1. Podstawowe definicje:

Organizacja (wg Kotarbińskiego i Zieleniewskiego) to całość składająca się z części, które przyczyniają się do powodzenia całości. Przedsiębiorstwo jest taką całością, złożoną z powiązanych elementów. Jest ono rzeczą zorganizowaną, mającą cele, ludzi, technologie i strukturę a także różne procedury. Przedsiębiorstwo i jego struktura powstały w wyniku procesu organizowania.

Organizacja (według Kieżuna) jest całością, na której sprawne działanie składają się zarówno czynniki techniczne jak i ekonomiczne, socjologiczne i psychologiczne. Stąd każda decyzja kierownicza musi uwzględniać cale bogactwo aspektów wywierających wpływ na jej po­prawność, a więc również wykorzystywać wszystkie metody optymalizacji.

Organizowanie - jest to określenie sposobów osiągnięcia celów a więc ustalenie zadań cząstkowych, wynikających z ogólnego celu firmy.

Organizator to osoba organizująca podejmująca jakieś przedsięwzięcia. W sensie czynnościowym można rozumieć jako specjalność zawodową, profesję, którą może uprawiać osoba posiadająca określone kwalifikacje oraz umiejętność ich wykorzystania w praktycznej sytuacji, w celu świadczenia usług konsultacyjnych.

2. Rola organizatora.

Należy przede wszystkim określić rolę i miejsce specjalistów w zakresie metod i technik organizacji i zarządzania w funkcjonowaniu współczesnych przedsiębiorstw. Rola ta jest rozumiana w sposób zbliżony w różnych krajach (różnice w nazewnictwie). W Wielkiej Brytanii powszechnie stosowano pojęcie management services (służby organizatorskie lub służby techniki zarządzania).

MANAGEMENT SERVICES

W sensie czynnościowym przez Management Services należy rozumieć: „Pełnienie funkcji doradczej, opartej na posiadaniu specjalistycznych umiejętności, które wykorzystane w organizacji (przedsiębiorstwie) w stosownym czasie, zapewniają kierownictwu wszystkich szczebli usługi konsultacyjne w rozwiązywaniu problemów zarządzania. Takie działanie doradcze pomaga kierownictwu w osiąganiu celów organizacji, a w szczególności zysku, efektywnego wykorzystania poniesionych nakładów i produktywności."

W sensie rzeczowym (definicja Brytyjskiego Instytutu Normalizacji) przez Management Services należy rozumieć: „Specjalistyczne grupy lub jednostki organizacyjne ustanowione wewnątrz organizacji, doradzające i pomagające w usprawnianiu i realizowaniu funkcji zarządzania. Zespoły te wykorzystują w pracy jedną lub więcej następujących dyscyplin (technik): Badanie pracy, badania operacyjne, przetwarzanie danych, ergonomie, prognozowanie ekonomiczne, industrial engineering.

SUGESTIE HAMMONDA

„Techniki stosowane przez specjalistę muszą być różnorodne ze względu na konieczność dokonywania stałych zmian w przedsiębiorstwie w związku z jego dostosowywaniem się do potrzeb otoczenia i powstających w nim problemów. Zatem najistotniejsza jest metodologia i jej stosowanie dla podejmowania problemów zarządzania poprzez analizę i zastosowanie doświadczenia w ich rozwiązywaniu opartych o wiedzę i efektywne stosowanie technik zarządzania”.

Hammond wyróżnia trzy logicznie ze sobą powiązane kierunki działalności w obszarze specjalistów organizacji i zarządzania:

1. Diagnostyczna:

• Zbieranie informacji

• Przegląd i ocena faktów zaistniałych w danej sytuacji

• Ustalenie kierunku poprawy w odniesieniu do metod projektowania systemów, ustalania standardów itd.

2. Analityczna:

• Ocena uwarunkowań analitycznych i rynkowych

• Formułowanie planów i programów działania przedsiębiorstwa będących podstawą podejmowania decyzji kierowniczych

3. Kontrolna:

• Ocena wyników działalności w porównaniu z założonymi celami i planami

• Wspomagających decyzje kierownictwa odnośnie zmiany lub kontynuacji obranego kierunku postępowania

3. Sylwetka organizatora.

Pewien wybitny wykładowca wygłosił w 1934 roku następujące zdanie na temat organizowania: ”Jest faktem, że niektórzy ludzie mają wrodzoną wyższość, która zapewnia im dominujący wpływ na ich współczesnych i w sposób bezbłędny nadaje im organizatorskie piętno". W koncepcji tradycyjnej, jeśli ktoś pojawia się w grupie jako organizator jest to wynikiem posiadania przez niego pewnych cech. Istnieją jednak ogólniejsze - bardziej uniwersalne cechy przywództwa. Większość ludzi wyznaje pogląd, że organizowanie wiąże się z osobowością. Często za szczególnie ważne uważa się entuzjazm i ciepło. W historii można też znaleźć wiele dowodów na to, że ogromne znaczenie ma charakter, znamionujący odwagę moralną i prawość. Drugi główny sposób traktowania organizowania skupia uwagę na sytuacji. Szkoła ta twierdzi, że nie ma urodzonych przywódców: wszystko zależy od sytuacji. Podejście sytuacyjne utrzymuje, kto stanie się organizatorem i jaki styl organizowania będzie musiał stosować. Ta teoria "właściwego człowieka do właściwych zadań" ma oczywiste zalety. Podkreśla znaczenie wiedzy odnoszącej się do konkretnego problemu - jak napisał pewien autor "autorytet zdobywa ten, kto wie". Ogólnie biorąc, są trzy rodzaje autorytetu:

• Autorytet stanowiska: tytuł służbowy, dystynkcje, nominacje;

• Autorytet osobowości: naturalne umiejętności oddziaływania na innych;

• Autorytet wiedzy: techniczny i zawodowy

W przeszłości organizatorzy skłonni byli polegać na pierwszym rodzaju autorytetu, obecnie muszą w znacznie większym stopniu korzystać z drugiego i trzeciego rodzaju

Bardzo dobrze rolę i sylwetkę specjalisty, która odpowiadałaby na wyzwania stawiane przez lata „90 - te” określono na międzynarodowej konferencji w San Francisco:

„Musi on posiadać wszystkie umiejętności „mistrza zmian" w rozwiązywaniu problemów i poprawy efektywności zarządzania, łatwość nawiązywania kontaktów z ludźmi, dyscyplinę w wykorzystaniu czasu swojego i innych, umiejętności kierownicze. Musi stosować szeroko profesjonalne techniki w kwestionowaniu i szybkim interdyscyplinarnym rozumieniu i wyjaśnieniu sytuacji, tworzeniu nowych rozwiązań i ich nauczaniu. Industrial Engineer przyszłości powinien posiadać taką samą wiedzę w zakresie statystyki, psychologii i socjologii przemysłu, finansów przedsiębiorstwa i rachunkowości, filozofii i etyki, jak w badaniu pracy i projektowaniu”

Podstawowe obowiązki organizatora:

Do podstawowych obowiązków organizatora należą:

• Lektura krajowej i zagranicznej prasy i literatury fachowej

• Czynny udział w pracy stowarzyszeń (zwiedzanie przodujących zakładów)

Cechy osobiste specjalisty organizatora:

Trzy podstawowe właściwości zachowania się ludzi charakteryzujące również cechy osobowości specjalisty organizatora to:

• Energiczność i umiejętność do szybkiego reprodukowania energii

• Taktowność i odpowiedzialność

• Zdolność do uczenia się

Tak więc, specjalistę organizatora powinny cechować duży zasób energii i zdolności do jej reprodukowania. Ze względu na charakter pracy specjalisty organizatora tę cechę osobowości powinien mieć rozwiniętą w stopniu wyższym niż przeciętny działacz gospodarczy.

Drugą cechą specjalisty organizatora jest poczucie taktu i odpowiedzialności w czasie realizowanych prac. Specjalista organizator musi stale współpracować z wieloma osobami z danego środowiska. Często spotyka się z ludźmi z bardzo wysokimi kwalifikacjami zawodowymi i ambicjami. Zachowanie się specjalisty organizatora powinno cechować duże poczucie taktu i umiejętność nie urażania ambicji tych osób. Istotne jest również zachowanie tajemnicy dotyczących spraw poufnych, których ujawnienie w nieodpowiednim czasie mogłoby wywołać niesprzyjającą atmosferę, uniemożliwiającą zrealizowanie zadania. Poczucie zaś odpowiedzialności wskazuje na konieczność zaangażowania całej wiedzy, umiejętności oraz energii specjalisty organizatora w rozwiązywanie zleconego mu do rozwiązania problemu, aby proponowane rozwiązanie rzeczywiście przyniosło oczekiwane rezultaty.

Trzecią cechą charakteryzującą specjalistę organizatora jest zdolność do uczenia się. Szybki rozwój nauki powoduje konieczność systematycznego doskonalenia wiedzy i umiejętności, a to wymaga dużej sprawności intelektualnej specjalisty organizatora.

Ponadto można przytoczyć kilka cech szczególnych specjalisty organizatora:

• Rozumienie ludzi - jest to zdolność do antycypowania (przewidywania, przeczuwania) zachowania się ludzi w różnych sytuacjach pomocna w rozwiązywaniu i podtrzymywaniu szczerych, opartych na zasadzie wzajemnego zaufania kontaktów

• Tolerancyjność

• Prawość - to pojecie, na które składa się kilka właściwości tj: uczciwość, sprawiedliwość, nieprzekupność

• Odwaga - jest cecha ułatwiając pokonywanie trudności, które traktuje się jako wyzwanie, a nie coś, czego należy unikać, posiadanie własnego zdania i zdolność do jego obrony

• Obiektywność - polegająca na postrzeganiu faktów i operowaniu nimi bez uprzedzeń

• Ambicja - potrzeba najlepszych osiągnięć w wykonywanej pracy

• Dojrzałość psychologiczna - polegając na umiejętnym kontrolowaniu własnego zachowania osobowość każdej sytuacji, powstrzymania się np. od objawienia wrogości

• Ponadprzeciętna osobowość i wygląd zewnętrzny

• Zdolność kierowania i przekonywania innych

• Umiejętność poprawnego wyrażania się w mowie i piśmie

• Zdolność analitycznego myślenia i wyciągania wniosków

• Dobre zdrowie

Poniżej przedstawimy cechy uznawane za najbardziej cenne na najwyższym szczeblu organizowania, na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród skutecznie działających dyrektorów naczelnych (poza wcześniej wymienionymi):

• Wytrwałość

• Entuzjazm

• Wyobraźnia

• Chęć do ciężkiej pracy

• Skłonność do podejmowania ryzyka

• Bystrość umysłu

• Otwartość umysłu

• Ciekawość

• Konsekwencja w dążeniu do celu

Ocena Kwalifikacji wg Schmidt'a

1 .Wykształcenie (8,5%) - do 10 pkt

2. Kariera zawodowa (58,8%)

• Staż pracy - do 10 pkt.

• Doświadczenie organizatorskie - do 25 pkt

• Znajomość poszczególnych dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa - do 10 pkt.

• Staż pracy w różnych przedsiębiorstwach - do 10 pkt

• Wiek- do 5 pkt

3 .Cechy osobowe (40,7%)

• Zdolność oceny

• Zdolności kreatywne

• Zmysł porządku

• Zdolność logicznego myślenia

• Zdolność przekonywania

• Pewność działania

• Łatwość nawiązywania kontaktów

• Łatwość współpracy

Za każdą cechę max 4 pkt. Suma pkt.- Max 118.

Podstawowe umiejętności specjalisty organizatora wg Jakóbiec

• Umiejętność łatwego komunikowania się z innymi ludźmi w procesie informowania, wyjaśniania i instruowania

• Umiejętność wykonywania różnych zadań w trudnych sytuacjach

• Umiejętność dyskutowania, argumentowania przekonywania

• Umiejętność w nawiązywaniu i podtrzymywaniu dobrych stosunków interpersonalnych

• Umiejętność pozyskiwania zaufania u badanej społeczności

• Umiejętność pracy w zespole

• Umiejętność kierowania zespołem

• Umiejętność doboru i stosowania dużej ilości metod doboru technik badawczo-projektowych

• Umiejętność przeprowadzania diagnozy stanu badanych obiektów

• Umiejętność dokonywania rozpoznania względnego znaczenia poszczególnych zjawisk występujących w badanym obszarze.

Poza umiejętnościami proponowanymi przez Panią Jakióbiec wyróżnić możemy jeszcze

• Umiejętność jasnego wyrażania myśli w słowie i piśmie

• Dyscyplina w wykorzystaniu czasu swojego i innych

• Umiejętność abstrakcyjnego myślenia

Wiedza organizatora:

Szybki rozwój nowych technologii wytwarzania i zmieniające się formy organizacyjne zmuszają do równoczesnego i kompleksowego wykorzystania zarówno wiedzy organizatorskiej, jak i nauk społecznych, matematycznych, technicznych i ekonomicznych.

Badania operacyjne

Przetwarzanie

danych

Badanie

pracy

Organizacja i zarządzanie!

Prognozowanie ekonomiczne

Filozofia

i etyka

ORGANIZATOR PRZEMYSŁU

Formy przygotowania specjalistów organizatorów:

W warunkach gospodarki polskiej można wyodrębnić trzy formy działań związanych z przygotowaniem i doskonaleniem specjalistów organizatorów

• Działalność dydaktyczna realizowana przez szkoły wyższe.

• Działalność dydaktyczna realizowana przez różnego rodzaju instytucje jak instytuty naukowe czy różne stowarzyszenia

• Szkolenia organizowane przez macierzyste firmy

Z punktu widzenia przekazywanego przedmiotu zakresu wiedzy oraz podziału problemowego w przygotowaniu do zawodu organizatora wykształciła się już pewna specjalizacja. Uniwersytety i akademie ekonomiczne przygotowują specjalistów organizatorów zarządzania, a politechniki specjalistów organizatorów produkcji i zarządzania produkcją z dodatkową specjalnością kierowniczą. Badania sondażowe wskazują jednak na to, że przygotowanie absolwentów szkół wyższych do samodzielnej pracy w zawodzie organizatora nie jest jeszcze zadowalające. Zazwyczaj mają oni trudności z poprawnym sformułowaniem problemu badawczo - projektowego i nie zawsze potrafią zebrać informacje konieczne do oceny stanu i określenia założeń projektowych.

Niewątpliwie przyczyn tego stanu jest jeszcze wiele, jedną z nich jest jeszcze zbyt duża dysproporcja pomiędzy poziomem i zakresem przekazywanej w czasie studiów wiedzy z zakresu nauki o organizacji i zarządzaniu a potrzebami praktyki. W szkolnictwie wyższym jest jeszcze stosunkowo wielu pracowników dydaktyczno - badawczych, którzy obok właściwego przygotowania teoretycznego nie mają doświadczenia i praktyki przemysłowej.

Głównym zadaniem instytutów i stowarzyszeń powinno być specjalistyczne doskonalenie kwalifikacji zawodowych organizatorów wynikające ze specyfiki branży danej gałęzi przemysłu.

Ranking przedmiotów według ich przydatności w pracy zawodowej:

Na użytek badań wyodrębniono następujące kategorie przedmiotów

• Menedżerskie, do których zalicza się m.in.: teoria organizacji i zarządzania, techniki organizatorskie, psychologia decyzji, socjologia organizacji i kierowania

• Ekonomiczne, do których należą m.in.: mikro i makroekonomia, finanse przedsiębiorstwa, rachunkowość

• Informatyczne, do których zalicza się m.in.: wstęp do informatyki, projektowanie systemów informatycznych, projektowanie przetwarzania danych, bazy danych

• Ogólnotechniczne, do których zalicza się m.in.: rysunek techniczny i grafika inżynierska, techniki i procesy wytwarzania

• Pozostałe, które nie mieszczą się w pierwszych czterech kategoriach to np.: analiza matematyczna, algebra liniowa, języki obce, rachunek prawdopodobieństwa ze statystyką

~

Nr		Przedmiot oceniany .iako przydatny
rangi	Przedmioty	Praktycznie	Teoretycznie	Prakt. I	Nieprzydatny
				teoret.
3	Techniki negocjacji	47,1 %	7,4%	44,1%	1,5%
4	Finanse przedsiębiorstwa	40,0%	13,3%	43,3%	3,3%
7	Marketing	42,4%	18,4%	34,4%	4,8%
8	Ekonomika przedsiębiorstwa	43,3%	21,6%	29,9%	5,2%
9	Psychologia decyzji	36,9%	23,8%	33,6%	5,7%
13	W stęp do informatyki	53,9%	15,5%	24,0%	6,6%
15	Prawo gospodarcze	25%	27,3%	40,9%	6,8%
16	Psychologia reklamy	31,0%	20,7%	41,4%	6,9%
19	Języki obce	48,8%	17,4%	26,3 %	7,4%
20	Podstawy prawa	46,2%	38,5%	7,7%	7,7%
24	Zarządzanie strategiczne	32,2%	22,0%	35,6%	10,2%
32	Rynek kapitałowo-pieniężny	30,8%	20,0%	35,4%	13,8%
33	Teoria organizacji i zarządzania	21,6%	42,4%	22,1 %	13,9%
35	Makroekonomia	7,1%	50,0%	28,6%	14,3%
39	Bazy danych	32,5%	17,5%	35,0%	15,0%
45	Techniki zarządzania	13,6%	37,9%	33,0%	15,5%
49	Techniki organizatorskie	8,0%	39,1%	35,6%	17,2%
51	Rachunkowość przedsiębiorstwa	17,6%	5,9%	58,8%	17,6%
54	Analiza matematyczna	16,5%	51,8%	13,8%	17,9%
57	Socjologia organizacji i	20,0%	37,0%	23,9%	19,1%
	kierowania
60	Organizacja produkcji	24,9%	29,8%	24,9%	20,5%
63	Rachunek prawdopodobieństwa	19,4%	43,7%	15,8%	21,0%
	ze statystyką
66	Mikroekonomia	33,3%	27,8%	16,7%	22,2%
68	Języki programowania	42,3%	15,0%	19,3%	23,3
75	Algebra liniowa	10,7%	49,8%	13,3%	26,2%
78	Badania operacyjne	14,6%	42,6%	16,1%	26,8%
93	Metoda analizy wymagań	23,1%	23,1%	23,1%	30,8%
	użytkownika
102	Logika- teoria mnogości	25,0%	33,3%	8,3%	33,3%
104	Technologia przetwarzania	14,3%	33,3%	19,0%	33,3%
	danych
115	Materiałoznawstwo	22,0%	25,3%	16,5%	36,3%
125	Fizyka	4,7%	45,3%	7,5	42,5%
139	Rysunek techniczny i grafika	8,3%	26,05	9,3%	56,5%
	inżynierska
144	Techniki wytwarzania	6,9%	17,2%	9,7%	66,2%
148	Ekonometria	4,0%	16,0%	0,0%	80,0%

Ranking przedmiotów według ich przydatności w pracy zawodowej absolwentów studiów na kierunku "organizacja i zarządzanie" na uczelni technicznej

~

Z rankingu wynika, że najwyżej oceniana jest przydatność przedmiotów z nowoczesnej ekonomii, informatyki oraz dziedziny wiedzy psychologicznej i języki obce. Natomiast najmniej przydatne okazały się przedmioty ogólnotechniczne tj. techniki wytwarzania, czy grafika inżynierska. Mimo że ta ostatnia grupa przedmiotów wiąże się z tytułem inżyniera (nadawanego przez uczelnię techniczną), to w odczuciu absolwentów jest to grupa przedmiotów słabo zintegrowanych z pozostałymi dziedzinami przekazywanej wiedzy, a w pracy okazuje się być niepotrzebna.

Nie jest zadaniem trudnym określenie podstawowego doboru cech dobrego człowieka, jednak znalezienie osoby odpowiadającej na przykład wzorcowi przedsiębiorcy jest trudne, bowiem kierowanie zależne jest od wielu rozmaitych czynników, niełatwo jest też w pełni dostosować charakterystykę osoby na kierowniczym stanowisku do podwładnych, gdyż dużo zależy od rodzaju wykonywanej pracy i specyfiki działalności przedsiębiorstwa. Są jednak cechy niezbędne, bez których człowiek organizujący lub kierujący małym biznesem od razu jest skazany na porażkę. Właśnie o idealnym doborze zalet i umiejętności sylwetki kierownika będzie mowa w naszym referacie.
Prowadzi się specjalistyczne badania na temat zestawu cech kierownika, badaczy interesuje wzajemne powiązanie między osobowością a wynikami osiąganymi przez ludzi biznesu, badania te jednak nie dotyczą tylko psychologicznych cech osób kierujących firmą, ale również ich cech socjologicznych. Wydaje się, że istnieje jedna podstawowa cecha, którą powinien posiadać każdy człowiek zaczynający myśleć o biznesie poważnie, a mianowicie przedsiębiorczość. Ale należałoby sobie najpierw odpowiedzieć na pytanie, czym jest przedsiębiorczość, gdyż jest to cecha, na którą składają się pewne zachowania. Można by w tym miejscu wymienić przede wszystkim innowacyjność czyli poszukiwanie zmian i reagowanie na nie, dobry organizator musi pozbyć się poczucia niepewności w sytuacjach przez niego nieprzewidzianych, z drugiej zaś strony powinien on wyszukiwać w potencjalnych zmianach swoich szans i je wykorzystywać, nawet jeśli wiążą się z ryzykiem. W zakresie innowacyjności można jeszcze powiedzieć, iż jest to umiejętne wykorzystanie sytuacji gospodarczej na korzyść swoją i przedsiębiorstwa, związane z pomnażaniem kapitału. Z przedsiębiorczością jest związany tzw. profil przedsiębiorcy, jest to nic innego jak po prostu zestawienie najważniejszych cech osoby, która ma szansę w sposób umiejętny i rozsądny pokierować biznesem, tak aby w przyszłości miał on szansę odnieść sukces.

Wszystkie zidentyfikowane cechy można pogrupować w cztery zestawy:
1. Wygląd (powierzchowność) - wśród cech tej grupy można spotkać takie jak: wysoki, przystojny, energiczny.

2. Cechy osobowości - inteligencja agresywność, pewność siebie, dążenie do osiągnięć, odwaga, tolerancja na stres umiejętności dostosowania się do sytuacji.

3. Umiejętności interpersonalne - umiejętności komunikowania się(mówienie i słuchanie) umiejętność przekonywania innych, umiejętność radzenia sobie z ludźmi trudnymi, Takt i urok osobisty.

4. Umiejętności zarządzania - inicjatywa, innowacyjność, umiejętności przewidywania i planowania umiejętności stawiania i egzekwowania zadań.

Pośród wymienionych powyżej cech znajdują się również takie, których na pewno nie posiadały osoby uznane przez historie za prawdziwych przywódców. Dla przykładu Napoleon nie był wysoki, a Lincoln był malkontentem markotnego usposobienia i cechował go brak pewności siebie.
Przeciwnicy poszukiwania uniwersalnego zbioru cech przywódczych twierdzą, że ludzie, którzy stają się liderami nie charakteryzują się jakimś odrębnym zbiorem cech, odróżniających ich od innych. Liderem nie trzeba się urodzić, można się nim stać dzięki poznaniu pewnych umiejętności i zachowań.

Dlatego też ciekawszym wydaje się znajomość cech, które nie powinien posiadać dobry organizator. Zalicza się do nich:

1. Brak wrażliwości w stosunku do innych,
2. Chłód powściągliwość w stosunku do innych,
3. Zdradzenie powierzonych mu tajemnic, a tym samym podważenie zaufania,
4. Nadmierne ambicje,
5. Nadmierny nadzór,
6. Nieumiejętność budowy spójnego zespołu,
7. Skłonności do wyborów słabych i nieskutecznych podwładnych,
8. Trudności w myśleniu strategicznym,
9. Brak elastyczności w przystosowaniu się do różnych przełożonych,
10. Nadmierne uzależnienie się od doradców.

Każda organizacja potrzebuje dobrych menedżerów, gdyż oni są głównymi kreatorami jej sukcesu. Od każdego menedżera bez względu na zajmowane stanowisko wymaga się skuteczności. Dla osiągnięcia sensownej skuteczności nie wystarcza być inteligentnym, ciężko pracować i znać się na rzeczy.
Trzeba jeszcze wyrobić sobie pewne „nawyki umysłu”. Peter Drucker wymienia pięć takich nawyków:
1. Skuteczni menedżerowie wiedzą na czym im schodzi czas.
2. Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnętrznym organizacji. Ogniskują swe wysiłki raczej na rezultatach, niż na samej pracy.
3. Skuteczni menedżerowie budują na zaletach - na siłach swoich, na siłach zwierzchników, kolegów i podwładnych; i to na zaletach dla danej sytuacji, czyli na tym, co kto potrafi zrobić.
4. Skuteczni menedżerowie koncentrują się na paru głównych dziedzinach, w których osiągnięcia wielkiej klasy mogą przynieść wybitne rezultaty.
5. Skuteczni menedżerowie podejmują skuteczne decyzje. Wiedzą, że to przede wszystkim kwestia systemu - prawidłowych kroków w prawidłowej sekwencji.

Korzystając z bogatej inspiracji dziel Petera Druckera te „nawyki umysłu” warto poszerzyć o trzy dalsze cechy:
1. Skuteczni menedżerowie przewodzą dzięki swoim zdolnościom, użytecznym we własnej pracy.
2. Skuteczni menedżerowie potrafią tworzyć wizję i mają dar narzucania innym swoich koncepcji, a także angażowania ich do współpracy w celu urzeczywistnienia swej wizji.
3. Skuteczni menedżerowie odznaczają się zdecydowaniem w realizacji swojej wizji. Zdecydowanie to siła charakteru człowieka, który dokonuje tego, co wydaje się niemożliwe.

Amerykański specjalista Daniel Goleman przeanalizował rozmaite zestawy umiejętności sporządzone dla 188 przedsiębiorstw z różnych krajów. Podzielił je na trzy kategorie:
1. umiejętności czysto techniczne, jak rachunkowość lub planowanie działalności;
2. umiejętności poznawcze, jak myślenie analityczne;
3. umiejętności odzwierciedlające inteligencję emocjonalną, jak dobre współdziałanie z innymi i efektywne wprowadzanie zmian.

• ma zrozumienie i świadomość potrzeby rozwijania samego siebie i swej roli zawodowej,
• rozwija wszechstronnie swoją osobowość...
• postępuje w sposób kreatywny i otwarty...
• ma umiejętność kierowania własnym postępowaniem, jest idealistą zdolnym do tworzenia „wizji lepszej przyszłości” i wcielania jej w życie,
• ma umiejętność formowania problemów, pokazywania możliwości wyboru, oceniania ich skutków, podejmowania rozsądnych decyzji również w warunkach niepewności,
• ma umiejętność komunikowania się z ludźmi...
• rozwija własną inicjatywę...
• ustala jasne i możliwe do wykonania cele i zadania, ustala je w sposób elastyczny...
• stara się, aby każdy pracownik posiadał dobre informacje potrzebne na danym stanowisku, zapewnia dobrą dwustronną komunikację i zachęca do otwartości w stosunkach międzyludzkich...
• akceptuje różnice zdań (nie konflikty) jako oznaki zainteresowania, myślenia i zaangażowania pracowników...
• koncentruje się na sprawach zasadniczych, przekazując mniej ważne współpracownikom

Kierownik, by stawać się twórczym w kierowaniu zespołem (ludźmi), musi kształcić się (doskonalić wiedzę) głównie w trzech dziedzinach i doskonalić styl swej pracy. Dziedziny te, to:
• wiedza profesjonalna, która szybko się starzeje (np. wiedza techniczna), wiedza organizatorska i wiedza o środowisku, w którym działa firma (marketing, ekologia itp.);
• wiedza z zakresu rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji, komunikowania się, motywowania, negocjowania, dokonywania ocen itp.;
• wiedza z zakresu prakseologii (osiągania wyższej sprawności), kształtowania twórczego stosunku do zadań, elastyczności w działaniu, sprawności intelektualnej, odporności (np. na stresy), polegania na sobie, podejmowania ryzyka, przestrzegania norm etycznych itp.

Skutecznie mogą zarządzać menedżerowie odpowiednio do tego przygotowani, nie tylko wytresowani w zarządzaniu, lecz dobrze wykształceni i przysposobieni zawodowo, świetnie znający otoczenie przedsiębiorstwa (rynek), jego cele i możliwości działania, umiejący podejmować samodzielne decyzje, bez oglądania się na wytyczne "z góry" i obawiania się śmiałych koncepcji. Takich menedżerów jeszcze nasza nauka w szerokim zakresie nie kształci, a praktyka gospodarcza nie kreuje. Wciąż jeszcze nasi menedżerowie są bardziej administratorami niż przedsiębiorcami i przywódcami (liderami). Większość naszych menedżerów wyrosła w klimacie biurokratycznym, premiującym nastawienie na zadania, lojalność wobec władzy i bardziej umiarkowaną skłonność do ryzyka, której granice wyznaczały posiadane kwalifikacje - najczęściej „polityczne”, a także umożliwiającym tłumaczenie własnego wygodnictwa, czy nawet nieuctwa tzw. trudnościami obiektywnymi.

Zdaniem wielu specjalistów w przyszłości wymagania wobec menedżerów wyraźnie wzrosną. W związku z tym formułują oni różne cechy, których wymagać będą od nich nowe ("odchudzone") organizacje.
Tak na przykład amerykańska firma doradztwa personalnego Korn and Ferry, na podstawie badań przeprowadzonych w grupie około 1500 amerykańskich, japońskich i europejskich menedżerów o najwyższych kwalifikacjach, uważa, że czołowi menedżerowie przyszłości muszą być przede wszystkim entuzjastami (92% wskazań), powinni inspirować (91%), dodawać otuchy (88%) oraz dawać przykład etycznego postępowania. Zdaniem jej ekspertów idealnym szefem roku 2000 będzie kosmopolita ze świetnym wykształceniem ogólnym, tolerancyjny wobec różnych kultur, pierwszorzędny w pracy zespołowej, o niezależnym sposobie myślenia

W studium opracowanym przez Międzynarodową Agencję Pośrednictwa Menedżerów (TASA) w Brukseli, po przeprowadzeniu ankiety wśród najlepszych menedżerów różnych narodowości i zawodów ustalono, że „menedżer 2000” będzie:
• doskonale informował, pozostając kompetentnym partnerem,
• praktykiem znającym realia...
• w stanie zrobić system z tego, co dobrze funkcjonuje,
• wizjonerem o nieustającej motywacji, kimś kto potrafi zgrupować wokół siebie zespół ludzi przekształcających jego wizje w rzeczywistość,
• wyczuwał zmiany reguł gry i reagował na nie,
• w stanie podejmować już dzisiaj decyzje, które mogą okazać się słuszne za pięć lat,
• świadomy tego, że nie można polegać na historycznych danych,
• umiał utrzymać równowagę miedzy poszanowaniem podwładnych a konsekwencją podejmowania decyzji,
• cierpliwy, zdolny do wysłuchiwania innych, komunikatywny i chętny do udzielania pomocy,
• otwarty na wszystkie pomysły i poglądy,
• wybaczał błędy, nie będzie stosował „terroru” wobec pozornie niechętnych,
• umiejętnie reprezentował przedsiębiorstwo...
• wiązał różnorodne poglądy i postawy pracowników dla dobra przedsiębiorstwa.

Kierowanie, to działanie obliczone na spowodowanie reakcji innych ludzi, zgodnie z celem tego, kto kieruje.

Proces kierowania obejmuje następujące fazy:

1. odbiór informacji,
2. podejmowanie decyzji,
3. wydanie polecenia,
4. uzasadnienie polecenia,
5. działanie,
6. kontrola wykonania polecenia,
7. odbiór informacji,
8. ocena realizacji polecenia.

Od każdego szefa wymaga się:

- wysokich kwalifikacji zawodowych,

- wysokich kwalifikacji moralnych,

- doświadczenia zawodowego,

- przedsiębiorczości,

- zdolności organizcyjnych,

- umiejętności pracy z grupą,

- posiadanie autorytetu moralnego.

Szef powinien posiadać autorytet, czyli powagę, posłuch, wpływ, znaczenie, poważanie, szacunek. Autorytet może mieć charakter urzędowy lub moralny.

Autorytet urzędowy upoważnia do podejmowania decyzji i uzyskuje się go drogą nominacji na stanowisko, czyli otrzymuje się niejako z urzędem.

Autorytet moralny uzyskuje się po przez codzienną pracę, kompetencję, godną postawę, zaangażowanie, solidność, zachowanie zgodne z dobrymi obyczajami, stałą pracę nad sobą i podnoszenie kwalifikacji.

Oczywiście szef powiniem posiadać zarówno autorytet urzędowy jak i moralny.


DYREKTOR - KIEROWNIK - MENEDŻER - SZEF powinien:

1. szanować godność innych
Nie podrywa autorytetu innych pracowników. Dba o poszanowanie godności swojej i innych. Zawsze narusza ją, gdy:
- nie dotrzymuje słowa,
- zmienia bezsensownie decyzje,
- jest uniżony wobec przełożonych i butny wobec pracowników,
- nie panuje nad swoim życiem, np. nadużywa alkoholu,
- dąży do własnych celów wszelkimi dostępnymi środkami.

2. zachowywać zawsze drogę służbową

Przestrzeganie drogi służbowej mówi zawsze o kulturze współpracy.

3. umieć prowadzić rozmowę z podwładnymi

Podczas rozmowy stosuje zasady dobrych obyczajów. Powinien zaproponować pracownikowi, by on usiadł i prowadzić rozmowę biorąc pod uwagę indywidualność pracownika. Rozmowa powinna być zwięzła i rzeczowa. Rozmowy w cztery oczy prowadzi się w celu zwrócenia uwagi lub przywrócenia do porządku. Nie przeczymuje pracowników pod gabinetem, a jeżeli się to zdarzy, to nie zapomina o przeprosinach.

4. umieć przekazywać trudne informacje
Pamięta o zasadzie przekazywania trudnych i kłopotliwych informacji.
Pamięta o zasdzie odroczonej decyzji i rozmowy z samym sobą.

5. umieć nawiązywać pierwszy kontakt z klientem
Przejmuje obowiązki gospodarza i pamięta o zasadach pozytywnej autoprezentacji,
o pierwszym wrażeniu i wiarygodności.

6. być wzorem i przykładem dla pracowników

7. troszczyć się o swoich pracowników

Dba o warunki pracy, umożliwia poszerzanie wiadomości, zawsze pamięta, że pracownicy są bogactwem firmy.

8. stosować więcej nagród niż kar

9. angażować pracowników kierując się ich kwalifikacjami, zdolnościami i predyspozycjami

10. przestrzegać zasady savoi-vivre,

11. być profesjonalnie przygotowany do zajmowanego stanowiska

12. być zwiastunem dobrych wiadomości

13. tworzyć przyjazną atmosfrę,

14. być mistrzem w sztuce prawienia komplementów,

15. zawsze pamiętać, że SZEFEM SIĘ TYLKO BYWA

Zadania i usługi jakie wykonują menedżerowie są specyficznie różne od tych, które wykonują inni członkowie organizacji. Zdaniem Petera Druckera menedżer w organizacji wykonuje następujące zadania:

Po pierwsze, ustala cele.
Po drugie, organizuje pracę i struktury.
Po trzecie, motywuje i informuje.
Po czwarte, dokonuje pomiaru.
Po piąte, rozwija ludzi.

Kanadyjski specjalista od zarządzania - Henry Mintzberg proponuje wyodrębnienie trzech takich grup ról menedżerskich. Są nimi: role interpersonalne, role informacyjne i role decyzyjne
1. Role interpersonalne obejmują role:
- reprezentacyjną...
- przywódczą...
- łącznikową...
2. Role informacyjne obejmują role:
- eksperta...
- ekspedytora...
- rzecznika firmy...
3. Role decyzyjne obejmują role:
- stymulatora rozwoju...
- arbitra...
- alokatora zasobów...
- negocjatora....

Witold Kieżun proponuje przyjęcie za podstawę analizy ról menedżera (dyrektora) trzech zasadniczych jego funkcji, a mianowicie:
• rolę organizatora...
• rolę przedsiębiorcy...
• rolę interpersonalną...

Jak wynika z przedstawionych tu skrótowo zestawień ról, menedżerowie (dyrektorzy), którzy chcą dobrze kierować swoją firmą muszą sprostać wielu wymaganiom. Muszą przyjmować na siebie wiele ról i grać na wielu „scenach”, muszą posiąść odpowiednie umiejętności pozwalające na sprawną realizację tych ról. Obecnie role te ulegają znacznemu poszerzeniu i wzbogaceniu, stają się bardziej aktywne i kreatywne.

---