CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘBIORSTWA

1.Funkcjonowanie przedsiębiorstwa

1. Pojęcie przedsiębiorstwa i jego cechy

Przedsiębiorstwo jest głównym ogniwem procesu gospodarczego.

PRZEDSIĘBIORSTWO - organizacja pod jednym zarządem, wyodrębniona

ekonomicznie i prawnie, której celem jest działalność gospodarcza przynosząca

zyski ze sprzedaży swoich produktów - dóbr i usług.

-względnie autonomiczna organizacja dążąca do osiągania korzyści

ekonomicznych, składająca się z co najmniej:

• Jednej jednostki regulującej działalność gospodarczą (co produkować, po ile sprzedawać, itp);

• Jednostki realizującej materialne procesy gospodarcze (produkcję, sprzedaż, transport, itd.).

Podstawowe cechy:

• Wyznacza cel, zadania i środki ich realizacji;

• Pokrywa wydatki ze swoich dochodów;

• Samodzielnie wchodzi w porozumienia;

• wyodr. ekon - właściciel samodzielnie włada majątkiem przedsiębiorstwa i rozwija jego działalność w oparciu o uzyskiwane dochody z tej działalności;

• wyodr. prawne - ma osobowość prawną, czyli zdolność do zawierania umów, zaciągania kredytów, występowania jako podmiot w handlu, itp;

• Jest towarem - może być przedmiotem obrotu i ma cenę zależną od różnych czynników i popytu na ten rodzaj działalności;

• Posiada dwa poziomy funkcjonalne:

1. Sferę realną - całokształt nakładów materiałowych i ludzkich uczestniczących w procesie produkcyjnym- (ludzie, maszyny, surowce, energia, pieniądze). Efektem ich zastosowania jest produkt; dobro materialne lub usługa.

2.Sferę regulacji - system gromadzenia, przetwarzania i przekazywania informacji - (planowania, organizowania, motywacji, kontroli) W tej sferze podejmuje się decyzje w sprawach produkcji (co wytwarzać, przy zastosowaniu jakich czynników, jak i po ile sprzedawać, itd.).

Przedsiębiorstwo działa w szerszym otoczeniu ekonomicznym i społecznym - jest ich częścią. Otoczenie zewnętrzne tworzą:

1. Otoczenie realne:

• Zasoby pracy;

• Zasoby i stan środowiska naturalnego;

• Stan wiedzy i technologii;

1. Otoczenie regulacyjne:

• Rynek pracy;

• Rynek dóbr i usług potrzebnych przedsiębiorstwu;

• Rynek produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo;

• System walutowo - pieniężny;

• System finansowy państwa;

System prawny, polityczny i społeczny (edukacja, kultura, tradycja,...)

1.2 Cele działalności przedsiębiorstwa i ich podział

Głównym celem działalności przedsiębiorstwa jest osiąganie korzyści ekonomicznych czyli zysku. Jest to warunek podstawowy istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa.

Zysk = przychody - koszty

Inne cele:

• Odpowiednia pozycja na rynku i w branży;

• Rozwój i poziom życia załogi;

• Rozwój regionu, miasta;

• Troska o środowisko naturalne;

• Integracja środowiska;

• Jakość życia zawodowego;

Innych celów nie da się realizować w dłuższym okresie bez odpowiednio wysokiej rentowności.

Główne elementy (problemy) ekonomiczne procesu produkcji w przedsiębiorstwie to:

1. Cel - korzyści ekonomiczne w formie:

• Zysk dla właściciela;

• Płaca robocza dla pracowników;

Zysk zależy - przy danym poziomie cen - od:

• Wielkości produkcji;

• Wielkości sprzedaży;

• Kosztów produkcji;

2. Posiadanie czynników produkcji. Warunkiem rozpoczęcia procesu produkcji jest posiadanie czynników produkcji.

Wejście w ich posiadanie odbywa się poprzez zakup rzeczowych i ludzkich elementów procesu produkcji (siły roboczej, maszyn, surowców, materiałów pomocniczych, itp.). Stąd problem posiadania kapitału pieniężnego na te zakupy, który może pochodzić z dwóch źródeł:

- kapitał własny;

- kapitał obcy;

3. Produkcja (co produkować). Zastosowanie czynników produkcji rozpoczyna proces produkcji.

Produkcja - nadawanie nowej formy użytkowej materiałom wprowadzonym do procesu produkcji. Rezultatem są określone produkty czyli dobra lub usługi.

5.Technologia. Zastosowanie czynników produkcji w procesie produkcji odbywa się w określonych technologiach - proporcjach zastosowania poszczególnych czynników właściwych dla danej technologii. Ten sam rezultat można uzyskać przy zastosowaniu różnych technologii - o wyborze decydują koszty ich zastosowania i uzyskany rezultat.

6.Aktywa. Ogół środków będących własnością przedsiębiorstwa jest jego majątkiem. Majątek stanowi aktywa przedsiębiorstwa. W zależności od okresu w jakim się one zużywają w procesie produkcji, można je podzielić na:

• środki trwałe - wykorzystywane do produkcji w długim okresie w swej naturalnej postaci. Tracą swoja wartość użytkowa (zużywają się) w procesie produkcji, stopniowo i przenosząc swoją wartość pieniężną na nowy produkt;

• środki obrotowe - zużywają się całkowicie w cyklu produkcyjnym lub zmieniają swoją naturalna postać.(surowce, półfabrykaty, energia, a także środki pieniężne- w tym zasoby gotówkowe, należności, itp.)

.

7.Amortyzacja. Zużywanie rodzi problem ich odnowy - zakupu nowych lub regeneracji istniejących - co powoduje powstawanie kosztów odnowy.

Decyzje produkcyjne przedsiębiorców - stosujących kryterium zysku - zależą od:

• Wielkości przychodów z produkcji;

• Kosztów tejże produkcji;

Te kwestie stanowią istotę teorii podaży.

Podejmując decyzje produkcyjne przedsiębiorstwo analizuje dwie grupy problemów:

1. własne (wewnętrzne) uwarunkowania produkcji i możliwości optymalizacji produkcji w tych uwarunkowaniach. Takie działania umożliwia analiza:

• Funkcji produkcji (podaży);

• Kosztów produkcji;

• Technologii wytwarzania;

1. Warunki panujące na rynku (jego strukturę).W oparciu o wyniki tych analiz - porównując własne możliwości z warunkami na rynku - przedsiębiorstwo decyduje o przedmiocie, skali, strukturze i technologiach wytwarzania

1.3. Funkcje przedsiębiorstwa

Przychody przedsiębiorstwa zależą od wielkości produkcji i podaży. Produkcja zależy od nakładów czynników produkcji, co wyraża funkcja produkcji.

Zależności pomiędzy wielkością produkcji a nakładami czynników produkcji wyraża funkcja produkcji.

Funkcja produkcji - określa maksymalne rozmiary produkcji przy danym poziomie nakładów.

Dla potrzeb uproszczonej analizy tych zależności posłużymy się najprostszym modelem w którym:

• Nakłady sprowadzone są do 2 elementów:

1. Pracy - wyrażonej liczbą pracowników „L”;

2. Kapitału rzeczowego „C” (np. ilość maszyn);

• Krótki okres produkcji, w którym nakłady czynnika rzeczowego są stałe;

Dla takich warunków funkcję produkcji wyraża wzór:

Q = f (L,C)

Ponieważ czynnik rzeczowy nie zmienia się, zbadamy jak wpływa zmiana wielkości zatrudnienia „L” na wielkość produkcji „Q”, przy stałym nakładzie kapitału „C”.

Sporządzając wykres funkcji produkcji otrzymamy krzywą produktu całkowitego albo krócej krzywą produkcji.

Względne zależności pomiędzy tymi wielkościami przedstawiają wykresy krzywych wydajności przeciętnej i krańcowej.

Sporządzając wykresy funkcji produkcji odpowiednich miarach otrzymamy:

• Miarach względnych - krzywą produktu całkowitego albo krócej krzywą produkcji.

• Miarach bezwzględnych - względne zależności pomiędzy tymi wielkościami przedstawiają wykresy krzywych wydajności przeciętnej i krańcowej.

Krzywe produktu całkowitego i wydajności (interpretacja);

Przy stałej wielkości czynnika „C” zatrudnienie kolejnych pracowników powoduje:

1. Szybszy niż proporcjonalny przyrost produkcji (produktu całkowitego ”Q”), aż do punktu „a”, w którym proporcje przyrostów zrównują się;

1. Od punktu „a” do punktu „b” produkcja rośnie już mniej niż proporcjonalnie w stosunku do liczby dodatkowo zatrudnionych pracowników. W punkcie „b” występuje najwyższe wykorzystanie czynnika zmiennego ”L”, bo w tym punkcie wydajność przeciętna jest najwyższa.

1. Od punktu „b” do punktu „c” przyrost liczby pracowników powoduje jeszcze mniejsze przyrosty produkcji, ale w zamian osiąga się pełniejsze wykorzystanie czynnika „C”.

1. Zatrudnienie dodatkowych pracowników powyżej punktu „c” spowoduje chaos i spadek produkcji.

Krzywa produkcji

Krzywa wydajności przeciętnej i krańcowej

Rys 1,2. Krzywa produkcji, Krzywa wydajności przeciętnej i krańcowej-opis i porównanie

Źródło: J.Duraj, Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym, PWE, Warszawa 1997, s. 189.

2. Czynniki zapewniające sukces w przedsiębiorstwie

2.1. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa

Kultura przedsiębiorstwa jest obecnie bardzo popularnym tematem. Może właśnie dlatego istnieje tak wiele jej definicji. Każdy ma wyobrażenie o tym czym jest kultura i w czym się przejawia. Wśród badaczy też nie ma zgodności. Nie istnieje jedna, „słuszna” definicja kultury. Na wstępie wyjaśnię więc czym kultura przedsiębiorstwa nie jest.

Kultura przedsiębiorstwa to nie osobliwa architektura przemysłowa, estetyczny wygląd wyrobów czy plastyczny wystrój budynków. Kultura przedsiębiorstwa to nie urządzanie pretensjonalnych bibliotek fabrycznych. Nie chodzi też o takie przedsięwzięcia jak kółka jakości lub modele udziału w zysku. Są to wszystko możliwe części składowe kultury przedsiębiorstwa, ale nie oznacza to, że musi ona takie atrybuty posiadać.

Niewłaściwy jest także pogląd, że kultura przedsiębiorstwa to sprawa „dobrych czasów”, a więc coś na co firma może sobie pozwolić tylko wtedy, gdy jej dochody są wysokie. „Kulturę” przedsiębiorstwo posiada niezależnie od tego, czy dużo zarabia czy nie. Pojęcie kultury przedsiębiorstwa nie wskazuje też na zewnętrzne wpływy kulturowe, jak np. w znaczeniu typowo niemieckiej lub typowo angielskiej firmy. To jest przedmiotem badań kultury krajów i międzykulturowych studiów zarządzania. Co więc oznacza kultura przedsiębiorstwa?

Holenderski badacz kultur G.Hofestede definiuje ją jako: kolektywne zaprogramowanie umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych. Hofstede twierdzi, że umysł każdego człowieka jest zaprogramowany. To zaprogramowanie jest częściowo wspólne dla grup ludzi, a częściowo unikatowe, właściwe konkretnej osobie. G.Hofstede wyróżnia trzy główne sposoby zaprogramowania:

1. Poziom uniwersalny

Obejmuje on potrzeby bezpieczeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji, i jest identyczny dla wszystkich ludzi. Najprawdopodobniej potrzeby te są przekazywane genetycznie.

2. Poziom kolektywny

Jest wspólny dla narodów, mieszkańców konkretnego regionu, przedstawicieli określonej profesji czy organizacji. Jest wyuczony, nabyty, przekazywany z pokolenia na pokolenie.

Sprzyja identyfikacji z grupą, zapewniając jej spójność.

3. Poziom indywidualny

Charakterystyczny dla jednostki ludzkiej, obejmuje jej osobowość. „Program” jest w tym wypadku unikatowy - nie ma bowiem dwóch identycznych osób. Jest także w pewnym

stopniu uwarunkowany genetycznie.

Moorhead i Griffin proponują nieco odmienną definicję, głoszącą, że kultura firmy to zbiór wartości, często przyjętych za oczywiste, pomagających ludziom w organizacji zrozumieć, które działania są możliwe do przyjęcia, a które nie.

Jednym z najbardziej rozpowszechnionych sposobów myślenia o kulturze organizacyjnej jest tzw. model kliniczny E.Schein'a. Zgodnie z nim kultura organizacji to wzorzec podstawowych założeń, wymyślony, odkryty lub rozwinięty przez daną grupę w procesie uczenia się, jak radzić sobie ze swoimi problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji. Jeżeli wzorzec ten dobrze działa, zostaje uznany za obowiązujący i dlatego też nowi członkowie przyswajają go sobie jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów.

Schein przedstawia kulturę jako pewną całość, składającą się z poziomów wyodrębnionych ze względu na ich trwałość i widoczność.

Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty - sztuczne twory danej kultury. Dzielą się one na:

1. Artefakty językowe (język, mity, legendy),

2. Artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),

3. Artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).

Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od artefaktów i znacznie trudniej jest je „zaobserwować”. Można wyróżnić ich dwa rodzaje:

1. Normy i wartości deklarowane (Łatwo zauważalne dla innych. Ludzie głoszą, co jest dla organizacji dobre, a co złe lub naganne.),

2. Normy i wartości przestrzegane (Trudno jest je uchwycić. Ludzie nie zawsze postępują zgodnie z tym co głoszą.).

Najgłębszym a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe założenia kulturowe. Są one fundamentem, na którym spoczywa „gmach” kultury. Gdyby kultura organizacyjna była górą lodową, to artefakty byłyby czubkiem wystającym ponad powierzchnię wody, a założenia podstawą ukrytą w głębi oceanu.

Kultura organizacji nie pojawia się znikąd. Kiedy już powstanie, rzadko kiedy zanika. Zwyczaje, tradycje i ogólne sposoby postępowania w organizacji w dniu dzisiejszym w dużym stopniu zależą od tego, co robiła poprzednio, i od stopnia powodzenia, jakie jej to przynosiło. Pierwotnym źródłem kultury organizacji są jej założyciele. Oni to bowiem tradycyjnie wywierają duży wpływ na stworzenie jej początkowej kultury. Mają wizję tego, czym organizacja powinna być. Nie ograniczają ich ani wcześniejsze zwyczajowe sposoby postępowania, ani ideologie. Małe rozmiary, zazwyczaj cechujące nową organizację, dodatkowo ułatwiają jej założycielom narzucenie swojej wizji wszystkim członkom organizacji. Założyciele organizacji wpadli na początkowy pomysł; mają też zazwyczaj określone poglądy na to, jak go realizować. Kultura organizacji powstaje w wyniku wzajemnych oddziaływań założeń i poglądów jej założycieli oraz tego, czego jej pierwsi członkowie uczą się z własnych doświadczeń.

H.Ford w Ford Motor Company, T.Watson w IBM, J.E.Hoover w FBI, C.J.Yung w Hyundai, W. Disney w Walt Disney Company, S.Walton w Wal-Mart i D.Packard w Hewlett-Packard to tylko wybrane, oczywiste przykłady osób, które wywarły ogromny wpływ na ukształtowanie kultury ich organizacji. Na przykład poglądy Watsona na badania i rozwój, innowacje w wyrobach, strój pracowników i zasady wynagradzania nadal wywierają wpływ na praktykę stosowaną w IBM, chociaż Watson umarł w 1976r. Walt Disney Company nadal skupia uwagę na pierwotnej wizji Walta Disneya dotyczącej firmy, dostarczającej fantastycznej rozrywki. Oszczędność i prostota są w Wal-Mart bezpośrednim spadkiem po S.Waltonie.

Kiedy kultura już funkcjonuje, sposoby postępowania w organizacji podtrzymują ją, poddając wszystkich pracowników podobnym doświadczeniom. Proces doboru pracowników, kryteria oceny efektywności, sposoby nagradzania i systemy awansowania powodują, że ci, których się zatrudnia, pasują do kultury organizacji, że nagradza się tych, którzy ją podtrzymują i karze się (a nawet wyrzuca) tych, którzy ją kwestionują. W podtrzymywaniu żywotności kultury szczególnie dużą rolę odgrywają: sposoby doboru pracowników, działania naczelnego kierownictwa i metody socjalizacji.

2.2 Typu kultur i Funkcje kultury przedsiębiorstwa

Rozczłonkowanie kultury przedsiębiorstwa na poziomy rodzi pytanie, jak one współdziałają i jak wyrażają „postać kultury”. Zidentyfikowanie „postaci kultury” nie jest

proste, brak uporządkowanej drogi, która pewnie prowadziłaby do tego. Pomocniczym środkiem dla tej procedury są typologie. Najbardziej popularną stała się typologia Deala-Kennedy'ego, przypuszczalnie dlatego, że w szczególnie obrazowy sposób nawiązuje ona do codziennych doświadczeń członków organizacji.

Autor ten wyróżnia następujące typy kultur:

a) Kultura „wszystko albo nic”

Jest to świat indywidualistów, poszukiwani są gwiazdorzy z wielkimi ideami. W odniesieniu do otoczenia obowiązuje motto: „pokaż mi górę, a zdobędę ją”. Wysoko cenione są działania bogate w tempo oraz wizja młodzieżowa, łatwo wyłamująca się z ram. Język jest niekonwencjonalny, pełen nowych tworów językowych, jak np. „dojne krowy” (cash cows) lub „yuppies”. Nowi dochodzący muszą być bojowi, jeśli mają uzyskać uznanie. Przyjazna powściągliwość czyni ich nieinteresującymi. Sukces wyznacza wszystko: poważanie, dochód, władzę. Odpowiednio do tego świętuje się też entuzjastycznie sukcesy. Niepowodzenia natomiast są bezlitośnie obnażane. Można szybko wspiąć się na wyżyny, ale równie szybko nisko upaść. Dozwolone jest okazywanie emocji, tylko nie wynikających z bólu. Mężczyźni i kobiety są równouprawnieni, gdyż obowiązuje motto „gwiazda jest gwiazdą”. Talizmany, horoskopy i inne przesądy odgrywają dużą rolę, mają one pomóc w redukcji dużego ryzyka.

2. Kultura „chleba i igrzysk”

Na pierwszym planie znajduje się orientacja na zewnątrz wg dewizy: „otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać”. W komunikacji wewnętrznej eksponowana jest nieskomplikowana współpraca w zespole Ogólnie kładzie się nacisk na przyjazne i ujmujące zachowanie. Szczególna wartość to być aktywnym. Kto jest spokojny, jest podejrzany o to, że nic nie robi. Świętuje się wiele wesołych uroczystości, częste są odznaczenia i nagrody, jak np. sprzedawca roku lub najlepsza wystawa miesiąca Problemy stwarzają głównie trudni klienci. Kto potrafi sprzedać chłodziarki Eskimosom, ten jest bohaterem. Język firmy jest zwięzły i pełen zagadkowych skrótów. Wzory są brane ze świata sportu: połowa (gry), czerwona kartka, falstart itd.

3. Analityczna kultura przedsięwzięć

Chybione decyzje stanowią duże zagrożenie dla wielu firm. Wszystko jest skoncentrowane na podjęciu właściwej decyzji. Otoczenie jest przeważnie traktowane jako zagrożenie. Poprzez analizy i długookresowe prognozowanie próbuje się w pewnej mierze nad nim zapanować Ufa się naukowo-technicznej racjonalności. Podstawowym rytuałem jest narada łączy ona najczęściej różne poziomy hierarchiczne, zachowując jednak ścisły porządek posiedzeń i przemówień. Perspektywa czasowa jest długoterminowa, wszystko ma być dobrze i starannie przemyślane i rozważone. Podniecenie i niepokój są niepożądane. Ideałem jest osobowość stateczna, dojrzała. Jeśli ktoś pracuje 3 lata w przedsiębiorstwie, uważany jest ciągle za nowego. Karierę robi się stopniowo, błyskawicznych nie ma. Starsi panowie mają z reguły podopiecznych, którym pomagają na drodze do awansu. Bohaterami są ludzie, którzy z niewzruszonym uporem podążali za wielką ideą - w razie potrzeby we własnym piwnicznym laboratorium - nawet wtedy, gdy kierownictwo firmy dawno z tego zrezygnowało. Ubiór jest porządny i dyskretny. Język i formy obejścia bardzo uprzejme. Okazywanie emocji jest bardzo naganne.

4. Kultura procesu

Wszystko koncentruje się na procesie, cel ogólny odgrywa rolę podrzędną. Perfekcyjna i dyskretna realizacja zadań stoi na czele wartości. Błędów popełniać nie wolno. Wszystko jest rejestrowane, każdy najdrobniejszy zabieg jest dokumentowany. Wzorce orientacji to nieufność i zabezpieczenie się. W każdej chwili trzeba się liczyć z tym, że ktoś z zewnątrz lub wewnątrz zechce wytknąć błąd i na taki wypadek trzeba być przygotowanym. Bohaterami są ludzie, którzy pracują bezbłędnie nawet wtedy, gdy okoliczności są nadzwyczaj przeciwne np. po ciosach losu lub niesprawiedliwym traktowaniu przez kierownictwo firmy Współżycie układa się wg porządku hierarchicznego. Określa on właściwie wszystko: ubiór, krąg partnerów, sposób bycia, płace itd. Każdy pracownik wie, jakie przywileje są związane z awansem: własny telefon, wykładzina dywanowa, większe okna lub inne. Te symbole statusu są cenione wyżej niż dodatkowa korzyść finansowa Awanse stanowią ulubiony temat rozmów. Wokół nich permanentnie krążą plotki i knują się intrygi. Święta i imprezy nie odgrywają zbytniej roli. Ważne są jedynie jubileusze, np. 15-lecie pracy w zakładzie Język jest poprawny i drobiazgowy. Emocje odczuwane są jako zakłócenie.

Inne typy kultury to:

1. Kultura władzy

Nieliczni kierownicy wyższego szczebla sprawują władzę w sposób dyrektywny. Wierzy

się w silną i zdecydowaną postawę potrzebną do rozwoju interesów organizacji.

2. Kultura roli

Przykłada się wagę do procedur biurokratycznych, takich jak zasady, przepisy i jasno określone role, ponieważ wierzy się, że stabilizują one system.

3. Kultura wsparcia

Istnieje wsparcie grupy lub społeczności, udzielane jednostkom, które kultywuje integrację i wspólne wartości.

4. Kultura sukcesu

Panuje atmosfera, która zachęca do samookreślenia się i walki o niezależność, a akcent położony jest na sukces i osiągnięcia.

Powyższe przykładowe typologie są niewątpliwie dużym uproszczeniem i na tym polega ich wartość, ale i niebezpieczeństwo. Nie jest zbyt celowe redukowanie na siłę całego świata organizacji do określonych typów. Zrozumienie kultury przedsiębiorstwa wymaga częściej więcej, niż tylko przyporządkowania. Typologie pokazują jednak jak poszczególne aspekty kultury przedsiębiorstwa można zagęścić do komunikatywnej postaci.

Kultura organizacyjna może spełniać wiele funkcji. E.Schein wyróżnił dwie ich grupy:

1. Dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,

2. Dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji.

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje:

1. Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej uczestników,

2. Umożliwia integrację uczestników, „oferuje” bowiem consensus dotyczący celów, jakie wyprowadzić można z misji i strategii organizacji,

3. Umożliwia integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania uczestników,

4. Oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów,

5. Umożliwia ulepszanie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana.

Aby organizacja mogła realizować strategie, konieczne jest współdziałanie i współpraca wszystkich uczestników. Dlatego też ważna jest integracja wewnętrzna. W zakresie wewnętrznej integracji kultura spełnia sześć zasadniczych funkcji:

1. Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy

Integracja jest niemożliwa, gdy uczestnicy nie są w stanie porozumieć się ze sobą.

2. Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia

Kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej a kto nie? Podział jednostek i grup w organizacji na „my” i „oni” jest podziałem ważnym dla jej sprawnego funkcjonowania. Dzięki wykorzystaniu kultury organizacyjnej jako narzędzia zarządzania możemy te granice racjonalnie kształtować, zwiększając integrację.

3. „Wyznacza” zasady władzy i kryteria statusu

Kultura organizacyjna pozwala uniknąć wielu konfliktów na tle władzy, bowiem określa ona w jaki sposób autorytet można osiągnąć, utrzymać, jak należy go wykorzystywać, jak okazywać, jak odnosić się do władzy innych. Informuje nas o tym, co wolno, a co jest zabronione.

4. Zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji

5. Zawiera kryteria nagradzania i karania

Dzięki niej grupy uzyskują wspólną podstawę oceny zachowań, decyzji, postaw i motywacji, a każdy uczestnik wiedzę dotyczącą tego, co jest przez organizację i zespół uznawane za dobre, a co za złe.

6. Oferuje „religię”, ideologię

W każdej organizacji mają nieraz miejsce zdarzenia nagłe, niezrozumiałe. Muszą one zyskać sens i wytłumaczenie, by ludzie nie nabrali fatalistycznego stosunku do świata i firmy.

Główną funkcją kultury organizacyjnej jest ograniczenie niepewności. Funkcje nastawione na zapewnienie zewnętrznego dostosowania pomagają zredukować niepewność wynikającą z funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu. Kultura organizacyjna oferuje podstawową, wspólną wizję świata, a także etyczny punkt oparcia. Zwiększa w ten sposób przewidywalność zachowań organizacyjnych. Dzięki kulturze organizacyjnej kontrola zewnętrzna może w znacznej mierze zostać zastąpiona przez samokontrolę. Dobrze jest mieć proefektywnościową kulturę organizacyjną, czyli taką, która sprzyja sprawnemu realizowaniu wyżej wymienionych funkcji i osiąganiu pożądanych wyników

J.Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, WAE, Wrocław 1999 ,s. 15.

Tamże , s. 20.

L.Bednarski,R.Borowiecki, Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa, WAE, Wrocław 2003, s. 34.

Tamże, s. 46.

Praca zbiorowa, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, CEDEWU, Warszawa 2001, s. 84.

Tamże, s. 126.

Tamże, s.155.

L.Martan, Przedsiębiorstwo, OWPW, Wrocław 1999, s. 48.

Tamże, s. 89.

W.Grudzewski, J.Hejduk, Przedsiębiorstwo przyszłości, DIFIN, Warszawa 2000, s. 183.

J.Duraj, Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym, PWE, Warszawa 1997, s. 77.

H.Steinmann, „Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, koncepcje, funkcje, przykłady”, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Warszawa 1992, s.319.

A.K Koźmiński, op. cit.., s 598.

E.McKenna, N.Beech, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Prentice Hall, Warszawa 1999, s. 66.

A.K Koźmiński, op.cit., s. 458-46

H.Steinmann, op. cit., s. 323-325.

E.McKenna, N.Beech, op. cit., s. 68-69.

24

krzywa produktu całkowitego

c

Produkcja

Q

b

Liczba pracowników L

a

a b c

wydajność krańcowa

Pk= ΔQ/ΔL

wyd. krańc.

wyd. przec.

wydajność przeciętna

Pp = Q/L

Liczba pracowników L

---