyjne w obszarze organizacji i zarządzania miałyby zachodzić poprzez wprowadzenie zmian we wskazanych przez autorkę elementach organizacji. Z. Sapijaszka nie określa przyczyny podjęcia działań restrukturyzacyjnych w obszarze organizacji. Zaznacza natomiast, że w wyniku przeprowadzonych zmian ma nastąpić poprawa efektywności i sprawności działania organizacji.

Według C. Suszyńskiego proces restrukturyzacji organizacyjnej polega na "kształtowaniu podmiotowości przedsiębiorstwa" w celu stworzenia w przedsiębiorstwie "maksymalnie elastycznej infrastruktury". W ujęciu tym działania restrukturyzacyjne rozumiane są szeroko, gdyż kształtowanie podmiotowości przedsiębiorstwa dotyczy zmiany celów jego działania, funkcji i procesów, struktury organizacyjnej oraz zasobów jakimi dysponuje. Podjęcie przez przedsiębiorstwo działań restrukturyzacyjnych w obszarze organizacji i zarządzania jest spowodowane " dostosowywaniem celów, funkcji, struktury i zasobów do szybko zmieniających się potrzeb rynku, a także rosnącej konkurencyjności otoczenia przedsiębiorstwa". [10 s. 38]

W przedstawionych określeniach restrukturyzacja organizacyjna analizowana jest na płaszczyźnie szeroko rozumianej organizacji przedsiębiorstwa. Oznacza to, że działania restrukturyzacyjne w tym obszarze muszą dotyczyć każdego z elementów organizacji, aby przedsiębiorstwo mogło sprawnie dostosowywać się do potrzeb otoczenia.

A. Nalepka reprezentuje z kolei węższą interpretację rozpatrywanego pojęcia. Przez restrukturyzację organizacyjną rozumie "świadome, oparte na wynikach badań diagnostycznych i prac projektowych, przekształcanie istniejącej struktury, zapewniające z jednej strony lepsze jej przystosowanie do nowych warunków funkcjonowania, a z drugiej zaś sprzyjające podniesieniu sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa". [4 s. 227] Podjęcie działań restrukturyzacyjnych w obszarze organizacji i zarządzania można analizować na dwóch płaszczyznach. W pierwszym ujęciu A. Nalepka podkreśla sprawczą rolę czynników zewnętrznych w zapoczątkowaniu procesu restrukturyzacyjnego. W drugim ujęciu akcentuje przystosowanie polskich przedsiębiorstw do nowych warunków funkcjonowania, w jakich znalazły się w związku z przekształceniami systemowymi gospodarki. Tak sformułowany motyw restrukturyzacji organizacyjnej pozwala sądzić, że autor chciał podkreślić specyfikę działań restrukturyzacyjnych polskich przedsiębiorstw, wynikającą nie tylko z konieczności dostosowania organizacyjnego do naturalnie i ciągle zmieniającego się otoczenia, ale także z konieczności przystosowania przedsiębiorstw polskich do nowych wymogów gospodarki rynkowej. Przystosowanie powinno być powiązane z podniesieniem sprawności funkcjonowania przedsiębiorstw poprzez udoskonalanie struktury organizacyjnej.

Z kolei B. Pełka stwierdza: "aby przedsiębiorstwo mogło szybko reagować na zmiany sytuacji na rynkach, niezbędna jest restrukturyzacja organizacyjna". Polega ona na realizacji określonych strategii cząstkowych umożliwiających "dostosowanie strategii rozwojowej przedsiębiorstwa do zmian zachodzących w otoczeniu". W dalszych rozważaniach B. Pełka zaznacza, że do przeprowadzenia restrukturyzacji w tym obszarze konieczne jest zastosowanie sytemu zarządzania, adekwatnego do wyżej wymienionych strategii. Na taki system składają się: struktura zarządzania, style kierowania, techniki zarządzania.[5 s. 17-18]

Cechą wspólną definicji, ujmujących wąsko restrukturyzację organizacyjną, jest oparcie jej na elastycznej strukturze organizacyjnej oraz motyw jej podjęcia, tj. dostosowanie do zmian zachodzących w otoczeniu. Nowym elementem, występującym w definicji B. Pełki, jest podkreślenie znaczenia zmiany stylów kierowania i technik zarządzania dla powodzenia procesu restrukturyzacji organizacyjnej.

Wszystkie z przedstawionych określeń restrukturyzacji organizacyjnej zawierają wspólny element, który dotyczy sposobu jej przeprowadzenia. Zarówno restrukturyzacja organizacyjna rozpatrywana w wąskim jak i szerokim ujęciu podkreśla konieczność doskonalenia struktury organizacyjnej dla dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wynika to z istoty struktury organizacyjnej, która polega na łączeniu części w sprawnie funkcjonującą całość.

W literaturze przedmiotu prezentowane jest częściej węższe ujęcie tego terminu, gdyż w praktyce działania restrukturyzacyjne w obszarze organizacji i zarządzania koncentrują się głównie na modernizowaniu struktury organizacyjnej.

	Przyczyny podjęcia działań restrukturyzacyjnych w obszarze organizacji	Sposób przeprowadzenia restrukturyzacji	Oczekiwany rezultat działań restrukturyzacyjnych w obszarze organizacji
Z. Sapijaszka	-	Zmiana 7 elementów organizacji	Poprawa efektywności i sprawności działania
C. Suszyński	Dostosowanie do potrzeb rynku i konkurencji	Kształtowanie podmiotowości przedsiębiorstwa	Maksymalnie elastyczna infrastruktura
A. Nalepka	Przystosowanie do nowych warunków funkcjonowania	Doskonalenie struktury organizacyjnej	Podniesienie sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa
B. Pełka	Szybka reakcja na zmiany sytuacji na rynkach	Zastosowanie systemu zarządzania, adekwatnego do cząstkowych strategii rozwojowych	Dostosowanie strategii rozwojowej do zmian zachodzących w otoczeniu

Uogólniając i syntetyzując przedstawione jak i inne definicje restrukturyzacji organizacyjnej, można stwierdzić, że:

Restrukturyzacja organizacyjna polega na radykalnej zmianie systemu zarządzania (struktury organizacyjnej oraz stylów i technik kierowania) pod wpływem zmieniających się zewnętrznych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, dokonywanej dla poprawy sprawności i efektywności jego działania.

  3. Rola i miejsce restrukturyzacji organizacyjnej

  W wydawnictwach ekonomicznych prezentowanych jest wiele typologii restrukturyzacji. Różnią się one przyjętym kryterium podziału - a co za tym idzie - rodzajami podejmowanych przez przedsiębiorstwo działań restrukturyzacyjnych. Stąd miejsce restrukturyzacji organizacyjnej w literaturze przedmiotu określone będzie przez przyjętą klasyfikację. J. Gościński, biorąc pod uwagę obszar dokonywanych w przedsiębiorstwie zmian, wyróżnia: restrukturyzację rzeczową, organizacyjną i kapitałową.[1] B. Pełka w oparciu o kryterium, jakim jest obszar funkcjonowania, w którym dokonywana jest zmiana, wyróżnia restrukturyzację: techniczno-technologiczną, asortymentową, związaną z przekształceniami własnościowymi, organizacyjną i ekonomiczną. [5 s. 7] Z kolei L . Piaseczny wymienia restrukturyzację ratunkową i rekonwalescencyjną w zależności od rodzaju działań podejmowanych przez przedsiębiorstwa [7 s. 32]. H. Jagoda, biorąc pod uwagę sytuację wywołującą potrzebę zmian, wyróżnia restrukturyzację: kreatywną, antycypacyjną, dostosowawczą i naprawczą [3 s. 158]. Z przedstawionych klasyfikacji i kryteriów wynika, iż restrukturyzacja organizacyjna znajduje swoje miejsce w rozważaniach terminologicznych, gdy ich przedmiotem jest obszar funkcjonowania poddawany przemianom.

Rozróżnienie tych form restrukturyzacji ma jednak znaczenie umowne, ponieważ zmiany dokonywane w wymienionych obszarach funkcjonalnych rzadko występują w sposób oderwany, niezależny. Zmiany dokonywane w jednym zakresie pociągają za sobą zmiany w pozostałych obszarach działalności przedsiębiorstwa. Najczęściej program restrukturyzacji przedsiębiorstwa zawiera cały pakiet działań restrukturyzacyjnych, o różnym charakterze, tworzących łańcuch zmian.

Pakiet działań restrukturyzacyjnych w obszarze organizacji i zarządzania zajmuje strategiczną pozycję w projekcie restrukturyzacji przedsiębiorstwa, bowiem spoczywa na nim ciężar odpowiedzialności za sprawny przebieg procesu restrukturyzacji całego przedsiębiorstwa. Jak wskazuje praktyka, skuteczne zmiany restrukturyzacyjne, dokonywane we wszystkich obszarach działania przedsiębiorstwa, wymagają zmian w obrębie potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa, co wymusza przebudowę jego systemu zarządzania. Zrestrukturyzowany system zarządzania ułatwia rozwój przedsiębiorstwa, gdyż umożliwia w sposób ciągły samosterowanie i utrzymywanie przedsiębiorstwa w zgodzie z wymogami otoczenia. J. Lichtarski pisze: "skłonność do ustawicznego, ewolucyjnego doskonalenia systemów zarządzania w już zrestrukturyzowanych przedsiębiorstwach na ogół bywa tym większa, im bardziej procesem restrukturyzacji objęty był obszar organizacji i zarządzania. W tych przypadkach, gdzie organizacja i zarządzanie nie podlegały radykalnym zmianom restrukturyzacyjnym, gdy główna uwaga w procesie restrukturyzacji skupiona była na innych obszarach, trudniej jest wywołać wolę i umiejętność ustawicznego, ewolucyjnego doskonalenia systemu zarządzania". [8 s. 12] Oznacza to, że przedsiębiorstwo funkcjonujące w nowych warunkach, aby sprostać teraźniejszym i przyszłym wymaganiom stawianym przez otoczenie, zachowując przy tym sprawność i efektywność zarządzania we wszystkich obszarach funkcjonalnych, musi podjąć działania restrukturyzacyjne w obszarze organizacji i zarządzania, gdyż one tworzą sprawny, adekwatny do potrzeb otoczenia system zarządzania.

Konieczność dostosowania strategii rozwojowej przedsiębiorstwa, w tym także organizacyjnej, do zmian zachodzących w otoczeniu, wynika z szybkich zmian w technologii oraz niepewnej sytuacji na rynkach zbytu, zaostrzonej przez rosnącą konkurencję w skali krajowej i międzynarodowej. W takiej sytuacji, obok zmiany strategii rozwoju, pojawia się potrzeba zmiany w dotychczasowych rozwiązaniach strukturalnych przedsiębiorstwa. Struktury organizacyjne w wielu polskich przedsiębiorstwach nie są przystosowane do działania w warunkach gospodarki rynkowej. Szczególnie jest to widoczne w tym, że są one zbyt dużych rozmiarów, skomplikowane i mało elastyczne, niewłaściwie ustalono w nich zakres działania, komórki mają zbyt dużą autonomię funkcjonalną, są scentralizowane, charakteryzują się liniowo-funkcjonalną strukturą oraz niewłaściwą strukturą zatrudnienia. Jednocześnie polskie przedsiębiorstwa w dużym stopniu dostrzegają, pojawiające się w świecie, nowe tendencje w restrukturyzacji przedsiębiorstw, takie jak:

• dążenie do uświadomienia sobie struktury biznesów firmy,

• podporządkowanie organizacji strukturze biznesów,

• dążenie do specjalizacji

• outsourting - przenoszenie zarządzania (i ryzyka) na kooperantów,

• skłonność do korzystania z aliansów - (współ)inwestorzy strategiczni,

• decentralizację zarządzania

•   teambuilding - budowanie społecznej integracji kadry z firmą. [8. 14]

Polityka gospodarcza państwa					Strategia gospodarcza
przemysłowa					Strategia przemysłowa
		Restrukturyzacja sektora
Polityka przemysłowa przedsiębiorstwa					Strategia rozwojowa przedsiębiorstwa
		Restrukturyzacja przedsiębiorstwa
Restrukturyzacja przedmiotowa					Restrukturyzacja podmiotowa
Zmiany asortymentowe		Zmiany techniczno-technologiczne			Zmiany organizacyjne		Zmiany ekonomiczne	Zmiany własnościowe

Wymienione mankamenty struktur organizacyjnych wielu polskich przedsiębiorstw, a z drugiej strony światowe tendencje w restrukturyzacji przedsiębiorstw, tworzą swoisty czynnik sprawczy podjęcia przez nie działań restrukturyzacyjnych w obszarze organizacji i zarządzania. Opracowany projekt restrukturyzacji organizacyjnej traktowany jest przez pewne przedsiębiorstwa jako podstawa przetrwania i ostatnia deska ratunku, przez inne - jako narzędzie umożliwiające im utrzymanie stanu równowagi, przez kolejne - jako sposób na szybszy i bardziej efektywny rozwój.

Tworzone programy restrukturyzacji, w tym restrukturyzacji organizacyjnej, pełnią czasami podobną rolę jak biznes plany. Przedsiębiorstwa, ubiegające się o kredyt w bankach oraz te, które ten kredyt już zaciągnęły, są coraz częściej zobligowane do przedstawienia projektu restrukturyzacji , zamiast biznes planu. Założenia restrukturyzacyjne oraz stopień już wdrożonych zmian systemowych stanowi dla banku gwarancję poprawy sytuacji przedsiębiorstwa.

Poza bankami, także potencjalni inwestorzy zainteresowani są programem restrukturyzacyjnym przedsiębiorstwa, będącego swoistą odmianą biznes planu. Ujęte w nich szczegółowe dane o rozmiarach, kierunkach zmian są dobrym źródłem informacji, mogą stanowić zachętę do inwestowania.

Kierunek zmian restrukturyzacyjnych wynika z przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii rozwojowej. Przy jej formułowaniu kierownictwo uwzględnia założenia i warunki, wywodzące się ze strategii przemysłowej, ujętej z kolei w strategii gospodarczej państwa. Wynika stąd, iż opracowany program restrukturyzacji organizacyjnej jest wynikową polityki i strategii gospodarczej państwa, polityki i strategii przemysłowej oraz polityki i strategii przedsiębiorstwa. Oznacza to także, iż w dobrze sformułowanym programie restrukturyzacji organizacyjnej wykorzystano szanse zawarte w założeniach polityki gospodarczej i przemysłowej, dostrzeżono zagrożenia, wynikające ze strategii gospodarczej i przemysłowej dla dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Rys.1 Miejsce restrukturyzacji organizacyjnej przedsiębiorstwa w polityce i strategii

Żródło: Opracowanie w oparciu o B. Pełka, [6 s. 60]

  Restrukturyzacja organizacyjna w warunkach polskich, poza ustawą o przedsiębiorstwie państwowym, nie wymaga w zasadzie podstawy prawnej. Kierownictwo, podejmując działania w jej ramach, wykorzystuje elementy nauki o organizacji i zarządzaniu oraz elementy nauk szczegółowych, odnoszących się do poszczególnych obszarów strategicznych czy reguł funkcjonowania przedsiębiorstw.

Podsumowując, miejsce i rola restrukturyzacji organizacyjnej wynika:

• z przyjętego kryterium podziału działań restrukturyzacyjnych, podejmowanych przez przedsiębiorstwa

• z fundamentalnej roli restrukturyzacji organizacyjnej w kompleksowym programie restrukturyzacji przedsiębiorstwa,

• ze zmienności zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań, wymuszających dostosowanie do nich systemu zarządzania,

• z pełnienia funkcji podobnej do biznes planów,

• z założeń polityki gospodarczej państwa, polityki sektorowej oraz strategii przedsiębiorstwa,

• z ustawy o przedsiębiorstwie, nauk o organizacji i zarządzaniu.

  4. Spostrzeżenia

  Sformułowana ocena działań restrukturyzacyjnych w obszarze organizacji i zarządzania wynika z analizy programów restrukturyzacyjnych przedsiębiorstw. Badane przedsiębiorstwa należą do różnych branż, różnią się wielkością, poziomem techniki oraz technologii wytwarzania, udziałami w rynku, wielkością kapitału i osiąganych zysków, a także lokalizacją.

Analiza programów restrukturyzacyjnych miała na celu uzyskanie ogólnego obrazu zmian systemowych w obszarze organizacji i zarządzania tj. ustalenie przebiegu działań, ich rodzaju i skali oraz określenie uwarunkowań związanych z dokonywaniem zmian w systemach zarządzania przedsiębiorstw.

Dokonując oceny procesów restrukturyzacyjnych w analizowanych przedsiębiorstwach, można dokonać następujących spostrzeżeń:

A.       Tworzone i realizowane programy restrukturyzacji organizacyjnej mają na celu stworzenie sprawnego systemu zarządzania z elastyczną strukturą organizacyjną i stylami zarządzania, charakteryzującego się wysokim stopniem adaptacyjności do otoczenia. Taki system zarządzania stanowi podstawę przetrwania przedsiębiorstwa, uczynienia go otwartym na kontakty z otoczeniem, podejmowania przez niego ekspansywnych zamierzeń, zapewniających sprawne jego funkcjonowanie i dalszy rozwój.

B.       W wyniku realizowanego procesu restrukturyzacji organizacyjnej przedsiębiorstwa oczekują następujących efektów:

• unowocześnienia struktury organizacyjnej,

• zwiększenia efektywności wykorzystania posiadanego majątku produkcyjnego,

• odciążenia przedsiębiorstwa od nierentownej działalności,

•   zmniejszenia kosztów stałych i kosztów produkcji,

• dostosowania wielkości przedsiębiorstwa do potrzeb rynku,

• wzrostu wydajności zatrudnionych,

• zwiększenia stopnia decentralizacji ,

• poprawy rentowności produkcji, majątku i kapitału,

• zwiększenia elastyczności działania,

• poprawy skuteczności oddziaływania na otoczenie.

C.                 Ze względu na wiele okoliczności i przesłanek natury ekonomicznej, technicznej, politycznej, a przede wszystkim finansowych i organizacyjnych zasobów przedsiębiorstwa tworzone i podejmowane programy restrukturyzacyjne w obszarze organizacji i zarządzania zawierają działania o różnym zakresie i głębokości planowanych przeobrażeń. Przedsiębiorstwa o dobrej kondycji finansowej i sporych możliwościach organizacyjnych podejmują działania restrukturyzacyjne w szerszym zakresie, traktując zmiany w obszarze organizacji i zarządzania jako element kompleksowych programów restrukturyzacyjnych. Podkreślić przy tym należy, iż restrukturyzacja organizacyjna ma w tych programach znaczenie strategiczne. Przedsiębiorstwa o mniejszych możliwościach finansowych i organizacyjnych podejmują działania o mniejszym zakresie i głębokości planowanych zmian, niż wskazywałyby rzeczywiste potrzeby. Jednak i w okrojonych programach restrukturyzacyjnych zmiany w sferze organizacji i zarządzania zajmują szczególne miejsce, gdyż przedsiębiorstwa upatrują w nich szanse na przetrwanie oraz stworzenie mechanizmów adaptacyjnych .

D.                 Wdrażane programy restrukturyzacji organizacyjnej różnią się głębokością dokonywanych zmian w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Analiza przypadków ujawnia trzy poziomy przeobrażeń organizacyjnych. Pierwsza grupa przekształceń obejmowała proste zmiany i usprawnienia struktur organizacyjnych. Taki podstawowy zakres restrukturyzacji systemu zarządzania wdrażały prawie wszystkie przedsiębiorstwa. Wynikał on z naturalnego i koniecznego przekształcania struktur organizacyjnych w związku z eliminowaniem rozwiązań, wprowadzonych w systemie gospodarki centralnie planowanej. Polegał on na upraszczaniu struktury organizacyjnej poprzez likwidowanie nadmiernej liczby stanowisk kierowniczych, zbędnych komórek organizacyjnych, jak również na zwiększaniu stopnia samodzielności stanowisk kierowniczych niższego szczebla.

Głębsze przeobrażenia organizacyjne wynikają z decyzji o prorynkowym kierunku działania przedsiębiorstwa. Restrukturyzacja organizacyjna stanowi wtedy strategiczne narzędzie, umożliwiające zmianę orientacji produktowej na rynkową. Zmiany organizacyjne w sferze zarządzania na drugim poziomie przeobrażeń polegają na uproszczeniu i skróceniu procesu decyzyjnego, jasnym określeniu odpowiedzialności oraz poszerzeniu gremium decydentów o kierownictwo niższego szczebla, w drodze przesunięcia na nich uprawnień i odpowiedzialności za bieżące zarządzanie przedsiębiorstwem. Z kolei dostosowywanie struktur organizacyjnych do rynkowej orientacji polega głównie na wydzielaniu komórek i jednostek organizacyjnych o wyraźnie rynkowym profilu (marketing i sprzedaż) oraz jednostek innowacyjnych, powoływaniu samodzielnych jednostek biznesu, wyodrębnieniu centrów zysku oraz zmianie charakteru pionów funkcjonalnych (np. z sprawozdawczo-księgowego na analityczno-decyzyjny). Ten poziom przeobrażeń organizacyjnych jest udziałem największej grupy przedsiębiorstw.

Najgłębsze zmiany organizacyjne dotyczą z kolei najmniejszej grupy przedsiębiorstw i polegają na wykształceniu struktury, odpowiadającej przyjętej strategii rozwoju. Ten poziom restrukturyzacji organizacyjnej wdrażają przedsiębiorstwa, które szybko i skutecznie przeszły dwa poprzednie etapy oraz jasno określiły strategię rozwojową, wyznaczającą kierunek przekształcania struktury organizacyjnej. Najbardziej powszechnym przejawem tych zmian jest tworzenie struktur dywizjonalnych, macierzowych, czy tworzenie grupy kapitałowe przyjmujące organizacyjno-prawną formę holdingu.

E.                  Restrukturyzacja organizacyjna dokonywana w przedsiębiorstwach, polega przede wszystkim na:

• Modyfikacji ramowej struktury organizacyjnej wywołanej m.in. restrukturyzacją majątkową bądź produktowo-technologiczną,

• Wydzieleniu i wzmocnieniu struktur marketingowych, sprzedażowych oraz innowacyjnych,

• Tworzeniu odrębnych podmiotów gospodarczych,

• Różnicowaniu statusu komórek i jednostek organizacyjnych i powoływaniu samodzielnych jednostek biznesu oraz centrów zysku,

• Racjonalizacji struktury zatrudnienia,

• Decentralizacji,

• Modyfikacji procedur planowania

F.                  Restrukturyzacja, dokonywana w przedsiębiorstwie w obszarze organizacji i zarządzania, jest procesem determinowanym przez zjawiska zachodzące w otoczeniu oraz czynniki pochodzące z samego przedsiębiorstwa. Zmienność otoczenia i uwarunkowań wywodzących się z przedsiębiorstwa, wymaga oparcia procesów restrukturyzacyjnych na sensowym, spójnym schemacie działania.

 

Diagnoza przedsiębiorstwa		Strategie cząstkowe realizowane w poszczególnych obszarach strategicznych przedsiębiorstwa
Czy przedsiębiorstwo ma opracowaną strategię rozwojową i strategie cząstkowe realizowane w obszarze organizacji i zarządzania?	NIE	Określić:          Strategię rozwojową przedsiębiorstwa          Strategie cząstkowe
TAK
Czy są to strategie pozwalające skutecznie przeprowadzić restrukturyzację w obszarze organizacji i zarządzania?	NIE
TAK
Określić podstawowe założenia restrukturyzacji przedsiębiorstwa w obszarze organizacji i zarządzania wynikające z:        Założeń restrukturyzacji organizacyjno-własnościowej sektora, w którym znajduje się przedsiębiorstwo      Wniosków z diagnozy przedsiębiorstwa      Przyjętej strategii głównej, strategii cząstkowych i celów przedsiębiorstwa		Założenia restrukturyzacji organizacyjno-własnościowej sektora
			Podstawowe założenia restrukturyzacji przedsiębiorstwa w obszarze organizacji i zarządzania
Opracować system zarządzania adekwatny do podstawowych założeń restrukturyzacji, na który składa się:                      Struktura zarządzania                      Style zarządzania                      Techniki zarządzania                      Statut przedsiębiorstwa                      Regulamin organizacyjny przedsiębiorstwa                      Regulamin pracy                      Księga służb                      Instrukcje organizacyjne		System zarządzania przedsiębiorstwem
				Dokumentacja systemu zarządzania
Opracować harmonogram wdrażania systemu zarządzania przedsiębiorstwem i przystąpić do jego realizacji		Harmonogram wdrażania systemu zarządzania przedsiębiorstwem

Rys. 2. Szczegółowa procedura przeprowadzania restrukturyzacji przedsiębiorstwa w obszarze organizacji i zarządzania

Żródło: B. Pełka, [6 s. 33]

G.                 Mimo zgodności w schematach przebiegu procesów restrukturyzacyjnych w obszarze organizacji i zarządzania, wynikającej z podobieństwa przedmiotu działania, przedsiębiorstwo, jako złożony organizm gospodarczy, wymaga w każdym przypadku zindywidualizowanego podejścia w procesie restrukturyzacji. Wynika to z faktu, że każde przedsiębiorstwo charakteryzuje się określonym stanem ekonomiczno-finansowym, poziomem techniki i technologii, określoną organizacją i sposobem zarządzania czy różną fazą swojego rozwoju. Stąd każdy proces restrukturyzacji organizacyjnej przebiega w sposób wyjątkowy i jest zależny od otoczenia (bliższego i dalszego), w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo.

H.                 Zaplanowane zmiany w systemie zarządzania przedsiębiorstwem napotykają wiele przeszkód. Istotną barierą o charakterze psychologiczno-społecznym, która spowolnia proces restrukturyzacji i którą najczęściej usuwa się dopiero w trakcie jego wdrażania jest brak akceptacji pracowników dla już zaistniałych, a szczególnie planowanych zmian . Procesowi restrukturyzacji towarzyszy naturalny opór przeciwko zmianom, wynikający przede wszystkim z obawy przed utratą pracy oraz lęk przed zmianą oczekiwań co do umiejętności pracowników. Istotną rolę w przełamywaniu tych obaw odgrywa kadra kierownicza, system motywacyjny oraz rezultaty realizowanego procesu restrukturyzacji. W przedsiębiorstwach, w których wdrażana restrukturyzacja przyniosła pozytywne przeobrażenia, klimat do zmian jest korzystny. Wynika to z możliwości uruchomienia skutecznego systemu motywacyjnego, z przeświadczenia pracowników o słuszności podejmowanych przez kadrę kierowniczą decyzji restrukturyzacyjnych. Natomiast w przedsiębiorstwach, których kondycja nie uległa poprawie, maleje akceptacja pracowników w stosunku do założeń i celów przeprowadzanych zmian, narasta niekorzystna postawa załóg pracowniczych wobec kadry formułującej program restrukturyzacji.

Mentalność pracowników nie stanowi jedynej bariery w realizacji zaplanowanych zmian w obszarze organizacji i zarządzania. Inne przeszkody to: brak środków finansowych (np. na komputeryzację), brak możliwości rozwiązania problemu nadwyżek majątkowych, brak polityki rządu w stosunku do określonej branży, trudności z formułowaniem celów długofalowych oraz brak umiejętności spojrzenia na losy komórek przez pryzmat całego przedsiębiorstwa, spóźniona restrukturyzacja finansowa.

I. Kierownictwo przedsiębiorstwa ze względu na zmiany zachodzące w otoczeniu, postrzega konieczność wdrażania restrukturyzacji organizacyjnej oraz nadanie temu procesowi ciągłości. Często jednak samo kierownictwo wykazuje wciąż małe doświadczenie w organizowaniu, wdrażaniu i kontrolowaniu restrukturyzacji organizacyjnej.

  Na zakończenie powyższych rozważań należałoby wspomnieć, iż wdrażanie programu restrukturyzacji organizacyjnej powoduje dezorganizację w przedsiębiorstwie i co za tym idzie możliwość poniesienia porażki. Zmiany systemowe w obszarze organizacji i zarządzania naruszają istniejące powiązania wewnętrzne jak i zewnętrzne, co powoduje okresowy spadek sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jednak przedsiębiorstwa podejmują to ryzyko, gdyż restrukturyzacja w obszarze organizacji i zarządzania stwarza warunki do sprawnego przeprowadzenia zmian w innych obszarach działania i jak stwierdza Z. Sapijaszka: zmiany organizacyjne przynoszą poważniejsze i bardziej trwałe korzyści niż rezultaty zmian w innych obszarach działania. [9 s. 70]

  Literatura:

1. Gościński J., Wracają wielkie struktury, "Rzeczpospolita" 1994.02.09

2. Grudzewski W. M., Koźmiński A.K., Teoria i praktyka zarządzania w początkach XXI wieku, Zarządzanie i Kierowanie, 1996, nr 3

3. Jagoda H., Lichtarski J., Problemy i wytyczne restrukturyzacji naprawczej przedsiębiorstw, [w:] Restrukturyzacja przedsiębiorstw w procesie transformacji rynkowej, (opr. i red.) R. Borowiecki, Materiały z Ogólnopolskiej Konferencji Naukowej, Krynica, 1994

4. Nalepka A., Procedura przygotowania restrukturyzacji organizacyjnej przedsiębiorstwa, [w:] Restrukturyzacja w procesie przekształceń i rozwoju przedsiębiorstw, (opr. i red.) R. Borowiecki, Materiały z Ogólnopolskiej Konferencji Naukowej, Kraków, 1996

5. Pełka B., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa przemysłowego, cz. I, Określenie restrukturyzacji i procedura jej realizacji, IOiZ w Przemyśle Orgmasz, Warszawa 1994

6. \Pełka B., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa przemysłowego, cz. II, Szczegółowe procedury restrukturyzacji, IOiZ w Przemyśle Orgmasz, Warszawa 1994

7. Piaseczny J., Restrukturyzacja - wczoraj, dziś, jutro, "Przegląd organizacji" 1997, nr 9

8. Rzeszutko J., Restrukturyzacja w opinii gości zagranicznych konferencji, "Przegląd organizacji" 1998, nr 12

9. Sapijaszka z., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i zagrożenia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997

10. Suszyński C., Restrukturyzacja przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1999

 

---