I. PODSTAWOWE DEFINICJE I ZAGADNIENIA ZWIĄZANE Z ORGANIZACJĄ I ZARZĄDZANIEM

1/ ORGANIZACJA, INSTYTUCJA, PRZEDSIĘBIORSTWO, FIRMA

Organizacja - grupa osób mających wspólny plan, cel, program, zadania,…, współpracujących ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany.

Cechy wspólne organizacji:

1/ cel

2/ więzi pomiędzy elementami organizacji

3/ istnienie przywództwa; motywacja

4/ wyodrębnienie z otoczenia

Rozumienie organizacji:

1/ rzecz \ instytucja

2/ czynność - proces organizowania

3/ cecha - wartościowanie pozytywne

Instytucja - uregulowane i usankcjonowane formy działalności (np. szkolnictwo); organizacja formalna pełniąca w społeczeństwie określone funkcje (np. szpital, więzienie).

Przedsiębiorstwo - zespół osobowych, rzeczowych oraz finansowych czynników wytwórczych zorganizowanych i skoordynowanych w celu prowadzenia działalności gospodarczej związanej z wytwarzaniem dóbr oraz świadczeniem usług - a zatem podejmowanym przedsięwzięciem gospodarczym - i wytwarzania w ten sposób nowych wartości, tworzących w sumie dochód narodowy.

Cechy przedsiębiorstw:

1/ odrębność ekonomiczna

2/ odrębność organizacyjna

3/ odrębność prawna

4/ odrębność finansowa

5/ odrębność techniczno - produkcyjna

6/ racjonalność ekonomiczna

7/ przedsiębiorczość

Firma - zarejestrowana nazwa, pod jaką osoba prawna lub fizyczna prowadzi działalność gospodarczą; w mniej ścisłym znaczeniu firma to synonim przedsiębiorstwa;

2/ ZARZĄDZANIE

Zarządzanie - zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych w sposób:

1/ sprawny - wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa

2. skuteczny - działający z powodzeniem

Proces zarządzania obejmuje:

1/ planowanie i podejmowanie decyzji - wytyczanie celów organizacji i określenie sposobu ich najlepszej realizacji oraz wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości

2/ organizowanie - logiczne grupowanie działań i zasobów

3/ kierowanie ludźmi (przewodzenie) - zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji

4/ kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów

3/ MENEDŻER

Menedżer - osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania - planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.

Rodzaje menedżerów:

1/ wg szczebla zarządzania:

a/ menedżerowie najwyższego szczebla - stanowią względnie niewielką grupę kadry kierowniczej, kontrolującej organizację; posługują się oni tytułami: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego; wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną; reprezentują również oficjalnie organizację w kontaktach zewnętrznych

b/ menedżerowie średniego szczebla - posługują się tytułami: kierownika zakładu, kierownika eksploatacji, szefa wydziału; odpowiadają oni przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla; łączą niższe i wyższe szczeble organizacji

c/ menedżerowie pierwszej linii - nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych; posługują się tytułami: brygadzisty, nadzorcy lub kierownika biura; spędzają większą część czasu na nadzorowaniu podwładnych

2/ wg obszarów zarządzania:

a./ menedżerowie marketingu - pracują w dziedzinach związanych z funkcją marketingu - pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji; dziedzina ta obejmuje rozwój nowych wyrobów, promocję i dystrybucję

b/ menedżerowie finansów - zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji; odpowiadają za takie działania, jak rachunkowość, zarządzanie zasobami pieniężnymi, inwestycje

c/ menedżerowie eksploatacji- zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających i usługi organizacji oraz zarządzaniem tymi systemami; typowy zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę produkcji, zapasów, kontrolę jakości, projekt zakładu, wybór miejsca produkcji

d/ menedżerowie zasobów ludzkich - kierownicy działu kadr, są odpowiedzialni za zatrudnianie i rozwój pracowników; na ogół zajmują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem pracowników, szkoleniem i rozwojem kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii, formułowaniem systemów oceny wyników oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki i nastręczających problemy

e/ menedżerowie administracyjni - nazywani też menedżerami ogólnymi, nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą; są raczej wszechstronni, dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania, ale nie mają specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie

3/ inne typy menedżerów:

a/ menedżerowie do spraw public relation -zajmują się stosunkami z opinią publiczną i środkami masowego przekazu, a ich zadaniem jest ochrona i poprawa publicznego wizerunku organizacji

b/ menedżerowie do spraw badań i rozwoju - koordynują działania naukowców i inżynierów pracujących nad projektami badawczymi

Role menedżerskie:

1/ role interpersonalne - role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi

2/ role informacyjne - role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji

3/ role decyzyjne - role menedżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć.

Umiejętności menedżerskie:

1/ umiejętności techniczne - umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją

2/ umiejętności interpersonalne - umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup

3/ umiejętności koncepcyjne - umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego

4/ umiejętności diagnostyczne i analityczne - umiejętności umożliwiające menedżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

II. HISTORIA IDEI ZARZĄDZANIA - EWOLUCJA POGLĄDÓW

1/ SPOJRZENIE KLASYCZNE

Naukowe zarządzanie TAYLORA - koncentrowanie się na sposobach poprawy wyników osiąganych przez poszczególnych robotników.

Taylor obserwował zjawisko zwane spowalnianiem pracy - celową pracę w tempie niższym od możliwości każdego pracownika; wprowadził akordowy system wynagrodzeń.

Kroki w naukowym zarządzaniu:

1/ naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku w miejsce praktykowanych zasad „mniej więcej”

2/ naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonywania pracy zgodnie z krokiem 1

3/ nadzorować pracowników, by mieć pewność, że będą się stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy

4/ dalej planować pracę, ale wykorzystywać robotników do faktycznego wykonywania pracy

Przedstawiciele: F. i L. Gilbrehtowie, H. Gantt, H. Emerson

Zarządzanie administracyjne FAYOLA - koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją i na sposobach uczynienia jej bardzie sprawną i skuteczną.

Zasady sprawnego zarządzania wg Fayola:

1/ podział pracy - wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności; specjalizacji podlega zarówno praca techniczna, jak i kierownicza

2/ autorytet - do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet: formalny do wydawania poleceń i osobisty wynikający z wiedzy i doświadczenia

3/ dyscyplina - członkowie organizacji muszą szanować reguły rządzące organizacją

4/ jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego

5/ jedność kierownictwa - podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi

6/ podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad cele całej organizacji

7/ wynagrodzenie - powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji

8/ centralizacja - władza i autorytet powinny być możliwie silne skoncentrowane na wyższych szczeblach organizacji

9/ hierarchia - linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać

10/ ład - zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, by znalazły się na właściwym miejscu we właściwym czasie

11/ sprawiedliwość - menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z podwładnymi

12/ stabilizacja personelu - należy unikać dużej fluktuacji pracowników

13/ inicjatywa - podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy

14/ harmonia - praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i przynależności do jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane.

Fayol jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze, planowania, organizowania przewodzenia i kontrolowania .

Inni przedstawiciele : L. Urwick, M .Weber, Ch. Barnard.

Osiągnięcia spojrzenia klasycznego :

Stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazało procesy kluczowe, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne. Skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych.

Ograniczenia spojrzenia klasycznego :

Jest bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji, niż dla organizacji współczesnych, dynamicznych i złożonych. Często zalecało uniwersalne procedury, nieodpowiednie w pewnych sytuacjach. Wielu przedstawicieli spojrzenia klasycznego traktowało pracowników jak narzędzia, a nie zasoby .

2/ SPOJRZENIE BEHAWIORALNE

Koncentruje się na zachowaniu pracowników w kontekście organizacyjnym .

Jednym z kierunków była psychologia przemysłowa, stosująca pojęcie psychologii do środowiska przemysłowego. Za jej ojca uważa się HUGO MINTZBERGA. Sugerował on, że psychologie mogą oddać cenne usługi menedżerom w dziedzinie motywacji i wyboru pracowników.

Kolejnym przedstawicielem spojrzenia behawioralnego była M. PARKER FOLLET. Była ona przekonana, że organizacje mogą stać się bardziej demokratyczne, harmonizując wzajemne stosunki pracowników i menedżerów.

Eksperymenty Hawthorne - były cyklem pierwszych eksperymentów koncentrujących się na zachowaniu w pracy. W jednym z eksperymentów badacze starali się odpowiedzieć, jak zmienia się wydajność pod wpływem zmian warunków pracy.

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich (human relations) - pobudzony był narodzinami psychologii przemysłowej.

Teza - pracownicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst pracy, włączając w to przygotowanie społeczne, normy grupowe oraz dynamikę kontaktów międzyludzkich.

Podstawowe założenie - troska menedżera o robotników doprowadzi do wzrostu zadowolenia, które z kolei zaowocuje poprawą wyników.

MALSOW wysunął teorię sugerującą, że człowiek jest motywowany przez potrzeby układające się w hierarchię i obejmujące bodźce pieniężne oraz społeczną akceptację.

DOUGLAS MC GREGOR opracował teorię X i Y. Twierdził on, że teoria X najlepiej przedstawia poglądy naukowego zarządzania, podczas gdy teoria Y reprezentuje podejście od strony stosunków międzyludzkich. Był przekonany, że teoria Y jest najlepszą filozofią dla wszystkich menedżerów.

Założenia teorii X:

1/ ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy

2/ ponieważ ludzie nie lubią pracować, menedżerowie, by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami

3/ udzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa; ich ambicje są niewielkie

Założenia teorii Y:

1/ ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy; jest ona naturalną częścią ich życia

2/ ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani

3/ ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za ich osiągnięcie

4/ we właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują

5/ ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązania problemów organizacji

6/ ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo

Osiągnięcia spojrzenia behawioralnego:

Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem i upowszechniło przekonanie, że są oni cennym zasobem.

Ograniczenia spojrzenia behawioralnego:

Złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie.

3/ SPOJRZENIE ILOŚCIOWE

Rozwinęło się w czasie II wojny światowej; zajmuje się zastosowaniem modeli i procesów matematycznych do sytuacji kierowniczych.

Ilościowa teoria zarządzania - zajmuje się opracowaniem modeli matematycznych jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów.

Zarządzanie operacyjne koncentruje się bardziej bezpośrednio na zastosowaniu ilościowej teorii zarządzania w organizacjach. Techniki zarządzania operacyjnego zajmują się wspomaganiem organizacji w efektywnym wytwarzaniu dóbr i usług.

Systemy informowania kierownictwa są systemami opracowanymi dla celów informowania menedżerów.

Osiągnięcia spojrzenia ilościowego:

Opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji.

Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych. Podejście ilościowe było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania.

Ograniczenia spojrzenia ilościowego:

Podejście ilościowe nie jest w stanie w pełni wyjaśnić, czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach. Matematyczne wyrachowanie może być osiągane kosztem innych potrzebnych umiejętności. Modele mogą wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.

4/ PODEJŚCIA INTEGRUJĄCE

Każde z głównych podejść do zarządzania może być przydatne współczesnym menedżerom; integracji spojrzenia klasycznego, behawioralnego oraz ilościowego służą:

1/ podejście systemowe - sugeruje, że patrząc na organizacje jako na systemy menedżerowie mogą lepiej zrozumieć znaczenie środowiska, w jakim działają, i stopień współzależności między podsystemami organizacji; muszą również zrozumieć, jak ich decyzje wpływają na inne podsystemy organizacji i jak te podsystemy oddziałują zwrotnie na ich decyzje;

2/ podejście sytuacyjne - sugeruje, że właściwe zachowanie kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów; skuteczne zachowanie kierownicze w danej sytuacji nie zawsze może być uogólniane na inne sytuacje;

5/ WSPÓŁCZESNE TEORIE ZARZĄDZANIA

Popularne teorie zarządzania - nowe pomysłowe podejście do zarządzania:

1/ model typu Z - próba zintegrowania rozpowszechnionych praktyk gospodarowania w USA i Japonii w jeden model pośredni;

2/ troska o doskonałość - podejście sugerujące, że „doskonałe” firmy:

a/ terminowo załatwiają sprawy;

b/ mają ścisły kontakt z klientem;

c/ popierają autonomię i przedsiębiorczość;

d/ maksymalizują wydajność pracy;

e/ wykorzystują bezpośrednie podejście do kierowania;

f/ zajmują się tym, na czym firma zna się najlepiej;

g/ utrzymują prostą, mało rozczłonkowaną strukturę organizacyjną;

h/ jednocześnie popierają decentralizację i centralizację.

Współczesne wyzwania zarządzania - obejmują globalizację działalności gospodarczej, jakość i wydajność, zmniejszanie rozmiarów produkcji i redukcję personelu, problemy własności, etyki i odpowiedzialności społecznej, a także różnorodność siły roboczej.

III. PLANOWANIE

1/ PROCES PLANOWANIA

Planowanie odbywa się w kontekście pewnego otoczenia. Jeżeli menedżerowie tego kontekstu nie rozumieją, nie będą w stanie opracować skutecznych planów. Dlatego też zrozumienie otoczenia ma podstawowe znaczenie, jako pierwszy krok w planowaniu. Opierając się na zrozumieniu otoczenia, menedżerowie muszą następnie ustalić co jest ogólnym posłannictwem (misją) firmy. Misja firmy wyznacza cel organizacji, założenia, wartości i kierunki. Z misji firmy wypływają równoległe strumienie celów i planów oraz wynikają bezpośrednio cele strategiczne. Cele te i misja pomagają określić plany strategiczne. Z kolei cele i plany strategiczne są podstawowymi elementami dla opracowania planów taktycznych. Plany i cele taktyczne kształtują cele operacyjne. Te cele oraz odpowiednie plany taktyczne określają plany operacyjne.

Plany i cele każdego szczebla mogą być wykorzystywane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach.

Planowanie awaryjne (planowanie sytuacji nieprzewidzianych, planowanie „na wszelki wypadek”) - określenie alternatywnego sposobu działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadać zmienionym warunkom.

Mechanizm planowania awaryjnego:

1/ opracować plan uwzględniając wydarzenia nieoczekiwane

2/ wdrażać plan i formalnie określić wydarzenia nieoczekiwane

3/ określić wskaźniki sytuacji nieoczekiwanych i przygotować plan na każdą ewentualność

4/ obserwować wskaźniki wydarzeń nieoczekiwanych

5/ zrealizować plan podstawowy lub awaryjny

Planowanie taktyczne - opracowanie planów taktycznych:

1/ rozpoznanie i zrozumienie nadrzędnych planów strategicznych i celów taktycznych

2/ określenie odpowiednich zasobów i terminów

3/ rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich

Realizacja planów taktycznych:

1/ ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia jego celu

2/ pozyskanie i rozłożenie informacji oraz zasobów

3/ obserwacja poziomej i pionowej łączności i integracja działań

4/ obserwacja bieżących działań podjętych dla osiągnięcia celu

Planowanie operacyjne - opracowywanie planów operacyjnych

Rodzaje planów operacyjnych:

1/ plan jednorazowy - przygotowany do realizacji zadań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane:

a/ program - jednorazowy plan dla szeregu zestawu działań

b/ projekt - jednorazowy plan o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program

2/ plan ciągły - trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które się regularnie powtarzają w pewnym okresie:

a/ wytyczne polityki - plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację

b/ standardowa procedura działania - plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach

c/ przepisy i reguły postępowania - opisują dokładnie sposób wykonania określonych czynności

2/ CELE

Funkcje celów:

1/ stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji - pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest tak ważne

2/ praktyka ustalania celów wpływa na planowanie - skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości

3/ mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji

4/ dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli - przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów

Rodzaje celów:

1/ wg szczebla:

a/ misja (powołanie) - sformułowanie podstawowego celu organizacji, który wskazuje na zakres operacji przedsiębiorstwa w kategoriach produktu i rynku

b/ cele strategiczne - cele ustalone na najwyższym szczeblu organizacji i dla najwyższego kierownictwa; koncentrują się one na szerokich, ogólnych problemach

c/ cele taktyczne - cele ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji

d/ cele operacyjne - cele ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji; dotyczą krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi

2/ wg ram czasowych:

a/ długofalowe

b/ średnioterminowe

c/ krótkookresowe

Optymalizacja - równoważenie i godzenie możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami.

Bariery w ustalaniu celów:

1/ niewłaściwe cele ( nierealne )

2/ niewłaściwy system nagradzania

3/ dynamiczne i złożone otoczenie

4/ niechęć do ustalania celów

5/ opór wobec zmian

3/ PLANY

Rodzaje planów:

1/ plany strategiczne - ogólne plany zawierające decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych; ustalane są przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii

2/ plany taktyczne - plany skierowane na osiągnięcie celów taktycznych, opracowane dla realizacji elementów planu strategicznego; angażują na ogół wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach

3/ plany operacyjne - plany nastawione na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych; opracowuje je kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego; koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg

Ramy czasowe planowania:

1/ plan długookresowy - plan obejmujący okres wieloletni

2/ plan średniookresowy - plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat

3/ plan krótkookresowy - plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy:

4/ plan działania - plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu

5/ plan reakcji - plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności

4/ ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE

Zarządzanie przez cele - wyznaczanie celów przy współudziale dolnego szczebla; stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego; ZPC zajmuje się ustalaniem celów i planowaniem dla indywidualnych menedżerów i podległych im jednostek grup roboczych.

Rama procedurowa w ZPC:

1/ faza przygotowawcza - uruchomienie programu ZPC, przekonanie menadżerów o konieczności jego wprowadzenia i poinformowanie pracowników o ich roli w programie

2/ faza podstawowa - ustalenie celów i planów organizacji, wspólne ustalenie celów (pochodna celów głównych), spotkania, doradztwo, samokontrola, okresowe przeglądy

3/ faza końcowa - ocena

Uruchomienie programu ZPC:

1/ ustalenie celów i planów organizacji

2/ wspólne ustalenie celów i planów

3/ przekazywanie celów i planów

4/ okresowe przeglądy poprzedzone samokontrolą

5/ ocena

Czynniki uniemożliwiające wprowadzenie ZPC:

1/ zły dobór pracowników

2/ szef dyktator

5/ PLAN BIZNESU

Plan biznesu - dokument opracowany przez przedsiębiorcę m.in. w toku przygotowań do uruchomienia nowego przedsięwzięcia.

Opracowanie planu biznesu obejmuje:

1. decyzję o podjęciu działalności

2. analizę własnych możliwości i zamiarów

3. wybór produktu lub usługi

4. badanie rynku

5. prognozowanie dochodu ze sprzedaży

6. wybór lokalizacji

7. opracowanie planu produkcji

8. opracowanie planu marketingu

9. opracowanie planu organizacji

10. opracowanie planu działań prawnych

11. opracowanie planu ubezpieczenia

12. opracowanie planu księgowości

13. opracowanie planu finansowego

14. napisanie listu prezentującego firmę

Elementy biznes planu:

1/ streszczenie planu - kwintesencja dokumentu - wyraźnie informuje o treści biznes planu

2/ charakterystyka firmy

3/ analiza rynku - ma za zadanie określić pozycje przedsiębiorstwa na rynku

4/ strategia marketingowa - określa, w jaki sposób, dążąc do uzyskania pożądanego wyniku, przedsiębiorstwo zrealizuje swoje cele

5/ profil produkcji - obejmuje kształtowanie produktów i asortymentu, możliwości produkcyjne, organizację i technologię produkcji, kooperację i zaopatrzenie,…

6/ zarządzanie -zawiera informacje o ekipie zarządzającej

7/ plan finansowy - składa się z budżetu gotówkowego, sprawozdania o dochodach, z bilansu i wykresu rentowności

8/ załączniki

IV. ZARZĄDZANIE STRATEGIĄ I PLANOWANIE STRATEGICZNE

1/ CHARAKTER ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zarządzanie strategiczne - proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.

Dobrze pomyślana strategia obejmuje cztery podstawowe obszary:

1/ zasięg - czyli zespół rynków, na których organizacja będzie konkurować

2/ dystrybucję zasobów - sposób, w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania

3/ wyróżniającą kompetencję - to, co organizacja robi szczególnie dobrze

4/ synergię - sposób, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają

Poziomy strategii:

1/ strategia na poziomie przedsiębiorstwa - kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach będzie ona konkurować

2/ strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej - strategia koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania

3/ strategia na poziomie funkcjonalnym - strategia opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego

2/ FORMUŁOWANIE I REALIZACJA STRATEGII

Formułowanie strategii - proces tworzenia lub określania strategii dla danej organizacji.

Realizacja strategii - to metody, za pomocą których strategie te są wykorzystywane w ramach organizacji.

Formułowanie strategii obejmuje:

1/ cele strategiczne - ustalone przez kierownictwo najwyższego szczebla; koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach i mają horyzont długookresowy

2/ analizę otoczenia - obejmuje staranną ocenę otoczenia z punktu widzenia określenia podstawowych szans i zagrożeń, jakie może napotkać organizacja

3/ analizę organizacji - sprowadza się ona do dokładnej i szczegółowej diagnozy mocnych i słabych stron organizacji; diagnoza ta obejmuje, choć się do nich nie ogranicza, takie elementy, jak ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne zasoby organizacji, jej pozycję rynkową oraz jej wysiłek badawczy i rozwojowy

4/ wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia - jego celem jest takie ustawienie organizacji względem otoczenia, by maksymalnie wykorzystać otwierające się w nim możliwości i uniknąć zagrożeń poprzez rozpoznanie atutów i słabości organizacji

3/ STRATEGIA NA POZIOMIE PRZEDSIĘBIORSTWA

„Wielka strategia” - ogólne ramy działań rozwijanych na poziomie firmy; wykorzystuje się ją, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach silnie ze sobą powiązanych.

Podstawowe rodzaje wielkiej strategii:

1. strategia wzrostu

2. strategia cięć

3. strategia stabilizacji

Strategia wzrostu - strategia przewidująca ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub w kilku wymiarach. Rodzaje strategii wzrostu:

1/ pokrewna dywersyfikacja - wzrost poprzez rozszerzenie działalności na ten sam rynek lub rynki pokrewne w stosunku do tego, na którym organizacja aktualnie działa.

2/ niezależna dywersyfikacja - wzrost poprzez rozszerzenie działalności na obszary nie powiązane z aktualną działalnością firmy.

Strategia cięć - zakłada ograniczenia skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji.

Strategia stabilizacji - postuluje status quo, czyli pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania i próbuje uchronić się od zagrożeń ze strony otoczenia; najczęściej takie podejście stosują firmy, którym brakuje zasobów niezbędnych do realizowania strategii wzrostu, lub których menedżerowie nie są wzrostem zainteresowani.

Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa - zakłada spojrzenie na firmę jako na zbiór jednostek, z których każda może mieć swoją konkurencyjną strategię. Punktem wyjścia przy wykorzystywaniu podejścia portfelowego jest zidentyfikowanie w ramach przedsiębiorstwa poszczególnych strategicznych jednostek operacyjnych (SJO).

Strategiczna jednostka operacyjna (SJO) - samodzielna jednostka gospodarcza firmy wyposażona we własną misję, swoje grono konkurentów oraz własną, niepowtarzalną strategię.

Macierz BGC - dzieli strategiczne jednostki operacyjne na 4 kategorie, wyodrębnione na podstawie tempa wzrostu rynku oraz udziału w rynku na:

1/ gwiazdy - SJO o względnie wysokim udziale w rynku odznaczającym się wysoką dynamiką; w miarę dojrzewania wiele gwiazd przekształca się w dojne krowy

2/ dojne krowy - SJO o wysokim udziale w rynku mającym niską dynamikę; jej wzrost i ekspansja wymagają niewielkich środków, dzięki czemu przysparza ona nadwyżki dochodu, którą firma może wykorzystywać w innych dziedzinach (np. promocji gwiazd)

3/ znaki zapytania - SJO o niskim udziale w rynku odznaczającym się wysoką dynamiką; menedżerowie muszą zdecydować, czy poświęcić zasoby finansowe, jakich wymagałoby przekształcenie takiej jednostki w gwiazdę, równie dobrze jednak mogą podjąć decyzję o jej pozbyciu się

4/ pieski - SJO o niskim udziale w rynku mającym niską dynamikę; pieski często nie są w stanie utrzymać się o własnych siłach i niejednokrotnie ciągną środki z innych jednostek

Selektor jednostek - klasyfikuje SJO według atrakcyjności gałęzi oraz siły jednostki; najlepsze wyniki wykazują jednostki osiągające wysoki poziom obu wymiarów lub wysoki poziom jednego i średni drugiego. Jednostki wykazujące niski poziom dla obu wymiarów lub niski dla jednego i średni dla drugiego są jednostkami mało sprawnymi i najprawdopodobniej będą rozpatrywane jako kandydaci do wycofania zasobów (dezinwestycji) lub likwidacji. Jednostki średnie w obu wymiarach lub lokujące się wysoko w jednym i nisko w drugim są określone jako marginesowe; mogą być utrzymywane lub usunięte, zawsze jednak trzeba je uważnie obserwować.

4/ STRATEGIA NA POZIOMIE STRATEGICZNEJ JEDNOSTKI OPERACYJNEJ

Pozwala odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposób konkurowania na danym rynku. Nawet jeśli organizacja konkuruje tylko na jednym rynku, musi opracować własną strategię konkurencyjną dla tego rynku.

Model adaptacyjny strategii jednostki opiera się na przekonaniu, że menedżerowie powinni próbować dopasować strategię jednostki do podstawowych warunków panujących w jej otoczeniu. W szczególności model ten sugeruje, że różne stopnie złożoności otoczenia i jego zmienności wymagają różnych form strategii.

Strategia obrony - strategia, którą należy przyjąć, gdy jednostka działa w otoczeniu wykazującym stabilność i niewielką niepewność lub ryzyko. Jednostka zajmująca obronną postawę próbuje sobie znaleźć stosunkowo wąską niżę na rynku i kierować na nią ograniczony zestaw wyrobów lub usług. Mimo, że takie jednostki mogą stosować konkurencyjne ceny lub wysokie wymagania jakościowe dla swoich produktów w celu obrony swojej pozycji, najprawdopodobniej nie będą dostrzegać tendencji i wydarzeń zachodzących poza wybraną domeną.

Strategia poszukiwacza - strategia zalecana wówczas, gdy otoczenie ma charakter dynamiczny, rosnący oraz cechuje je niepewność i ryzyko. Poszukiwacze mają zacięcie do odkrywania i wykorzystywania możliwości stwarzanych przez nowe produkty i nowe rynki, a często wyjątkową zdolność do wyszukiwania i następnie systematycznego rozwijania takich możliwości. Ponieważ poszukiwacze koncentrują się na nowych produktach i rynkach, próbują uniknąć długookresowego wiązania się z jakąś jedną technologią i wolą wykorzystywać kilka różnych. Pozwala to organizacji na przechodzenie od jednego produktu lub rynku do innego bez konieczności porzucania istniejącej technologii i inwestowania w nowe zakłady i sprzęt. Poszukiwacze zwykle nagradzają twórczość, innowację i gotowość do podejmowania ryzyka.

Strategia analityka - strategia zalecana wówczas, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, mimo to jednak zawiera pewien stopień niepewności i ryzyka. Jednostka zajmująca taką postawę próbuje zidentyfikować i wykorzystać nowe produkty i rynki, utrzymując jednocześnie „trzon” tradycyjnych produktów i klientów. Jednostka - analityk pracuje nad osiągnięciem równowagi pomiędzy sprzecznymi wymaganiami elastyczności i stabilności w stosowanej technice. Organizacja musi mieć pewne jednostki i grupy utrzymujące tradycyjne produkty oraz inne jednostki badające i rozwijające nowe produkty i rynki.

Strategia biernej reakcji - strategiczny błąd polegający na reagowaniu na otoczenie w nieodpowiedni sposób. Mogą mieć na nią wpływ: po pierwsze, najwyższe kierownictwo mogło niedostatecznie wyraźnie sformułować i wyrazić strategię organizacji. Po drugie, kierownictwo mogło nie ukształtować struktury organizacji tak, by pasowała ona do wybranej strategii. Kierownictwo może również próbować utrzymać dotychczasowy układ wzajemny między strategią i strukturą pomimo poważnych zmian, jakie zaszły w warunkach otoczenia.

Strategie konkurencyjne POTERA - jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę i następnie zdefiniować niszę konkurencyjną; celem jest wypracowanie przewagi konkurencyjnej, która będzie najlepiej służyła danej jednostce.

Strategia zróżnicowania - strategia zakładająca wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu lub usługi, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych.

Strategia przywództwa pod względem kosztów - próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów (a więc i cen) jednostkowych.

Strategia koncentracji na niszy rynkowej - strategia zakładająca koncentrację produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów.

Cykl życia produktu - pożyteczny schemat, który menedżerowie mogą wykorzystać do lepszego zrozumienia zmian popytu na produkt. Cykl życia produktu obejmuje:

1/ wprowadzenie - po wprowadzeniu nowego produktu zazwyczaj musi upłynąć jakiś czas, zanim ten produkt się przyjmie (znak zapytania)

2/ wzrost - następnie może on przeżywać okres szybkiego wzrostu (gwiazda)

3/ dojrzałość - w końcu popyt słabnie i rynek danego produktu osiąga dojrzałość (dojna krowa)

4/ schyłek - na koniec produkt może wejść w fazę spadku (piesek)

5/ STRATEGIE FUNKCJONALNE

Strategie funkcjonalne - strategie powszechnie opracowywane dla marketingu, finansów, produkcji, zasobów ludzkich oraz badań i prac rozwojowych.

Strategie funkcjonalne i przedmiot ich zainteresowania:

1/ marketing - struktura produkcji (asortyment), pozycja rynkowa, kanały dystrybucji, promocja sprzedaży, problemy ustalania cen, polityka wobec opinii publicznej

2/ finanse - struktura kapitału, polityka zadłużenia, zarządzanie aktywami, polityka dywidendy

3/ produkcja - jakość, poprawa wydajności, planowanie produkcji, regulacje państwowe, lokalizacja zakładu, technika

4/ zasoby ludzkie - polityka zasobów ludzkich, stosunki pracownicze, regulacje państwowe, rozwój kadr kierowniczych

5/ badania i rozwój - rozwój produktu, prognozowanie techniki, patenty i licencje

Strategia marketingowa - strategia zajmująca się takimi sprawami, jak techniki promocyjne, które zostaną zastosowane, kształtowanie cen, struktura produkcji oraz ogólny wizerunek firmy.

Strategia finansowa - strategia określająca strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy.

Strategia produkcyjna - strategia zajmująca się problemami jakości, wydajności i techniki.

Strategia zasobów ludzkich - strategia zajmująca się takimi problemami, jak wynagrodzenia, dobór kadr, ocena wyników oraz innymi aspektami zasobów ludzkich organizacji.

Strategia badawczo-rozwojowa - strategia koncentrująca się na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnego organizacji.

6/ WDRAŻANIE STRATEGII

Menedżer musi być świadomy strategii organizacji, określa ona bowiem sposób ukształtowania struktury organizacji, typ przywództwa, systemy informacyjne i kontrolne, rozwój zasobów ludzkich oraz podejście firmy do techniki.

Wdrażanie przez strukturę - struktura nie tylko wpływa na strategię, ale sama znajduje się pod jej wpływem.

Wdrażanie przez przywództwo - pomyślana realizacja strategii wymaga skutecznego przywództwa; przywódca musi popierać komunikację i motywację oraz pomagać w ukształtowaniu kultury niezbędnej do realizacji wytyczonych celów.

Wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne - menedżerowie formułujący strategię muszą mieć dostęp do informacji; systemy informacyjne są również potrzebne do przekazywania celów i decyzji strategicznych innym członkom organizacji. Z kolei kontrola ma duże znaczenie w obserwacji postępu wysiłków na rzecz osiągnięcia tych celów.

Wdrażanie przez zasoby ludzkie - organizacja musi mieć właściwych ludzi, odpowiednio wyszkolonych, którzy będą wykonywali plany strategiczne.

Wdrażanie przez technikę - organizacja musi sobie zapewnić odpowiednią technikę, aby skutecznie wdrażać swoje strategie; właściwa technika obejmuje zakład i sprzęt oraz ukształtowanie przepływów roboczych.

V. PODEJMOWANIE DECYZJI KIEROWNICZYCH

1/ ISTOTA PODEJMOWANIA DECYZJI

Jako punkt wyjścia w zrozumieniu podejmowania decyzji należy najpierw zbadać jego istotę, a także typy decyzji i warunki, w jakich te decyzje są podejmowane.

Podejmowanie decyzji może się odnosić do konkretnego aktu lub ogólnego procesu; jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu.

Proces podejmowania decyzji obejmuje rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór wariantu „najlepszego” i wprowadzenie go w życie.

Typy decyzji:

1/ decyzje zaprogramowane - to takie, które mają konkretną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością (albo i jedno i drugie)

2/ decyzje nie zaprogramowane - to takie, które mają niezbyt wyraźną strukturę, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane

Warunki podejmowania decyzji:

1/ stan pewności - sytuacja , w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki

2/ stan ryzyka - sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem

3/ stan niepewności - sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji

2/ RACJONALNE SPOJRZENIE NA PODEJMOWANIE DECYZJI

Klasyczny model podejmowania decyzji jest podejściem normatywnym, sugerującym, w jaki sposób menedżer powinien podjąć decyzję. Zakłada jego logiczną i racjonalną naturę, przyjmuje również, iż podejmowane przez niego decyzje zawsze leżą w interesie organizacji.

Wobec sytuacji wymagającej podjęcia decyzji menedżer powinien:

1. uzyskać pełną i doskonałą informację

2. wyeliminować niepewność

3. ocenić wszystko racjonalnie i logicznie

4. podjąć decyzję służą najlepiej interesom organizacji

Etapy podejmowania decyzji:

1/ rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji - jakiś bodziec wskazuje na konieczność podjęcia decyzji; może być on pozytywny lub negatywny

2/ identyfikacja alternatywnych możliwości - pożądane są zarówno możliwości oczywiste, jak i twórcze; ogólnie rzecz biorąc, im ważniejsza decyzja, tym więcej wariantów należy podać

3/ ocena wariantów - każdy wariant podlega ocenie z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i następstw

4/ wybór najlepszego wariantu - należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera

5/ wdrożenie wybranego wariantu - wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji

6/ obserwacja wyników i ocena - w jakimś momencie menedżer powinien ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w p.4 i wdrożony w p.5 sprawdza się w praktyce

3/ BEHAWIORALNE ASPEKTY PODEJMOWANIA DECYZJI

Administracyjny model podejmowania decyzji oparty jest na procesach behawioralnych, które wywierają wpływ na sposób podejmowania decyzji kierowniczych. Zamiast dyktować sposób podejmowania decyzji, koncentruje się na opisie sposobu ich podejmowania.

W rzeczywistości menedżerowie w sytuacji decyzyjnej:

1/ wykorzystują niepełną i niedoskonałą informację

2/ są ograniczani w swej racjonalności - są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje

3/ są skłonni zadowalać się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem - poszukują rozwiązań tylko tak długo, aż znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności

4/ podejmują decyzję, która może służyć interesowi organizacji albo nie

Procesy behawioralne wpływające na podejmowanie decyzji :

1/ intuicja - wewnętrzne przekonanie o czymś bez świadomego rozważania

2/ narastanie zaangażowania - obstawanie przy podjętej decyzji, mimo że okazuje się ona fałszywa

3/ koalicja - nieformalny sojusz jednostek lub grup powołanych do realizacji wspólnego celu

4/ skłonność do ryzyka - zakres, w jakim podejmujący decyzję gotów jest do ponoszenia ryzyka

4/ GRUPOWE PODEJMOWANIE DECYZJI

Formy grupowego podejmowania decyzji:

1/ grupa interaktywna - grupa podejmująca decyzję po omówieniu problemu, przedstawieniu argumentów, roztrząsaniu i uzgadnianiu; jej członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie

2/ grupa delficka - zakłada zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię; potem następuje „uśrednienie” otrzymanych poglądów; uczestnicy nie kontaktują się ze sobą

3/ grupa nominalna - członkowie tworzą grupę, ale tylko nominalnie-nie ma możliwości swobodnej dyskusji; spisują możliwie największą liczbę rozwiązań, jaka przyjdzie im do głowy

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

1/ jest więcej informacji i więcej wiedzy

2/ może powstać więcej wariantów

3/ prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji

4/ może dojść do poprawy w porozumiewaniu się

5/ pojawiają się lepsze decyzje

Wady grupowego podejmowania decyzji:

1/ proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny

2/ mogą pojawić się decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania

3/ grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę

4/ może się pojawić myślenie grupowe

5/ ZNACZENIE TWÓRCZOŚCI I INNOWACJI W PODEJMOWANIU DECYZJI

Twórczość - zdolności jednostki do tworzenia nowych idei lub do nowego spojrzenia na idee już znane.

Atrybuty twórczych jednostek:

1. doświadczenie życiowe

2. osobowość

3. zdolności poznawcze

Proces twórczy składa się z:

1/ przygotowania - wykształcenie, doświadczenie....

2/ inkubacji - okres mniej wytężonej świadomej koncentracji, kiedy wiedza nabyta w fazie przygotowania dojrzewa i rozwija się;

3/przełomowego odkrycia - przygotowanie przybiera jakiś kształt; spontaniczny przełom prowadzący do zgłębienia sytuacji;

4/ weryfikacji - eksperymenty, próby praktyczne lub opracowywanie prototypu ( osobno lub 3 razem), których zadaniem jest sprawdzenie wiarygodności, prawdziwości przełomowego odkrycia;

Organizacyjny proces innowacji - opracowywanie, stosowanie, uruchamianie i rozwijanie twórczej idei oraz kierowanie jej dojrzewaniem i upadkiem .

Proces innowacyjny - etapy :

1/ rozwój - org. modyfikuje i doskonali twórczy pomysł

2/ zastosowanie - org. wykorzystuje rozwinięte idee w projektowaniu produkcji lub dostawach nowych produktów, usług lub procesów

3/ uruchomienie - org. wprowadza na rynek nowe produkty lub usługi

4/ wzrost - wzrasta popyt na nowe produkty lub usługi

5/ dojrzałość - większość konkurencyjnych org. ma dostęp do danego pomysłu ( dyfuzja innowacji )

6/ upadek - zmniejsza się popyt na innowację, następuje rozwój i zastosowanie innowacji zastępujących poprzednie

Formy innowacji :

1/ a/ radykalne - występują, gdy nowe produkty, usługi lub technologie całkowicie zastępują dotychczasowe.

b/ stopniowe - nowe produkty, usługi lub technologie tylko modyfikują dotychczasowe .

2/ a/ techniczne - zmiany wyglądu fizycznego produktu lub usługi, parametru osiągnięć lub procesów produkcyjnych

b/ kierownicze - zmiany w procesach kierowania, sposobach obmyślania i dostarczania, tworzenia produktów i usług

3/ a/ produktowe - zmiany w danym produkcie lub usłudze

b/ procesowe - zmiany w procesie wytwarzania

VI. NARZĘDZIA PLANOWANIA I PODEJMOWANIA DECYZJI

1/ PROGNOZOWANIE I PODSTAWOWE TECHNIKI PROGNOSTYCZNE

Prognozowanie - proces opracowywania założeń lub przesłanek dotyczących przyszłości, które mogą być wykorzystywane przez menedżerów w planowaniu lub podejmowaniu decyzji.

Rodzaje prognozowania:

1/ prognozowanie sprzedaży - przewidywanie przyszłej sprzedaży

2/ prognozowanie dochodu - przewidywanie przyszłych dochodów ze wszystkich źródeł

3/ prognozowanie rozwoju techniki - prognozowanie przyszłego kształtu nowych technologii oraz terminu ich możliwego ekonomicznego spożytkowania

4/ prognozowanie zasobów - określa przyszłe zapotrzebowanie organizacji na zasoby ludzkie, surowcowe i inne oraz ich dostępność

5/ prognozowanie gospodarcze - rysuje przyszłe warunki ogólnoekonomiczne

Techniki prognostyczne - są wykorzystywane do sporządzania różnorodnych prognoz.

Podstawowe techniki prognostyczne:

1/ ilościowe:

a/ analiza szeregów czasowych - technika prognostyczna, która przenosi informację o przeszłości na przyszłość poprzez wyznaczanie linii najlepszego dopasowania; rozpatrywana zmienna zostaje przedstawiona graficznie jako funkcja czasu

b/ modelowanie przyczynowe - grupa różnych technik, które określają przyczynowe związki pomiędzy różnymi zmiennymi:

- model regresji - równanie, które wykorzystuje pewien zestaw zmiennych do przewidywania innej zmiennej na podstawie znanych lub zakładanych wielkości

- model ekonometryczny - model przyczynowy, który służy do prognozowania poważnych zmian gospodarczych i ich wpływu na organizację; używa się tu równań regresji wielorakiej

- wskaźniki ekonomiczne - podstawowe statystyki ludnościowe lub indeks, który odzwierciedla dobrobyt ekonomiczny społeczeństwa; służą do prognozowania ważnych dla organizacji zmiennych, np. dochodu pozostającego do dyspozycji

2/ jakościowe - opierają się bardziej na indywidualnej lub grupowej ocenie czy opinii niż na skomplikowanych analizach matematycznych

Planowanie - to coś więcej niż prognozowanie.

Techniki planistyczne:

1/ programowanie liniowe - to procedura, która wyznacza optymalną kombinację zasobów i czynności; jej stosowanie ma uzasadnienie wówczas, gdy trzeba osiągnąć jakiś cel (przy spełnieniu pewnych warunków ograniczających); jest to procedura normatywna, ponieważ zaleca optymalne rozwiązanie problemu;

2/ analiza punktu krytycznego - procedura identyfikowania punktu, w którym dochody zaczynają pokrywać koszty; opisuje relacje pomiędzy zmiennymi, podejmowanie decyzji pozostawia menedżerowi; jest to procedura opisowa;
PFC - całkowity koszt stały; P - cena jedn.; VC - jednostkowy koszt zmienny

3/ symulacja organizacyjna - model sytuacji z prawdziwego życia, którym można manipulować, by poznać sposób jego działania; jest to raczej technika opisowa niż normatywna; jest przydatna w problemach złożonych, odznaczających się rozmaitymi ograniczeniami i możliwościami;

2/ METODY HEURYSTYCZNE

Heurystyka - dyscyplina zajmująca się metodami rozwiązywania problemów w warunkach niepełnej informacji; ów niedostatek kompensowany jest intuicją i wyobraźnią;

„Wyobraźnia jest ważniejsza niż wiedza”

Burza mózgów - polega na niczym nie skrępowanym atakowaniu problemu na drodze swobodnego wysuwania dowolnych idei, przy czym preferuje się pomysły „dzikie”, absurdalne i fantastyczne. Pożądane jest, by grupa uczestników (max 12 osób) była jak najbardziej różnorodna, natomiast nie powinni w niej znajdować się zarówno przełożeni jak i podwładni.

Zasady prowadzenia „burzy mózgów”:

1. wszelka krytyka jest wykluczona

2. konieczna jest swobodna atmosfera dyskusji

3. powinno się dążyć do jak największej liczby pomysłów

4. uczestnicy, obok zgłaszania własnych pomysłów, powinni ulepszać i rozwijać pomysły innych

Technika 635- wariant „burzy mózgów”, w którym słowne zgłaszanie pomysłów zastąpiono zapisywaniem ich na formularzach lub kartkach papieru. W nazwie zawarte są główne elementy: 6 osób ma każdorazowo podać minimum 3 pomysły w ciągu 5 minut. Podstawową zaletą tej techniki jest zaktywizowanie absolutnie wszystkich członków zespołu i przekonanie ich o posiadanych zdolnościach kreatywnych.

Technika Philips 66 (brzęcząca sesja) - je podstawowym zadaniem jest ograniczenie do minimum oddziaływania na grupę tzw. silnych jednostek. Uczestnicy dzieleni są na 6-osobowe zespoły, które rozwiązują problem we własnym zakresie przez 6 minut. Następnie wszystkie pomysły są zgłaszane i zapisywane na zasadzie „burzy mózgów” z udziałem wszystkich uczestników.

Postępowanie właściwe dla techniki lambda polega na:

1/ eksploracji elementów związanych: z przedmiotem stanowiącym osnowę problemu, z otoczeniem przedmiotu rozpatrywanego i z funkcjami oczekiwanymi przez użytkownika

2/ wyznaczeniu ścieżek odkrywczych - w tym celu wybiera się losowo po jednym elemencie z każdej strefy wykresu lambda, przy zachowaniu kolejności: przedmiot - funkcja - otoczenie

3/ rozpatrzenie wybranych „trójek”

4/ redukcji stref - znalezienie wspólnego określenia dla każdej strefy

5/ wyczerpującym i pełnym zdefiniowaniu problemu

Analiza morfologiczna - logiczno-analityczna metoda poszukiwania i osiągania twórczych rozwiązań w drodze systematycznej analizy wszystkich możliwych rozwiązań.

Fazy analizy morfologicznej:

1/ rozpoznanie problemu - wytyczenie i zdefiniowanie

2/ analiza problemu - identyfikacja i poszukiwanie możliwych stanów parametrów

3/ synteza problemu - budowa tablicy i redukcja przestrzeni morfologicznej

3/ TEORIA DECYZJI

Cechy charakterystyczne teorii decyzji:

1/ orientacja na podejmowanie decyzji - końcowym wynikiem programu powinna być informacja bezpośrednio ułatwiająca kierownikowi podjęcie decyzji; ponadto wnioski TD nie mogą proponować czegoś, co okazałoby się niemożliwe do przyjęcia przez kierownika lub jego organizację;

2/ stosowanie metody naukowej - TD obejmuje: definiowanie problemu, poznanie zachowań systemu, w którym występuje problem, opracowanie możliwych rozwiązań poddanych doświadczalnym próbom jako podstawa do przyjęcia lub odrzucenia;

3/ efektywność ekonomiczna - koszt proponowany przez TD powinien znaleźć uzasadnienie w zwiększonych oszczędnościach lub wpływach;

4/ stosowanie modelu matematycznego - TD sprowadza elementy trudnego problemu do ich matematycznych odpowiedników; z nich z kolei buduje się model, na którym można eksperymentować, zmienia się elementy modelu i manipuluje nimi, rejestrując uzyskane wyniki; zakłada się, że wyniki te nastąpiłyby w sytuacji rzeczywistej, gdyby nią w podobny sposób manipulowano;

5/ posługiwanie się komputerem - do przetwarzania modelu zazwyczaj potrzebny jest komputer, gdyż obliczenia często są zbyt skomplikowane; kierownik musi jednak z góry uporządkować swoje założenia i cele, aby informacje wprowadzone do komputera dokładnie opisywały problem;

6/ podejście zespołowe - niekiedy potrzebne są umiejętności i wiedza wielu specjalistów; ponadto często włącza się do zespołu kierowników, którzy nie są ani specjalistami TD, ani ekspertami w jakiejś dyscyplinie, ich udział ma zapewnić odpowiednie wiadomości o problemie oraz zminimalizować przeszkody przy wdrażaniu rozwiązania;

7/ orientacja systemowa - TD rozważa to, co jest najlepsze dla organizacji jako całości, a nie dla działu lub filii;

Etapy (procedura) TD:

1/ diagnoza problemu - identyfikacja jego głównych elementów;

2/ formułowanie problemu - definiowanie kryteriów, którym ma odpowiadać proponowane rozwiązanie oraz określenie aspektów problemu nie będących pod kontrolą kierownika;

3/ konstrukcja modelu - opracowanie wzorów matematycznych, wyrażających wzajemne zależności między elementami problemu lub jego częściami;

4/ analiza modelu - w miarę podstawiania różnych wartości zmiennych kontrolowanych komputer analizuje model; kombinacja, która najlepiej spełnia cele jest rozwiązanie określonego problemu;

5/ wdrożenie wyników - zespół TD może jedynie doradzić, jednak to kierownik decyduje o zastosowaniu lub odłożeniu na półkę rozwiązania;

4/ METODY SIECIOWE

W metodzie sieciowej ustala się:

1. co z czego wynika,

2. ile czasu zajmują poszczególne czynności,

3. gdzie są miejsca zastoju (tzw. „wąskie gardła”)

Najważniejszymi metodami sieciowymi są:

1/ PERT ( technika oceny i kontroli programu) - nadaje się zwłaszcza do procesów niepowtarzalnych, w których można jedynie w przybliżeniu oszacować okres realizacji i terminy zakończenia zadań;

a- czas optymistyczny; b- czas pesymistyczny; m- czas najbardziej prawdopodobny

2/ CPM (metoda ścieżki krytycznej) - jest odpowiedniejsza do powtarzalnych procesów, w których zadania mają stały czas trwania i znane terminy realizacji;

Sieć - wykreślna postać programu prac, wskazująca na wzajemne powiązania wszystkich przedsięwzięć objętych programem, prowadzących do osiągnięcia celu.

Zdarzenie - wynik realizacji pewnych czynności stanowiących punkt wyjścia do realizacji następnych.

Czynność - odbywające się w czasie działanie nakierowane na osiągnięcie celu.

Ścieżka krytyczna - ciąg czynności trwających najdłużej, biegnących przez zdarzenia, dla których rezerwa czasu wynosi 0.

Procedura:

1/ Podział przedsięwzięcia na czynności.

2/ Ustalenie następstw poszczególnych czynności.

3/ Określenie czasu trwania czynności.

4/ Wykreślenie sieci.

5/ Ustalenie najwcześniejszych możliwych i najpóźniejszych dopuszczalnych terminów wystąpienia zdarzeń.

6/ Wyliczenie rezerw czasu.

7/ Wykreślenie ścieżki krytycznej.

8/ Interpretacja rezerw czasu.

9/ Ewentualne udoskonalenie sieci; skrócenie ścieżki krytycznej. (korekta - powrót do 4)

Opracowanie sieci

Istnieje wiele metod PERT i CPM pod innymi nazwami i o nieznacznie zmodyfikowanej technice. Jednakże wszystkie są w istocie metodami planowania zamierzeń i ich realizacji. Polegają one na podziale zamierzenia na odrębne operacje, a następnie wykreśleniu kolejności ich wykonania, terminów rozpoczęcia i zakończenia oraz ukończenia całości. Techniki PERT i CPM są w istocie podobne, omówimy je zatem łącznie, wskazując w odpowiednich miejscach występujące między nimi różnice.

Przekształcenie programu w sieć PERT i CPM wymaga spełnienia czterech warunków:

1/ całe działanie musi być rozbite na poszczególne zadania; zadania te z kolei umieszcza się w sieci w postaci zdarzeń i działań; zdarzenia przedstawione są zazwyczaj na wykresie w formie kółek; określają one zakończenie w danym momencie niektórych zadań; działania oznaczają czas lub zasoby potrzebne na przejście od jednego do drugiego zdarzenia; zwykle ilustruje się je na wykresie w postaci strzałki (na przykład, oficjalne rozpoczęcie pracy nad projektem oznaczone zostanie jako pierwsze zdarzenie wykresu sieciowego; pięć tygodni zaś potrzebnych na opracowanie wstępnych szkiców - jako pierwsze działanie wykresu);

2/ zdarzenia i działania umieszcza się na wykresie w sposób logiczny, sekwencyjny i zintegrowany (na przykład, każde działanie rozpoczyna się i kończy odpowiednim zdarzeniem; żadne działanie nie może się rozpocząć przed wystąpieniem poprzedzającego je zdarzenia lub zdarzeń);

3/ do sieci wpisuje się oszacowany czas potrzebny na każde działanie; w metodzie CPM ustala się jeden szacunek czasu trwania każdego działania; w metodzie PERT każdemu działaniu przypisuje się cztery szacunki czasu: „optymistyczny”, określający, ile trwać musi dane działanie w warunkach idealnych; „najbardziej prawdopodobny” odpowiadający temu, ile dane działanie powinno trwać w warunkach normalnych; „pesymistyczny: zakładający, że właściwie wszystko będzie przebiegać źle; oraz „oczekiwany”, ustalający czas trwania działania na podstawie analizy prawdopodobieństwa poprzednich trzech szacunków; na wykresie przedstawia się te czasy następująco: optymistyczny, najbardziej prawdopodobny, pesymistyczny, oczekiwany;

4/ musi się ustalić krytyczną ścieżkę przebiegającą przez sieć;

Ustalenie ścieżki krytycznej.

Ścieżka krytyczna jest najdłuższą pod względem czasu trasą przechodzącą przez sieć. Określa się ją sumując czasy potrzebne na wykonanie wszystkich zadań w każdej ich sekwencji (w odróżnieniu od zadań, które można wykonać jednocześnie). Łańcuch zadań o najdłuższym czasie jest ścieżką krytyczną.

Znaczenie ścieżki krytycznej polega na tym, że wyznacza ona cały czas realizacji czy datę zakończenia całości zamierzenia. Jeśli opóźnieniu ulegnie zdarzenie na ścieżce krytycznej, to opóźni całe zamierzenie.

Pozostałe ścieżki noszą nazwę podkrytycznych. Mają one pewien luz, gdyż łączny ich czas jest krótszy od potrzebnego na przejście całej ścieżki krytycznej. Jednym ze sposobów skrócenia czasów realizacji zamierzeń za pomocą metod PERT i CPM jest wyszukanie, które zasoby można przesunąć z działań na ścieżkach podkrytycznych do działań na ścieżce krytycznej. Na przykład przesunięcie części personelu realizującego działanie na ścieżce podkrytycznej o 2 tygodniach luzu przyspieszenia o jeden tydzień działania znajdującego się na ścieżce krytycznej może wydłużyć o 1 tydzień realizację całego zamierzenia.

Coraz częstsze zastosowania metod PERT i CPM wskazują, że kierownicy mogą z nich osiągać znaczne korzyści. Należą do nich:

1/ demonstrowanie zależności między zadaniami - ze względu na graficzne przedstawienie zależności wykonania każdego zadania od innych, sieci mają znaczną przewagę nad prostszymi wykresami, np. słupkowymi;

2/ zachęcanie do skutecznego planowania; wykreślanie sieci wymaga od kierownika projektu dość szczegółowego planowania całego zamierzenia od początku do końca;

3/ zwracanie uwagi na obszary problemowe - wykrywa się wąskie gardła i ewentualne ogniska kłopotów na tyle wcześnie, że możliwe jest podjęcie działań zapobiegawczych lub korygujących;

4/ ułatwienie komunikowania się - wykres sieciowy stanowi wspólną ramę odniesienia dla wszystkich zainteresowanych projektem, w tym projektantów, kierowników, podwykonawców i innych pracowników;

5/ porównywanie wariantów działań - kierownicy uzyskują możność porównania, pod względem czasu i kosztów, różnych sposobów osiągnięcia celów projektu;

6/ umożliwianie koncentracji na najważniejszych pracach - identyfikacja krytycznych zadań pozwala kierownikom skierować uwagę tam, gdzie jest najpotrzebniejsza; jednocześnie sieć wskazuje na zadania opóźniające się w stosunku do programu, to ułatwia kierownikom podjęcie bezzwłocznych działań;

7/ zapewnienie elastyczności - w złożonym projekcie ścieżka krytyczna może się kilkakrotnie, gdy okaże się, że szacunki czasu były niedokładne; PERT i CPM umożliwiają kierownikom stałe aktualizowanie ścieżki krytycznej;

PERT i CPM mają też ograniczenia. Oczywiście, przed zastosowaniem tych metod w dużej skali, zwłaszcza z wykorzystaniem czasu komputera, należy rozważyć koszty. Co ważniejsze, PERT i CPM na pewno nie pomogą kierownikowi w rozwiązaniu wszystkich jego problemów. Nie służą również pomocą w takich sprawach, jak poprawa stosunków między przełożonymi i podwładnymi, współpraca z dostawcami, trudności z jakością produkcji - wszystkich tych codziennych bolączek, składających się na pracę kierownika. Ponadto dokładność programowania za pomocą PERT i CPM zależy od umiejętności pracowników dokonujących szacunków i od poprawności stosowanych przez nich metod.

Systemy te nie stanowią też namiastki planowania i kontroli przez kierownika. W istocie prawdą jest coś przeciwnego. Aby systemy te były skuteczne, muszą być dokładnie planowane i ściśle kontrolowane przez cały czas realizacji projektu. Gdy - jak to często się zdarza - wystąpią nieprzewidziane wydarzenia, kierownicy muszą reagować. Terminy sieci powinny być zawsze uważane za prowizoryczne. Nigdy nie mogą zastąpić skutecznego kierowania. Jednakże przy prawidłowej konstrukcji i właściwym zastosowaniu PERT i CPM mogą być cenną pomocą w planowaniu kontroli.

5/ NARZĘDZIA PODEJMOWANIA DECYZJI

Macierz wypłat określa prawdopodobną wartość różnych wariantów decyzji zależną od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich. Aby zastosować macierz wypłat, musimy mieć kilka wariantów decyzji, przy czym zajść może kilka różnych zdarzeń, a konsekwencje zależą od tego, który wariant zostanie wybrany i które zdarzenie lub zespół zdarzeń faktycznie znajdzie. Ważną kategorią w tym rozumowaniu jest prawdopodobieństwo - wyrażona w procentach szansa zajścia lub nie zajścia konkretnego zdarzenia. Jeśli jesteśmy przekonani, że określone zdarzenie zajdzie w 75 przypadkach na 100 , to możemy powiedzieć, że prawdopodobieństwo tego zdarzenia wynosi 75% lub 0,75. Większość wartości prawdopodobieństwa wykorzystywanych przez menedżerów opiera się na subiektywnej ocenie, intuicji i danych z przeszłości.

Wartość oczekiwania alternatywnych typów działania jest sumą wszystkich możliwych wartości wyników przypisanych temu działaniu wymnożonych przez ich odpowiednie prawdopodobieństwa. Prawdopodobieństwa te można oszacować na podstawie badań, mogą to być też „najlepsze szacunki” menedżera oparte na doświadczeniach i intuicji. Inwestor może następnie porównać oczekiwaną wartość tej inwestycji z oczekiwaną wartością innych dostępnych wariantów. Najwyższa wartość EV sygnalizuje inwestycję, która najprawdopodobniej powinna zostać podjęta.

Inne możliwości zastosowania macierzy wypłat dotyczą określenia optymalnych rozmiarów zamówienia, decydowania o naprawie lub wymianie uszkodzonego sprzętu czy też wyboru pomiędzy kilkoma nowymi produktami i wprowadzenia produktu na rynek. Oczywiście menedżerowie muszą trafnie szacować odpowiednie prawdopodobieństwa, gdyż jest to warunkiem skutecznego użycia macierzy wypłat.

Drzewa decyzyjne - przypominają macierze wypłat w tym sensie, że zwiększają zdolności menedżera do oceny alternatywnych wariantów, wykorzystując oczekiwane wartości. Nadają się one jednak najlepiej wtedy, gdy trzeba kolejno podjąć szereg decyzji.

Ta część decyzji mogłaby być ułożona zgodnie z macierzą wypłat. Wartość drzewa polega jednak na tym, iż umożliwia ono rozszerzenie modelu o kolejność podejmowania decyzji. Każda decyzja może pociągnąć za sobą rozmaite skutki, każdy wynik będzie się charakteryzował pewnym prawdopodobieństwem oraz oczekiwaną wypłatą. Dlatego też możliwe jest wyliczenie oczekiwanych wartości na różnych poziomach decyzji. Podobnie jak przy macierzy wypłat, kluczowym elementem całego procesu jest dokładne określenie odpowiednich prawdopodobieństw. Właściwie zastosowanie drzewo decyzyjne może stworzyć menedżerom użyteczną mapę prowadzącą ich poprzez złożone sytuacje decyzyjne.

Modele zapasów - techniki, które pomagają menedżerom zdecydować o wielkości utrzymywanych zapasów; zarówno zbyt mały, jak i zbyt duży zapas wyrobów gotowych może drogo kosztować: nadmierne zapasy zamrażają kapitał, podczas gdy zbyt mały zapas może być przyczyną niedoborów i niezadowolenia klientów; to samo dotyczy surowców: zbyt wielki zapas wiąże kapitał, natomiast niedobór surowca może nawet wywołać przestój w produkcji;

„dokładnie na czas” - technika zarządzania zapasami, w której materiały nadchodzą wg harmonogramu przewidującego dostawy w małych partiach wtedy, gdy są one potrzebne, co eliminuje potrzebę takich zasobów, jak wielkie rezerwy i przestrzeń magazynowa;

Model kolejki - model używany do optymalizacji kolejek w organizacjach; menedżer może użyć modelu kolejki jako pomocy w określaniu optymalnej liczby stanowisk kasowych;

Model dystrybucji - model używany do określenia optymalnego wzorca dystrybucji z wykorzystaniem różnych przewoźników i różnych tras;

Teoria gier - narzędzie planistyczne, wykorzystywane do przewidywania reakcji konkurentów na różne działania podejmowane przez organizację;

Sztuczna inteligencja - program komputerowy, który próbuje naśladować procesy myślowe osób o dużym doświadczeniu w podejmowaniu decyzji;

Model wymiany - model służący do ustalenia dokładnego czasu wymiany rzeczy zużytych;

Model kolejności - model używany do określenia optymalnej kolejności wykonywania poszczególnych czynności;

Model podziału - model używany do wyboru najoptymalniejszej / najrentowniejszej kombinacji wyrobów;

VII. PROCES ORGANIZOWANIA I PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI

1/ STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Organizowanie - decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.

Struktura organizacyjna - zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji; wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.

Rodzaje struktur organizacyjnych:

1/ struktura funkcjonalna - struktura organizacyjna oparta na podejściu funkcjonalnym, nazywana również strukturą typu U; w organizacji o strukturze typu U żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi; struktura typu U jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych, gdzie jeden dyrektor naczelny bez specjalnej trudności może nadzorować i koordynować całą organizację; w miarę wzrostu organizacji dyrektorowi naczelnemu coraz trudniej przychodzi kierowanie wszystkimi obszarami funkcjonalnymi;

2/ struktura konglomeratowa - struktura organizacyjna wykorzystywana przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek; nazywana również strukturą typu H; podejście to jest oparte w sposób luźny na grupowaniu stanowisk pracy według wyrobu; każda jednostka kierowana jest przez dyrektora generalnego odpowiadającego za jej zyski lub straty, a każdy taki dyrektor działa niezależnie od pozostałych; podstawową wadą struktury typu H jest złożoność związana z utrzymywaniem zróżnicowanych i nie powiązanych ze sobą jednostek; menedżerowie zazwyczaj mają trudności z porównaniem i integracją działalności w przypadku dużej liczby zróżnicowanych operacji;

3/ struktura wielobranżowa - struktura organizacyjna, w której liczne samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą dziedzinach działają w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego; oparta jest na strukturyzacji według wyrobu; nazywana jest również strukturą typu M; jedną z najważniejszych korzyści z organizacji przedsiębiorstwa w formie M jest możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów; zdrowa konkurencja pomiędzy poszczególnymi jednostkami o pozyskanie zasobów firmy może sprzyjać efektywności, należy również jednak wspierać współpracę; z badań wynika, że organizacja w formie M, która zdoła utrzymać równowagę obu elementów , będzie osiągała lepsze wyniki niż duże organizacje stosujące formę U oraz wszystkie organizacje typu H;

4/ struktura macierzowa - struktura organizacyjna, w której podział według wyrobu zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny; macierz jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporządkowania - każdy członek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu; grupy projektowe, albo zespoły, są przypisane do wyznaczonych projektów lub programów; na przykład, firma może opracować nowy wyrób; z każdego obszaru funkcjonalnego dobiera się przedstawicieli do pracy nad nowym produktem w ramach zespołu; pozostają oni jednak członkami pierwotnej grupy funkcjonalnej; w dowolnym momencie dana osoba może być członkiem kilku zespołów i jednocześnie członkiem grupy funkcjonalnej; struktura wielokrotnego podporządkowania - struktura, w której jednostka podlega jednocześnie zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektów;

a/ główne zalety struktury macierzowej: sprzyja ona elastyczności, umożliwia bowiem tworzenie zespołów; członkowie zespołów ze względu na ważną rolę, jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji, będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji; pracownicy mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych możliwości; umożliwia organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich; członkowie zespołu zachowują swe członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych, dzięki czemu mogą służyć jako pomost między jednostką funkcjonalną i zespołem, co sprzyja lepszej współpracy; daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji;

b/ główne wady struktury macierzowej: może stwarzać niepewność u pracownika co do układu służbowej podległości; dynamika zachowania grupowego;

5/ struktury hybrydowe - struktury będące połączeniem dwóch lub więcej struktur organizacyjnych;

2/ WYZNACZNIKI STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Strategia - określa, w jaki sposób przebiegać będą linie podporządkowania i kanały komunikacji między rozmaitymi kierownikami i działami; wpływa na informacje przepływające wzdłuż tych linii, a także na mechanizmy planowania i podejmowania decyzji; CHANDLER doszedł do wniosku, że zmiany w strategii poprzedzają zmiany dokonywane w projekcie organizacji i prowadzą do nich.

Technologia - wywiera wpływ na mechanizmy koordynacji, na poziom, na którym podejmuje się decyzje i na wielkość jednostek organizacyjnych; technologie masowej produkcji odznaczają się znacznym stopniem normalizacji i specjalizacji czynności; technologie wytwarzania odznaczają się znacznie niższym stopniem normalizacji i specjalizacji czynności.

Ludzie zatrudnieni na wszystkich szczeblach i ich funkcje - kierownicy podejmują decyzje dotyczące kanałów komunikacji i linii podporządkowania oraz stosunków między jednostkami roboczymi; na strukturę organizacji wpływają również ludzie spoza niej - struktura musi uwzględniać regularne współdziałanie z osobami z otoczenia.

Wielkość całej organizacji - większe organizacje odznaczają się na ogół wyższą specjalizacją czynność i bardziej sformalizowanymi procedurami (wyższy stopień normalizacji); CHANDLER wskazywał, że w miarę wzrostu organizacji dochodzi się do momentu, w którym są one zmuszone do decentralizacji i opracowywania różnych sformalizowanych mechanizmów koordynacji ich czynności.

3. SCHEMAT ORGANIZACYJNY

Schemat organizacyjny - precyzuje funkcje, wydziały czy stanowiska i pokazuje ich wzajemne powiązania; poszczególne komórki organizacji ujmowane są w postaci prostokątów, połączonych ze sobą liniami ciągłymi obrazującymi linie podporządkowania i oficjalne kanały informacji.

Z odczytania nazw poszczególnych zadań i metody ich grupowania można wywnioskować stopień specjalizacji pracy w organizacji; linie podporządkowania wskazują na jeden z podstawowych zasobów koordynacji w danej organizacji; schemat umożliwia nawet oszacowanie je wielkości.

Schemat organizacyjny ilustruje:

1/ podział pracy - każdy prostokąt przedstawia osobę lub komórkę odpowiedzialną za daną część pracy organizacji;

2/ kierowników i podwładnych - linie ciągłe oznaczają podporządkowanie (kto komu podlega);

3/ rodzaj wykonywanej pracy - opisy prostokątów wskazują na różne zadania lub obszary odpowiedzialności;

4/ grupowanie segmentów pracy - całość schematu przedstawia podział działalności organizacji, np. w układzie funkcjonalnym lub regionalnym;

5/ szczeble zarządzania - schemat nie tylko obejmuje poszczególnych kierowników i ich podwładnych, lecz także całą hierarchię kierowniczą; wszyscy podporządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w schemacie;

Zalety schematów organizacyjnych:

1/ pokazują jak przedstawia się struktura organizacji;

2/ uwidaczniają kierowników, podwładnych i układ odpowiedzialności;

3/ jeżeli potrzeba kogoś do rozwiązania określonego problemu, schemat wskazuje, gdzie można go znaleźć;

4/ proces sporządzania schematu ułatwia kierownikom rozpoznanie błędów organizacyjnych, np. potencjalnych źródeł konfliktu czy zbędnego dublowania zadań;

Wady schematów organizacyjnych:

1/ zaciemniają wiele spraw i wielu nie pokazują;

2/ nie uwidaczniają nieformalnych związków i kanałów informacji;

3/ ludzie często widzą w schematach to, czego one nie zawierają;

4/ ELEMENTY KONSTRUKCYJNE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

1. projektowanie stanowisk pracy

2. grupowanie stanowisk pracy

3. ustalenie relacji podporządkowania

4. układ władzy w organizacji

5. działalność koordynacyjna

6. różnicowanie stanowisk

Projektowanie stanowisk pracy -określanie zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji

Specjalizacja stanowisk pracy - to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.

Korzyści specjalizacji stanowisk pracy:

1/ robotnik wykonujący wąskie, proste zadania prawdopodobnie osiągnie w tym dużą wprawę

2/ skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego

3/ im węziej określimy zadania pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał

4/ w razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce wyspecjalizowaną pracę, menedżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego pracownika

Ograniczenia specjalizacji stanowisk pracy:

Przedmiotem głównej krytyki jest wpływ wykonywania wysoce specjalizowanej pracy na znużenie i niezadowolenie pracownika; praca morze być bowiem tak bardzo wyspecjalizowana, że nie stanowi jakiegokolwiek wyzwania; pojawia się znużenie i monotonia, rośnie absencja, może na tym również ucierpieć jakość pracy; prócz tego czasami morze się okazać, że specjalizacja nie przynosi jednak oczekiwanych korzyści;

Alternatywy dla specjalizacji:

1/ rotacja między stanowiskami pracy - zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego;

2/ rozszerzenie stanowiska pracy - zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania ;

3/ wzbogacenie stanowiska pracy - zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy;

4/ podejście od strony stanowiska pracy - sugeruje potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniające zarówno system pracy, jak i preferencje pracownika;

5/ zespoły robocze - pozwala całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań

Grupowanie stanowisk pracy - proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem;

Rozpowszechnione podstawy grupowania:

1/ grupowanie według wyboru - grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów;

2/ grupowanie funkcjonalne - grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności;

3/ grupowanie według klientów - grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów;

4/ grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych;

Ustalenie relacji podporządkowania:

Hierarchia podporządkowania odejmuje:

1/ jedność rozkazodawstwa - każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania tylko z jednym szefem;

2/ zasadę skalarną - od najniższego do najwyższego stanowiska powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy („dalej nie ma na kogo spychać”);

Wąska czy szeroka rozpiętość zarządzania?

Rozpiętość zarządzania (zasięg kontroli) to liczba osób podległych bezpośrednio jednemu menedżerowi. Jest ona decydującym czynnikiem kształtującym strukturę organizacyjną, jednakże nie istnieją uniwersalne recepty na rozpiętość optymalną lub idealną.

GRAICUNAS zauważył, że menedżer ma do czynienia z interakcjami: bezpośrednimi (osobne stosunki menedżera z poszczególnymi podwładnymi), krzyżowymi (osobne stosunki pomiędzy samymi podwładnymi) oraz grupowymi(osobne stosunki pomiędzy grupami podwładnych). Liczbę możliwych interakcji określa wzór:

gdzie:
N - liczba podwładnych

Każdy dodatkowy podwładny komplikuje sprawy dużo bardziej niż poprzedni.

R.C. DAVIS opisał dwa rodzaje zasięgów: operacyjny (dla menedżerów niższego szczebla) - max 30 podwładnych i dyrektorski (dla menedżerów szczebla średniego i najwyższego) - 3-9 podwładnych.

L.F. URWICK zasugerował, że zasięg dyrektorski nie powinien przekraczać 6 podwładnych, a generał I. HAMILTON potwierdził ten wniosek.

Organizacje wysmukłe czy spłaszczone?

Struktura spłaszczona prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracownika; dowiedziono również, że struktura wysmukła jest kosztowniejsza (ze względu na większą liczbę menedżerów niezbędnych do jej obsługi), a poza tym wywołuje problemy z komunikacją (ze względu na większą liczbę osób, przez które musi przechodzić informacja). Z drugiej strony, szeroka rozpiętość zarządzania w strukturze spłaszczonej może obciążyć menedżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi oraz szerszymi obowiązkami z tytułu nadzoru; struktura spłaszczona może ucierpieć, o ile dodatkowe obowiązki staną się nadmierne.

Określenie właściwej rozpiętości zarządzania - czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania:

1/ kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość)

2/ fizyczne rozproszenie podwładnych ( im jest ono większe, tym węższa jest potencjalna rozpiętość)

3/ zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza ( im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg)

4/ stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg)

5/ zakres występowania standardowych procedur(im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg)

6/ podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg)

7/ częstość występowania nowych problemów ( im większa, tym węższy potencjalny zasięg)

8/ preferencje przełożonych i podwładnych

Zazwyczaj każdy z czynników wykazuje inny zasięg, dlatego menedżerowie muszą ocenić względną wagę każdego czynnika przy decydowaniu o optymalnej rozpiętości zarządzania.

Układ władzy w organizacji:

Decentralizacja - proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji ku menedżerom średniego i niższego szczebla.

Centralizacja - proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla.

Czynniki decydujące o faktycznym zakresie decentralizacji lub centralizacji:

1/ zewnętrzne otoczenie - im większa złożoność i niepewność otoczenia, tym większa tendencja do decentralizacji

2/ historia organizacji - przedsiębiorstwa mają tendencję do robienia tego, co robiły w przeszłości

3/ charakter podejmowanych decyzji - im decyzja jest bardziej kosztowna i ryzykowna, tym większy jest nacisk na centralizację

4/ zdolności menedżerów niższego szczebla

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień (ZPD) -polega na przekazywaniu funkcji kierowniczych na pracowników niższych szczebli.

Etapy postępowania w zarządzaniu przez delegowanie uprawnień:

1. przydzielenie obowiązków

2. przyznanie uprawnień

3. stworzenie odpowiedzialności za wyniki

Przeszkody delegowania uprawnień:

1. związane z kierownictwem:

1. niedostateczne umiejętności kierownicze

2. niechęć do delegowania uprawnień

3. preferowany autokratyczny styl zarządzania

4. obawa przed utratą władzy

2. związane z podwładnymi:

1. niechęć do podejmowania nowych obowiązków

2. obawa przed odpowiedzialnością

3. związane z warunkami zewnętrznymi:

1. dominujący w danym przedsiębiorstwie autokratyczny styl kierowania

2. centralizacja władzy

3. niska kultura organizacyjna

4. brak nawyków i tradycji delegowania uprawnień

Przyczyny delegowania uprawnień:

1/ podwładni przyczyniają się do zdjęcia z menedżera części jego obciążeń

2/ w pewnych przypadkach podwładny może być lepiej przygotowany do rozwiązania konkretnego problemu

3/ pomaga w podnoszeniu kwalifikacji podwładnych

Działalność koordynacyjna:

Koordynacja -proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji;

Potrzeba koordynacji:

Podstawowym argumentem za potrzebą koordynacji jest fakt istnienia niezależnych wydziałów i grup roboczych, które do wykonywania swoich funkcji wymagają jednak zarówno informacji, jak i zasobów z innych jednostek; im większa jest współzależność pomiędzy wydziałami, tym większy jest zakres koordynacji niezbędnej do skutecznego wypełniania przez nie tych funkcji.

Formy współzależności:

1/ sumująca się - najniższy szczebel współzależności; niewielki zakres interakcji - produkcja jednostek sumuje się na poziomie organizacji

2/ sekwencyjna - produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów dla innej, na podobieństwo kolejnych ogniw łańcucha

3/ wzajemna - dwustronny przepływ działalności między jednostkami

Strukturalne techniki koordynacji:

1/ hierarchia organizacyjna - przyznanie jednemu z menedżerów zwierzchnictwa nad współzależnymi wydziałami lub jednostkami

2/ reguły i procedury - rutynowe działania koordynacyjne mogą być wykonywane z wykorzystaniem reguł i standardowych procedur; nie są one jednak zbyt skuteczne w przypadku, gdy problemy koordynacji są złożone lub niezwykłe

3/ rola łącznikowa - menedżer w roli łącznika, spełniający funkcję koordynacyjną, koordynuje współzależne jednostki, działając jak ich wspólny punkt kontaktowy; osoba taka może nie mieć formalnej władzy nad grupami, jednakże znacznie ułatwia przepływ informacji między jednostkami

4/ zespół zadaniowy - jest powoływany w przypadku dotkliwie odczuwanej potrzeby koordynacji; gdy współzależność jest złożona i obejmuje kilka jednostek, pojedyncza osoba pełniąca funkcję łącznika może nie wystarczać; można w jej miejsce powołać zespół zadaniowy, złożony z przedstawicieli każdej grupy; funkcja koordynacji rozkłada się wtedy na kilka osób

5/ wydział integrujący - ma na ogół pewnych członków stałych oraz członków czasowo oddelegowanych z jednostek szczególnie potrzebujących koordynacji;

Ogólnie rzecz biorąc, im głębsza jest współzależność, tym więcej uwagi należy poświęcić koordynacji . Kiedy współzależność ma charakter współzależności sumującej się lub prostej współzależności sekwencyjnej, wystarczającym mechanizmem koordynacyjnym może być hierarchia lub reguły i procedury. Przy bardziej złożonych formach współzależności sekwencyjnej lub prostych formach współzależności wzajemnej pożytecznym instrumentem mogą być stanowiska łącznikowe lub zespoły zadaniowe. W przypadku złożonej współzależności wzajemnej potrzeba już zespołów zadaniowych lud wydziałów integrujących.

Różnicowanie stanowisk:

1/ stanowiska liniowe - stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji

2/ stanowiska sztabowe - mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym

Różnice pomiędzy stanowiskami sztabowymi i liniowymi:

1/ cel - menedżerowie liniowi pracują bezpośrednio nad osiągnięcie celów organizacji, podczas gdy menedżerowie sztabowi doradzają i wspierają

2/ władza - władza liniowa to formalna lub zalegalizowana władza wynikająca z hierarchii organizacyjnej; władza sztabowa jest mniej konkretna i może przybierać rozmaite formy

Intensywność administracyjna - zakres, w jakim stanowiska kierownicze skoncentrowane są w części sztabowej.

Sytuacyjne podejście do projektu organizacji - podejście oparte na założeniu, że optymalny projekt dla danej organizacji zależy od zestawu istotnych czynników sytuacyjnych.

Czynniki sytuacyjne wpływające na projekt organizacji:

1/ technika -zestaw procesów wykorzystywanych przez organizację w przekształcaniu nakładów w postaci rzeczowej lub informacyjnej w nakłady w postaci produktów lub usług:

a. technika jednostkowa (małych partii) - produkt jest wytwarzany indywidualnie wg specyfikacji odbiorcy albo jest wytwarzany w małych partiach

b/ technika wielkoseryjna (masowa) - produkt jest wytwarzany w systemie taśmowym

c/ technika produkcji ciągłej - surowce są przekształcane w gotowe wyroby poprzez ciąg przemian maszynowych lub procesowych

2/ otoczenie:

a/ organizacja mechanistyczna - sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowana w stabilnym otoczeniu

b/ organizacja organiczna - płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia

3/ wielkość organizacji - liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty; duże organizacje cechują się na ogół wyższym poziomem specjalizacji stanowisk pracy bardziej zestandaryzowanymi procedurami operacyjnymi, większą liczbą reguł i przepisów, a także większym zakresem decentralizacji

4/ cykl życia organizacji - naturalna sekwencja etapów, przez którą przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania

VIII. MOTYWOWANIE PRACOWNIKA DO PRACY

1/ ISTOTA MOTYWOWANIA

Motywowanie- zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Znaczenie motywacji do pracy

Wyniki osiągane przez poszczególnego pracownika określone są przez :

1. motywację (pragnienie pracy)

2. możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy)

3. środowisko pracy (narzędzia, materiały oraz informację niezbędną do wykonywania pracy)

Znaczenie motywacji - polega na tym, że określa ona wyniki w pracy, ale jednocześnie jest czymś nieuchwytnym.

Proces motywowania (schemat organizacyjny):

1. odczucie pewnego braku (potrzeba)

2. poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeby

3. wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę

4. ocena stopnia zaspokojenia potrzeby

5. określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie (wybór) sposobu ich zaspokojenia (powrót do 1)

Wcześniejsze podejścia do motywowania:

Podejście tradycyjne - TAYLOR sugerował używanie bodźcowego systemu płac; podejście tradycyjne zostało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód jest ważniejszy od charakteru samej pracy; zwolennicy podejścia tradycyjnego nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych.

Podejście od strony stosunków międzyludzkich - wywodzi się z prac ELTONA MAYO (badania w zakładach Western Electric); zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy; do ich podstawowych założeń należała teza, że pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze; oczekiwano, że złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne robotników i w rezultacie stworzy silniejszą motywację do dobrej pracy; dopuszczenie symbolicznych form współuczestnictwa miało wzmóc motywację, choć w istocie był to udział iluzoryczny;

Podejście od strony zasobów ludzkich - zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji; przyjmuje, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego; zadaniem kierownictwa jest więc zachęcaniem do współuczestnictwa i tworzenia środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie; ta filozofia jest wytyczną dla przeważającej części współczesnego myślenia na temat motywowania.

2/ PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OD STRONY TREŚCI

Podejście do motywowania próbujące odpowiedzieć na pytanie „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”

Hierarchia potrzeb MASLOWA - teoria sugerująca, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb:

1/ fizjologicznych - podstawowe sprawy przetrwania i biologicznego funkcjonowania; są na ogół zaspokajane przez odpowiednie płace i samo środowisko pracy;

2/ bezpieczeństwa - potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego; mogą być zaspokajane przez ciągłość zatrudnienia, system rozpatrywania i załatwiania skarg i odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych;

3/ przynależności - odnoszą się do procesów społecznych; mogą być zaspokajane przez dopuszczenie do społecznych interakcji i danie pracownikom poczucia przynależności do zespołu albo grupy roboczej;

4/ szacunku - potrzeba pozytywnego obrazu we własnych oczach oraz potrzeba uznania i szacunku w oczach innych; mogą być zaspokojone przez zapewnienie pracownikom rozmaitych zewnętrznych symboli osiągnięć oraz ambitnych i ciekawych zadań, dających poczucie sukcesu;

5/samorealizacji - realizacja możliwości osiągania ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju;

Słabości i braki:

1/ nie zawsze występuje pięć poziomów potrzeb

2/ nie zawsze kolejność potrzeb odpowiada postulowanej przez Maslowa

3/ przedstawiciele różnych kultur mogą mieć różne kategorie i hierarchie potrzeb;

Teoria ERG - teoria motywacji sugerująca, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach - egzystencji(existence), związku (relatedness) i wzrostu (growth).

Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb opracowaną przez Maslowa na trzy szczeble:

1/ potrzeby egzystencji - odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa;

2/ potrzeba kontaktów społecznych - koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym;

3/ potrzeba wzrostu (rozwoju) - najwyższy szczebel w schemacie ALDERFERA , obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji;

Chociaż teoria ERG przyjmuje, że motywowane zachowanie układa się w hierarchię w sposób nieco podobny do zaproponowanego przez Maslowa, obie koncepcje dzielą jednak następujące różnice:

1/ teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb;

2/ teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji Maslowa; Maslow utrzymywał, że jednostka będzie pozostawać na jednym poziomie hierarchii tak długo, aż dana klasa potrzeb zostanie zaspokojona; teoria ERG sugeruje natomiast, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu;

Teoria ERG jest stosunkowo nowa w zestawieniu z hierarchią potrzeb Maslowa, jednakże badania zdają się wskazywać, że może być ona lepszym, wierniejszym objaśnieniem motywacji w organizacjach. Menedżerowie nie powinni oczywiście zbyt mocno polegać na jakimkolwiek jednym podejściu w swoim myśleniu o motywowaniu.

Podstawowy wniosek, jaki można wysnuć z podejścia od strony hierarchii potrzeb, mówi że pewne potrzeby mogą być ważniejsze niż inne i że ludzie mogą zmieniać swoje zachowanie po zaspokojeniu pewnej grupy potrzeb.

Teoria dwuczynnikowa HERZBERGA - sugeruje, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników: czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.

Menedżer, który chce motywować pracownika z wykorzystanie jedynie czynników higieny psychicznej ( takich jak płaca i dobre warunki pracy) zapewne nie odniesie w tym dziele sukcesu. Po to, by motywować pracowników i wytworzyć wyższy poziom zadowolenia, menedżerowie muszą również zaoferować czynniki motywacji ( takie jak możliwość awansu oraz odpowiedzialność)

Czynniki wpływające na kontinuum zadowolenia (czynniki motywacji) są związane konkretnie z treścią pracy.

Czynniki uważane za źródło niezadowolenia (czynniki higieny) są związane ze środowiskiem pracy.

Wady teorii dwuczynnikowej:

1/ możliwość rozmaitych interpretacji wyników uzyskanych przez Herzberga w rozmowach z pracownikami;

2/ niereprezentatywność badanej próby dla całej populacji;

3/ późniejsze badania nie zawsze zdołały potwierdzić tą teorię;

Jednostkowe potrzeby ludzkie:

1/ potrzeba osiągnięć - pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości;

2/ potrzeba afiliacji - pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji;

3/ potrzeba władzy - pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia.

Główne podejścia do motywowania od strony treści koncentrują się na potrzebach indywidualnych. Hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa oraz jednostkowe potrzeby ludzkie wnikają w sprawę czynników sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego procesu motywowania.

3/ PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OD STRONY PROCESU

Zajmuje się sposobem powstawania motywacji. Podejście to, zamiast wyliczać bodźce motywacyjne lub próbować je identyfikować, koncentruje się na wyjaśnieniu , dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby, i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celu.

Do popularnych podejść do motywowania od strony procesu zaliczamy:

1/ teorię oczekiwań

2/ teorię sprawiedliwości

Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników. Pierwszym z nich jest to, jak silnie czegoś pragniemy. Natomiast drugim jest oczekiwane prawdopodobieństwo zaspokojenia danego pragnienia.

Formalne ramy teorii oczekiwań opracował VICTOR VROOM. Przyjmuje się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponadto zakłada, że ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów oraz dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.

Model motywowania oparty na oczekiwaniach - sugeruje, że motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś w połączeniu z możliwościami pracownika i czynnikami otoczenia prowadzi do osiągnięcia pewnego wyniku. Osiągnięcia przynoszą różne wyniki, z nimi z kolei wiąże się wartościowość. Zgodnie z tym modelem menedżer chcąc wpłynąć na motywację pracowników musi zrozumieć, czego oni pragną.

Najważniejszym elementem modelu oczekiwań, który nie został przedstawiony na rysunku są oczekiwania jednostkowe, czyli indywidualne oczekiwania poszczególnych jednostek, że ich wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, które z kolei przyniosą wyniki oraz, że każdy z tych wyników będzie miał przypisaną jakąś wartość. Wartościowość można najprościej określić jako atrakcyjność wyniku dla danej jednostki.

Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku - to indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku większymi osiągnięciami. Prawdopodobieństwo to może być całkiem wysokie - jeśli dana jednostka jest przekonana, że jej wysiłek doprowadzi do większych osiągnięć. Jeżeli

natomiast pomiędzy wysiłkiem i osiągnięciami praktycznie brak związku - to prawdopodobieństwo to jest słabe. Istnieje jeszcze sytuacja, kiedy mamy do czynienia z umiarkowanym prawdopodobieństwem, tzn. związek pomiędzy wysiłkiem i osiągnięciami wprawdzie istnieje, ale jest on przeciętny.

Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy - to indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku. Podobnie jak w przypadku oczekiwanej proporcji osiągnięć do wysiłku - jeżeli pracownik jest przekonany, że wysokie osiągnięcia przyniosą wyniki w pracy, to stosunek wyników do osiągnięć jest całkiem wysoki. Pracownik przekonany, że dobre osiągnięcia w pracy mogą doprowadzić do osiągnięcia konkretnego wyniku wykazuje umiarkowaną oczekiwaną wartość tej proporcji. Natomiast pracownik przekonany, że osiągnięcia w pracy nie wiążą się z nagrodami, ma tę wartość bardzo niską.

Najbardziej motywująca jest oczywiście sytuacja, kiedy prawdopodobieństwo sukcesu jest całkiem wysokie. Nikt przecież nie lubi robić czegoś, co nie przynosi rezultatów. Osoba o większych osiągnięciach w pracy ma większe szanse na uzyskanie różnego rodzaju nagród; z drugiej jednak strony jest ona bardziej narażona na niechęć ze strony współpracowników i stres.

Z każdym z wyników, jakie osiąga jednostka związana jest pewna wartościowość, czyli atrakcyjność dla jednostki.

Wartościowość ta może być:

1/ dodatnia - jeżeli jednostka pragnie danego wyniku (np. awanse, podwyżka płac)

2/ ujemna - jeżeli jednostka nie pragnie danego wyniku (stres)

3/ zerowa - jeśli jednostka ma do danego wyniku stosunek obojętny (pochwały)

Teoria oczekiwań sugeruje, że jeśli zostaną spełnione następujące warunki, to ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy:

1/ dana jednostka musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje osiągnięciami

2/ dana jednostka musi być przekonana, że lepsze osiągnięcia pociągną za sobą określone wyniki

3/ suma wartościowości poszczególnych wyników musi być większa od zera, nie oznacza to jednak, że wszystkie muszą mieć wartościowość dodatnią

Rozwinięcie teorii oczekiwań zaproponowane przez Postera i Lawlera - sugeruje, że jeżeli osiągnięcia pociągną za sobą sprawiedliwe nagrody, zarówno zewnętrzne (płaca, awanse) jak i wewnętrzne (szacunek dla siebie samego) to zadowolenie będzie większe, wynika z tego, że osiągnięcia mogą prowadzić do zadowolenia. Dlatego menedżerowie powinni zadbać o to, by każdy system motywacji obejmował uczciwe i sprawiedliwe dla wszystkich nagrody.

Implikacje dla menedżerów - kroki jakie należy podjąć, aby poprawić motywację podwładnych:

1/ odgadnięcie, jakich wyników (nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy

2/ zdecydowanie, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji

3/ dopilnowanie, by pożądany poziom był możliwy do uzyskania

4/ poddanie całej sytuacji analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnienie, by nagrody miały odpowiednią wysokość

5/ upewnienie się, że system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich)

Teoria oczekiwań ma również wady, mianowicie jej zastosowanie jest dość trudne - wymaga zidentyfikowania wszystkich potencjalnych wyników dla każdego pracownika, należy określić wszystkie wartości oczekiwane i następnie jakoś to wszystko zbilansować w celu zmaksymalizowania motywacji pracownika.

Teoria sprawiedliwości znaczna część współczesnego myślenia o sprawiedliwości ukształtowana została przez teorię motywacji ADAMSA, głoszącą że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi oparte na zasadzie równości.

Porównywanie to jest subiektywne i oparte na indywidualnym odczuciu; w jego wyniku mogą powstać trzy sytuacje - pracownik może mieć odczucie, że jego wysiłki zostały nagrodzone: sprawiedliwie, zbyt nisko, zbyt wysoko.

Implikacje dla menedżerów - menedżerowie muszą brać pod uwagę charakter „innych”, z którymi pracownik się porównuje; poza tym nagrody, jeżeli mają motywować pracowników muszą być postrzegane jako rzetelne i sprawiedliwe.

4/ PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OPARTE NA KONCEPCJI WZMOCNIENIA

Podejście do motywowania, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze; podejście takie zostało najpierw wypróbowane na zwierzętach, później prace SKINNERA i innych wykazały, że znajduje ono zastosowanie również do zachowania ludzkiego.

Rodzaje wzmocnień w organizacjach:

1/ wzmocnienie pozytywne - metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu; kiedy menedżer widzi szczególnie dobrą pracę pracownika i należycie ją docenia to wpływa to na pozytywne wzmocnienie zachowania polegającego na dobrej pracy;

2/ unikanie - metoda wzmacniania, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego; unikanie również wzmacnia zachowanie pożądane;

3/ kara - oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami;

4/ eliminacja - oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie ich przez menedżera; zachowanie niepożądane będzie występowało coraz słabiej, aż w końcu zaniknie;

Pierwsze dwa rodzaje wzmocnienia podtrzymują zachowanie, a kolejne dwa osłabiają lub redukują

Tworzenie wzmocnień w organizacjach - równie ważne, jak rodzaj wzmocnienia jest wybór jego odpowiedniego momentu i częstotliwości. I tak rozróżniamy:

1/ harmonogram o stałej częstotliwości - zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania, np. w postaci regularnej wypłaty tygodniówki; zapewnia on najmniej bodźców do dobrej pracy, gdyż pracownicy wiedzą, że będą regularnie opłacani, niezależni od wysiłku, jaki włożą w pracę;

2/ harmonogram o zmiennej częstotliwości - zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu, np. w postaci sporadycznych odwiedzin przełożonego; zapewnia on zdecydowanie więcej bodźców, gdyż pracownicy nie wiedzą, kiedy mogą się spodziewać przełożonego i zazwyczaj starają się utrzymywać rozsądnie wysoki poziom wysiłku;

3/ harmonogram o stałym stosunku - zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań niezależnie od czasu, jaki pomiędzy nimi upływa, np. premia za co piąty sprzedany produkt; układ taki zapewnia wysoką motywację, gdyż każdy sprzedany produkt zbliża pracownika do premii;

4/ harmonogram o zmiennym stosunku - zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci nieregularnych pochwał; jest to najmocniejszy system w kategoriach podtrzymywania zachowań pożądanych.

5/ NOWE PODEJŚCIA DO MOTYWOWANIA

Teoria ustalania celów - sugeruje, że menedżer i podwładni powinni wspólnie i w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele te powinny być konkretne, wykazywać umiarkowany stopień trudności, a przy tym takie, żeby pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem wyznaczonych celów. Teoria ustalania celów pomaga menedżerom dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie.

Podejście japońskie - filozofia zarządzania, której podstawowym celem jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem i pracownikami. Menedżerowie i pracownicy postrzegani są jako jedna grupa, czego rezultatem jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich uczestników.

Modyfikacja zachowania (OB Mod) - technika stosowania teorii wzmocnienia w układzie organizacji; wychodzi od określenia zachowań, które mają być zwiększone lub zmniejszone, te docelowe zachowania są następnie wiązane z określonymi wzmocnieniami;

Modyfikowany tydzień roboczy - pomaga pracownikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu i stwarza możliwości jednoczesnego zaspokojenia kilku potrzeb.

Ścieśniony tydzień roboczy - w jego toku ludzie przepracowują 40 godzin w czasie krótszym od 5 pełnych dni roboczych.

Elastyczny czas pracy - od pracowników wymaga się pracy przez pewien okres zwany czasem podstawowym, pozostawiając umiejscowienie reszty czasu pracy do swobodnego wyboru pracownika.

Praca w domu albo dzielenie stanowisk pracy z innymi.

6/ WYKORZYSTANIE SYSTEMÓW NAGRADZNIA DO KSZTAŁTOWANIA MOTYWACJI

System nagradzania - formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.

Wpływ nagradzania w organizacji:

1/ na postawy - postawy pracowników przyczyniają się do wzrostu absencji w pracy lub zniechęcają do niej i wpływają na fluktuacje, współuczestniczą również w tworzeniu kultury organizacji;

2/ na zachowanie - nagrody wpływają na zadowolenie pracownika, które z kolei odgrywa ważną rolę w określeniu, czy pozostanie on na danym stanowisku, czy też nie oraz na wzorce uczęszczania do pracy i absencji; pracownicy są skłonni do bardziej wytężonej pracy, aby otrzymać nagrody;

3/ na motywację - systemy nagradzania są w oczywisty sposób związane z teorią motywacji opartą na koncepcji oczekiwań; oczekiwana relacja osiągnięć do wysiłku kształtuje się pod silnym wpływem oceny osiągnięć, która jest zwykle częścią systemu nagradzania; na oczekiwaną relację wyników do osiągnięć wpływa zakres, w jakim pracownik jest przekonany, że w ślad za osiągnięciami pójdą nagrody;

Projektowanie skutecznych systemów nagradzania

System nagradzania powinien:

1/ zaspokajać zapotrzebowanie jednostki w zakresie potrzeb elementarnych; potrzeby te obejmują potrzeby fizjologiczne i potrzebę bezpieczeństwa (Maslow) oraz czynniki higieniczne (Herzberg);

2/ zapewnić sprawiedliwy rozkład nagród w ramach organizacji;

3/ uwzględniać fakt, iż różni ludzie mogą mieć różne potrzeby i w celu ich zaspokojenia mogą wybierać różne ścieżki:

IX. PRZYWÓDZTWO I PROCES ODDZIAŁYWANIA

1/ ISTOTA PRZYWÓDZTWA

Przywództwo - jako proces polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz dopomożenia w zdefiniowaniu kultury grupy lub organizacji.

Przywództwo jako właściwość jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy.

Przywódca - to osoba, która potrafi oddziaływać na zachowanie innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoba akceptowana w tej roli przez innych.

2/ WŁADZA A PRZYWÓDZTWO

Pełne zrozumienie przywództwa wymaga pełnego zrozumienia władzy.

Władza - jest to zdolność jednostek do wpływania na zachowanie innych.

W układzie organizacyjnym władza występuje w następujących formach:

1/ autorytet formalny - uprawomocniona władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną, określona przez organizację i przyznawana ludziom zajmującym określone stanowiska; samo posiadanie autorytetu nie czyni jednak z nikogo przywódcy;

2/ władza nagradzania - władza udzielania lub wstrzymywania nagród; jeżeli podwładny ceni sobie tylko formalne nagrody organizacyjne to menedżer nie jest przywódcą; jeżeli jednak pragnie również nagród nieformalnych to znaczy, że menedżer sprawuje również funkcje przywódcze;

3/ władza wymuszania - władza umożliwiająca wymuszenie stosowania się do wymagań środkami zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego; im bardziej restrykcyjne elementy są w ręku menedżera, tym większa jest jego władza wymuszania; jednak im szerzej wykorzystuje on tę władzę, tym ma mniejsze szanse na zdobycie sobie pozycji przywódcy;

4/ władza odniesienia - ma charakter abstrakcyjny, oparta jest na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności i charyzmie; kojarzy się ona bardziej z przywództwem niż władzą;

5/ władza ekspercka - wynika z posiadanych informacji lub wiedzy fachowej; ludzie, którzy mają bardzo rozległą władzę ekspercką są na ogół zarówno przywódcami jak i menedżerami;

Metody użycia władzy:

1/ uprawomocnione żądanie -jest oparte na autorytecie formalnym;

2/ instrumentalne zastosowanie się - jest oparte na teorii motywacji akcentującej wzmocnienie;

3/ przymus

4/ racjonalna perswazja - przekonanie podwładnego, że dostosowanie się leży w jego interesie;

5/ osobiste utożsamianie się - kształtowanie zachowania podwładnych;

6/ inspirujący apel - pobudzenie do zrobienia czegoś zgodnego z zestawem wyższych ideałów;

7/ zniekształcenie informacji

3/ PRZYWÓDZTWO A ZARZĄDZANIE

Przywództwo jest niezbędnym warunkiem umożliwiającym zmiany, a zarządzanie jest niezbędnym środkiem uzyskiwania systematycznych wyników. Zarządzanie w powiązaniu z przywództwem może wytworzyć systematyczne zmiany, a przywództwo w połączeniu z zarządzaniem pozwala na utrzymanie zgodnego poziomu organizacji z jej otoczeniem.

działalność	zarządzanie	przywództwo
tworzenie programu	planowanie i budowanie budżetu; ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów dla osiągnięcia potrzebnych wyników, alokacja zasobów niezbędnych do uzyskania tych wyników;	ustalanie kierunku; wypracowanie wizji przyszłości, często odległej, oraz strategii zmian potrzebnych do osiągnięcia tej wizji;
pracowanie sieci ludzkiej dla realizacji programu	organizowanie i zatrudnianie; ustalenie pewnej struktury dla spełnienia wymagań planu, obsadzenie jej ludźmi, delegowanie odpowiedzialności i władzy formalnej; zapewnienie polityki i procedur pomagających kierować ludźmi bez tworzenia metod lub systemów potrzebnych do obserwacji wykonania;	ustawianie ludzi; przekazywanie kierunku działania słowami i czynami tak by wpłynąć na tworzenie zespołów i koalicji, które będą rozumiały wizję i strategie;
wykonywanie planów	kontrolowanie i rozwiązywanie problemów; szczegółowa obserwacja wyników na tle planów, identyfikowanie odchyleń, a następnie planowanie i organizowanie rozwiązywania tych problemów;	motywowanie i inspirowanie; wyzwalanie energii ludzi w celu przezwyciężenia głównych barier politycznych, biurokratycznych i barier po stronie zasobów, przez zaspokojenie potrzeb ludzkich;
wyniki	wytwarza pewien zakres przewidywalności i porządku, może w sposób systematyczny wytwarzać podstawowe wyniki oczekiwane przez różnych zainteresowanych;	wytwarza zmianę, często drastyczną; umożliwia wytworzenie szczególnie użytecznych zmian

X. NARZĘDZIA KONTROLI BUDŻETOWEJ I FINANSOWEJ

1/ KONTROLA BUDŻETOWA

Opracowanie budżetu - proces wyrażania w kategoriach ilościowych zestawu planowanych czynności dla jakiegoś przyszłego okresu;

Budżet - plan wyrażony w kategoriach finansowych; budżety są podstawą większości systemów kontrolnych; ze względu na swój charakter ilościowy stanowią mierniki oceny wyników, umożliwiając również porównania pomiędzy wydziałami, pomiędzy poszczególnymi szczeblami w organizacji oraz porównania międzyokresowe; budżety służą czterem głównym celom; pomagaj ą menedżerom koordynować zasoby i projekty (wykorzystują bowiem wspólne jednostki, przeważnie jednostki pieniężne) , pomagają określić standardy niezbędne we wszystkich systemach kontrolnych; dostarczają jasnych i jednoznacznych wytycznych dotyczących zasobów i oczekiwań organizacji; a także ułatwiają ocenę wyników menedżerów i poszczególnych jednostek organizacyjnych;

Typy budżetów:

1/ budżet finansowy - ukazuje w skrócie , skąd organizacja spodziewa się uzyskać środki pieniężne na jakiś przyszły okres i w jaki sposób planuje je wykorzystać;

a/ budżet przepływów pieniężnych albo budżet pieniężny - prognoza wszystkich przychodów i wydatków pieniężnych - miesięcznych, tygodniowych, a nawet dziennych; zwykle źródła środków obejmują dochody ze sprzedaży, kredyty, sprzedaż aktywów oraz emisję nowych akcji;

b/ budżet wydatków inwestycyjnych - zajmuje się takimi poważnymi aktywami, jak nowy zakład, maszyny lub ziemia; firmy często finansują te wydatki zaciągając kredyty długookresowe lub emitując obligacje;

c/ budżet bilansowy (budżet główny) - prognozuje aktywa i zobowiązania organizacji przy założeniu spełnienia wszystkich pozostałych budżetów; służy więc jako ogólna samokontrola, zapewniająca właściwe zazębienie się innych budżetów, tak aby dawały najlepsze wyniki leżące w interesie organizacji;

2/ budżet operacyjny - jest wyrazem planowanej działalności operacyjnej organizacji; budżet ten pokazuje w zarysie jakie produkty i usługi organizacja zamierza wytworzyć i jakie zasoby zostaną w tym celu użyte;

a/ budżet wpływów ze sprzedaży lub przychodów - koncentruje się na dochodzie, jaki organizacja spodziewa się uzyskać z normalnej działalności operacyjnej; po pierwsze sporządza się prognozę sprzedaży dla okresu objętego budżetem, następnie określona jest cena sprzedaży każdej pozycji, te dwie wielkości zostają połączone i tworzą budżet dochodów; pomagają one zrozumieć, jaka będzie przyszła sytuacja finansowa organizacji;

b/ budżet wydatków - ujmuje oczekiwane wydatki organizacji w przyszłym okresie; pokazuje również przyszłe wydatki w taki sposób, by menedżer mógł się przygotować do ich pokrywania;

c/ budżet zysków - koncentruje się na oczekiwanych różnicach pomiędzy wpływami ze sprzedaży i wydatkami; jeśli przewidywana budżetem sprzedaż oraz wysokość wydatków są zbyt do siebie zbliżone, budżet zysku może nie uzyskać akceptacji, ponieważ wynikający z niego zysk będzie zbyt niski; w takim przypadku menedżerowie mogą podjąć kroki w celu zwiększenia budżetu sprzedaży, albo ograniczyć budżet wydatków;

3/ budżety niepieniężne - to budżety wyrażone w kategoriach nie finansowych, takich jak jednostki produkcji, nakłady pracy bezpośredniej, godziny pracy maszyn lub przydział powierzchni; są one wykorzystywane na niższych szczeblach organizacji;

Stałe i zmienne koszty w budżetach:

1/ koszty stałe - wydatki, które organizacja ponosi niezależnie od bieżącego funkcjonowania;

2/ koszty zmienne - koszty zmieniające się wraz z zakresem działalności operacyjnej;

3/ koszty częściowo zmienne - zmieniają się, choć nie w bezpośrednim związku ze skalą działalności operacyjnej;

Fazy opracowywania budżetów:

1/ szefowie poszczególnych jednostek operacyjnych przedkładają swoje wnioski budżetowe szefom oddziałów;

2/ szefowie oddziałów łączą różne wnioski budżetowe w jeden ogólny wniosek budżetowy oddziału; następują korekty wniosków niespójnych lub nakładających się;

3/ wnioski budżetowe oddziału są przekazywane do komitetu budżetowego, który jest zazwyczaj złożony z menedżerów najwyższego szczebla wyposażonych we władzę liniową;

4/ wnioski z kilku oddziałów podlegają przeglądowi i ponownie następuje korekta powtórzeń i niespójności;

5/ interakcja pomiędzy komitetem budżetowym i kontrolerem;

6/ ostateczna wersja budżetu wysyłana jest do prezesa lub dyrektora naczelnego, by uzyskać jego akceptację;

7/ dokładne zbadanie przez ww. przekazywana jest do zarządu lub organu o tych samych funkcjach;

8/ ostateczne budżety są podawane do wiadomości oddziałów i jednostek operacyjnych.

Budżety zerowe - system, w którym każda jednostka przygotowująca budżet zaczyna co roku od początku, zamiast wychodzić od bieżącego budżetu traktowanego jako wielkość dana.

2/ NARZĘDZIA KONTROLI FINANSOWEJ

Sprawozdanie finansowe jest to dokument odzwierciedlający jakiś aspekt warunków finansowych organizacji. Istnieją pewne powszechnie przyjęte i wymagane sposoby przygotowania i prezentacji sprawozdań finansowych.

1/ bilans - jest wykazem aktywów i zobowiązań organizacji ujętych na określony moment, zwykle koniec roku finansowego organizacji; składają się nań aktywa bieżące (środki obrotowe, tj. aktywa względnie płynne albo łatwo zamieniane na gotówkę), aktywa (środki) trwałe (aktywa bardziej długookresowe i mniej płynne), zobowiązania bieżące (długi i inne zobowiązania , które muszą być spłacone w najbliższej przyszłości), zobowiązania długookresowe (długi płatne w dłuższym okresie) oraz kapitał własny (właścicieli lub akcjonariuszy), tj. roszczenia właścicieli do aktywów; suma aktywów bieżących i trwałych musi być równa sumie wszystkich zobowiązań i kapitału własnego;

2/ rachunek wyników - o ile bilans stanowi „fotografię” sytuacji finansowej organizacji na określony moment, rachunek wyników ujmuje wyniki w pewnym okresie; tym okresem dla rachunku wyników jest zwykle jeden rok, który zbiega się z rokiem finansowym firmy; ogólnie rzecz biorąc, rachunek wyników sumuje całość dochodów organizacji i następnie odejmuje wszystkie koszty, długi i zobowiązania; u dołu rachunku występuje dochód netto albo zysk;

3/ cash flow (przepływy pieniężne, przepływy gotówkowe) - forma nadwyżki finansowej przedsiębiorstwa uwzględniająca oprócz elementów wchodzących w skład rachunku wyników (sprzedaż, koszty, wynik finansowy) również elementy w nim nie ujęte, nie stanowiące przychodów ze sprzedaży ani kosztów ich uzyskania, lecz mające często znaczny wpływ na poziom wypłacalności przedsiębiorstwa; dotyczy to zmian w poziomie zapasów i należności, kredytów i pożyczek oraz innych zobowiązań, jak również innych wydatków nie mających charakteru kosztów (np. wydatki inwestycyjne) oraz kosztów nie mających charakteru wydatków (np. amortyzacja);przepływy pieniężne są prezentowane w postaci odpowiedniego zestawienia (rachunek przepływów pieniężnych), które stanowi często uzupełnienie podstawowych sprawozdań finansowych (bilans, rachunek wyników) o informacje dotyczące kształtowania się sytuacji w zakresie płynności finansowej przedsiębiorstwa;

12

---