JERZY GRABOSZ
MISJA I KLIENCI BIZNESU
1.0 WARUNKI DOBRZE FUNKCJONUJĄCEGO BIZNESU
GDAŃSK, LUTY 2007
1.0 WARUNKI DOBRZE FUNKCJONUJĄCEGO BIZNESU
Zasadniczym wyzwaniem dla współcześnie funkcjonujących JEDNOSTEK STRATEGICZNYCH BIZNESU (JSB) jest zbudowanie i utrzymanie dobrze funkcjonującego biznesu w zmieniającym się otoczeniu. Odpowiedź na wyżej postawione pytanie nie jest jednoznaczna, a mianowicie:
kiedyś sadzono, że gwarancją sukcesu jest ciągłe zwiększanie wydajności.
potem uznano, że dążenie do wzrostu zysków i ekspansji można osiągać przy pomocy bardzo energicznej akwizycji i dywersyfikacji.
następnie twierdzono aby JSB „trzymały się swego”, to znaczy pozostawały w biznesie, na którym się doskonale znają i gdzie mogą znaleźć przewagę strategiczna.
Ujęcie charakteryzujące dobrze prosperujący biznes, w którym istotną rolę odgrywają cztery czynniki przedstawiono na rys.1.
Rys. 1.Tworzenie podstaw dobrze funkcjonującego biznesu.
Uczestnicy
Punktem wyjścia każdego przedsięwzięcia jest określenie uczestników i ich potrzeb. Tradycyjnie, większość przedsięwzięć służyła udziałowcom. Współczesny biznes dostrzega, że o ile nie służy on innym uczestnikom - klientom, pracownikom, dostawcom, dystrybutorom - to taki biznes może nigdy nie przynieść wystarczających zysków dla udziałowców.
Procesy
Tylko właściwie kierowanie podstawowymi procesami może pozwolić JSB na osiągniecie zadowolenia wszystkich uczestników. Tradycyjnie działalność JSB koncentruje się wewnątrz jego wydziałów. Lecz ich organizacja nastręcza pewnych trudności. Zazwyczaj wydziały dążą do osiągnięcia swoich celów, które niekoniecznie są celami całej firmy. Między wydziałami powstają bariery utrudniające współpracę.
Zasoby
Aby JSB mogła funkcjonować, potrzebuje zasobów ( środków) takich jak: siła robocza (personel), surowce, maszyny i informacja. Zasoby te mogą być własnością JSB, mogą być wypożyczone lub wzięte w leasing. Zazwyczaj JSB starały się posiadać kontrolować większość wykorzystywanych środków. Obecnie sytuacja się zmienia JSB zauważają, że niektóre zasoby będące jej własnością są wykorzystywane mniej wydajnie, niż kiedy pochodzą spoza firmy. Dlatego coraz więcej spośród nich decyduje się na wykorzystywanie zasobów nienależących do JSB, szczególnie, kiedy są one mało istotne dla jej funkcjonowania. Z drugiej strony doceniają one potrzebę posiadania i troszczenia się o kluczowe zasoby i ich umiejętności. Dobre JSB identyfikują takie dziedziny i wykorzystują je jako podstawy do strategicznego planowania przyszłych produktów i biznesów.
Organizacja
Na organizację przedsięwzięcia składają się: struktura, polityka i kultura organizacyjna. O ile strukturę i politykę udaje się, choć z dużym trudem zmienić, to zmiana kultury /mentalności/ jest szalenie trudna, a czasem właśnie ona jest najważniejsza. JSB muszą wkładać wiele wysiłku, aby dostosować wszystkie te elementy organizacji do zmieniających się wymagań strategii biznesowej.
Przesłanki sukcesu JSB na rynku
Jeśli kierownictwo odnosi wrażenie, że organizacja traci wpływ na otoczenie, musi ono powtórnie zastanowić się nad jej sensem. Według P. Druckera, jest to moment, aby zadać kilka pytań:
Czym różni się nasz biznes od innych biznesów?
Nie zawsze można, zakładając JSB, zadać sobie pytanie w sposób sensowny. A jeżeli nie znajdzie się odpowiedzi na wtedy, gdy biznes kwitnie, to - z doskonałym nawet produktem - wróci wkrótce do zdzierania własnych zelówek w handlu domokrążnym.
Kim jest nasz klient?
Aby określić, czym jest nasz biznes, trzeba najpierw postawić pytania:
Kim jest nasz aktualny klient i co oraz gdzie kupuje?
Kim jest nasz potencjalny klient i co oraz gdzie będzie kupował?
Czym będzie w przyszłości nasz biznes?
Jak dotychczas wszystkie pytania odnosiły się do natury biznesu?. Ale zarząd firmy pytać musi także - „czym będzie nasz biznes? Oznacza to potrzebę zajęcia się przez zarząd czterema sprawami:
oceną potencjału rynku i jego rozwoju,
oceną potencjału i oczekiwanych zmian na rynku w konsekwencji rozwoju gospodarczego i innowacji,
ocena potrzeb, które ma klient, których nie zaspakajają oferowane produkty i usługi.
Czym nasz biznes powinien być?
Analiza „naszego biznesu” wymaga postawienia pytania - „czy w ogólne” jesteśmy we właściwym biznesie, czy też może w ogólne powinniśmy go zmienić?”.
Identyfikowanie zakresów konkurowania JSB
Deklaracja zakresu konkurowania ( competitive scope), może obejmować następujące elementy( rys 2).
Rys. 2. Obszary konkurowanie zawarte w JSB.
Zakres gałęziowy, czyli liczbę gałęzi, gdzie mogłoby działać JSB, np. firma 3M działa w każdej branży, gdzie tylko można zarobić pieniądze.
Zakres produktów i ich zastosowań, czyli obejmuje zakres asortymentowy produktów, np. stalownia może ograniczyć się do produkcji konstrukcji metalowych.
Zakres kompetencji, czyli określenie zakresu kompetencji w odniesieniu do technologii i innych dziedzin, które przedsiębiorstwo jest w stanie osiągać i utrzymać, np. firma NEC rozwinęła kompetencje w zakresie przetwarzaniach danych, komunikowania się i produkcji podzespołów.
Zakres segmentu, czyli dotyczy rodzaju rynku lub klientów, którzy będą obsługiwani, np. PORSCHE produkuje drogie samochody.
Zakres pionowy, czyli stopień, w jakim JSB będzie produkować we własnym zakresie potrzebne mu wyroby zaopatrzeniowe, np. FORD posiadał własne plantacje kauczuk, farmy owcze, huty szkła i kilka stalowni.
Zakres geograficzny, czyli zasięg terytorialny, na którym dane JSB zamierza działać, np. UNILEVER czy CATERPILLAR, ma obecnie prawie we wszystkich krajach swoje przedstawicielstwa.
2.0 CZYNNIKI WARUNKUJĄCE SUKCES
Każdemu segmentowi strategicznemu odpowiada specyficzna kombinacja czynników warunkujących powodzenie danej jednostki strategicznej biznesu (JSB). Zdolność do ich wyodrębnienia dzieli zwykle przedsiębiorstwa na sprawne i pozostałe. W pewnych przypadkach jeden z czynników staje się dominującym ( np. koszt w stosunku do rozmiarów działalności). Na ogół jest ich zwykle od dwóch do pięciu. Należy brać pod uwagę tylko najważniejsze z nich. Zbiór tych czynników jest zmienny w poszczególnych segmentach. Jeżeli jednak w dwóch segmentach występuje taka sama kombinacja, to mają one duże szanse, aby stać się jednym segmentem.
Stopień opanowania przez JSB kluczowych czynników sukcesu zdaniem G.de Sainte Marie stanowi o przewadze konkurencyjnej na rynku. Jeśli dana JSB panuje całkowicie nad kluczowymi czynnikami sukcesu, to stan taki może stanowić podstawową solidną barierę dla potencjalnych konkurentów.
Podejście pierwsze polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie JSB, umożliwiającą ocenę wszystkich obszarów jej funkcjonowania. Przykładem takiego podejścia przedstawiona została w opracowaniu L.W. Rue i P.G. Holland. W pięciu obszarach funkcjonalnych:
marketingu,
produkcji,
finansów,
zasobów ludzkich,
techniki i technologii.
Autorzy wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej pozycji JSB w otoczeniu. Próba operacjonalizacji tego podejścia została opracowana przez
H.Bienioka i J.Marka. Wytypowali oni 12 obszarów strategicznych firmy, determinujących jego system zarządzania:
ogólne relacje z otoczeniem,
technika, technologia i organizacja produkcji,
strategia rozwoju produktu,
strategia dystrybucji wyrobów,
strategia promocji reklamy,
strategia cen,
planowanie,
gospodarka czynnikiem ludzkim,
gospodarka majątkiem trwałym,
gospodarka materiałowa,
endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania,
wyniki, koszty i finanse.
W wymienionych obszarach strategicznych autorzy określili czynniki stanowiące newralgiczne punkty rozwojowe JSB ( 212 czynników). Dla sformalizowania oceny skonstruowali arkusz wyceny punktowej mocnych i słabych stron JSB, operując skalą 1 do 5 punktów za każdy czynnik oraz sumując liczby punktów w ramach poszczególnych obszarów i łącznie dla wszystkich obszarów strategicznych. Ocena mocnych i słabych stron JSB dokonywana jest przez wybranych kompetentnych pracowników danych JSB i następnie weryfikowana przez badaczy ( konsultantów) w drodze szczegółowego badania.
Drugie podejście do badania kondycji i możliwości rozwojowych JSB polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów, które uważamy za najważniejsze, decydujące o jej pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych. Tę grupę kryteriów nazywamy kluczowymi czynnikami sukcesu ( KCS).
Lista kluczowych czynników sukcesu zawiera kryteria najważniejsze, ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy, na jakich obszarach i problemach powinno koncentrować swoją uwagę. Strategia konkurencyjna polega na wyborze jeden lub kilku kluczowych czynników sukcesu, doskonaleniu ich i osiągnięciu w ten sposób przewagi konkurencyjnej nad konkurentami.
Prawidłowe przeprowadzenie analizy pozycji strategicznej JSB zdaniem G.Gierszewskiej i M.Romanowskiej wymaga zastosowania jednego z dwóch metod postępowania:
przeprowadzenia dwuetapowej analizy; pierwszy etap to analiza JSB według pełnej listy kryteriów oceniających kondycję JSB we wszystkich obszarach ( na przykład według formularza Bienioka i Marka) i na tej podstawie sporządzenie listy mocnych i słabych stron JSB, drugi etap polega na skoncentrowaniu uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddaniu ich wnikliwej analizie,
ograniczenia się w analizie tylko do listy kluczowych czynników sukcesu pod warunkiem, że lista ta będzie w miarę kompletna, tzn. będzie uwzględniała najważniejsze czynniki z głównych obszarów działania JSB.
Przeprowadzenie z powodzeniem analizy kondycji JSB na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu, (KCS) jest skonstruowanie takiej listy, charakterystycznej dla danego sektora. Kryteriami pomiaru są specyficzne dla danej dziedziny kluczowe czynniki sukcesu. Na liście takiej zdaniem autorów Strategora powinny się znaleźć następujące grupy oceny JSB:
pozycja na rynku,
pozycja w dziedzinie kosztów,
image JSB i jej obecność na rynku,
umiejętności techniczne i poziom technologii,
rentowność i potencjał finansowy,
poziom organizacji i zarządzania.
W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej JSB w sektorze.
Pozycja na rynku - może być mierzona udziałem procentowego rynku, jego dynamiką, kształtowania się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta,
Pozycja w dziedzinie kosztów - może być mierzona wielkością kosztu jednostkowego, relacją kosztów zmiennych do stałych, strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup czynników kosztów, np. wydatków na badania i rozwój lub marketing.
Image JSB i jej obecność na rynku - może być mierzona znajomością klientów i ich opinią na temat znaku, samej JSB i jej poszczególnych wyrobów, np. informacji na ten temat mogą dostarczać badania marketingowe.
Umiejętności techniczne i poziom technologii - można oceniać pośrednio, poprzez ocenę jakości produktów JSB i kosztu jednostkowego, lub bezpośrednio oceniając stan techniczny JSB, umiejętności techniczne i kulturę pracy zatrudnionych, konkurencyjność stosowanych technologii i wielkość środków przeznaczonych w JSB na postęp techniczny oraz zakup lub opracowanie nowych technologii.
Ocena rentowności i potencjału finansowego - może być oceniana przy pomocy złożonych metod analizy finansowej np. przy pomocy metod oceny przepływów finansowych.
Do oceny bieżącej i przyszłej rentowności przedsiębiorstwa jest konieczna analiza cyklu życia każdego produktu JUB. oraz poddanie krytycznej ocenie istniejącego i Przyszłego stanu portfela produkcji.
Ocena poziomu organizacji i zarządzania - może być dokonana przy pomocy wielu wskaźników, określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów i specyfiki JSB, jakość realizowanej strategii, sprawność systemu informacji, dyscyplinę i produktywność itp. Zestaw wskaźników charakteryzujących stan i potencjał rozwojowy JSB danego sektora będzie odmienny w różnych sektorach.
Bardzo duży wpływ na wagę KCS ma wiek sektora. Nie wszystkie kryteria mają jednakowe znaczenie. Ponieważ w momencie przeprowadzania analizy każda dziedzina działalności ma jeden główny czynnik sukcesu, kryteria oceny należy sklasyfikować,
przypisując każdemu z nich odpowiednią wagę. Można tego dokonać zdaniem autorów Strategora tylko przy spełnieniu dwóch warunków:
liczba uwzględnianych kryteriów nie powinna być zbyt duża, np. około 5 czynników,
wyniki analizy powinny być oparte na danych obiektywnych (np. udział w rynku różnych konkurentów) lub skonfrontowaniu opinii analityków z opiniami wykonawców.
Kolejną trudnością jest rozstrzygnięcie, jaki punkt odniesienia i jaką perspektywę czasową należy przyjąć w ocenie kondycji rozwojowej JSB. Wymaga to zdaniem G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej na następujące pytania:
kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny JSB?
z kim chce się porównać JSB?
jaką przyjmie się perspektywę czasową oceny?
W ostatnich latach zdobyła popularność technika zwana benchmarkingiem, polegająca na wybraniu w sektorze JSB - wzorca, z którym porównuje się swoją JSB. Ten „wzorcowy konkurent” zdaniem K.Obłoja powinien mieć:
udział w rynku nie mniejszy od naszej JSB,
szybciej rosnący udział,
lepsze wyniki finansowe,
wyższa jakość,
nowocześniejszą technologię,
sprawniejszy marketing,
lepsze zarządzanie.
Z metodologicznego punktu widzenia poprawniejszego jest porównywanie firmy do idealnego profilu kluczowych czynników sukcesu.
Pozwala to na bardziej obiektywną ocenę, a przy rozszerzaniu ocen na wszystkie JSB sektora daje to możliwość ułożenia listy rankingowej od najlepszej do najgorszej JSB oraz pozwala na precyzyjne, punktowe określanie odległości, jaka dzieli badana JSB od poszczególnych konkurentów. Warunki te spełnia metoda oceny kluczowych czynników sukcesu zastosowanego do oceny jednej z sektorów, w których działa firma General Elektric. Sposób ten ilustruje tablica 1.
Tabela 1 Ocena kluczowych czynników sukcesu
Lp.
|
Wyszczególnienie |
Waga |
Ocena (1 - 5) |
Wartość ważona |
- |
- |
- |
Pkt. |
Pkt. |
1. |
Udział w rynku |
0,10 |
4,00 |
0,40 |
2. |
Wzrost udziału w rynku |
0,15 |
4,00 |
0,60 |
3. |
Jakość produktu |
0,10 |
4,00 |
0,40 |
4. |
Marka |
0,10 |
5,00 |
0,50 |
5. |
Sieć dystrybucji |
0,05 |
4,00 |
0,20 |
6. |
Efektywność reklamy |
0,05 |
5,00 |
0,25 |
7. |
Zdolności produkcyjne |
0,05 |
3,00 |
0,15 |
8. |
Wydajność produkcji |
0,05 |
2,00 |
0,10 |
9. |
Koszt jednostkowy |
0,15 |
3,00 |
0,45 |
10. |
Koszt jednostkowy |
0,15 |
3,00 |
0,45 |
11. |
Zaopatrzenie materiałowe |
0,05 |
5,00 |
0,25 |
12. |
Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju |
0,10 |
4,00 |
0,40 |
|
Razem |
1,00 |
- |
3,90 |
Suma wag w tabeli 1 wynosi 1,00. i została rozdzielona między 12 czynników. Za każdy czynnik JSB może otrzymać maksymalnie do 5 pkt. ( 4-5 - bardzo mocne strony). Z tablicy 3.1 odczytujemy ogólną ocenę przedsiębiorstwa i ocenić, na ile jest bliska ideału ( 5 pkt.), ale także zrobić na jej podstawie zestawienie mocnych i słabych stron badanej JSB.
Objęcie taką oceną konkurentów z tej samej grupy strategicznej lub sektora pozwala sporządzić listę rankingową JSB i zebrać informacje potrzebne do zbudowania strategii konkurencyjnej.
Przy dokonywaniu oceny KCS trzeba dysponować zbiorem precyzyjnych informacji o konkurentach. Zdarza się, więc, że rozważania o przewadze konkurencyjnej są prowadzone bez rozpoznania realiów. Konieczne są, za zatem. Obligatoryjne prace analityków do uzasadnienia formułowanego przez nich ocen i prowadzenia rzetelnych badań. W tablicy 2 przedstawiono wyciąg z analizy przeprowadzonej w jednym z jednym z usługowych JSB.
Tabela 2 Ocena kluczowych czynników sukcesu wobec konkurencji usługowej JSB
Lp.
|
Wyszczególnienie |
Tendencja |
Waga |
Ocena konkurentów
|
Ważona ocena konkurentów |
|||||
|
|
|
|
A |
B |
C |
A |
B |
C |
|
- |
- |
- |
- |
Pkt. |
Pkt. |
Pkt. |
Pkt. |
Pkt. |
Pkt. |
|
1. |
Koszty |
↓ |
0,35 |
4 |
2 |
2 |
1,40 |
0,70 |
0,70 |
|
2.
|
Kompetencje referencje techniczne umiejętności zarządczej |
→ |
0.35 |
4 |
4 |
2 |
1,40 |
1,40 |
0,70 |
|
3.
|
Handel podejście handlowe bliskość klientów |
↑ |
0,27 |
5 |
3 |
1 |
1,35 |
0,81 |
0,27 |
|
4.
|
Trwałość JSB |
→ |
0,03 |
5 |
5 |
4 |
0,15 |
0,15 |
0,12 |
|
|
Razem |
1,00 |
- |
4,30 |
3,06 |
1,79 |
||||
Punktowa ocena pozycji JSB w sektorze jest bardzo przydatna w praktyce zarządzania przedsiębiorstwem. Metoda ta opiera się na pracy małych zespołów, wspomaganych przez konsultanta i składa się z następujących etapów:
ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla sektora JSB,
oznaczenie ważności poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu,
zbadanie, czy w analizowanej JSB każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą czy mocną stroną i wyrażenie tej oceny w sposób liczbowy.
porównanie sumy ważonych ocen dla badanej JSB z oceną maksymalną i ( lub ) z ocenami innych JBU należących do sektora.
3.0 MERYTORYCZNE ASPEKTY MISJI
Misja uwiarygodnia w dalszej kolejności cel istnienia JSB. W tym sensie określa dla JSB ramy działalności i rynkowej elastyczności - i tym samym ukierunkowuje ją w następujących obszarach istotnych dla JSB jak:
roli JSB,
struktura organizacyjna,
polityka,
kultura.
określeniu JSB w odniesieniu do:
rodzaju działalności,
specyficznych cech swojej działalności,
zastosowanej technologii,
sposobów dokonywania sprzedaży,
rozległości geograficznego działania.
sprecyzowaniu potencjałów (względnie ograniczeń) w odniesieniu do:
środków trwałych,
personelu,
kadry kierowniczej,
specjalistycznego Konw-how ( w technice i marketingu).
ustalenie punktów odniesienia dla polityki JSB takich jak:
niezależność,
pozycja rynkowa,
poziom jakości ( normy jakości),
gotowość do wdrażania innowacji,
orientacja podstawowa ( rynek, technika, i / lub zasoby surowcowe).
Misja JSB definiuje w tym sensie podstawowy zakres działania przedsiębiorstwa i ostatecznie jego logikę postępowania. Jednym z punktów odniesienia misji JSB względnie jego warunkiem sukcesu jest na przeważających rynkach - na początku konsekwentna orientacja na klienta ( w tym znaczeniami najlepszymi JSB są te, które potrafią zapewnić „lepszą”: jakość, niegodność i poziom serwisu).
Misja JSB nie odzwierciedla się jedynie w odniesieniu do trójki punktów odniesienia, mianowicie: klientów, produktów i współpracowników. Przykładem mogą tu być znane zasady M*venpick, w odniesieniu do świadczonych usług w restauracjach, a mianowicie:
w dążeniu do coraz wyższej jakości towarów, które kupujemy i sprzedajemy jesteśmy bezkompromisowi,
nasza wszechstronna oferta wynika z prawdziwej radości życia,
czystości i higienie stawiamy wysokie wymagania,
atmosfera w naszych restauracjach jest przyjemna i odprężająca,
to co może nasza organizacja zaoszczędzić, powinna być odzwierciedlone w korzystnych cenach dla klientów,
ze wszystkiego co oferujemy klientowi chcemy być sami dumni,
pragniemy prowadzić naszą firmę w sposób rzetelny,
pragniemy naszych gości dobrze i profesjonalnie obsługiwać,
pragniemy aby nasi współpracownicy byli oddani i uprzejmi oraz odznaczali się koleżeńskością wobec siebie,
wszystko co czynimy w naszym przedsiębiorstwie powinno odznaczać się znamieniem „ młode, świeże i przyjazne”.
Na gruncie polskich warunków gospodarowania JSB można również przedstawić przykład misji INFRACORR z Gdańska, którą przestawiono w tabeli 3.
Tabela 3 Misja firmy Infracorr
Lp.
|
Wyszczególnienie |
Co pochodzi od INFRACORRU jest: |
INFRACORR unika wszystkiego:
|
1. |
Pragnienia, życzenia i wymagania klientów stają się życzeniami i wymaganiami firmy. INFRACORR szuka praktycznych rozwiązań problemów związanych z domem i pracą. |
Rzeczowe Proste Rozsądne Jasne Obrazowe Oszczędne Skuteczne |
Co skomplikowane Zbędne Tylko dekoracyjne |
2. |
Nie uważa się, że zaufanie w stosunku do firmy, jej produktów i usług jest raz darowane przez klienta, lecz należy ustawicznie je potwierdzać i podwyższać. |
Skromne Dla ludzi Umiarkowane Przyjazne Użyteczne |
Zbyt uroczyste Natrętne Narzucające się Zbyteczne |
3. |
INFRACORR jest JSB opierającą swój rozwój o badania naukowe. Jej działania i rozwój ukierunkowane są przyszłościowo i dynamicznie. |
Dynamiczne Nowoczesne Ekonomiczne Na czasie |
Archaiczne Sztywne Statyczne |
4. |
INFRACORR uważa, że prowadzenie walki konkurencyjnej za swój obowiązek. |
Otwarte Jasne Uczciwe Wiarygodne |
Złudne Mylące Przesadzone Efekciarskie |
5. |
INFRACORR świadczy usługi oraz sprzedaje produkty po rozsądnych cenach. |
Fachowe Profesjonalne Solidne Dokładne Schludne Oszczędne |
Niefachowe Wystawne Jest „bublem” |
Istotnym elementem misji INFRACORR jest próba zakodowania w świadomości pracowników i kadry kierowniczej takich wartości jak: nowoczesność, skuteczność, solidność i innowacyjność.
Opis kluczowych elementów misji JSB musi obejmować swoim zasięgiem logiczne powiązanie z głównymi funkcjami JSB, do których zaliczyć można tzw. funkcje bazowe, które tworzą „magiczny trójkąt”, a mianowicie ( rys 3):
badania i rozwój,
wytwarzanie,
marketing.
Rys. 3 Ujęcie podstawowe relatywnej optymalizacji misji JSB.
Prezentacja na rys. 3 pokazuje wyraźnie, że konsekwentna misja JSB wymaga harmonizacji bazowych funkcji JSB. Chodzi wewnętrzną zgodność misji JSB przy bardzo zróżnicowanych powiązaniach między funkcjami. Wielokrotnie w procesie realizacji misji firmy dochodzi do zjawisk dominacji jednej funkcji, co oznacza, że nie udaje się wybrać i następnie zrealizować wszystkie trzy funkcje bazowe w wystarczającym dla firmy zakresie i dlatego mówimy o „fenomenie magicznego trójkąta”. Wobec zmieniających się warunków gospodarowania oraz samego rynku powstaje potrzeba regularnego sprawdzania i korygowania misji JSB. W odniesieniu do takiej sytuacji wyróżniamy dwie graniczne misje firmy, a mianowicie:
ewolucji, co nastąpiło w przypadku MOTOROLI,
degeneracji, co nastąpiło w przypadku SONY.
W odniesieniu do sytuacji JSB SONY stało się jasnym, jak ważnym czynnikiem zapewniającym wzrost ekonomiczny firmy jest sformułowanie jasnej misji technologii. Tak, więc misja technologii staje się elementem składowym misji JSB. W celu uwypuklenia głównych związków między czynnikami tworzącymi misję technologii przedstawiono schemat zależności jak na rys. 4. W oparciu o prezentowane zależności można opracować główne zasady budowy misji technologii, tak np. jak zrobiono to w firmie BASF, a mianowicie:
Dokonać i utrzymać przyśpieszenie w zakresie Know how:
Koncentrować się obszarach działalności, gdzie można dokonać odpowiedniego przyśpieszenia w badaniach, zastosowaniu techniki, sprzedaży lub produkcji oraz gdzie istnieją odpowiednie zasoby surowcowe. Know how można dokonać przez przejmowanie i kupowanie licencji od istniejących JSB.
Rys. 4 Elementy tworzące misję Know how JSB.
Budowanie i obrona pozycji rynkowej:
relatywnie wcześnie reagować na zmiany potrzeb rynkowych i struktur gospodarczych, a także na nowe zastosowania technik i realizowania produkcji,
silniej rozwijać obsługę rynków najsilniejszych w danej branży w znaczeniu orientacji marketingowej,
koncentrować uwagę na sektorach rynkowych i obszarach sprzedaży, które wymagają dogłębnej dywersyfikacji,
oddawać te obszary sprzedaży i rynki, które średniookresowo nie są w stanie zapewnić przewidywanej rentowności.
Zapewnić rozwój podstawowej bazie produkcji:
optymalnie, a nie maksymalnie dążyć do dokonania przyspieszenia w zakresie produktów podstawowych,
organizować zakupy o zakresie i czasie, które zapewnią pewność zaopatrzenia i rentowność,
nowe projekty należy ukierunkowywać na produkty podstawowe, aby tworzyć zawierające przewagi konkurencyjne struktury produkcji.
Ujęcia sformułowań misji
W odniesieniu do pojęcia misja firmy nie istnieje jednoznaczna wykładnia definicyjna. Pisemnie potwierdzone misje określały zwykle następujące elementy:
klienci celowi lub główne rynki,
główne wyroby lub usługi,
geograficzny zakres działania,
stosowane technologie bazowe,
zobowiązania odnośnie przetrwania, rozwoju i efektywności,
określenie wizerunku JSB - image.
Aspiracyjne ujęcie misji
Próbę bardziej precyzyjnego określenia misji firmy podjął B., Wawrzyniak, i stwierdził, iż misja firmy to „ jej przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej działalności, JSB”, Zatem, zgodnie z powyższym ujęciem, misja stanowi swoistą emanację egzystencjalnych potrzeb organizacji, traktowanej jako specyficzny system społeczno-kulturowy. Grupa autorów, pojmuje ją jako aspiracje, czyli trwałe dążenia wyznaczające zakres społecznej działalności JSB. Inaczej mówiąc misja JSB to samookreślenie:
Po co istnieje?
Do czego dąży?
Czyje /podmiotowo/ i jakie /przedmiotowo/ potrzeby zaspakaja?
Jakie jest jego społeczne przeznaczenie, posłannictwo?
Przyczynowe ujęcie misji
Z innym określeniem misja JSB można spotkać się w pracy·, w której autor formułuje następujące postulaty kreowania misji JSB, którą rozumie jako przyczyny, dla której istnieje z punktu widzenia konsumenta:
Jakie są oferowane produkty i usługi?
Kim są potencjalni konsumenci firmy?
Jakie są dziedziny specjalizacji firmy?
Jaki jest geograficzny zasięg firmy?
Decyzyjne ujęcie misji
Misję postrzegamy jako: „ wybór klienta, którego określone potrzeby dana organizacja będzie zaspakajać, oraz środków i technologii, za pomocą, których potrzeby te będą zaspakajane.
Motywacyjne ujęcie misji
Dobrze jest, gdy misja zostanie sprecyzowana jasno i jednoznacznie, na tyle, by członkowie organizacji mogli ją zrozumieć i przyjąć jako własna. W innym przypadku może dojść do konfliktu interesów. Przekonuje o tym opowieść o trzech robotnikach zatrudnionych na budowie i wykonujących tę samą czynność:
pierwszy, zapytany, co robi odparł, że łupie kamienie,
drugi - że zarabia na życie,
trzeci - że buduje dom.
Wszyscy oni mówili prawdę, ale wszystkim też chodziło o coś zupełnie innego. Deklaracja misji JSB musi mieć charakter motywujący. Pracownicy muszą mieć poczucie, że ich praca jest ważna i znacząca dla ludzi. Misją tym samym nie może być hasło:„ wypracować zysk”.
Informacyjne ujęcie misji
Misja JSB powinna być ogólnie znana nie tylko jej pracownikom, lecz jego klientom, a często i szerokiemu ogółowi, w każdym razie na terytorium działania JSB. Misja powinna stanowić myśl przewodnich działań promocyjnych JSB, zwłaszcza z zakresu „public relations”. Z tego powodu misję firmy formułuje się jako krótki i komunikatywny przekaz.
Integracyjny charakter misji
Istotą misji JSB jest zbiór wartości łączących pracowników i wokół których skupiają się zintegrowane działania. Misja JSB jest czynnikiem pobudzającym i koncentrującą aktywność jego pracowników, wyznacza ona główne dążenia i zamierzenia JSB oraz cele - związane z: nabywcami, produktami, rynkiem - który zamierza osiągnąć. Podsumowując dyskusję dotyczącą zakresu pojęciowego słowa misja w odniesieniu do JSB można przyjąć, że:
Misja JSB - to koncepcja biznesu, idea jej rozwoju, jej przesłanie.
Określa powód istnienia JSB i nadaje ogólny kierunek jej rozwoju.
Jest skierowana zarówno na, zewnątrz jaka i do wewnątrz firmy.
Określenie misji jest częścią planu strategicznego.
Dzięki niej cele JSB stają się zrozumiałe dla pracowników, właścicieli akcji, dostawców i klientów.
Formułowanie misji
Misja JSB jest uwarunkowana następującymi elementami:
historią rozwoju,
preferencjami kierownictwa i właścicieli,
otoczeniem rynkowym,
zasobami, którym dysponuje organizacja,
posiadanymi kompetencjami.
Szeroko sformułowane zamierzenia, które stają się misją organizacji, służą jako azymut nawigacyjny lub kierunek steru. Pełne określenie misji zawiera:
opis podstawowych wyrobów czy usług organizacji,
funkcje, które będzie wypełniała,
rynki czy klientów, których będzie obsługiwała.
Dla przykładu misje mogą mieć następujące sformułowania:
JSB z przemysłu spożywczego - będziemy produkowali i rozprowadzali wysokiej jakości pakowane przetwory spożywcze dla ogólnokrajowych JSB handlu detalicznego.
JSB ubezpieczeniowa - będziemy dostarczali w szerokim zakresie usługi finansowe dla prywatnych klientów oraz firm w północnej Polsce.
Szpital - będziemy świadczyli usługi zdrowotne mieszkańcom okolicy.
JSB produkcyjne - będziemy opracowywali i produkowali zawory i instalacje, z metali oraz tworzyw sztucznych, celując w rynek budownictwa mieszkaniowego poprzez ogólnokrajową sieć hurtowni.
Instytucja publiczna - będziemy nadzorowali sprawiedliwą dystrybucję środków pomocy społecznej wśród uprawnionych organizacji miejskich i okręgowych.
Misja jako informacja
Nie jest ważne, kto informuje. Chodzi o to, aby informujący się został sprawnie przekazanej osobie kompetentnej, a udzielona odpowiedź precyzyjnie oddawała cele istnienia organizacji. Tak sformułowana misja nie jest tajemnicą, ale wprost przeciwnie - szeroko rozpowszechnianą informacją. Jasno zwięźle sformułowana misja:
podkreśla odrębność JSB w kręgu konkurentów,
definiuje zakres, w którym klienci mogą oczekiwać wysokiej wartości dodanej,
ostrzega konkurencję, w jakiej dziedzinie JSB jest zdecydowane bronić swojej pozycji rynkowej,
sygnalizuje akceptację wymagań narzuconych przez środowisko,
motywuje inwestorów i udziałowców.
Precyzowanie funkcji misji
Dobrze sformułowana deklaracja misji charakteryzuje się kilkoma cechami. Powinna ona koncentrować się raczej na ograniczonej liczbie celów. Deklaracja typu „chcemy produkować najwyższej jakości produkty, oferować najlepszą obsługę i serwis, osiągnąć najszerszą dystrybucję i sprzedawać po najniższych cenach” deklaruje zbyt wiele. Napisanie dobrego oświadczenia o misji JSB wymaga wielu godzin konsultacji, kłótni, dyskusji, tłumaczenia i przekonywania innego. Np. US WEST Inc wybrał 40 pracowników, których wysłał gdzieś poza biuro, aby w kilku 14 - godzinnych sesjach porozmawiali o przyszłości JSB. W ten sposób powstało oświadczenie o misji JSB, ale jak się okazało, nie to było najważniejsze. W czasie dyskusji powstały przesłanki, aby JSB podjęła kilka strategicznych decyzji, np. o zainwestowaniu kapitału. Określając misję trzeba, więc wyraźnie sprecyzować, czego się chce, i to nie w zależności od swoich pragnień, lecz od własnych możliwości oraz warunków otoczenia. Trzeba przy tym pamiętać, że proces, który prowadzi do sformułowania misji, JSB, jest przynajmniej tak ważny jak samo sformułowanie. Zmusza on, bowiem kierownictwo przedsiębiorstwo do ponownej analizy zasadniczych przesłanek, które tworzą podstawę działań podejmowanych przez jednostkę.
Misja firmy zakreśla szeroki obraz JSB, wyjaśniając go jednocześnie. A. S. Kołodziej z Francuskiego Instytutu Zarządzania w Warszawie, zaleca, aby przed przystąpieniem do tworzenia misji JSB wsiąść pod uwagę kilka istotnych zagadnień:
Kim są najważniejsze osoby w firmie?
Jakie kluczowe koncepcje powinno zawierać (ciągłe doskonalenie itp.?)
Jakie symbole zdarzenia, metafory oddają pryncypia i cele organizacji?
Jakie czynniki stwarzają zaangażowanie i motywację w organizacji?
Jakie dziedzictwo chcesz pozostawić po sobie?
Jakie możliwości, oprócz już istniejących, można wskazać?
W jaki sposób takie oświadczenie możne uczynić bardziej personalnym?
W tabeli 4 przedstawiono przykłady wybranych misji JSB.
Tabela 4 Wybrane przykłady misji
Przedsiębiorstwo
|
Opis misji |
EXXON |
Zaspakajać potrzeby konsumentów na energię na świecie.
|
MICROSOT |
Wiodąca rola w oprogramowaniu komputerowym. To my ustanawiamy standardy. |
METRIX S.A.
|
Ułatwiamy codzienne funkcjonowanie gospodarstw domowych. |
RADMOR |
Zapewnienie firmom, klientom indywidualnym, organizacjom instytucjom, możliwości realizacji i utrzymania łączności i przepływu informacji na obszarze kraju i za granicą. |
DR OETKER
|
Dostarczać klientom desery najwyższej jakości i oferować produkty o wyższej cenie. |
TAKSÓWKARZ |
Część, nazywam się Walter. Jestem twoim kierowcą. Zamierzam dostarczyć cię na miejsce, bezpiecznie, wygodnie i na czas. |
4.0 FUNKCJE MISJI
Specyficznym elementem kultury organizacyjnej, decydującym często o sukcesie lub porażce JSB, jest jej misja. Efektem stworzenia jej założeń powinien być jasny, dalekosiężny cel oraz świadomość, jakich metod i środków należy użyć dla jego osiągnięcia.
Organizacje formułują deklaracje misji, aby podzielić się nimi ze swoimi menedżerami, pracownikami, a w wielu przypadkach z klientami i szerokimi kręgami opinii społecznej. Dobrze opracowana deklaracja misji daje kadrze JSB poczucie wspólnego celu, kierunków działania i możliwości. Działa ona jak „niewidzialna ręka”, która kieruje rozproszonymi celami pracowników tak, aby pracowali niezależnie, a jednak zespołowo zgodnie z celami organizacji.
Magazyn Business Week przeanalizował swego czasu ankiety nadesłane przez menedżerów amerykańskich firm znajdujących się na liście TOP-1000. Jedno z pytań dotyczyło postrzegania misji JSB. Za jej najważniejsze składniki uznano:
klientów i stosunek do nich,
jasno sprecyzowany zakres ( rodzaju produktu lub usługi),
obszar ( rynek lokalny, krajowy, międzynarodowy), działania,
technologię i stałą troskę o jej rozwój,
pomysł na uratowanie się przed katastrofą np. w przypadku złej koniunktury,
zalety konkurencyjne,
filozofię działania ( w tym własny wizerunek),
troskę o pracowników.
Przegląd wielu praktycznych prób oraz teoretycznych rozważań na temat formułowania misji oraz założeń przyświecających jej formalizacji pozwala na stwierdzenie, że dobrze sformułowana misja powinna spełniać pięć fundamentalnych funkcji:
Ukierunkowywania
Misja może być taktowna jako punkt odniesienia przez wszystkich uczestników organizacji. W obszarze planowania daje podstawę do formułowania głównego, strategicznych celów działania, często w połączeniu z wyborem rodzajów działalności. W bieżących działaniach często stwarza pracownikom możliwość samooceny i określenia związku własnej pracy z potrzebami organizacji.
Przykład: ELMOR S.A. dąży do tego, aby przodować pod względem technologii wytwarzania i jakości urządzeń rozdzielczych nie tylko w tradycyjnej domenie swojego działania, przemyśle okrętowym, ale i w nowych dla siebie dziedzinach: energetyki oraz pojazdów napędzanych energią elektryczną.
Stabilizowania
Wobec misji sformułowanej jest postulat względnej niezmienności. Misja jest, zatem czynnikiem określającym pewność pracowników, co pewnych zasad funkcjonowania organizacji. Firma może deklarować katalog swoich wartości jako konsekwentnie przestrzeganych priorytetów w działaniu, zarówno bieżącym, jak i dyktowanymi potrzebami wieloletnimi.
Przykład: POLIFARB CIESZYN S.A. - Efektywność, Konkurencyjność, Wszechstronność, Nowoczesność, Opłacalność.
Uwiarygodniania
Wobec misji jest postulat otwartego, publicznego głoszenia jej treści. Stąd misje pojawiają się niekiedy jako składnik ogłoszeń prasowych, a części misji są hasłami reklamowymi. Tekst misji uwiarygodniania JSB w oczach tych wszystkich podmiotów gospodarczych - osób i instytucji mających wpływ na działalność JSB.
Przykład: Sopockie Towarzystwo Ubezpieczeniowe HESTIA INSURANCE S.A. przyjmuje na siebie odpowiedzialność za to, aby wartości, które uosabia grecka bogini podtrzymywać na całym obszarze życia prywatnego i gospodarczego. Naszą misją jest zapewnienie Państwu poczucia bezpieczeństwa.
Integrowania
Misja powinna być adresowana do pracowników. O ile misja ma faktycznie integrować zespoły pracownicze, to powinna trafiać w te potrzeby i wartości. Z różnych powodów - są dla zatrudnionych cenne, które mogą być uznane za powód do dumy i źródło zbiorowej identyfikacji.
Przykład: NEPTUN - 100 lat doświadczeń w produkcji obuwia w Starogardzie Gdańskim.
Inspirowania
Od misji należy oczekiwać również, że otworzy drogi do poszukiwania innowacji, stanie się swoistym „źródłem natchnienia”. Misja powinna pobudzać wśród pracowników inicjatywę na rzecz doskonalenia własnej pracy i funkcjonowania organizacji.
Przykład: ZELMER - Przesłaniem firmy jest: Naszym szefem jest Klient!.
Misja jednostki strategicznej biznesu jest to oświadczenie określające rynki oraz produkty będące polem konkurencji danej firmy.
Misja komunikuje klientom zewnętrznym i wewnętrznym - najlepiej jednym zdaniem - zasięg działania określonej jednostki biznesu.
Misja może być uzupełniona zestawem przyjętym przez kierownictwo JSB zasad postępowania w odniesieniu do kluczowych czynników sukcesu JSB.
Aby zrealizować misję, JSB muszą zostać określone wzorce do osiągnięcia zwane miernikami realizacji misji, nazywane również celami jednostki strategicznej biznesu.
5.0 METODOLOGICZNE UWARUNKOWANIA WIZJI
Wizja przedsiębiorstwa jest postrzegana w kontekście komponentów procesu strategicznego zarządzania JSB, gdzie wizja traktowana jest jako: „uświadomione życzenie (marzenie) dokonania zmiany. W badaniach H.H.Hinterhuber stwierdza, że wizja jest: „ Rezultatem połączenia takich komponentów jak otwartość, spontaniczność i realizm. Otwartość jest skierowana na zewnątrz, spontaniczności do wewnątrz. Natomiast tylko wtedy się urzeczywistnia, gdy zawiera przemyślaną syntezę otwartości i spontaniczności”.
Ważną funkcją przypisywaną misji jest ukierunkowanie przyszłego działania przedsiębiorstwa i Jednostek Strategicznych Biznesu. Z tego powodu istotnego dla rozwoju przedsiębiorstwa jest uświadomienie sobie wizji, a więc marzeń i aspiracji wiążących się z działaniami organizacji, jaka jest przedsiębiorstwa, docelowego stanu, który jej właściciele, menedżerowie i kluczowe grupy pracowników chcą osiągnąć.
Istotne cechy wizji można sprowadzić do podkreślania:
istotnego wpływu na kształtowanie wizję osobowości pojedynczego człowieka,
zorientowania wizji na rozwiązywanie problemu,
nastawienia wizji na przyszłość.
Istotnym staje się również pytanie o możliwości realizacyjne wizji. W tym celu wizję postrzegamy z jednej strony w kontekście intensywności przekonania twórcy, a z drugiej strony w odniesieniu do potrzeb, jakie realizacja wizji może przynieść. Z połączenia tych dwóch nastawień możemy utworzyć zbiór potencjałów danej idei ( rys.5).
Zaprezentowanie idei w formie wizji wyzwala bardzo silną funkcję orientujące i integrujące. W ten sposób wizja może oddziaływać na poszczególnych pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie, a w szczególności może wpływać na:
przekonania,
mobilizować zasoby,
orientować na dany cel posiadane zasoby.
Ostatecznie w długim horyzoncie czasowym może służyć do optymalizowania przyjętych wartości w przedsiębiorstwie. W tym sensie wywiera wpływ na kształtowanie się:
misji,
strategii,
stylu kierowania w przedsiębiorstwie.
Wizja jest podstawowym zadaniem, którego realizacja powinna obowiązywać przez całe życie. Nie ma ona niczego wspólnego z produktami, gdyż one mogą się zmieniać w ciągu lat i dziesięcioleci. Wizja jest wyzwaniem, które powinno wyzwolić siły do realizacji, ponieważ na początku uważany jest często za niemożliwą do zrealizowania.
Wizję uważamy za serce i siłę napędową całego przedsiębiorstwa i jednostek strategicznych biznesu. Jeżeli nie mamy żadnej wizji, to tracimy orientację i poczucie sensu. Zdobywanie pieniędzy jako sens życia już się przeżyło, wpłynęły na to radość życia odczuwanego w czasie wolnym od pracy, wysokie podatki i mało elastyczne warunki pracy w firmach.
Rys. 5. Możliwości realizacji idei
Jeśli przyjąć za B. Wawrzyniakiem, że kształtowanie misji wiąże się z uwzględnianiem dwóch składników, tożsamości i wizji przedsiębiorstwa, to wyrazić pogląd, że wizja jest określeniem misji w odległej przyszłości. Przykłady wizji podmiotów gospodarczych ilustruje tablica 5.
Tabela 5 Przykłady wizji właścicieli przedsiębiorstw
Podmiot gospodarczy |
Określenie wizji
|
SONY |
Prezes Akio Morita chciał, by każdy miał dostęp do „osobistego przenośnego dźwięku”, i jego firma skonstruowała walkamana.
|
FEDERAL EXPRESS |
Prezes Fred Amith chciał, aby poczta była dostarczana na drugi dzień przed godziną 10.30 i stworzył Federal Express.
|
HILTI AG |
My tworzymy wartości, My pragniemy przewodzić na rynku, My mamy skutecznych współpracowników.
|
LONZA S.C.
|
Właściciel Jan Zarębski chciał dostarczać na rynek zdrowe napoje w ekologicznych butelkach i stworzył Lonzę.
|
APPLE
|
Steve Jobs, współzałożyciel Apple i pomysłodawca rozwoju Macintosha dzięki swojej wizji „ komputer z dziecinnie łatwą obsługą dla każdego” uczynił niemożliwe możliwym |
QUELLE
|
Założyciel domu wysyłkowego, Quelle Schikendanz na podstawę swojej wizji uznał sformułowanie „ demokratyzujmy luksus, tak aby był dostępny dla wszystkich. |
Wizja przedsiębiorstwa ( corporate vision), według J. Penza: „...wyznacza punkt orientacyjny wskazujący stan, który kierownictwo ma nadzieję osiągnąć dzięki mądremu działaniu. Może ona być przewodnikiem wytyczającym poziomem perspektywicznych aspiracji i kierunkowskazem dla planowania strategicznego. Wizja nie może być budowana na podstawie założeń i „pobożnych życzeń”. Powinna ona uwzględniać: innowacyjność, środowisko konkurencyjne, sytuację w danej gałęzi przemysłu i specyfikę klientów ich potrzeby i aspiracje”.
W zależności od sposobu skomponowania dwóch składników - tożsamości i misji - wizja może jak się wydaje przyjmować trzy formy, różniące się nastawieniem do historii i przyszłości organizacji.
Wizja podtrzymująca
Przyjęte tu sformułowanie wizji jest równoznaczne z określeniem organizacyjnej tożsamości. Tego rodzaju podejście jest charakterystyczne dla przedsiębiorstw o silnej kulturze organizacyjnej, cechujących się dumą ze swoich przeszłych osiągnięć i zasad działania, dużym przywiązaniem do ich obrony i kultywowania. Wizję powyższą można określić jako konserwatywną lub podtrzymującą, a jej istota zawiera się w stwierdzeniu: „ byliśmy, jesteśmy, będziemy”. Zwykle wyznają ją duże przedsiębiorstwa, o sporej tradycji i znaczących historycznych sukcesach.
Przykład: NEPTUN ze Starogardu Gdańskiego - akceptują wizję opartą na tradycji - między innymi po to, by „ zajmując czołowe miejsce wśród krajowych wytwórców obuwia, osiągać dumę z firmy, satysfakcje i korzyści z pracy”.
Wizja rozwojowa
Drugim z występujących w praktyce sposobów budowania wizji akcentuje przyszłość przedsiębiorstwa. Przy czym próby określania przyszłości firmy mogą zmierzać, obok poszerzania rynku, również do wskazywania nowych produktów czy technologii, zmienionych zasad działania, a także wskazywania nowych partnerów.
Przykład: ELMOR S.A. w swojej misji ukazuje następującą wizję - „spełniając morskie, zaostrzone wymagania dotyczące jakości, jesteśmy w stanie zaoferować doskonałą ofertę odbiorcom reprezentującym branże lądowe: energetykę i transport”.
Wizja przełomu - restrukturyzacja
Trzeci ze stwierdzonych sposobów kształtowania wizji polega na wyrzeczeniu się istotnych elementów z historii przedsiębiorstwa oraz oparciu tylko na spodziewanych zmianach, jakie mają nastąpić w przyszłości.
Przykład: Udanego przykładu wizji przełomu dostarcza A. Tofler, opisujący proces prac nad misją American Telephone and Telegraph dla AT&T opracowaną w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych.
6.0 FORMUŁOWANIE WIZJI PRZEŁOMU
Wizja przełomu w działaniu organizacji nie musi być związana z planami wdrożenia strategii obronnej. Może wyrażać zamiar ekspansji, i to prowadzonej na szeroką skalę oraz w nowe dla firmy dziedziny i obszary działalności. Formą wyrażania tego rodzaju wizji jest szokująco sformułowany cel, który opisywany jest niekiedy pojęciem „strategicznej intencji”.
Strategiczna intencja ma charakter sformułowania zawierającego istotę sukcesu przedsiębiorstwa. Sukces jest tu definiowany przy zachowaniu dwóch warunków:
konwencjonalne sformułowanie misji, zawartym w klasycznej triadzie, obejmującej: oferowany produkt, obsługiwany rynek lub stosowaną technologię,
sukces polega na zdobyciu pozycji, która - pod względem jakościowym -jest całkowicie odmienna od obecnej i dotyczy to zwykle opanowania technologii i umiejętności, dzięki którym firma zyskuje nie tylko zdolność do szerokiej ekspansji na rynku, ale również do zdobycia przywództwa w dziedzinach opanowanych przez tradycyjnych dostawców.
Formułowanie wizji o cechach strategicznej intencji najczęściej spotykane jest w firmach japońskich, jak np. HONDA, KOMATSU czy CANON, które we wczesnej fazie swojego rozwoju - zdolne były do sformułowania ambitnych i „nierealistycznych” wizji, zmierzających do dorównania bądź pokonania takich dostawców, jak FORD, CARTENPILAR czy XEROX.
Najbardziej wymownego przykładu dostarcza firma CANON, która w latach sześćdziesiątych, w sytuacji światowego monopolu technologicznego firmy XEROX na rynku kserokopiarek, postawiła sobie za punkt honoru „pobić Xeroxsa”.
Zwięzły cel, obsesyjnie traktowany przez kadrę CANONA, został w latach osiemdziesiątych zrealizowany dzięki konsekwentnemu, umiejętnemu poszukiwaniu słabości konkurenta oraz nowych potrzeb i możliwości na rynku urządzeń powielających. W pokonanym polu CANON pozostawił potentatów, takich jak IBM, ESTMAN-KODAK. U podstaw sukcesu legły:
olbrzymi stopień integracji,
wola sukcesu wśród pracowników,
integrujące przywództwo menedżerów.
Sukcesy firm japońskich można traktować jako kulturowy fenomen, to jednak zdolność do budowania wyzwań mających charakter „ strategicznych intencji” nie jest wyłączną domeną dalekowschodnich producentów.
Można powiedzieć, że podobny charakter miały wyzwania postawione programowi badań kosmicznych w USA w ramach technologicznego wyścigu ze Związkiem Radzieckim, czy program prowadzony przez firmę COCA-COLA i zmierzający do tego aby główny produkt znalazł się „w zasięgu ręki każdego klienta na świecie”.
Warto również odnotować przykład polskiej firmy prywatne LONZA S.C., która w 1992 roku jako pierwsza w niekorzystnym klimacie rynkowym, rozpoczęła ekspansja na rynek krajowy i zagraniczny wody mineralnej i soft-drinków NATA w oparciu o własną konstrukcję form ekologicznych butelek PET.
Tworząc swoją wizję przełomu menedżer powinien brać pod uwagę, jak stwierdza J.Penc ( rys. 6):
społeczeństwo i środowisko - nastawienia i oczekiwania społeczeństwa, reakcje konsumentów, odbiorców i konkurentów,
własne przedsiębiorstwo - możliwości wynikające z warunków zewnętrznych oraz potrzebę stałego dostosowywania się do zmiennych warunków otoczenia i zwiększanie korzyści dla społeczeństwa,
organizację i zarządzanie - potrzebne zmiany sposobu wykorzystania zasobów ludzkich w organizacji, możliwości przyśpieszenia procesów innowacyjnych, zwiększenie skuteczności marketingu, nowe, nie wykorzystane dotąd czynniki sukcesu itp.
Rys. 6 Elementy wizji przełomu
Konieczność zmian
W procesie tworzenia wizji powinno następować „przestawienie się na myślenie odkrywcze”. Myślenie takie opiera się na założeniu, że oprócz wyjaśnionych, logicznych, istnieją jeszcze rzeczy niemieszczące się w ramach logiki, mający walor nadzwyczajności, niezwykłości. Takie myślenie powinno przybierać kształt „siatki”, uwzględniać współzależność systemów i potrzeby kompleksowej wizji rozwoju. Nie może to być myślenie jednowymiarowe i liniowe, natomiast powinno być myśleniem „lateralnym”.
7.0 ELEMENTY STRATEGICZNE ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA
Wizja jest kompasem wytyczającym kierunek temu, jak przedsiębiorstwo chcę postrzegać siebie w przyszłości i jak będzie reagowało lub wywierało wpływ na przemiany dokonujące się w przyszłości. Tym sama wizja staje się wzorem wytyczającym kierunek na długofalowe nastawienie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. W wizje zawarte są założenia strategiczne i zasady działania jednostki strategicznej przedsiębiorstwa . Poprzez urzeczywistnienie wizji przedsiębiorstwa nabiera jednolitych i jednoznacznych cech, przez co odróżnia się od innych jednostek organizacyjnych. Przedsiębiorstwo jest instrumentem realizacji interesów różnych grup. Do tych grup należą: właściciele, pracownicy, klienci, dostawcy i opinia społeczna w szerokim rozumieniu tego słowa. Każda z tych grup poprzez przedsiębiorstwo realizuje określony cel. Kierownictwo przedsiębiorstwa ustala, w jaki sposób będzie realizowało swoje cele poszczególnych grup interesów, co następuje poprzez pisemne sformułowanie założeń strategicznych. Założenia strategiczne składają się z elementów ( rys 7):
sformułowanie celu gospodarczego,
stworzenie strategicznych sfer,
określenie celów dotyczących wzrostu i efektywności,
opis stosunków zachodzących pomiędzy przedsiębiorstwem a jego grupami interesów.
Sformułowanie celu gospodarczego
Cel gospodarczy zawiera sformułowania na temat produktów, rynków, grup klientów, zasięgu geograficznego oraz ustalenia sposób obejmowania przewodniej roli na rynku.
Rys. 7 Założenia strategiczne rozwoju firmy.
Stworzenie strategicznych sfer działania dla przedsiębiorstwa
Strategicznym obszarem działania przedsiębiorstwa jest:
zorientowana na rynek sfera przedsiębiorstwa, która we współzawodnictwie z jasno zdefiniowaną grupą konkurentów oferuje i sprzedaje określoną grupę produktów lub usług, lub
zorientowana funkcjonalnie sfera przedsiębiorstwa, która realizuje określone zadania cząstkowe w procesie jaki zachodzi w przedsiębiorstwie.
Tworzenie strategicznych sfer działania przedsiębiorstwa służy segmentacji rynku i jest środkiem do poprawy strategii. Jeśli dzięki temu uda się podzielić pierwotnie homogeniczny rynek na jego poszczególne segmenty ( nisze), to widoczne staje się znacznie mniejsze narażenie na naciski ze strony konkurencji.
Strategiczne sfery działania przedsiębiorstwa powinny zadość uczynić następującym wymaganiom:
Powstają przez syntezę kombinacji produktu i rynku w formie względnie autonomicznej jednostki posiadającej własne szanse i podejmującej własne ryzyko a, tym samym posiadającej samodzielne zadania rynkowe.
Mogą dla swoich segmentów opracowywać i samodzielnie przeprowadzać strategie konkurencyjne.
Posiadają jasno zidentyfikowaną konkurencję i są w stanie osiągać przewagę konkurencyjną.
Charakteryzują się jasno rozgraniczoną odpowiedzialnością kierowniczą.
Określenie celów wzrostu i efektywności
Cele wzrostu i efektywności są jakościowym czynnikami pomiaru całkowitej produktywności przedsiębiorstwa. Wynikają one z metody znalezienia celu, który uwzględnia różne indywidualne interesy grup, którymi zajmuje się przedsiębiorstwo. Wybór możliwych celów przedstawiono poniżej:
rynkowe ( udział w rynku, relatywny udział w rynku, wejście na nowe rynki),
rentowności ( rentowność przychodów, kapitału własnego, kapitału obcego),
finansowe ( płynność gotówki, struktura kapitału).
Opis stosunków pomiędzy przedsiębiorstwem a jej grupami interesów
Opis ten ma decydujące znaczenie dla kształtowania stosunków z pracownikami, partnerami rynkowymi, właścicielami, państwem i opinią publiczną. Dla poszczególnych grup interesów znaczenie mają następujące zagadnienia:
właściciele ( polityka inwestycyjna, polityka informacyjna),
pracownicy ( styl kierowania, świadczenia społeczne, rozwój kariery osobistej),
partnerzy rynkowi ( polityka cen, zasady jakości, długotrwałość stosunków),
państwo i opinia publiczna ( polityka informacji, przestrzeganie i oddziaływanie na te wartości społeczne i kulturowe, przestrzeganie problemów ekologicznych).
Decyzje przedsiębiorstwa oceniane są z punktu widzenia obowiązującej hierarchii wartości. Aby nadać pracownikom linię przewodnią dla podejmowanych decyzji istnieje czy sformułowana, czy nie kultura organizacyjna.
Kultura organizacyjna obejmuje hierarchię wartości, kształtujące zachowanie pracowników wewnątrz przedsiębiorstwa i w stosunku do opinii publicznej. Sama kultura przedsiębiorstwa stanowi podstawę wzorca decyzji podejmowanych przez przedsiębiorstwo. Przy czym odgrywają tutaj następujące czynniki ( rys. 8):
otoczenie - każde przedsiębiorstwo rozwija się poprzez interakcje względem otoczenia, dlatego kulturę kształtują takie czynniki pochodzące z otoczenia jak: makroekonomia, technologia, polityka i prawo oraz kultura i socjologia społeczna.
historia - w swej historii przedsiębiorstwo przezywają różne sytuacje, a pokonywanie problemów i kryzysów oraz pojawiające się przy ich okazji sukcesy i porażki kształtują poziom kultury.
kadra kierownicza - poprzez bezpośrednie osobiste oddziaływanie na podstawową hierarchię wartości wywiera zasadniczy wpływ na sens kultury organizacyjnej w ten sposób kadra kierownicza kształtuje wspólny język, formy zachowania się i informowania, a więc może być prekursorem specyfiki kultury przedsiębiorstwa.
Rys. 8 Czynniki kształtujące zasady działania
Im bardziej kultura organizacyjna i strategie przedsiębiorstwa są ze sobą zgodne, w tym większym stopniu kultura są ze sobą zgodne, w tym większym stopniu kultura staje się napędową siłą w konkurencji, a tym samym źródłem przewagi konkurencyjnej. Dla pracowników poziom kultury działa jako źródło sensu działania, w którym rozróżniamy następujące funkcje:
rozwój uczucia „MY” wśród pracowników,
przekaz istoty działań przedsiębiorstwa wewnątrz jego społeczności.
W obszarze anglo-amerykańskim funkcjonuje pojęcie „corporate identity” (CI). corporate identity obejmuje takie czynniki jak:
Corporate behaviour - określa zasady zachowania się i współpracy między pracownikami. Corporate behavior kształtowany jest przez hierarchię wartości świata wewnętrznego i otoczenia i zachowanie się kadr kierowniczych.
Corporate communications - określa zakres werbalnego i wizualnego przekazu informacji przez przedsiębiorstwo. Należą do niego wszystkie pisma podawane do publicznej wiadomości lub wypowiedzi pracowników sekcji zagranicznych w stosunku do swoich klientów.
Corporate design - opisuje optyczny wizerunek przedsiębiorstwa. Należy do niego na przykład logo firmy, wzornictwo produktu lub decyzja o kroju czcionki.
Na podstawie założeń strategicznych i zasad działania formułowane są dyrektywy, zawierające konkretne instrukcje, jaką decyzję należy podjąć i jak należy działać w określonych sytuacjach ( rys. 9).
Rys. 9 Od wizji do działania
W tablicy 10. przedstawiono podstawowe zasady corporate identity ( CI ) dla przedsiębiorstwa McDonald's.
Tabela 6 Dekalog przedsiębiorstwa McDonald's
Lp.
|
Wyszczególnienie |
Cztery podstawowe zasady funkcjonowania restauracji McDonald's to:
|
|
Załoga każdej restauracji firmy musi znać i przestrzegać zasad współżycia z konsumentem. Brzmią one następująco: |
|
1. |
Nasi goście są najważniejszymi osobami w naszej firmie.
|
2. |
To nie oni zależą od nas, to my należymy od nich.
|
3. |
Nie przeszkadzają nam w pracy - są celem naszej pracy.
|
4. |
Zaszczycają nas swoją obecnością - nie robimy im łaski.
|
5. |
Są częścią naszej działalności - nie poza nią.
|
6. |
Nie są dla nas zimną statyką. Mają swoje odczucia i emocje, tak jak każdy z nas.
|
7. |
Nie są ludźmi, z którymi należy dyskutować, kłócić się.
|
8. |
Goście przychodzą do nas ze swoimi potrzebami, a naszym zadaniem jest je spełnić. |
9. |
Zasługują na najwyższą uwagę i uprzejmość, jaką możemy im ofiarować.
|
10. |
Mają prawo oczekiwać od każdego z nas schludnego wyglądu.
|
8.0 METODY BADANIA SATYSFAKCJI KLIENTÓW
Satysfakcja klientów z wyników jakości funkcjonowania produktu dostarczanego przez przedsiębiorstwo wpływa na wzrost dalszych zamówień. Satysfakcja jest, zatem istotnym czynnikiem konkurowania na rynku. Na satysfakcję klienta składa się szereg kryteriów cząstkowych indywidualnie ocenach przez klienta. W przypadku, gdy przedsiębiorstwo pragnie doprowadzić do wzrostu satysfakcji klientów, to musi najpierw porównać wartość miernika satysfakcji z wymaganymi wartościami poziomu. W przypadku powstania odchyleń kierownictwo przedsiębiorstwa musi ingerować w proces kształtowania się poziomu satysfakcji.
W przypadku rozwoju nowych produktów oprogramowania wykorzystuje się postępowanie oceniające oczekiwania klientów w oparciu o metodę Quality Function Deployment (QFD). Z pomocą metody QFD możliwym staje się określenie poziomu spełnienia wymagań klienta w fazach projektowania, produkcji i eksploatacji oprogramowania. Jednak, gdy przedsiębiorstwo stara się o lepszą orientację na klienta w sprzedaży już istniejących produktów lub usług, to zastosowanie metody QFD nie wydaje się możliwym, ponieważ nie ma możliwości uwzględniania poziomów zadowolenia klientów.
W proponowanym ujęciu metoda QFD zostaje rozszerzona i nazwaną metodą Total Quality Deployment (TQD). Takie postępowanie staje się możliwym w oparciu o zintegrowanie sposobu mierzenia poziomu satysfakcji klientów oraz powiązanie tego sposobu postępowania z całościowym zarządzaniem jakością. Ogólne wymagania klienta odnośnie produktu lub usługi przedstawia się w postaci sumy cząstkowych wymagań, które są sformułowane w formie założeń technicznych do projektowania. W oparciu o spełnienie tych wymagań cząstkowych istnieje możliwość określania satysfakcji cząstkowych. Można określić zadowolenie cząstkowe na podstawie poziomu zadowolenia ze spełnienia cząstkowego wymagania w odniesieniu do produktu lub usługi. W ten sposób można przedstawiać poziom satysfakcji przy pomocy ciągłej zmiennej z przedziału zmienności od 0 (brak zadowolenia) do 100 % (bardzo duże zadowolenie) oraz oceniać z wykorzystaniem metod statystycznych ich ważność.
W przypadku zastosowania QFD posługiwano się schematem dokumentującym wyniki pracy w postaci tabel, które przypominają w formie „dom z wieloma pokojami i dachem, którym jest zadowolenie nabywcy”. Takie postępowanie zostało również utrzymane w metodzie TQD, jednak stopień rozumienia jakości został rozszerzony.
Całkowita satysfakcja klienta z produktu lub usługi jest ustalane na podstawie oceny średniej z cząstkowych ocen ze spełnienia wszystkich wymagań cząstkowych. Można również określać wartość średnią satysfakcję ze spełnienia grup wymagań. Podobnie odnosi się to do obliczenia całkowitego zadowolenia. W oparciu o wyniki analiz statystycznych można ocenić przedział estymacji oraz dokonać testowania hipotez dotyczących poziomu satysfakcji użytkownika. Stopień spełnienia cząstkowych wymagań prowadzi do oceny całościowej satysfakcji nabywcy. Jednocześnie dla klienta istnieją ważne i mniej ważne wymagania. Istnieje, więc specyficzny dla klienta profil preferencji wymagań w odniesieniu do produktu. Zgodnie z modelem Kano wymagania klienta zestawia się w czterech kategoriach, a mianowicie:
funkcjonowania - są to te wymagania klienta, które ważną przesłanką dla jego dalszego funkcjonowania, a ich spełnianie jest oczekiwane przez klienta, natomiast w przypadku braku spełnienia klient pozostanie niezadowolonym,
ustalone - są to te wymagana, których spełnienia domaga się klient i które dla niego są bardzo ważne, a przez ich spełnienie klient jest zadowolony,
nieustalone - są to te wymagania, których klient właśnie chciał się domagać, ale nie mógł ich wymagać lub zapomniał wymagać ale w ogólnym przypadku są to wymagania ważne dla klienta i ich spełnienie wpływa na wysoki poziom zadowolenie klientów.
dodatkowe - są to takie działania dostawcy, które dla klienta są pomocne ale nie są oczekiwane, a spełnienie tych dodatkowych działań prowadzi do zachwytu klienta, jakkolwiek te działania w istocie dla klienta są o małym znaczeniu.
Aby wymagania klienta były spełnione, bezwzględnie muszą być spełnione wymogi „funkcjonowania” i „ustalone”, natomiast wymogi „nieustalone” i „dodatkowe” powinny być spełnione w miarę możliwości.
Należy w tym wypadku zwrócić uwagę na zwiększanie się jakościowo istotnych atrybutów w kosztach, jak również na związane z tym pytaniem:, do jakiego poziomu klient będzie „usatysfakcjonowany”, ponieważ sam będzie płacić cenę za swoje „usatysfakcjonowanie”. Dlatego, z powodów gospodarczych nie zawsze jest sensownym spełnianie wszystkich wymagań w dążeniu do pełnej satysfakcji klientów przy ponoszeniu dodatkowych kosztów.
Odpowiednie ujęcie modelowe przedstawia rys.5, przy czym zwrócić tu należy uwagę na fakt, że działania określane mianem „funkcjonowania” szczególnie przy bardzo wysokim poziomie satysfakcji w zakresie „dodatkowym” tylko wymaganymi są przy bardzo małym poziomie satysfakcji. W celu przygotowania określenia poziomu satysfakcji i ważności wymagań należy zastosować procedurę postępowania badawczego (rys. 10).
Rys. 10 Procedura badania zadowolenia nabywców.
Wybór segmentu nabywców - w tym przypadku musi być ustalony rynek oraz jego segment docelowy, a podstawą segmentacji mogą być kryteria podziału nabywców na: klientów zewnętrznych i wewnętrznych, obecnych i byłych klientów, z regionów geograficznych oraz grup produktów.
Ustalenie celowych nabywców - w tym przypadku musi być ustalony rynek oraz jego segment docelowy, a podstawą segmentacji mogą być kryteria podziału nabywców na: klientów zewnętrznych i wewnętrznych, obecnych i byłych klientów, z regionów geograficznych oraz grup produktów.
Ustalenie zestawu pytań - w drugim kroku postępowania musi zostać ustalony katalog wymagań klientów i jest oczywiście działaniem bezsensownym dążenie do zestawienia możliwie szerokiego zakresu wymagań klientów ale w przypadku braku odpowiedzi na ważne dla klienta wymagania istnieje możliwość ich pomijania w ciągu dalszego postępowania oceniającego, z drugiej strony katalog pytań nie może być zbyt wąski, bowiem z tego też powodu z reguły mało ważne wymagania są pomijane.
Dokonanie wyboru metody badań - w przypadku zapytań, należy dążyć o zapewnianie sprzężenia zwrotnego z pytaniami i dlatego należy zapewnić niezależność stosowanej metody oceny istotności np. przez stosowanie indywidualnych zapytań.
Wybór metody oceny - ocena danych z listy pytań powinna następować w oparciu o metody statystyczne i ważnym jest w tym wypadku określenie takiego parametru jak wartość średnia cząstkowego zadowolenia, celem przedsiębiorstwa powinno być dążenie do zwiększenia wskaźnika SN (średnie zadowolenia cząstkowego podzielona przez odchylenie standardowe).
Przykład
W celu praktycznego zastosowania tej metody TQD przeprowadzono badania i współpracowano z działem sprzedaży firmy dostarczającej produkty do hurtowni oraz do użytkownika końcowego, a jako grupa celowa wybrano około klientów obecnych i konkurencji, a dla produktu ułożono listę pytań dla zagadnień (tabela 8):
cech produktu - jakość produktu oraz cena,
serwisu dostawcy - zdolność dostarczenia oraz terminowość dostaw ,
obsługi sprzedażnej - informacje o produkcie oraz rozpatrywanie reklamacji,
serwisu technicznego - kompetencje współpracowników, czas wykonania, oraz szkolenie,
wysyłka - opakowanie wysyłki.
Tabela 7 Kwestionariusz zapytań do klientów.
Pytanie 1: Jak ważne są dla Państwa następujące działania? Pytanie 2: Jak oceniają Państwo następujące działania? |
|||||||||
|
|
Ważność - Pytanie 1 |
Satysfakcja - Pytanie 2 |
||||||
Lp. |
Wyszczególnienie |
Ważne |
|
|
Nie- ważne |
Dobra |
|
|
Źle |
1 |
Produkt |
|
|||||||
|
Spełnienie wymagań technicznych |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Cena produktu |
|
|
|
|
|
|
|
|
2. |
Serwis dostaw |
|
|||||||
|
Zdolność dostawcza |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Terminowość dostaw |
|
|
|
|
|
|
|
|
3. |
Obsługa sprzedaży |
|
|||||||
|
Informacje o produkcie |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Rozpatrywanie reklamacji |
|
|
|
|
|
|
|
|
4. |
Serwis techniczny |
|
|||||||
|
Kompetencje sprzedawców |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Czas wykonywania |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Szkolenia |
|
|
|
|
|
|
|
|
5. |
Wysyłka |
|
|||||||
|
Wielkość opakowania |
|
|
|
|
|
|
|
|
W jakich zakresach życzą sobie Państwo szkolenia? Co najbardziej podoba się Państwu w naszym przedsiębiorstwie? Jakie cechy należą zdaniem Państwa do szczególnie do cech dobrego serwisu? |
|||||||||
9.0 SEGMENTACJA KLIENTÓW
Stopień przywiązania klientów do przedsiębiorstwa analizuje się w dwóch aspektach: zadowolenia i lojalności. Zadowolenie jest rezultatem konfrontacji pozytywnych doświadczeń klienta z jego uprzednimi oczekiwaniami w stosunku do aktu zakupu i użycia produktu. Często zadowolenie dotyczy w mniejszym stopniu samych cech fizycznych produktów, a w większym stopniu: zachowań oferentów produktów lub usługi, procesu sprzedaży i świadczenia usług serwisowych.
Zadowolenie lub rozczarowanie klientów rodzi określone zachowanie. Jest wysoce prawdopodobne, że klient zadowolony ponownie kupi nasz produkt lub usługę, a co więcej podzieli się on opiniami o produkcie lub usłudze ze swoimi znajomymi. Żadne działania marketingowe nie są tak wiarygodne jak opinie zadowolonych klientów. Niezadowolenie jest formą dysonansu poznawczego wynikającego z rozczarowania produktem lub usługą. I choć jednym ze sposobów jego redukcji jest zmniejszenie oczekiwań, to jednak jest prawdopodobne, że taki rozczarowany klient następnym razem zdecyduje się na zakup produktu lub usługi u konkurenta.
Często zdarza się, że klient niezadowolony redukuje te rozbieżności przez informowanie o swoich złych doświadczeniach z produktem. Oznacza to, że przedsiębiorstwo nie tylko traci jednego klienta, ale jeszcze zmniejsza swoją szansę w walce o innych klientów. Skuteczne zarządzanie relacjami z klientami może przyczynić się do wzrostu efektywności sprzedaży poprzez zwiększenie:
przywiązania i w konsekwencji czasu trwania relacji,
pozytywnych rekomendacji na rynku, a przez to liczby klientów,
strumienia zysku ze sprzedaży przez ograniczenie kosztu pozyskania nowych klientów.
Zrozumienie postaw klientów jest kluczem do stworzenia strategii zarządzania lojalnością, a zarazem punktem wyjścia do segmentacji istniejącej bazy klientów wg stopnia lojalności. Podejście do zarządzania lojalnością klientów wymaga przestrzegania kilku zasad, a mianowicie:
większość klientów dokonuje zakupów portfelowo, tzn. przy zakupie biorą pod uwagę więcej niż jedną markę produktu lub usługi oraz różne miejsca zakupu lub świadczenia usługi, co oznacza, że lojalność ma charakter relatywny,
nie wszyscy klienci przedsiębiorstwa są identyczni z punktu widzenia zyskowności, tzn. między lojalnością a wysokością zysku występuje zależność wprost proporcjonalna, czyli większa zyskowność relacji z klientami lojalnymi wynika z oszczędności kosztów ponoszonych przez firmę oraz z tego, że klient wykazuje tendencję do wydawania większych kwot w preferowanej firmie i staje równocześnie cennym źródłem referencji dla innych klientów,
utrzymanie lojalności wiąże się z postawami, motywami, stylem i strategiami dokonywania zakupów przez klientów, którzy wykazują zróżnicowanie w zależności od charakteru produktu lub usługi.
Z uwagi na zróżnicowanie nabywców pod względem portfela zakupów oraz stopień zaangażowania w proces zakupów wyróżniamy cztery grupy nabywców (rys. 11).
Rys.11 Propozycja segmentacji klientów.
Nabywcy zwyczajowi i lojalni charakteryzują się wąskim portfelem kupowanych produktów i usług, ale za to wysokim udziałem w całości sprzedaży przedsiębiorstwa, co powoduje, że są najbardziej dochodowymi dla firmy. Obie grupy nabywców są do siebie podobne, jednak różni je stosunek do danego przedsiębiorstwa.
Nabywcy „zwyczajowi” dokują zakupów w sposób rutynowy, co oznacza, że przy wyborze marki i miejsca zakupu decyduje bardziej przyzwyczajenie niż szczególne upodobanie. Dlatego też, gdy dotychczasowe warunki zakupów ulegają zmianie na gorsze lub pojawiają się przejściowa niegodności, grupa ta staje się klientelą najbliższej konkurencji.
Nabywcy „lojalni” żywią sympatię do firmy lub marki i jeśli nawet w niesprzyjających okolicznościach zdecydują się na zakup u konkurencji, to potem i tak powrócą do stałego dostawcy. Klienci lojalni w takich przypadkach są nawet skłonni zaakceptować krótkotrwałe problemy. Nie można jednak w tej grupie całkowicie wykluczyć, że nastąpi trwałe przejście do konkurencji.
Nabywcy „poszukiwacze” i „zmieniacze” reprezentują postawy dokładnie przeciwne w stosunku do grup poprzednich i z tego punktu widzenia organizacji są mniej opłacalni.
Nabywcy „poszukiwacze” to bardzo aktywna grupa nabywców, niepoprzestająca na jednej marce czy jednym źródle zakupów. Kupują różne produkty lub usługi w zależności od ich wykorzystania i indywidualnych potrzeb.
Nabywcy „zmieniacze” charakteryzują się również dużą aktywnością, która skierowana jest przede wszystkim na oferty atrakcyjne cenowo i wszelkiego rodzaju rabaty. Ich celem jest za każdym razem dokonanie najbardziej korzystnej transakcji.
Zaproponowany model segmentacji klientów nie można odnieść do wszystkich rodzajów rynków. Na rynkach, gdzie konkurencja opiera się na bodźcach cenowych, od razu przyjmuje się założenie, że mamy do czynienia z nabywcami typu „zmieniacze” niż z „lojalnymi” nabywcami.
Spośród czterech wymienionych grup nabywców najtrudniej jest zidentyfikować i zrozumieć wymagania i cały proces zakupu tzw. „poszukiwaczy”.
Przedsiębiorstwa, aby być skuteczne wobec tego segmentu nabywców, muszą posiadać zarówno szeroką gamę produktów jak i stworzyć odpowiednie relacje. Mimo że sprostanie oczekiwaniom tej grupy jest stosunkowo kosztowne, to należy zwrócić szczególną uwagę na tę grupę w niektórych dziedzinach.
Świadome zarządzanie lojalnością wymaga odejścia od marketingu masowego, gdzie wszyscy klienci traktowani są jednakowo, i marketingu prymitywnego, gdzie nowi klienci są traktowani lepiej niż lojalni. Nowe podejście do nabywców polega przede wszystkim na wzmacnianiu więzi z tą grupą nabywców przynoszących przedsiębiorstwu największe korzyści finansowe. Nie oznacza to jednak budowania relacji z klientami poprzez rozwijanie rynku specjalnie dla niego tworzonych produktów i usług. Chodzi o zainteresowanie nabywcy innymi niż nabywane do tej pory produktami i usługami danej firmy.
Przy obecnym poziomie rozwoju systemów informatycznych zbieranie informacji o nabywcach, a następnie ich identyfikacja nie są szczególnie trudne, dlatego też wprowadzenie nowego typu zarządzania relacjami z klientami, opartego na segmentacji na podstawie stopnia lojalności, posiada nie tylko uzasadnienie ekonomiczne, ale daje realną szansę rozwoju przedsiębiorstwom.
Harvard Business School opracował typologię nabywców w oparciu o ich satysfakcję i lojalność. W oparciu o dwa wyżej wymienione kryteria wyróżniono cztery segmenty nabywców (rys.12): „apostołowie” - zadowoleni i lojalni, „zakładnicy” - lojalni, ale niezadowoleni, „chciwcy” - zadowoleni i nielojalni oraz „terroryści” - niezadowoleni i nielojalni.
Rys. 12 Typologia nabywców w oparciu o kryteria zadowolenia i lojalności.
Interesującym jest, że firmy mają duże grupy „zakładników i dotyczy to głównie przedsiębiorstw posiadających monopolistyczną pozycję na rynku. Na przykład grupę „zakładników” może posiadać hipermarket usytuowany w pobliżu osiedli mieszkaniowych i z dala od centrów handlowych. Grupa taka może powstać, gdy dobro nabyte w trakcie promocji zobowiązuje użytkownika do dłuższego korzystania z określonych usług np. zakup telefonu „za złotówkę” w sieci GSM Plus.
Duża grupa „chciwców” może pojawić się, gdy klienci w niewielkim stopniu rozumieją nasze produktowe i wizerunkowe przewagi nad konkurentami. Przywiązani są do danej firmy nie, dlatego, że produkt jest lepszy, ale dlatego, że oferuje się im najlepsze ceny i warunki sprzedaży. Mechanizmy współzależności pomiędzy satysfakcją a lojalnością tłumaczą powstanie grup nabywców „apostołów” i „terrorystów”.
10.0 BIBLIOGRAFIA
Barlik E., Trudno o instytucję z przesłaniem, RP nr 4 ( 4258) 1996.
Bieniok H., Marek J., Wartościowanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, Przegląd Organizacji, 1992, nr 3.
Bittel L.R., Krótki kurs zarządzania, PWN, 1989.
De Sainte Marie G., Kierowanie małym i średnim przedsiębiorstwem, wyd. Poltexc, Warszawa 1993.
Dwojacki P., Misja, Przegląd Organizacji, 10/95.
Dwojacki P.,Składniki misji - wizja przyszłości, Przegląd organizacji, 12/95.
Drucker P.F., Praktyka zarządzania, Czytelnik AE w Krakowie, 1994.
Gabele E., Kretschmer H., Unternehmensgruds*tze, Frankfurt 1985.
Geffroy E.K.: Clienting - jedyne do przeszkadza, to klient, Agencja wydawnicza Placet, Warszwa 1996.
Gierszewska G. ,Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1995.
Hinterhuber H.H., Das Visions-Team im Unternehmen, w Industrielle Organisation, nr 6, 1989.
Machowiak J., Puentę dopisuje życie, Businessman, nr 62, 1996.
Korduplewski R.E., Rust R.T., Zahorik A.J.: Qualit*tsmanager vergessen zu oft den Kunden, Harvard Business Manager nr 1, 1994
Krzyżanowski L., Podstawy nauki o zarządzaniu PWN. Warszawa 1985.
Penc J., Strategie zarządzania - perspektywiczne myślenie i systemowe działanie, Agencja Wydawnicza „Placet” Warszawa 1994.
Porter M.E., Wettbewerbesstrategie, Frankfurt 1986.
Obłój K., Strategia sukcesu firmy, wyd. PWE, Warszawa 1995.
Penc J., Strategie zarządzania - perspektywiczne myślenie i systemowe działanie, Agencja Wydawnicza „Placet” Warszawa 1994.
Perce J.A., David F., Corporate Mission Statements: The Bottom Line, Acadamy of Management Executive ( May 1987).
Guita L., Prazler N.: The QFD Book, Amazon, New York 1993
Sisavic F.M i Kamiński M.E., Jak kierować przedsiębiorstwem w gospodarce. Portland Oregon 1990.
Przybyłowski K., Hartley S.W., Rudelius W., Marketing, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.
Tofler A., Adaptive Coporation, Gower Publ.,1985.
Strategor, Zarządzanie firmą, strategie struktury decyzje tożsamość, wyd PWE, Warszawa, 1995.
Wawrzyniak B., Polityka strategicznych przedsiębiorstw, PWE, 1987.
11.0 SŁOWNIK POJĘĆ
Image firmy - obraz, wizerunek przedsiębiorstwa, na którego składa się: fachowość, wiarygodność, zasięg działania, udział w rynku, renoma produktów, solidność i niezawodność, etyka i poczucie społecznej odpowiedzialności za prowadzoną działalność gospodarczą - upowszechniony za pomocą promocji „public relations”.
Misja - posłannictwo, ważne odpowiedzialne zadanie do spełnienia.
Misja - wybór klienta, którego określone potrzeby dana organizacja będzie zaspakajać, oraz środków i technologii, za pomocą, których potrzeby te będą zaspakajane.
Sukces - udane się czegoś, pomyślny wynik jakiegoś przedsięwzięcia, imprezy itp.; osiągnięcie, powodzenie, triumf.
Wizja - obraz fragmentu rzeczywistości utworzonej przez twórczą wyobraźnię; wyobrażenie czegoś.
Wizja - jest wiarą w realizację idei wybiegającej w przyszłość.
Wizja - jest wzorem wytyczającym kierunek długofalowej orientacji wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Zawarte w niej założenia strategiczne i zasady działania przedsiębiorstwa.
Wizja przyszłości - czyli uświadomienie sobie przez właścicieli, menedżerów i pracowników tego, co firma chce osiągnąć - zawsze jest istotnym elementem i motorem rewolucyjnych biznesów.
Wizja strategiczna - to spojrzenie w przyszłość, naturalnie w oparciu o logiczne analizy, stwierdzające, co jest możliwe, i własną wyobraźnię oceniającą tę przyszłość.
12.0 ZADANIE
CZEŚĆ A - FORMUŁOWANIE MISJI
W oparciu o dowolnie wybraną jednostkę strategiczną biznesu (JSB) sformułować należy jego misję. W tym celu pomocnym będzie przedyskutowanie odpowiedzi na następujące pytania.
Krok 1
Ustalenie wewnętrznych przyczyn istnienia podmiotu gospodarczego w branży.
1. Jakie podstawowe potrzeby klientów zaspakajamy?
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
2.Co powoduje, że na wybranym rynku jesteśmy konkurencyjni?
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
3.Jakie podstawowe wartości kierują naszym postępowaniem?
.......................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Krok 2
Ustalenie główne zewnętrznych czynników /stymulatorów i barier, wpływających na naszą działalność.
Czynniki społeczne i kulturowe:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Ograniczenia polityczne i prawne:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Ograniczenia ze strony konkurencji:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Charakter postępu technicznego:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Krok 3
Sformułowanie misji JSB:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
CZĘŚĆ B - IDENTYFIKACJA CZYNNIKÓW SUKCESU
W oparciu o wybrany w części A zadania jednostkę strategiczną biznesu (JSB) przeprowadzić identyfikację kluczowych czynników sukcesu.
Krok 1
Jakie czynniki w analizowanym sektorze rozstrzygają o sukcesie JSB. Wypisz najważniejsze czynniki kluczowe sukcesu w tablicy 6
Tabela 8 Czynniki określające kluczowe czynniki sukcesu JSB
Lp. |
Wyszczególnienie
|
Wagi |
Ocena |
Ocena łączna |
1 |
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
7 |
|
|
|
|
8 |
|
|
|
|
9 |
|
|
|
|
10 |
|
|
|
|
- |
Ocena łączna |
1,00 |
|
|
Krok 2
Nadaj każdemu z czynników wagę ( 1 - mniej waży, 2 -średnio ważny, 3 - ważny). Następnie przekształć wagi tak, aby ich suma była równa 1,00. Wyniki wpisz do tablicy 6.
Krok 3
Zastanów się, czy Twojej JSB poszczególne czynniki są słabą czy mocną stroną? Nadaj im wartość punktową ( 1, 2 - słaba strona, 3 - słaba strona, 4,5 - mocna strona). Wyniki wpisz do tablicy 6.
Krok 4
Pomnóż wartości czynników przez wagi i zsumuj. Wyniki wpisz do tablicy 8.1.
Krok 5
Na podstawie wyników tablicy 7 można zestawić słabe ( 1,2 pkt.) i mocne ( 4,5 pkt.) strony JSB.
Krok 6
Za pomocą tego samego schematu dokonaj oceny JSB wobec najważniejszych konkurentów i zrób listę rankingową JSB sektora. Wyniki wpisz do tablicy 9
Tabela 9 Ocena kluczowych czynników sukcesu JSB wobec konkurencji
Lp. |
Wyszczególnienie |
Tendencja |
Waga |
Ocena konkurentów |
Ważona ocena konkurentów |
|||||
|
|
|
|
A |
B |
C |
A |
B |
C |
|
- |
- |
- |
- |
Pkt. |
Pkt. |
Pkt. |
Pkt. |
Pkt. |
Pkt. |
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Razem |
1,00 |
- |
|
|
|
||||
Krok 7
Przeprowadzić Identyfikację czynników sukcesu JSB i ocena osiągniętego poziomu zdolności JSB w porównaniu z konkurencją. Wyniki zapisz w tablicy 10.
Tabela 10 Ocena kluczowych czynników sukcesu
Lp.
|
Kluczowe czynniki sukcesu |
Ważność |
Zdolność |
Decyzje dotyczące rozwoju |
1 |
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
7 |
|
|
|
|
8 |
|
|
|
|
9 |
|
|
|
|
10 |
|
|
|
|
Ważność:
czynnik rzadko uwzględniany przez klientów,
zwykle nie jest dostrzegany przez klientów, ale może stać się ważny w przyszłości,
musi być w granicach standardu obowiązującego w sektorze,
daje przewagę wśród większości klientów, jest zwykle dostrzegany przez klientów,
czynnik daje zdecydowaną przewagę konkurencyjną; jest zawsze dostrzegany przez klientów.
Zdolność:
gorzej niż większość konkurentów,
nieco gorzej niż większość konkurentów,
podobnie jak większość konkurentów,
lepiej niż większość konkurentów,
zdecydowanie lepiej niż wszyscy konkurenci.
Krok 8
Przeprowadzić identyfikację priorytetów doskonalenia zdolności do funkcjonowania JSB w oparciu o wyniki zapisane w tablicy 10 (rys 13)
K
O
N
K
U
R
E
N
C
I
|
Z
D
O
L
N
O
Ś
C
I
|
|
5 |
|
|
|
|
|
|
|
Lepiej niż
Podobnie |
4 |
Nadmiar
|
|
Odpowiedni |
|
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
Gorzej niż |
2 |
|
Do poprawy |
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|
|
Pilna akcja |
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
|
|
Mniej ważna |
Kwalifikujący |
Wygrywający |
|
|
|
|
|
|
Ważność - klienci |
|
|||
Rys. 13 Identyfikacja czynników doskonalenia funkcjonowania.
13.0 TESTY
Test A
Dopasuj pojęciu (wyrażeniu) podanemu w lewej kolumnie, jego określenie (definicję) podaną w prawej kolumnie.
Kod |
Nr |
Pojęcie (wyrażenie) |
Kod |
Określenie (definicja) |
|
1 |
Nabywca |
A |
Jest podmiotem systemu społeczno - gospodarczego, którego funkcjonowanie w środowisku przyrodniczym, społeczno-gospodarczym jest związane z zaspakajaniem potrzeb |
|
2 |
Konsument |
B |
To podmiot rynku, dokonującego wyboru ofert zakupu produktów wyrażając nie tylko potrzeby własne, ale także potrzeb innych konsumujących (użytkujących) produkty. |
|
3 |
Profil konsumenta |
C |
To zbiór szerokiego zestawu cech o charakterze społecznym i psychologicznym. |
|
4 |
Styl życia konsumenta |
D |
Tworzy pewną liczbę charakterystyk szczegółowych, relatywnie prostych do zweryfikowania, będących takimi cechami konsumentów, jak: wiek, płeć, zawód, wykształcenie, stan cywilny i rodzinny, miejsce zamieszkania, itp. |
|
5 |
Hierarchia potrzeb Maslowa |
E |
To proces składający się z pięciu faz: odczuwania potrzeby, poszukiwania alternatyw, oceny alternatyw, decyzji zakupu, odczucia po zakupie. |
|
6 |
Podejmowanie decyzji zakupu. |
F |
Odwołując się do motywów działania człowieka, działania konsumentów sprowadzających się do trzech podstawowych grup potrzeb: fizycznych (fizjologicznych, bezpieczeństwa), wynikających z przynależności społecznej i potrzeb osobistych. |
|
7 |
Wcześni naśladowcy |
G |
Obejmuje konsumentów, którzy akceptują nowość stosunkowo szybko, choć decyzja o zakupie wymaga dłuższego namysłu. Przeciętne wykształcenie. |
|
8 |
Wczesna większość |
H |
Są bardziej zintegrowani ze społecznością, w której żyją, i w związku z tym są często postrzegani jako liderzy opinii wykształceni. |
|
9 |
Późna większość |
I |
To konsumenci mocno przywiązani do tradycji. Zorientowani są głównie w przyszłość. Gorzej wykształceni. |
|
10 |
Maruderzy |
J |
Są dość sceptycznie nastawieni do wszystkiego, co nowe. Akceptacja społeczna często wynika z presji społecznej lub ekonomicznej konieczności. Gorzej wykształceni. |
|
11 |
Ryzyko funkcjonalne |
K |
Dotyczy bezpieczeństwa produktu w procesie jego użytkowania. Kwestie bezpieczeństwa dotykają zagadnień produktów żywnościowych ( np. zdrowa żywność) oraz produktów inwestycyjnych np. zakup samochodu - znak bezpieczeństwa B lub homologacja. |
|
12 |
Ryzyko fizyczne |
L |
Dotyczy obaw o możliwość spełnienia przez produkt funkcji, jakich się od niego oczekuje. Każdy produkt spełnia funkcje podstawowe i dodatkowe |
|
13 |
Ryzyko ekonomiczne |
Ł |
Odnosi się do postaw rodziny, znajomych i członków grup społecznych, w których dany konsument tkwi. Ten rodzaj ryzyka związanego z wyborem tych produktów i marek produktów, które mają określone atrybuty akceptacji społecznej. |
|
14 |
Ryzyko społeczne |
M |
Związane jest z wątpliwościami nabywców dotyczących wysokości ceny, jaką muszą zapłacić za produkt. Gdy cena jest zbyt wysoka, to pojawia się pytanie, czy produkt jest wart jej zapłacenia. |
Test B
Wybierz jedną odpowiedź (we wszystkich pytaniach tylko jedna odpowiedź jest prawidłowa), a jej kod literowy wpisz w przygotowane miejsce z lewej strony nr pytania.
Kod |
Nr |
Pytanie
|
Kod |
Warianty odpowiedzi |
|
1 |
Na opis profilu (sylwetki) konsumentów składa się pewna liczba charakterystyk szczegółowych. Która z podanych poniżej cech konsumentów nie składa się (tworzy) profilu konsumentów? |
A |
Wiek |
|
|
|
B |
Zawód |
|
|
|
C |
Warunki mieszkaniowe |
|
|
|
D |
Wykształcenie |
|
|
|
E |
Motywy działania |
|
2 |
Którą z podanych poniżej cech można zaliczyć do grupy cech o charakterze społecznym (cech opisujących styl życia konsumenta): |
A |
Przynależność do grupy odniesie. |
|
|
|
B |
Postawy wobec ludzi |
|
|
|
C |
Motywy działania |
|
|
|
D |
Poczucie przynależności do grupy |
|
|
|
E |
Stosunek do innowacji |
|
3 |
Którą z podanych poniżej cech można zaliczyć do cech o charakterze psychologicznym (cech opisujących styl życia konsumenta) |
A |
Przynależność do grupy |
|
|
|
B |
Faza cyklu życia rodziny |
|
|
|
C |
Poczucie przynależności do grupy |
|
|
|
D |
Pełnione role społeczne |
|
|
|
E |
Materialna i duchowa kultura życia |
|
4 |
Konsumenci ............................ chcą być zawsze młodzi, troszczą się tylko o siebie, dobrze się odżywiają, uprawiają ćwiczenia fizyczne, starannie się ubierają. Nie należą do zbytnio obowiązkowych, odpowiedzialnych i lojalnych. Skłonni są kupować drogie produkty. |
A |
Cierpiący na brak czasu |
|
|
|
B |
Sami dla siebie |
|
|
|
C |
Wiodący życie zgodne z naturą |
|
|
|
D |
Spełniający obowiązki |
|
|
|
E |
Altruiści |
|
5 |
.......................... stanowi fazę procesu decyzyjnego zakupu w której następuje analiza zgromadzonych informacji odnośnie cech wszystkich dóbr, które mogą daną potrzebę zaspokoić oraz warunków, które umożliwiają realizację zakupu dóbr. |
A |
Odczuwanie potrzeby |
|
|
|
B |
Poszukiwanie alternatyw |
|
|
|
C |
Ocena alternatyw |
|
|
|
D |
Decyzja o zakupie |
|
|
|
E |
Odczucie po zakupie |
|
6 |
..................................dotyczy dóbr o małym znaczeniu dla konsumenta. Ich zakup nie jest specjalnie determinowany czynnikami wyznaczonymi przez cechy demograficzne lub styl życia. Proces decyzyjny nie przebiega przez wszystkie fazy, a jedynie odczucia po zakupie mają znaczenie. |
A |
Wydłużony proces decyzji zakupu |
|
|
|
B |
Skrócony proces decyzji zakupu |
|
|
|
C |
Rutynowy proces decyzji zakupu |
|
|
|
D |
Nieskomplikowany proces decyzji |
|
|
|
E |
Proces decyzji oparty o zaufanie |
|
7 |
Organizacje i instytucje jako nabywcy produktów w porównaniu z konsumentami dóbr finalnych ujawniają przede wszystkim różnice w zakresie celów i sposobów dokonywania zakupu. Która z poniżej przedstawionych charakterystyk zachowania instytucji i organizacji jest prawdziwa? |
A |
Nabywają dobra w celu zbycia |
|
|
|
B |
Nabywają dobra na dokumentację |
|
|
|
C |
Podejmują decyzje zespołowe |
|
|
|
D |
Oceniają wartość zakupów |
|
|
|
E |
Kupują w drodze przetargów |
|
8 |
................................ dokonują zakupów towarów u producentów lub hurtowników w celu ich odsprzedaży ostatecznym nabywcom. |
A |
Producenci jako nabywcy |
|
|
|
B |
Hurtownicy |
|
|
|
C |
Detaliści |
|
|
|
D |
Agendy rządowe |
|
|
|
E |
Organizacje „non profit” |
|
9 |
Przy zakupie którego z podanych poniżej produktów, wpływ grup odniesienia będzie miał prawdopodobnie mniejsze znaczenie? |
A |
Ubranie |
|
|
|
B |
Papierosy |
|
|
|
C |
Meble |
|
|
|
D |
Brzoskwinie |
|
|
|
E |
Wino |
|
10 |
....................... są pierwszymi konsumenci, którzy akceptują pojawiającą się nowość. |
A |
Pionierzy |
|
|
|
B |
Wcześni naśladowcy |
|
|
|
C |
Wczesna większość |
|
|
|
D |
Późna większość |
|
|
|
E |
Maruderzy |
Test C
Zaznacz literę T (tak), jeśli uznasz, że stan rzeczy jest nieprawdziwy literę N.
Lp. |
Opis
|
Tak |
Nie |
1. |
Nabywca dokonując wyboru oferty zakupu produktu wyraża tylko potrzeby innych konsumpcyjnych (użytkowników) produktu. |
|
|
2. |
Funkcjonowanie konsumenta jest podmiotem systemu społeczno-gospodarczego w środowisku przyrodniczym, społecznym i gospodarczym jest związane z zaspakajaniem potrzeb. |
|
|
3. |
W gospodarstwach wieloosobowych (na ogół rodzinny) rola nabywcy zawsze jest podzielona między kilku osób. |
|
|
4. |
Rola nabywcy osiąga znaczną rangę i pozycję w odniesieniu do zakupów dokonywanych przez organizacje zaopatrujące się głównie na rynku zasobów (materialnych czynników). |
|
|
5. |
Wyznaczanie profili demograficznych konsumentów należy do podstawowych sposobów ich kategoryzacji, zmierzającej do poznania podobieństw w zakresie zgłaszanego zapotrzebowania na dobra i usługi finalne. |
|
|
6. |
Hierarchia potrzeb opracowanych przez A.H.Maslowa odwołuje się do postaw człowieka
|
|
|
7. |
Potrzeby wynikające z przynależności społecznej tworzą najniższy poziom w hierarchii potrzeb A.H.Maslowa. |
|
|
8. |
Niespełnienie potrzeby przynależności i miłości związanej z chęcią poszukiwania akceptacji w rodzinie i poza nią pozostawia na dalszym planie potrzeby bezpieczeństwa związanego z aktywnością człowieka w jego życiu zawodowym, społecznym, rodzinnym, itp. |
|
|
9. |
Potrzeba realizacji własnej osobowości ujawnia się po spełnieniu potrzeby zdobycia szacunku i pozycji związanej z chęcią dominacji, prestiżu, osiągnięcia sławy. |
|
|
10. |
Proces przechodzenia konsumentów od zaspakajania potrzeb niższego rzędu do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu przebiega za przyczyną siły nabywczej, którą dysponują. |
|
|
11. |
Profile psychologiczne konsumentów są głównie kształtowane przez cechy osobowościowe i postawy wobec dóbr, usług, ludzi, instytucji i problemów. |
|
|
12. |
Przynależność do określonej grupy społecznej to jedna z ważniejszych cech społecznych charakteryzujących styl życia konsumentów. |
|
|
13. |
Konsumenci „sami dla siebie” poszukują głównie produktów wykonywanych z naturalnych surowców, jako kupujący są roztropni, konserwatywni i oszczędni. |
|
|
14. |
Schemat wyższości procesów decyzyjnych zakupu jest stały i składa się z pięciu kolejnych faz: odczuwania potrzeby, poszukiwanie alternatyw, ocena alternatyw, decyzja zakupu, odczucie po zakupie. |
|
|
15. |
Skrócony proces podejmowania decyzji dotyczy zwykle dóbr drogich i rzadko nabywanych.
|
|
|
16. |
Wydłużony proces decyzji zakupu dotyczy dóbr nabywanych regularnie i często o relatywnie niskich cenach. |
|
|
17. |
W porównaniu z konsumentami dóbr finalnych, organizacje i instytucje nabywające produkty ujawniają przede wszystkim różnice w zakresie celów i sposobów dokonywania zakupów. |
|
|
18. |
Organizacje i instytucje nie działające dla zysku w zależności od rozwoju sektora publicznego w danym kraju, to np. szpitale, muzea, partie polityczne, organizacje społeczne itp. |
|
|
19. |
Proces decyzyjny zakupu nabywców zorganizowanych jest identyczny z przebiegiem procesu decyzyjnego nabywców finalnych. |
|
|
20. |
W sytuacji zakupów realizowanych przez organizacje i instytucje, szczególną rolę odgrywa sformułowanie zamówień zakupu, dotyczących określonego produktu, czy to wyboru dostawcy. |
|
|
21.
|
Maruderzy to konsumenci mocno przywiązani do tradycji. Zorientowani są głównie w przyszłość. Są gorzej wykształceni |
|
|
22. |
Reguły kompensacyjne - są związane ze sposobem postępowania polegającym na rozpatrzeniu “ za i przeciw” wszystkich istotnych cech poszczególnych produktów oraz wyborze tego który z punktu widzenia tych cech jest najlepszy. |
|
|
23
|
Reguły satysfakcji - dotyczą sytuacji, których konsumenci określają próg minimalnych wymagań ze względu na ważna dla nich cechę. |
|
|
24.
|
Reguły leksykograficzne - polegają na wyborze przez konsumentów najważniejszego dla nich cechy produktu, a następnie wyborze takiego produktu, który z punktu widzenia tej właśnie cechy jest najlepszy. |
|
|
25.
|
Reguły satysfakcji - dotyczą sytuacji, których konsumenci określają próg minimalnych wymagań ze względu na ważna dla nich cechę. |
|
|
Test D
Uzupełnij zbiór zdań wstawiając w zaznaczone miejsca trafnie dobrane wyrazy.
Lp.
|
Opis |
1. |
Nabywca jest ..................... rynku i on ostatecznie decyduje, którą ............................ przedstawioną przez sprzedających zaakceptować, przy czym, dokonując wyboru ofert zakupu wyraża często nie tylko potrzeby .............................. ale także potrzeby .............................. konsumujących. |
|
Podmiotem, ofertę, własne, innych |
2. |
W szczególności można wyróżnić trzy rodzaje zakupów podkreślających rolę poszczególnych członków rodzinnego gospodarstwa domowego jako nabywców: zakupy dokonywane ............................, zakupy dokonywane pod silnym wpływem .................. z członków ............................, zakupy dokonywane ...................... |
|
Niezależnie, jednego, rodziny, wspólnie. |
3. |
O ile rola nabywcy na rynku dóbr ............................ nie zawsze jest wyraźnie określona, to osiąga ona ............................. rangę i pozycję przy zakupie dokonywanym przez ........................ zaopatrujące się głównie na rynku ........................ |
|
Konsumpcyjnych, znaczącą, organizację, zasobów |
4. |
Kształtowanie się zapotrzebowania na produkty zależy ......................... zaspokojenia potrzeb konsumpcyjnych, a ważnym wyznacznikiem ich odczuwania jest ........................ potrzeb czyli .................... rządząca ......................... ich zaspakajaniem. |
|
Pilności, hierarchia, zasada, kolejnością |
5. |
Styl życia konsumentów charakteryzują cechy.............................. ( np. materialna i duchowa ........................ życia, przynależność do ...................................... społecznej, pełnione ...........................społeczne, przynależność do ................................ odniesienia, faza cyklu ............................ gospodarstwa domowego), jak i cechy .............................(np. osobowościowe, postawy, ........................... działania, stosunek do ...................... , przywiązywanie wagi do dokonywania zakupu). |
|
Społeczne, kultura, klasy, rolę, grupy, życia, psychologiczne, motywy, innowacji. |
6. |
Odczucie po zakupie to faza, w której konfrontowane są .............................. związane z konsumpcją produktu z ............................ doznaniami wynikającymi z jego nabycia i .......................... Odczucia te odnoszą się do ......................... alternatyw zakupu, a im decyzja o zakupie bardziej ......................., tym odczucia po zupie są silniejsze. |
|
Oczekiwania, faktycznymi, konsumpcji, niewykorzystywanych, ważne |
7. |
Do organizacji i instytucji nabywających dobra i usługi zalicza się: producentów, .......................... detalistów, agendy ........................, instytucje ....................... na osiągnięcie zysku. |
|
Hurtowników, rządowe, nie nastawione |
8. |
Najważniejsze różnice w zakresie celów i sposobów dokonywania zakupów organizacji i instytucji w stosunku do konsumentów dóbr finalnych są następujące. Organizacje i instytucje: nabywają dobra w celu przetworzenia i ........................ innych dóbr, nabywają urządzenia, nabywają dobra na podstawie .................. i informacji ........................ najczęściej podejmują decyzje ................, częściej i dokładniej oceniają .............................. kupowanych dóbr, znacznie częściej dokonują zakupów na drodze ..................... |
|
Produkcji, dokumentacji, technicznej, zespołowe, wartość, przetargu. |
9. |
Organizacje i instytucje w porównaniu z konsumentami produktów finalnych charakteryzuje odmienny sposób kształtowania ............................. rynkowych, co wynika między innymi z faktu, że tworzą ...................... który przynosi zwykle ................. zyski, popyt podlega częściej ....................... cyklicznym, popyt jest bardziej skoncentrowany ..........................., kanały dystrybucji są ......................... |
|
Powiązań, popyt, większe, wahaniom, przestrzenne, krótsze |
10. |
Hurtownicy kupują towary w celu ich dalszej ...................... detalistom, .......................... a także hurtownikom. Zakres i sposób postępowania hurtowników zależy od ich ............................. branżowej i ...................... oraz funkcji pełnionych w procesie ........................ towarów. |
|
Odsprzedaży, producentom, specjalizacji, asortymentowej, dystrybucji |
11. |
Proces decyzji zakupu nabywców zorganizowanych w stosunku do procesu decydowania nabywców finalnych, wykazuje swoistą specyfikę, wyrażającą się przede wszystkim w .......................... rozstrzyganiu problemów wynikających zarówno z oddziaływania ........................ jak i ......................... uwarunkowań procesów zarządzania daną organizacją. |
|
Odmiennym, otoczenia, wewnętrznych. |
12. |
Do celów ogólnych zakupu, realizowanych przez wszystkich nabywców zorganizowanych , między innymi zaliczamy: ....................... do produktów, ..................... sprzedawców, odpowiednia ...................... towarów, ........................... dostaw, korzystny poziom .......................... i warunków ................... |
|
Dostępność, solidność, jakość, szybkość, cen, transakcyjnych |
Termin strategiczna jednostka biznesu odnosi się do organizacji produkującej i sprzedającej zestaw ze sobą powiązanych produktów ściśle określonej grupie klientów. Por. Przybyłowski K., Hartley S.W., Rudelius W., Marketing, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998., s.31-32.
Opracowanie własne.
Por. Drucker P.F., Praktyka zarządzania, Czytelnik Nowoczesność AE w Krakowie, 1994 s. 67-77.
Por. Nowotny I., Plan marketingowy - budowa przyszłości przedsiębiorstwa, Poltext, Warszawa 1993, s. 22-23.
Opracowanie własne.
Por. De Sainte Marie G., Kierowanie małym i średnim przedsiębiorstwem, wyd. Poltexc, Warszawa 1993, s. 73.
Por. Rue L.W., Holland P.G., Strategic Management. Concepts and Experience, McGraw-Hill Inc., New York 1986. s. 430 432.
Por. Bieniok H., Marek J., Wartościowanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, Przegląd Organizacji, 1992, nr 3, s. 25 - 28.
Por. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1995, s. 160.
Por. Strategor, Zarządzanie firmą, strategie struktury decyzje tożsamość, wyd PWE, Warszawa, 1995, s. 69.
Por. Strategor, Zarządzanie firmą, strategie struktury decyzje tożsamość, wyd PWE, Warszawa, 1995, s. 70.
Por. Gierszewska G. ,Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1995, s. 163.
Por. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, wyd PWE, Warszawa 1995, s. 67-68.
Źródło: opracowanie własne
Źródło: opracowanie własne na podstawie Strategor, Zarządzanie firmą, strategie struktury decyzje tożsamość, PWE, Warszawa, 1995, s. 70-71.
Por. Gabele E., Kretschmer H., Unternehmensgruds*tze, Frankfurt 1985, s. 147.
Opracowanie własne na podstawie materiałów udostępnionych przez firmę INFRACORR.
Opracowanie własne.
Opracowanie własne na postawie Porter M.E., Wettbewerbesstrategie, Frankfurt 1986 s. 26.
Por. Krzyżanowski L., Podstawy nauki o zarządzaniu PWN. Warszawa 1985 s.184 - 190.
Por. Penc J., Strategie zarządzania - perspektywiczne myślenie i systemowe działanie, Agencja Wydawnicza „Placet” Warszawa 1994 s. 209.
Por. Bittel L.R., Krótki kurs zarządzania, PWN, 1989, s. 79.
Por. Barlik E., Trudno o instytucję z przesłaniem, RP nr 4 ( 4258) 1996 s. 8.
Opracowanie własne
Por. Machowiak J., Puentę dopisuje życie, Businessman, nr 62, 1996, s. 64-65.
Por. Hinterhuber H.H., Das Visions-Team im Unternehmen, w Industrielle Organisation, nr 6, 1989, s.25.
Por. Geffroy E.K.: Clienteing - jedyne do przeszkadza, to klient, Agencja wydawnicza Placet, Warszwa 1996. s. 63-66
Opracowanie własne
Por. Wawrzyniak B., Polityka strategiczna przedsiębiorstw, PWE, 1987, s. 1987, s. 47.
Opracowanie własne na podstawie Geffroy E.K.: Clienteing - jedyne do przeszkadza, to klient, Agencja wydawnicza Placet, Warszawa 1996. s. 63-66.
Por. Penc J., Strategie zarządzania - perspektywiczne myślenie i systemowe działanie, Agencja Wydawnicza „Placet” Warszawa 1994 s. 212.
Por. Dwojacki P. Składniki misji - wizja przyszłości, Przegląd organizacji, 12/95.
Por. Tofler A., Adaptive Coporation, Gower Publ.,1985, s. 112.
Por. Penc J.: Strategie zarządzania - perspektywiczne myślenie systemowe działanie, Wyd. Placet, Warszawa 1994, s. 66.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Penc J.: Strategie zarządzania - perspektywiczne myślenie systemowe działanie, Wyd. Placet, Warszawa 1994, s. 66
Por. Obłój K.: Strategia sukcesu firmy, Wyd. PWE, Warszawa 1995, s. 130-131.
W literaturze przedmiotu spotyka się pojęcia misja (założenia strategiczne) i tożsamość przedsiębiorstwa ( zasady działania).
Źródło opracowanie własne.
Strategiczne obszary działania nazywane są również jednostkami strategicznego biznesu ( JSB).
Źródło: opracowanie własne
Źródło: opracowanie własne
Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów firmy McDonald's.
Korduplewski R.E., Rust R.T., Zahorik A.J.: Qualit*tsmanager vergessen zu oft den Kunden, Harvard Business Manager nr 1, 1994, s.65
Por. Guita L., Prazler N.: The QFD Book, Amazon, New York 1993, s. 25-40
Źródło: opracowanie własne
Źródło: opracowanie własne.
Źródło: opracowanie własne.
Źródło: opracowanie własne.
Por. Sztucki T.,Promocja - sztuka pozykiwania nabywców, Agencja Wyd. „Placet”, Warszawa 1995, s. 211.
Por. Słownik Wyrazów Obcych PWN, Warszawa 1980, s. 482.
Por. Przybyłowicz K.,Kervin A.,R.,Hartley S.,W.,Rudelius W.,Marketing na przykładach, PWE, Warszawa 1994, s. 152.
Por. op. cit. s. 809.
Por. Geffroy E.K.: Clienteing - jedyne do przeszkadza, to klient, Agencja wydawnicza Placet, Warszwa 1996. s. 65.
Por. Materiały szkoleniowe CDG, 1994.
Por. Chylarecki.: Misja przedsiębiorstwa, czyli renesans myślenia o organizacji przyszłości, Marketing serwis, kwiecień 1996, s. 29-30.
Por. Penc J.: Strategie zarządzania, Agencja Wyd. „Placet”, Warszawa 1994, s. 129.
Por. Hax A.C., Majluf N, S., Strategisches Management, Campus Verlag New York, 1990, s. 187
Źródło: opracowanie własne
Źródło: opracowanie własne
Źródło: opracowanie własne.
MISJA I KLIENCI BIZNESU
56
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Metrologia 23, Politechnika Lubelska, Studia, semestr 5, Sem V, Nowy folder
ZARPRA I 26 02 07
Metrologia 23(1), Politechnika Lubelska, Studia, semestr 5, Sem V, Nowy folder
Dragan PRI 26.02, WSFiZ, semestr VI
podstawy zarządzania wykłąd I 22 02 2013, WSM Kawęczyńska semestr II, PODSTAWY ZARZĄDZANIA WYKŁAD
Ściąga cz8, I semestr WAT, podstawy zarządzania
MOTYWACJA - notatka, studia, semestr 1, ćwiczenia, Podstawy zarządzania
Zarzadzanie i systemy jakosci - sciaga I, STUDIA, SEMESTR IV, Podstawy zarządzania, pz, Zarzadzanie,
Podstawy zarządzania pytania 1-32, WSM Kawęczyńska semestr II, PODSTAWY ZARZĄDZANIA WYKŁAD
6. Planowanie i podejmowanie decyzji - podstawy zarządzania, I semestr, Prace, podstawy zarządzania
07.11.08 Podstawy Zarzadzania
podstawy zarzadzania - wyklad Klemensa (1), WSM Kawęczyńska semestr II, PODSTAWY ZARZĄDZANIA WYKŁAD
Podstawy zarządzania wykłąd IV 18 05 2013, WSM Kawęczyńska semestr II, PODSTAWY ZARZĄDZANIA WYKŁAD
Otoczenie, Studia, ZiIP, SEMESTR IV, Podstawy zarządzania
Ćw. zarządzanie 2 zjazd, 2 semestr, ćw. podstawy zarządzania
odptomek, TRANSPORT PWR, STUDIA, SEMESTR II, Podstawy zarządzania, Zarządzanie2, zarządzanie - Maszc
zarzadzanie, TRANSPORT PWR, STUDIA, SEMESTR II, Podstawy zarządzania, Zarządzanie2, zarządzanie - Ma
Ściąga cz2, I semestr WAT, podstawy zarządzania
więcej podobnych podstron