RAMY (KONTEKSTY) ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI	PRAWO	Akty i regulacje prawne określające status organizacji, przedsiębiorstwa, działalności gospodarczej, prawa i obowiązki pracownika i pracodawcy, itp. aż do praw kostytucyjnych i ludzkich.
		PSYCHOLOGIA	Znajomość elementarnych prawidłowości i pojęć ułatwiających orientację w działaniach ludzkich, opis i analizę zasobów osobistych, orientowanie się w różnicach indywidualnych, poznanie procesów rozwoju, nabycie umiejętności dostosowania się do zmian, sposobów uczenia się, itp.
		KULTURA	Specyficzne wzory zachowania, przekonania, zwyczaje, systemy wartości, wizje świata oraz instytucje społeczne, które składają się na podstawowe „miękkie” czynniki w organizacjach. To kultura - w postaci „kultury organizacji” i kultury w ogóle - decyduje o roli i treści tych czynników, a także o tym, jak one wpływają na funkcjonowanie czynników „twardych”, np. akceptację lub odrzucenie warunków płacowych.
		ETYKA	Etyka to wrażliwość na określone problemy ludzkie i sytuacje społeczne. ZZL wymaga podejmowania decyzji i działań trudnych lub wątpliwych z etycznego punktu widzenia. Od specjalistów w dziedzinie ZZL wymaga się zarówno zdecydowanych, uczciwych i „czystych” postaw moralnych, jak też pewnej znajomości zagadnień etycznych, jak i problemów związanych „etyką biznesu”.

• PRAWNE OTOCZENIE GOSPODAROWANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

• Równe szanse zatrudnienia Nie dyskryminowanie ze względu na wiek, płeć, kolor skóry, orientację seksualną, kobiet w ciąży, osób niepełnosprawnych, itp.

• Wynagrodzenia i świadczenia Przestrzeganie norm (czasu) pracy, stawek uposażenia, stawek uposażenia za pracę w godzinach ponadwymiarowych, jednakowego opłacania kobiet i mężczyzn za tą samą pracę, zabezpieczenie dochodów emerytalnych pracowników (fundusze emerytalne), itp.

• Stosunki pracownicze Przestrzeganie procedur, na mocy których pracownicy mogą zakładać związki zawodowe oraz prowadzenie negocjacji zbiorowych ze związkami zawodowymi.

• Zdrowie i bezpieczeństwo Zapewnienie bezpiecznych warunków pracy, zapobieganie wypadkom przy pracy, badania okresowe, itp.

• Nowe problemy prawne Molestowanie seksualne w pracy, nadużywanie alkoholu i narkotyków (obecnie w USA dąży się do uznania tych osób za upośledzone i przyznać im ochronę tak jak osobom upośledzonym), choroba AIDS.

Pierwsza decyzja, którą należy podjąć przy organizowaniu nowoczesnej funkcji personalnej, powinna zapaść na szczeblu strategicznym organizacji i dotyczyć wyboru modelu polityki personalnej.

Wyróżniamy dwa modele: sita i kapitału ludzkiego.

WYBÓR MODELU POLITYKI PERSONALNEJ W FIRMIE

zależy od tego

MODEL SITA	MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO
1. Jaką strategię rynkową realizuje firma?
Strategia lidera kosztowego	Konkurowanie poprzez markę
2. Jakie warunki panują na rynku pracy w regionie działania firmy, w danej branży?
Rynek pracodawcy	Rynek pracobiorcy
3. Jakie są relacje ze związkami zawodowymi?
Związki zawodowe są słabe, mało aktywnie działają na terenie firmy	Związki zawodowe są silne, aktywnie działają na terenie firmy.
4. Jaka jest jakość siły roboczej na rynku pracy w regionie działania firmy i branży?
System szkolnictwa powszechnego funkcjonuje dobrze, a absolwenci spełniają oczekiwania firmy jako kandydaci na pracowników Do pracy przyjmuje się wykształconych i kompetentnych pracowników (muszą oni zdobyć kwalifikacje poza organizacją.)	Nie jest konieczne istnienie sprawnego, nowoczesnego systemu powszechnego szkolnictwa w otoczeniu. Przedsiębiorstwo samo kieruje pracowników na kursy, utrzymuje kontakt z wybranymi szkołami i uczelniami, powszechnymi lub prywatnymi, wreszcie samo może organizować kursy bądź finansować kształcenie wybranych pracowników za granicą

• MODELE NOWOCZESNEJ POLITYKI PERSONALNEJ

MODEL SITA

Człowieka nie warto ( nie można) zmienić. Ludzie zmuszeni do rywalizacji dają z siebie wszystko. Do pracy przyjmuje się najlepszych - przy naborze najważniejsze są dyplomy i zaświadczenia. Awans dla najlepszych zwolnienia dla najsłabszych

„ Przesiewaniu” służy system ocen

• jeżeli pracownik się nie sprawdzi jest natychmiast zwalniany.

• jeżeli dobrze wywiązuje się ze swoich zadań, może bardzo szybko awansować.

Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy (mniej miejsc pracy niż chętnych do pracy) Przedsiębiorstwo nastawione jest na rekrutację zewnętrzną

Efekty polityki personalnej

Uprzedmiotowienie pracownika, rywalizacja wewnątrz firmy, obciążenie pracownika stresem

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

ludzie uczą się przez całe życie. Rozwój a nie konkurencja jest podstawowym bodźcem działania. Do pracy przyjmuje się ludzi o harmonijnej osobowości, skłonnych do samodoskonalenia i współpracy (niekoniecznie z najlepszymi dyplomami)

Ludzie (pracownicy) postrzegani są jako kapitał, a zatem firma inwestuje w ludzi poprzez :

• Troskę o rozwój profesjonalny i osobisty pracownika

• Tworzenie ścieżek kariery zawodowej

Firma stosuje pozytywny system motywacji:

• Dba o dobre samopoczucie i zadowolenie pracownika z pracy

• tworzy warunki bezpiecznej współpracy i zadowolenia

W tym modelu ludzie zwalniani są bardzo rzadko, a jeśli ktoś nie pracuje efektywnie, to przesuwany jest raczej na inne stanowiska pracy, aż znajdzie dla siebie odpowiednie zajęcie.

Pracownicy są ciągle szkoleni i zapewnia im się rozwój zdolności, możliwości i zainteresowań.

Model kapitału ludzkiego może funkcjonować w sytuacji rynku pracodawcy jak i pracobiorcy. Przedsiębiorstwo nastawione jest na rekrutację wewnętrzną.

Efekty polityki personalnej

Podmiotowość pracownika, współpraca i partnerstwo, zaangażowanie i lojalność wobec firmy

ABY SKUTECZNIE REALIZOWAĆ POLITYKĘ PERSONALNĄ ZGODNIE Z MODELEM SITA LUB MODELEM KAPITAŁU LUDZKIEGO należy:

MODEL SITA	1. Przeprowadzić kompleksowe badania rynku pracy regionie działania firmy i branży. Można skorzystać z usług firmy doradczej lub z materiałów GUS.
		2. Określić minimalne wymagania co do pracowników i skonstruować narzędzia pozwalające na ocenę kandydata/pracownika zgodnie z przyjętymi kryteriami.
		3. Dokonać oceny już zatrudnionych pracowników zgodnie z przyjętymi kryteriami. Głównym kryterium oceny powinny być wyniki pracy. Najsłabszych pracowników należy zwolnić.
		4. Ogłosić w odpowiednich środkach przekazu rozpoczęcie kampanii rekrutacyjnej. Kandydatów należy poddać surowej ocenie pod kątem przyjętych kryteriów. Zatrudnić najlepszych.
		5. Dokonywać ciągłych i systematycznych pomiarów wyników pracy personelu. Najlepsi awansują. Awans musi się wiązać z wyższym wynagrodzeniem, aby był odczuwalny jako motywujący. Najsłabsi zostają zwolnieni, a na ich miejsce przyjmuje się nowych.
	MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO	1. Dokonać kompleksowej diagnozy pracowników zatrudnionych w firmie. Należy wziąć pod uwagę przede wszystkim ich potrzeby, stopień zadowolenia z pracy, chęć i możliwości rozwoju, zaangażowanie w losy firmy.
		2. Na podstawie diagnozy należy sformułować plan rozwoju personelu, aby ludzie, którymi firma będzie dysponowała po upływie okresu planistycznego, w maksymalnym stopniu byli zdolni do realizacji strategii firmy.
		3. Planować zatrudnienie, aby uniknąć nagłych działań, takich jak masowe zwolnienia, czy przymusowy nabór.
		4. Opracować narzędzia selekcyjne, które umożliwią nabór kandydatów o harmonijnej osobowości, skłonnych i zdolnych do rozwoju oraz współpracy.
		5. Dokonać badań systemu kształcenia w interesujących firmę kierunkach. Należy wybrać te instytucje, które spełniają oczekiwania firmy. Utrzymywać z nimi stałe kontakty, starać się wywrzeć wpływ na ich program kształcenia, by w maksymalnym stopniu zapełniały dopływ wykształconych kandydatów na pracowników. Częściowe sponsorowanie wybranych szkół, udział w decyzjach rady programowej, wizytacje są ważnymi elementami takich kontaktów.

Teoria motywacji wg D. Mc Gregora

Teoria X	Teoria Y
Ludzie niechętnie pracują, unikają pracy gdy tylko nadarzy się okazja	Ludzie traktują pracę jako naturalną część życia, interesują i angażują się w nią, sprawia im ona przyjemność, rozumieją, że wysiłek fizyczny i umysłowy jest tak naturalny, jak zabawa czy odpoczynek; praca jest konieczna dla ich rozwoju psychicznego.
Ludzi trzeba zmuszać, stawiać w sytuacji zagrożenia lub przekupić aby realizowali cele organizacji (firmy)	Ludzie dążą do realizacji celów, które sobie założą.
Ludzie wolą być kierowani i kontrolowani unikając w ten sposób odpowiedzialności	Ludzie potrafią sobą kierować i kontrolować rezultaty działań, pragną odpowiedzialności, samodyscyplina bywa surowsza i skuteczniejsza od dyscypliny narzuconej z zewnątrz.
Ludzi motywują pieniądze i lęk przed utratą poczucia bezpieczeństwa (pracy)	Ludzie pragną wykorzystać swój potencjał, swoje umiejętności i to ich motywuje do pracy
W większości ludzie nie są twórczy	Ludzie w odpowiednich warunkach są twórczy i efektywnie wykorzystują swoje pomysły. Twórczość i pomysłowość są powszechnymi umiejętnościami, tylko nie dostrzeganymi i nie wykorzystywanymi.
Efektem przyjęcia powyższych wizji podwładnego są następujące działania podejmowane przez menedżera
Ścisły nadzór i kontrola; menedżer podejmuje samodzielne, arbitralne decyzje; działania motywacyjne sprowadzają się do stosowania kar jako instrumentu wymuszającego posłuszeństwo. Rezygnacja z motywacji pozytywnej takiej, jak wyróżnienia, nagrody, itp. Menedżerowie reprezentują w działaniach motywacyjnych mechanistyczny sposób postępowania w stosunku do swoich pracowników. Styl kierowania : autokratyczny	Poszerzenie obszaru samodzielności i inicjatywy pracownika; zwiększenie jego obowiązków i odpowiedzialności; delegowanie pracownikowi uprawnień kierowniczych ; dostarczanie możliwości rozwoju; Menedżerowie reprezentują w działaniach motywacyjnych organiczny sposób postępowania w stosunku do swoich pracowników. Styl kierowania : demokratyczny

KOMBINACJA ZACHOWAŃ MENEDŻERÓW I PRACOWNIKÓW O ORIENTACJI X i Y

	Zachowanie pracownika o orientacji X	Zachowanie pracownika o orientacji Y
Postępowanie menedżera o orientacji X	1. Przekazywanie polecenia, którego szczegóły zostały opracowane przez menedżera. Pracownik dokładnie je wykonuje nie mając możliwości wykazania się własną pomysłowością. Ścisła kontrola ogranicza swobodę działania podwładnego.	2. Prowadzenie ścisłej kontroli wykonywanych prac będzie powodem frustracji - niezadowolenia podwładnego, ponieważ uniemożliwia mu rozwój własnej przedsiębiorczości i inicjatywy
Postępowanie menedżera o orientacji Y	3. Stworzenie pracownikowi możliwości samodzielności i inicjatywy nie zostaje przez niego wykorzystane, ponieważ autokratyczny styl kierowania pozbawił go zdolności do korzystania z nowych uprawnień.	4. Zakreślenie obszaru swobody działania podwładnego umożliwia wyzwolenie jego inicjatywy i samodzielności, ponieważ stwarza to warunki odpowiadające jego potrzebom, w których zaspokojeniu może wykazać wszystkie swoje zdolności

Interpretacja czterech powyższych kombinacji
1. Modelowy układ: menedżer o orientacji X i pracownik o orientacji X. Menedżer traktuje podwładnych jako leniwych i wymagających stałej kontroli - i oni tacy są. Rezultat : mała produktywność - ponad minimum, brak inicjatywy. Typowy przykład: grupa żołnierzy pod dowództwem kaprala o prostej filozofii postępowania: „Róbcie to, co musicie i nic ponad to, co możliwe”	2. Układ : menedżer o orientacji X i pracownik o orientacji Y. Pracownik chce samodzielności, wykazania się inicjatywą, poszerzenia odpowiedzialności, lecz ścisła kontrola menedżera uniemożliwia realizację tych potrzeb. Rezultat: bierność, frustracja, brak zadowolenia, a w konsekwencji zwolnienie się z pracy.
3. Układ: menedżer o orientacji Y i pracownik o orientacji X. Menedżer stwarza pełne możliwości działania w zakreślonych granicach, lecz pracownik nie przyzwyczajony do takiego postępowania nie wie, jak się zachować. Rezultat: niska produktywność ponieważ niedojrzali w swoich potrzebach samorealizacyjnych podwładni nie są w stanie właściwie wykorzystać otrzymanej swobody działania.	4. Modelowy układ: menedżer o orientacji Y i pracownik o orientacji Y. Menedżer uznaje potrzeby samorealizacji swych podwładnych, a w zamian za to oni uzyskują wysoką produktywność. Rezultat: zakreślone przez menedżera obszary swobody działania wyzwalają w pracownikach przedsiębiorczość, inicjatywę i sprzyjają rozwojowi ich osobowości.

DZIAŁALNOŚĆ MOTYWACYJNA PROWADZONA PRZEZ AMERYKAŃSKICH MENEDŻERÓW

Najlepszy sposób motywowania pracowników to: (wg menedżerów amerykańskich)	Zapoznanie pracowników z planem „gry”, tak żeby wszyscy poczuli się jej aktywnymi uczestnikami.
		Wyjaśnić cele (tak jak inni członkowie kierownictwa pracownicy muszą ustalić własne zadania w porozumieniu ze swoimi zwierzchnikami)
		Gdy zadanie zostanie wykonane pracowników należy nagrodzić (nie tylko dobrym słowem) - pieniądze i awans dla najlepszych.
		Podwyżka wynagrodzenia powinna z reguły zbiegać się z rozszerzeniem zakresu obowiązków
		Dostając nagrodę pracownik jest w dobrym nastroju i to jest dobry moment, by przekonać go, że powinien pracować jeszcze lepiej.
		Stawiać pracownikowi wysokie wymagania, gdy jest w dobrej formie, lecz gdy jest w podłym nastroju nie należy być „twardym” (wymagającym)
		Dobry menedżer potrafi umotywować zadania powierzone pracownikom.

INTENSYWNE ANGAŻOWANIE SIĘ W PRACĘ ZAWODOWĄ WYNIKA Z OKREŚLONEJ MOTYWACJI.

Przyczyny angażowania się pracownika w pracę
Model 1. Praca postrzegana jest jako wartość sama w sobie, dająca satysfakcję i „samonagradzająca”	W tym przypadku pracownik jest skłonny zwiększać swój wkład w pracę bez dodatkowych czynników i zachęt
Model 2. Praca postrzegana jest jako środek do celu znajdującego się poza nią	Pracownik uzależnia swój wkład w pracę od zysków i nagród, które pozwalają mu zaspokajać potrzeby nie związane z jego pracą. Jego zachowanie jest konsekwencją kalkulacji, uwzględniającej własny wkład w pracę (wysiłek), negatywne czynniki różnego rodzaju, na jakie jest narażony, czyli koszty pracy, oraz zysk w postaci materialnej, emocjonalnej, prestiżu, itp.

Typowa motywacja do pracy oparta jest na modelu drugim, choć wiele rodzajów pracy zawiera też elementy modelu pierwszego.

POTRZEBY PRACOWNIKÓW, NA KTÓRE MENEDŻER POWINIEN ZWRACAĆ UWAGĘ W PROCESIE MOTYWACJI

1. Każdy człowiek posiada określony system potrzeb, które pragnie zrealizować. Potrzeby te są motorem ludzkiej działalności.

2. Dobry menedżer powinien poznać potrzeby swoich pracowników i w działalności motywacyjnej dążyć do stworzenia takich warunków pracy i struktury zadań, aby wykonujący je podwładni osiągali dobre rezultaty pracy przy jednoczesnym realizowaniu swoich potrzeb

Hierarchia potrzeb wg A. Maslowa a Teoria X i Y wg D. McGregora

Abraham Maslow - pionier badań nad zachowaniami organizacyjnymi, twórca słynnej teorii hierarchii potrzeb oraz (przypadkiem) ktoś, kto wywarł największy wpływ na sposób myślenia McGregora, kiedy ten opracowywał podejścia do zarządzania oparte na teoriach X i Y - przeprowadził zakrojone na szeroką skalę badania dotyczące związku pomiędzy skutecznym przywództwem a zdrowiem psychicznym. Analizując wyniki swoich oraz przeprowadzonych przez innych naukowców badań, A. Maslow odkrył, że jeśli sporządzi się listę charakterystycznych cech zdrowia psychicznego, u lepszych menedżerów będą one prawdopodobnie występowały częściej niż u gorszych. Jeśli przeprowadzi się testy psychologiczne człowieka, który najlepiej nadaje się do roli lidera - a więc potrafi najlepiej rozwiązać dany problem lub wykonać określone zadanie albo najlepiej rozumie obiektywne wymogi sytuacji - ta osoba będzie się charakteryzowała lepszą kondycją psychiczną niż inni. Ponadto - co też jest ważne - taki bardziej efektywny menedżer będzie mniej skłonny do dyrygowania pracownikami i rozkazywania im. „Takie postępowanie po prostu nie daje im satysfakcji” - sugeruje Maslow.

HIERARCHIA POTRZEB wg MASLOWA

Zaspokojenie potrzeby niższego rzędu rozbudza potrzebę rzędu wyższego

Rodzaj potrzeby	Opis	W odniesieniu do pracownika
POTRZEBA SAMOREALIZACJI	Kreatywność Twórczość Potwierdzenie własnej wartości	Ważna jest praca, w której można się wykazać zdolnościami, umiejętnościami, kwalifikacjami - pracownik chce być „twórcą” i ponosić wszelką odpowiedzialność za swoje działania, dlatego wymaga prac trudnych, złożonych, prototypowych, w których się urzeczywistnia.
POTRZEBA UZNANIA	Godność Szacunek Sukces	Decydujące znaczenie ma forma wydawanych poleceń służbowych - pracownik będzie czuły na każde słowo, ton, gest, a w ocenie wykonywanej pracy będzie oczekiwał sprawiedliwości i nagrody, której otrzymanie zadecyduje o jego dalszej aktywności.
POTRZEBY PRZYNALEŻNOŚCI	Akceptacja Przyjaźń Miłość	Istotna jest współpraca i dobre stosunki z grupą pracowniczą, zatem to, co postanowi grupa, będzie wytyczną działania pracownika bez względu na atrakcyjność propozycji przełożonego
POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA	Nietykalność Stabilizacja Pewność	Niezbędna jest pewna i stabilna praca - pracownik chętnie reaguje na zmiany w dotychczasowym otoczeniu, związane np. z wprowadzeniem nowych metod pracy czy uzupełnieniem kwalifikacji i może stanowić barierę w rozwoju firmy.
POTRZEBY FIZJOLOGICZNE	Pożywienie Mieszkanie Prokreacja	Praca stanowi warunek egzystencji - pracownik może więc osiągać przeciętne wyniki, ale w sytuacji ekstremalnej (groźba bezrobocia), jest w stanie wyzwolić własną aktywność, o której sam nie wiedział.

ELEMENTY SYSTEMU PERSONALNEGO ORGANIZACJI

ELEMENTY SYSTEMU PERSONALNEGO NALEŻY TAK DOBRAĆ, ABY ODPOWIADAŁY PRZYJĘTEJ PRZEZ ORGANIZACJĘ STRATEGII.

Typ strategii organizacji	Dobór elementów systemu personalnego
LIDER KOSZTOWY	Planowanie: okres krótki i średni, równoważenie bieżącego zapotrzebowania z podażą siły roboczej, podejście ilościowe, raczej zewnętrzny rynek pracy. Obsada: pionowe ścieżki karier, szybkie awanse, raczej zewnętrzny rynek pracy, rygorystyczna selekcja na wejściu oraz selekcja uczestników ze względu na kryteria związane z produktywnością i efektywnością. Ocena: koncentracja na wynikach, relatywna skala ocen, krótki okres oceny. Nagrody: powiązanie nagród z realizacją celów, nagrody związane z karierą oraz nagrody pieniężne, degradacje i zwolnienia. Rozwój: kształcenie specjalistyczne — uzupełnianie kwalifikacji zadaniowych; krótkie kursy, nacisk na samokształcenie, przyuczenie poprzez doświadczenie.
MARKA WYROBU	Planowanie: długi okres, nacisk na jakość siły roboczej, raczej wewnętrzny rynek pracy. Obsada: więcej karier alternatywnych, poziome ścieżki karier, praca zespołowa — długotrwałe i bezpieczne zatrudnienie. Oceny: oceny w okresie krótkim i długim, kryteria bardziej ogólne, premiowanie zaangażowania i postaw, absolutna skala ocen. Nagrody: rozwój jako nagroda, nagradzanie za zaangażowanie i lojalność wobec firmy. Rozwój: kształcenie ogólne i specjalistyczne, dużo środków na rozwój, intensywne inwestowanie w personel.

ETAPY PROCESU ZARZĄDZANIA

ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM SPOŁECZNYM JEST PROCESEM CIĄGŁYM

ETAPY PROCESU ZARZĄDZANIA

1. PLANOWANIE

• strategiczne ,

• taktyczne

• operacyjne

2. REKRUTACJA I SELEKCJA

• obsada stanowisk pracy,

• kontakty z rynkiem pracy i z jego organizacjami

3. OCENA

• ocena wyników działań pracowników,

• ocena ich możliwości rozwoju

4. WYNAGRODZENIE

• motywowanie pracowników

5. ROZWÓJ

• rozwój personelu

• rozwój społecznego wizerunku organizacji

Formułując plan personalny należy wziąć pod uwagę następujące aspekty otoczenia zewnętrznego organizacji

1. Rynek pracy, przewidywaną podaż siły roboczej, przewidywany popyt;

2. Rozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywaną jakość siły roboczej;

3. Rozwój organizacji na rynku pracy, głównie związków zawodowych, ich kulturę polityczną i siłę przetargową

4. Dostępność i aktualność informacji dotyczących wolnych miejsc pracy i możliwości (źródła) pozyskiwania kandydatów do pracy;

5. Rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy, prawa związkowego, itp.

6. Demografię siły roboczej

7. Trendy w zakresie aspiracji społecznych, społecznego systemu wartości

• Źródła informacji wykorzystywane w procesie planowania zasobów ludzkich

1. Planowanie rozwoju i wzrostu przedsiębiorstwa

2. Plan wprowadzenia zmian w wyposażeniu stanowisk pracy

3. Wnioski i propozycje z przeglądów kadrowych

4. Propozycje kadry liniowej i sztabowo-funkcjonalnej

5. Wnioski z analizy pracy i wartościowania pracy

6. Płynność załogi

7. Stan zewnętrznego rynku pracy

8. Otoczenie firmy i jej prestiż w środowisku

• Cel planowania personelu

Ogólnym celem planowania personelu jest identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych organizacji i przygotowanie programów, których wdrożenie powinno zapewnić eliminację różnic między stanem pożądanym a istniejącym.

• Funkcje planowania personelu

1. Redukcja kosztów personalnych i społecznych przez dostosowanie wielkości i struktury zatrudnienia do obecnych i przyszłych potrzeb, tak by nie powstawały sytuacje niedoboru lub nadmiaru personelu

2. Optymalizacja organizacji zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji przez udentyfikację potrzeb, analizę i lepsze wykorzystanie istniejącego potencjału, opracowanie i realizację odpowiednich programów doskonalenia i rozwoju kadry

3. Określenie szeroko rozumianych kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłości

4. Ciągłość uczestnictwa, osiągana dzięki dostosowaniu popytu na osoby o konkretnych kwalifikacjach do ich podaży na rynku pracy, dzięki podejmowaniu wysiłkó przeciwdziałających sytuacjopm masowych przyjęć (duży niedobór), grupowych zwolnień (nadmiar) oraz fluktuacji personelu

5. Opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności funkcji personalnej i narzędzi pomiaru. Jednym z podstawowych sposobów oceny jest analiza realizacji szczegółowych zadań określonych w planach personalnych.

• Planowanie obejmuje

1. Obsadę (rekrutacja i selekcja)

• Ile osób i o jakich kwalifikacjach organizacja będzie potrzebowała w przyszłości?

• Jakie stanowiska będą wymagały obsadzenia i przez jakie osoby?

2. Ocenianie

• Jakie kryteria oceny personelu powinny obowiązywać w przyszłości?

• Jak dokonywać pomiarów?

3. Wynagradzanie

• Jak motywować ludzi do realizacji celów organizacji?

• Jakie nagrody najlepiej służyć będą efektywnej motywacji?

4. Kształcenie i rozwój

• Jak będziemy szkolić i doskonalić pracowników organizacji?

• Jak będziemy dbać o rozwój pracowników organizacji?

• ETAPY PROCESU PLANOWANIA PERSONELU

1. Zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy podaży i popytu personelu i utworzenie odpowiedniego systemu informacji o potencjale społecznym.

2. Formułowanie przez dyrektora personalnego i naczelnego celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym (na konkretny okres) na podstawie celów strategicznych organizacji (

3. Tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagradzania i rozwoju personelu

4. Kontrola i ocena realizacji planów i programów (czy cele zostały osiągnięte i w jakim stopniu?) wg poniższych kryteriów:

• Obecny stan zatrudnienia w stosunku do planowanego

• Faktyczna produktywność i wydajność w stosunku do planowanej

• Rzeczywista fluktuacja personelu w relacji do planowanej

• Programy rzeczywiście wdrożone w stosunku do programów planowanych

• Rzeczywiste efekty programów w odniesieniu do przewidywanych efektów

• Koszty zatrudnienia i pracy w stosunku do przyjętego budżetu

• Relacje między korzyściami i kosztami wynikłymi z realizacji planu kształcenia pracowników.

1. Planowanie nowego zatrudnienia i wdrażanie go.

Aby dokładnie określić potrzeby rekrutacyjne firmy należy poznać:

1. Stan firmy - należy posiadać informacje o tym co się dzieje w firmie jak też znać jej sytuację rynkową, cele oraz politykę dotyczacą realizacji celów

2. Misję firmy - trzeba rozeznać w kontekście konkretnej sytuacji rynkowej, potrzeby wynikające z misji.

3. Potrzeby krótko i drugoplanowe - należy znać plany krótko i długoterminowe, ponieważ bez perspektywy długoterminowej rekrutacja ma małe szanse na spełnienie swojej funkcji (usprawnienie działalności)

4. Rynek - konieczne jest dobre rozpoznanie rynku. Trzeba wiedzieć, kim jest konkurencja, jakie są jej plany i strategia działania, jakie warunki oferuje swoim pracownikom. Ludzie szukający pracy wybiorą zawsze tą firmę która oferuje im lepsze warunki.

2. Charakterystyka kandydata jakiego potrzebuje firma (określamy profil idealnego pracownika)

1. Fachowość - oceniamy przez ustalenie odpowiednich kryteriów oceny stopnia wymaganej fachowości

2. Wiedza teoretyczna - wyłaniamy w ramach selekcji tych kandydatów, którzy posiadają niezbędną wiedzą w stopniu co najmniej zadowalającym (można doszkolić) ze wskazaniem na tych, którzy posiadają ją w stopniu wyższym niż pozostali.

3. Doświadczenie - wybieramy tych, których doświadczenie najpełniej odpowiada potrzebom firmy.

4. Gotowość do podnoszenia kwalifikacji - określamy w toku rozmowy kwalifikacyjnej czy rekrutowany gotowy jest do podnoszenia swoich kwalifikacji zgodnie z programem szkoleniowym firmy.

PLANOWANIE ZATRUDNIENIA

Powody pozyskiwania nowych pracowników to np.

• rozwój firmy,

• zmiana działalności firmy,

• reorganizacja firmy,

• rotacja kadr.

Aby dokładnie określić potrzeby rekrutacyjne firmy należy poznać:

1. Stan firmy Należy posiadać informacje o tym, co się dzieje w firmie jak też znać jej sytuację rynkową, cele oraz politykę dotyczącą realizacji celów

2. Misję firmy Trzeba rozeznać w kontekście konkretnej sytuacji rynkowej, potrzeby wynikające z misji.

3. Potrzeby krótko i długoterminowe Należy znać plany krótko i długoterminowe, ponieważ bez perspektywy długoterminowej rekrutacja ma małe szanse na spełnienie swojej funkcji (usprawnienie działalności)

4. Rynek Konieczne jest dobre rozpoznanie rynku. Trzeba wiedzieć, kim jest konkurencja, jakie są jej plany i strategia działania, jakie warunki oferuje swoim pracownikom. Ludzie szukający pracy wybiorą zawsze tą firmę, która oferuje im lepsze warunki.

Charakterystyka kandydata, jakiego potrzebuje firma

(określamy profil idealnego pracownika)

Fachowość oceniamy przez ustalenie odpowiednich kryteriów oceny stopnia wymaganej fachowości

Wiedza teoretyczna wyłaniamy w ramach selekcji tych kandydatów, którzy posiadają niezbędną wiedzą w stopniu, co najmniej zadowalającym (można doszkolić) ze wskazaniem na tych, którzy posiadają ją w stopniu wyższym niż pozostali.

Doświadczenie wybieramy tych, których doświadczenie najpełniej odpowiada potrzebom firmy.

Gotowość do podnoszenia kwalifikacji określamy w toku rozmowy kwalifikacyjnej czy rekrutowany gotowy jest do podnoszenia swoich kwalifikacji zgodnie z programem szkoleniowym firmy.

• SZKOLENIE

SZKOLENIE służy zbliżeniu cech i kwalifikacji pracowników do idealnego profilu zawodowego, kierownika, specjalisty czy menedżera najwyższego szczebla. Firmy zwracają uwagę na nieszablonowe formy szkolenia (treningi przetrwania, asertywności, warsztaty kreatywności i plastyczności, itp.), które obok zwiększania zasobu wiedzy, dają możliwość zdobycia umiejętności z zakresu kierowania grupą, kształtowania własnego wizerunku w roli zawodowej czy wykształcenia umiejętności przywódczych.

Powody stałego szkolenia pracowników

Firma aby utrzymać się na rynku, musimy tak szkolić pracowników aby sprostali oczekiwaniom klientów.

5 pytań badawczych dotyczących prowadzenia szkoleń w firmie

1. Dlaczego szkolenia?

Odpowiedź pozwoli określić czy jest nam potrzebny program szkoleń?

Jest niezbędny w dobie ciągłych zmian rynkowych i rozwoju technologii, rozwoju społeczeństwa informacyjnego, globalizacji.

2. Jakiej wiedzy brakuje pracownikom?

Należy wyraźnie określić jakiej wiedzy potrzebują pracownicy bowiem „szkolenia dla samych szkoleń” to strata pieniędzy.

3. Co powinna osiągnąć firma po szkoleniu?

Firma zyskuje np.:

• Zwiększenie konkurencyjności na rynku

• Poprawę obsługi klienta

• Lepszy przepływ informacji

4. Czego oczekują i co zgłaszają uczestnicy szkolenia?

• Szkolenia zgodne z oczekiwaniami pracowników są najbardziej efektywne

• Szkolenia Powinny być czynnikiem motywującym (rodzajem nagrody a nie działaniem przeciwko pracownikom)

• Pracownik powinien mieć wpływ na wybór rodzaju szkolenia i otrzymać informacje jakie korzyści otrzyma po zakończeniu kursu.

• Musi wiedzieć, że szkolenie służy wyższemu celowi niż tylko organizowanie mu wolnego czasu.

5. Jak wzmocnić skuteczność szkoleń? (jakie działania zastosować aby szkolenie było efektywne?)

• Dobrać odpowiednie formy szkolenia np.: warsztatowe, team-building, konferencje szkoleniowe, szkolenia interaktywne.

• Ustalić sposób szkolenia np. standardowy, interaktywny, indywidualny, grupowy, itp.

Opracowanie : Grażyna Kuś

ANALIZA

• Inwentaryzacja

• Zatrudnienie

• Produktywność

• Organizacja

PROGRAMY

• rekrutacja i selekcja

• obsada

• emerytury

• wynagrodzenia

• ocena

• informacja

• procedury

POPARCIE ZARZĄDU

PROGNOZOWANIE

Popytu na personel

CELE

zarządzania potencjałem społecznym

USTALENIE BUDŻETU

OCENA I KONTROLA

PROGNOZOWANIE

podaży personelu

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI TO STRATEGIA I PRAKTYKA NABYWANIA, WYKORZYSTYWANIA (UŻYWANIA), UDOSKONALANIA I ZACHOWYWANIA LUDZI - ICH MOŻLIWOŚCI I UMIEJĘTNOŚCI W ORGANIZACJI LUB PRZEDSIĘBIORSTWIE

System kadrowy obejmuje przedsięwzięcia nakierowane na osiągnięcie spójności całego systemu zarządzania ludźmi w firmie, realizację misji, a następnie celów przez właściwy dobór ludzi na stanowiska kierownicze i pozostałe stanowiska pracy, dokształcanie specjalistyczne zatrudnionych oraz doradztwo personalne i administrowanie problemami pracowniczymi.

ZZL to również działalność interdyscyplinarna. Aby osiągnąć w niej sukces, trzeba brać pod uwagę podstawowe konteksty, w których ta działalność przebiega

ROZWÓJ

UCZESTNICTWO

OCENA

PLANOWANIE

OBSADA

NAGRODY

---