PLANOWANIE

2.1. Pojęcie produkcji i planowania produkcji.

„Produkcja jest pierwszą i najważniejszą fazą procesu gospodarowania. Jest świadomą, celową i zorganizowaną działalnością ludzi, polegającą na wytwarzaniu dóbr materialnych i świadczeniu usług dla zaspokojenia ich potrzeb.

Warunkiem prowadzenia produkcji jest połączenie w jednym miejscu i czasie trzech tradycyjnych czynników produkcji:

- pracy (zatrudnienia),

- ziemi i kapitału

oraz dwóch nowoczesnych

- techniki i technologii oraz przedsiębiorczości.

Rozmiary produkcji uzależnione są od:

- nakładów czynników produkcji,

- możliwości ich powiększania w czasie

oraz

- od możliwości substytucji jednych czynników przez inne (głównie pracy przez kapitał).

POZIOMY PLANOWANIA

 Planowanie produkcji można zilustrować jako dwa powiązane ze sobą układy. Pierwszy związany jest z zakresem planowania:
1. ogólnozakładowy,
2.  międzywydziałowy,
3.  wewnątrz-wydziałowy,
drugi zaś „czasowy” rozróżnia planowanie długookresowe, gdzie podejmuje się strategiczne decyzje  o rozmiarach i strukturze produkcji przedsiębiorstwa jako całości, średniookresowe, tu decyzje dotyczą asortymentu, terminu realizacji i zakupu surowców oraz krótkookresowe - bezpośrednie ustalenie zadań dla wykonawców.

OKRESY PLANOWANIA

W przedsiębiorstwie w krótkim okresie (kilkunastu tygodni) istnieje możliwość powiększania nakładów tylko niektórych czynników produkcji (zatrudnienia i obrotowej części kapitału),  w tych warunkach wielkość produkcji rośnie najpierw szybciej, a później wolniej od nakładów tych czynników, po czym osiąga maksimum.

W długim okresie, gdy wszystkie czynniki mogą zostać powiększone, wielkość produkcji rośnie proporcjonalnie (bez zmiany techniki i technologii) lub bardziej niż proporcjonalnie (wraz z postępem technicznym) w stosunku do nakładów czynników produkcji.”

Z punktu widzenia zarządzania produkcją szczególnie istotne są plany taktyczne i operacyjne. Plany te wiążą się przede wszystkim ze sterowaniem produkcją. Plany taktyczne dotyczą przede wszystkim planowania zasobów materiałowych, planowania zasobów produkcyjnych (planowania wydajności), a także tworzenia głównego planu produkcji (masterplan). Pokazuje on szczegółowo rozkład produkcji poszczególnych produktów w przyjętym okresie. Plany operacyjne są typowymi planami krótkoter­minowymi - harmonogramami określającymi obciążenie stanowisk pracy w okresie planistycznym (najczęściej jest to dzień lub tydzień).

PROCEDURA PLANOWANIA WYDAJNOŚCI

Ogólna procedura opracowania planów przedstawiona jest na rysunku 1. Jest ma stosowana do opracowania planów długoterminowych (strategicznych) i średnioterminowych (taktycznych). W odniesieniu do planów operacyjnych, sporządzonych przede wszystkim przez zarządzających produkcją, stosować należy procedurę szczegółową, która stanowi modyfikację procedury ogólnej.

Przykładowo przedstawiono procedurę planowania wydajności, która obejmuje pięć etapów -spójrz rysunek

ETAPY

etap 1 - ustalenie prognoz sprzedaży (najczęściej opracowane są one na pod­stawie materiałów dostarczonych przez marketing) i przełożenie ich na niezbędną do wykonania zadań wydajność,

etap 2 - obliczenie aktualnej wydajności,

etap 3 - identyfikacja różnic między wydajnością wymaganą a osiąganą,

etap 4 - proponowanie różnych wariantów planów (harmonogramów) w celu przezwyciężenia

różnic określonych w etapie 3,

etap 5 - porównanie planów (harmonogramów) i wybór najlepszego do realizacji

Analiza procedury wskazuje, że kluczową rolę w jej realizacji odgrywa prognoza. W przedstawionym przykładzie - prognoza sprzedaży

PROGNOZA

Podstawą opracowania prognozy są przede wszystkim dane historyczne (dane z minionych okresów), a w mniejszym stopniu dane wynikające z własnego prze­świadczenia czy intuicji

Prognoza pełni trzy funkcje:

1. preparacyjną, czyli przygotowującą - stanowi podstawę planowania,

2. aktywizującą - pobudza przez zawarte w niej treści do podjęcia lub

zaniechania określonego działania,

3. informacyjną - informuje o zmianach.

Tak więc zadaniem prognozy jest przede wszystkim przewidywanie tego co się zdarzy, a nie wyjaśnienie dlaczego to się zdarzy. Dane historyczne niezbędne do opracowania prognozy przygotowuje się w postaci szeregu czasowego.

SZEREG CZASOWY

jest to model, w którym prognoza zmiennej (zmienna prognozowana) wyznaczona jest w funkcji zmiennej czasowej (zmiennej objaśniającej),

W danych historycznych, a więc danych zawartych w szeregach czasowych wy­stępują dwie podstawowe składowe:

1. systematyczna - powstaje na skutek działania trwałego układu przyczyn i prawidłowości,

2. losowa - powstająca na skutek dzia­łania zdarzeń przypadkowych.

Przygotowanie prognozy to:

- określenie reguły prognozowania,

- przyjęcie metody prognozowania.

1. Reguła prognozowania określa w jaki sposób dane historyczne przetwarzane są w dane do prognozy. Wykorzystywane są następujące reguły prognozowania:

- reguła podstawowa (prognoza nieobciążona); według tej reguły stan zmiennej prognozowanej otrzymany jest przez ekstrapolację opracowanego modelu,

- reguła podstawowa z poprawką, z której korzysta się wówczas, gdy istnieje uzasadnione podejrzenie, że ostatnio zaobserwowane odchylenia danych od modelu utrzymają się w przyszłości,

- reguła największego prawdopodobieństwa; prognozą jest stan zmiennej, które­mu odpowiada największe prawdopodobieństwo,

- reguła minimalnej straty; prognozą jest taki stan zmiennej, którego realizacja powoduje minimalne straty (przyjmuje się, że wielkość straty jest funkcją błędu prognozy).

2. Metody prognozowania przyjmujące za podstawę dane zawarte w szeregach czasowych:

- metoda ruchomej średniej (średnia pełzająca) - podstawą opracowania danych prognostycznych jest stały przeciętny poziom zmiennej prognozowanej w poprzednich okresach oraz wahania przypadkowe;

- metoda ruchomej średniej ważonej - podstawą tej metody jest metoda

ruchomej średniej, w której jednak uwzględnia się zjawisko starzenia się informacji za pomocą odpowiednich wag,

- metoda wygładzania wykładniczego (model Hołta) - w opracowaniu danych prognostycznych uwzględnia się dodatkowo trend zmian, a pewną trudnością jest ustalenie właściwych parametrów wygładzania,

- metoda regresji liniowej i nieliniowej.

Pierwsze trzy metody dotyczą głównie prognoz krótkookresowych, a więc przydatne przede wszystkim podczas zarządzania produkcją. Wadą ich jest ograniczenie wynikające z faktu, że umożliwiają prognozowanie tylko na kolejny (jeden) przedział czasowy, po ostatnio odnotowanej informacji w szeregu czasowym. Metoda regresji umożliwia sięgnięcie dalej w przyszłość, przez co obszar jej stosowania jest większy niż prognozy krótkookresowe.

Każda prognoza może być obarczona błędem i z punktu widzenia zarządzania produkcją przyczyny jego powstania nie są najistotniejsze. Menedżerów interesuje przede wszystkim przedział wartości zmiennej prognozowanej, gdyż pozwala on na określenie zasobów niezbędnych do wykonania zadań produkcyjnych.

ZDOLNOŚĆ PRODUKCYJNA

Zdolność produkcyjna jest to możliwość wytwarzania wyrobów lub świadczenia usług o takiej wartości, jakiej wymagają klienci, w określonym czasie i w określonych ilościach wynikających z zaso­bów systemu produkcyjnego.

Zdolność produkcyjna jest powiązana z zasobami systemu produkcyjnego, a głównie z technicznymi środkami produkcji, informacjami i kwalifikacją kadr.

Zdolność produkcyjną należy jednak rozpatrywać w różnym horyzoncie czasowym. Potencjalna zdolność produkcyjna dotyczy dłuższego horyzontu czasowego (zazwyczaj ponad rok) i związana jest nie tylko ze swoistym zbilansowaniem możliwości produk­cyjnych, lecz również z ewentualnymi planami inwestycyjnymi.

Aktualna zdolność produkcyjna jest informacją o możliwościach wytwarzania w okresie krótszym - naj­częściej roku, efektywna natomiast określa bieżące możliwości systemu produkcyjnego (uwzględnia awarie maszyn, absencje pracowników i inne zakłócenia).

Porównanie wartości zmiennej prognozowanej opracowanej na podstawie prognozy z efektywną bądź aktualną zdolnością produkcyjną umożliwia podjęcie decyzji o charakterze operacyjnym, a więc związanej z bezpośrednim działaniem systemu produkcyjnego.

Określenie potencjalnej zdolności produkcyjnej łączyć można z opracowaniem planów strategicznych, a pomocnym narzędziem takiego opracowania może być analiza SWOT.

Jest ona efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji

oraz badania szans i zagrożeń jakie stoją przed organizacją.

SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji, dzielącym wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na: zewnętrzne w stosunku do organizacji i te, które mają charakter uwarunkowań wewnętrznych, oraz na wywierające negatywny wpływ na organizację i mające na nią wpływ pozytywny

PODSUMOWANIE

Produkcja jest pierwszą i najważniejszą fazą procesu gospodarowania. Jest świadomą, celową i zorganizowaną działalnością ludzi, polegającą na wytwarzaniu dóbr materialnych i świadczeniu usług dla zaspokojenia ich potrzeb.

Planowanie jest jedną z funkcji zarządzania; skuteczne zarządzanie wymaga ciągłego porównania rzeczywistości z planem - stwierdzenie niezgodności umoż­liwia podjecie działań korygujących.

Ważnym elementem procedury przygotowania planów jest prognoza; jest ona najczęściej opracowana na podstawie szeregu czasowego (danych historycznych).

Prognoza skonfrontowana z efektywną zdolnością produkcyjną pozwala na pod­jęcie decyzji o realizacji zleceń produkcyjnych.

---