Zagadnienia do egzaminu z Organizacji i Zarządzania:

1. Pojęcie zarządzania

Zarządzanie - def. wg Griffina - zarządzanie to zestaw działań (tj. planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, rzeczowe, finansowe, informacyjne), wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia jej celów w sposób sprawny i skuteczny.

2. Cechy i funkcje procesu zarządzania.

7 cech zarządzania Petera Druckera:

a) zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi;

b) zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze;

c) zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań jednoczących członków organizacji;

d) zarządzanie ma prowadzić do uczenia się organizacji;

e) zarządzanie wymaga komunikowania się;

f) zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników;

g) zarządzanie musi być zorientowane na najważniejszy i podstawowy rezultat jakim jest zadowolony klient.

Funkcje procesu zarządzania:

a) planowanie (składa się z: 1. Ustalenie celów organizacji; 2. Ustalenie metod i środków realizacji tych celów; 3. Podejmowanie decyzji);

b) organizowanie (logiczne grupowanie zasobów i działań w organizacji. 4 rodzaje zasobów - informacyjne, rzeczowe, ludzkie, finansowe);

c) przewodzenie (najtrudniejszy obszar zarządzania organizacji, bezpośrednio wiąże się z ludźmi);

d) kontrolowanie (badanie na ile zamierzone cele udało się osiągnąć).

3. Rozwój nauki o zarządzaniu.

Prekursorzy zarządzania - Robert Owen, Charles Babbage, Frederik Taylor, Henri Fayol

14 zasad zarządzania H. Fayola:

- podział pracy,

- autorytet,

- dyscyplina,

- jedność rozkazodawstwa,

- jedność kierownictwa,

- podporządkowanie,

- wynagrodzenie,

- centralizacje,

- hierarchia,

- ład,

- odpowiednie traktowanie personelu,

- stabilność zatrudnienia,

- inicjatywa,

- zgranie personelu.

Klasyczne podejście do zarządzania:

Przedstawiciele - H. Fayol, F. Taylor;

Największa popularność - od 1895 do lat trzydziestych XX wieku;

Dwa główne kierunki - naukowe zarządzanie (koncentrowało się ba podnoszeniu wydajności pracowników) i nurt administracyjny (koncentrował się na całej organizacji i szukał sposobów podniesienia sprawności organizacji);

Nurt ten stworzył podstawy dla rozwoju nauki o zarządzaniu;

Ograniczenia - zajmowało się prostymi i stabilnymi organizacjami, lekceważyło rolę jednostki, proponowało uniwersalne wytyczne i zasady.

Podejście behawiorystyczne:

Przedstawiciele - H. Minsterberg, M. P. Follet

Podejście to narodziło się w latach trzydziestych XX wieku;

Koncentracja na ludziach, traktuje się ludzi jako istoty społeczne. Podważenie poglądu, iż ludzie są narzędziami organizacji;

Ograniczenia - ludzie są nieprzewidywalni, wielu pomysłów nie zrealizowano ze względu na niechęć menedżerów.

Podejście ilościowe:

Przedstawiciele - R. Ackoff, H. Wagner;

Narodzenie podejścia - okres II wojny światowej;

Koncentrowanie się na wykorzystaniu ilościowych i matematycznych modeli w zarządzaniu. Znaczenie tych metod wyraźnie wzrosło od czasu rozpowszechnienia się komputerów osobistych;

Ograniczenia - nie jest w stanie wyjaśnić ani przewidzieć zachowań ludzi, nie wszystko da się przedstawić w formie matematycznych modeli.

Rozwój nauki o zarządzaniu w XIX i XX wieku był odpowiedzią na rozwój technologiczny i przemysłowy. Obecnie bada się:

a) organizacje gospodarcze;

b) organizacje społeczne;

c) organizacje publiczne;

d) państwo;

e) organizacje narodowe;

f) organizacje międzynarodowe.

4. Zarządzanie a przywództwo.

Osoby zajmujące się tymi procederami - menedżer (zarządzanie) i przywódca (przywództwo).

Menedżer	Przywódca
- posiada podwładnych - szuka winnych niepowodzeń - mówi „proszę to zrobić” - wykorzystuje władzę - mówi „ja” - wywołuje lęk - dogląda planu - myśli krótkookresowo - polega na kontroli - koncentruje się na systemach	- posiada zwolenników - szuka drogi do sukcesu - mówi „zróbmy to” - wyzwala dobrowolne reakcje - mówi „my” - wywołuje entuzjazm - patrzy w dal - myśli długofalowo - wzbudza zaufanie - koncentruje się na ludziach

5. Menedżer jako osoba zarządzająca w organizacji (pojęcie, role, postrzeganie, wymagania).

Menedżer to osoba posiadająca kompetencje formalne, merytoryczne i osobowościowe oraz jest osobą kierujacą daną organizacją. Dziedziny zarządania menedżerów - ogólne i funkcjonalne (np. ds. marketingu, ds. finansów, ds. eksploatacji itp.). Każdy menedżer pełni 4 funkcje zarządzania (planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie). Role kierownicze wg H. Mintzberga - interpersonalne (reprezentant, przywódca, łącznik), informacyjne (obserwator, propagator, rzecznik) i decyzyjne (przedsiębiorca, rozjemca, negocjator, dysponent zasobów).

7 nawyków dobrego menedżera wg Petera Druckera (czyli wymagania):

a) dobrze wiedzą na czym schodzi im czas i troszczą się o poszanowanie swojego i cudzego czasu;

b) skupienie się na rezultatach pracy niż samej pracy;

c) budowanie organizacji na mocnych stronach podwładnych, nie skupianie się na słabościach i na rzeczach, których nie są w stanie zrobić;

d) stawianie sobie priorytetów i konsekwentne stosowanie się do nich;

e) podejmowanie poprawnych decyzji;

f) tworzą wizję przyszłości organizacji, umiejętnie narzucają koncepcję pracownikom angażując ich i mobilizując do wspólnego działania;

g) zdecydowani w realizacji swoich wizji.

6. Zarządzanie u progu XXI wieku - tendencje i cechy charakterystyczne.

Tendencje w zarządzaniu:

a) organizacje zmniejszają zatrudnienie;

b) organizacje tworzą coraz bardziej złożoną sieć powiązań;

c) struktury hierarchiczne są zastępowane płaskimi;

d) naczelną wartością staje się jakość i zadowolenie klientów;

e) od pracowników oczekuje się kreatywności;

f) zarządzanie się demokratyzuje;

g) zarządzanie staje się zespołowe;

h) wielofunkcyjność wypiera specjalizację;

i) dla pracodawcy liczą się umiejętności pracownika;

j) awans polega na otrzymywaniu coraz ambitniejszych zadań.

7. Pojęcie organizacji. Organizacja jako system.

Termin organizacja pochodzi z języka greckiego od słowa organizo i dosłownie oznacza tworzenie uporządkowanych całości. Najczęściej termin organizacja używamy w trzech znaczeniach:

a) czynnościowym - organizowanie, zaplanowanie jakiegoś przedsięwzięcia, wymagające koordynacji pewnej grupy ludzi;

b) przedmiotowym - konkretna organizacja z konkretnymi zasobami i konkretną strukturą;

c) atrybutowe - cecha podmiotów złożonych (organizacja - pewna złożona całość, akcentuje się ich cechy - atrybuty).

4 cechy charakterystyczne dla fenomenu organizacji jako systemie:

a) zbiór powiązanych ze sobą elementów;

b) całość wyodrębniona z otoczenia jako jakąś wyraźnie ukazaną granicą;

c) powstaje w interakcjach z otoczeniem;

d) zdolność do trwania, celem każdego systemu jest przetrwanie.

Organizacja jest systemem specyficznym. 10 cech organizacji:

a) społeczny charakter;

b) technologiczność;

c) celowość;

d) struktura wewnętrzna;

e) kierownictwo;

f) rozmyślne zachowanie;

g) ekwifinalność;

h) otwartość;

i) zdolność do instytucjonalizacji;

j) zdolność do samoorganizacji.

8. Otoczenie organizacji.

Otoczenie organizacji:

a) sieć powiązań organizacji (instytucje nadzorujące organizacje, klienci, partnerzy, konkurenci, grupy nacisku, dostawcy, związki zawodowe);

b) otoczenie ogólne (7 sektorów - prawny, środowisko fizyczne, środowisko ekonomiczne, środowisko technologiczne, środowisko społeczne, środowisko polityczne, środowisko kulturowe);

c) otocznie globalne i międzynarodowe (globalna infrastruktura informacyjna, finansowa i komunikacyjna, zunifikowane gusta, potrzeby, upodobania i tendencje, międzynarodowe porozumienia i sojusze).

Postawy organizacji wobec otoczenia:

a) ignorowanie otoczenia;

b) postawa reaktywna;

c) adoptowanie się do otoczenia;

d) antycypowanie się do otoczenia;

e) kreowanie zmian w otoczeniu.

9. Cykl życia organizacji.

a) faza przedsiębiorczości (cechy: porządkowanie zasobów, dużo pomysłów, działania przedsiębiorcze, potrzeba niewielkiego planowania, władzę ma sprawca; zagrożenia: za mało zasobów, za dużo pomysłów, działania biurokratyczne, nie znajduje się własnego miejsca, słaby lider);

b) faza zespołowości (cechy: nieformalna struktura i komunikacja, poczucie zespołowości, pracuje się wiele godzin, pracownicy mają poczucie misji, trwa innowacja, pracownicy są mocno zintegrowani; zagrożenia: entuzjazm nie trwa wiecznie, członkowie mają swoje ambicje, okazuje się, że trzeba robić nieciekawe rzeczy i nie wiadomo kto je ma robić);

c) faza formalizacji (cechy: formalizacja reguł, struktura jest stabilna, nacisk na sprawność, instytucjonalizacja procedur, organizacja staje się konserwatywna; zagrożenia: rytualizm, formalizm, coraz mniejszy kontakt z klientami, konkurencja jest szybsza, niezdolność do samonaprawy, rozrost biurokracji);

d) faza odnowy (cechy: skrystalizowana struktura, decentralizacja, rozszerzenie działalności, odnowa organizacji, następuje dostosowanie; zagrożenia: nie udaje się odzyskać pozycji, konkurenci są lepsi i szybsi, decentralizacje oznacza chaos).

10. Rola analogii w nauce o zarządzaniu.

Analogie w nauce o zarządzaniu:

a) organizacja - maszyna

- organizacja to środek do osiągania celów narzuconych z zewnątrz

- ludzie w organizacji to konieczny, ale zarazem najbardziej zawodny element. Pracownik ma pewne zadanie do wykonania

- organizacja to struktury hierarchiczne. Centralizacja i hierarchizacja w procesie decyzyjnym

- cel zarządzania - usprawnienie organizacji

b) organizacja - organizm

- złożone całości pozostające w relacjach z otoczeniem

- celem ma być stabilność

- optymalny stan to równowaga

- organizacja dostosowuje się do otoczenia poprzez cykl życia

- organizacja - twór dynamiczny, elastycznie i dynamicznie reaguje na zmiany w otoczeniu. Wymaga spójnego działania wszystkich części

c) organizacja - gra

Pewne systemy społeczne, w których toczy się nieustanna gra o zasoby. Każda organizacja ma ograniczone zasoby (np. władzę). Czynnikiem spajającym organizację jest istnienie pewnych reguł gry. Charakteryzuje ten model wpływ czynników wewnętrznych na funkcjonowanie organizacji.

11. Typologie organizacji.

Typologie:

Według M. Bielskiego (kryterium funkcji genotypowej):

- organizacje gospodarcze

- organizacje zaspokajające potrzeby niematerialne

- organizacje religijne

- organizacje państwowe

- organizacje społeczne

Według D. Katza i R. Kahna (kryterium funkcji genotypowej):

- organizacje produkcyjne

- organizacje socjalizujące

- organizacje adaptacyjne

- organizacje społeczne

Według A. Etzoniego (kryterium relacji między członkami organizacji):

- organizacje przymusowe

- organizacje utylitarne

- organizacje normatywne

Według B. Kożuch (kryteria: charakter zaspokajania potrzeb, motyw podejmowania zorganizowanego działania):

- organizacje komercyjne

- organizacje publiczne

- organizacje spoleczne

12. Formy prawne organizacji.

a) działalność gospodarcza osób fizycznych (nieformalna)

b) przedsiębiorstwa jednoosobowe (formalna)

c) spółki - najbardziej podstawowa forma działania w gospodarce rynkowej. To związek osób i ich kapitałów powołana w celu osiągania zysków, proporcjonalnie do poniesionego wkładu. Pewna forma umowy prawnej między wspólnikami.

1) spółka cywilna (działa na podstawie kodeksu cywilnego z 1964r., osobowa bez osobowości prawnej, brak organów wewnętrznych, umowa co najmniej dwóch osób, odpowiadają swoim majątkiem za zobowiązania spółki - nieograniczona odpowiedzialność);

2) spółki handlowe (najbardziej powszechna forma, działa na podstawie prawa handlowego z 2000r.):

- spółka jawna - co najmniej dwie osoby, własna nazwa, solidarna odpowiedzialność wspólników własnym majątkiem za zobowiązania spółki.

- spółka partnerska - tworzą wspólnicy, związane z działaniem wolnych zawodów (jest dwadzieścia wymienionych w kodeksie handlowym).

- spółka komandytowa - za zobowiązania odpowiada w sposób nieograniczony tylko jeden wspólnik (komplementariusz). Pozostałe osoby raczej nie odpowiadają za działanie spółki.

- spółka komandytowo - akcyjna - podobna konstrukcja jak wyżej, ale należy posiadać minimalny kapitał początkowy w wysokości 50 tys. zł.

- spółka z ograniczoną odpowiedzialnością - stworzona przez jedną bądź większą liczbę wspólników. Nie ponoszą odpowiedzialności za zobowiązania, spółka swoim majątkiem ponosi je. Kapitał początkowy nie mniejszy niż 5 tys. zł., wspólnik minimum 500 zł., posiada organy wewnętrzne.

- spółka akcyjna - emitowanie papierów wartościowych, wymagany kapitał początkowy - 100 tys. zł.

3) spółka joint - venture (spółka handlowa, która powstaje z dwóch podmiotów - jeden krajowy, drugi z innego kraju, działają na podstawie umowy).

d) spółdzielnie [1982 r. - prawo spółdzielcze. Dobrowolne zrzeszenie nieograniczonej liczby osób (minimum 10 osób fizycznych lub 3 osoby prawne), powstaje z chwilą wpisania do krajowego rejestru sądowego, nie wymaga kapitału początkowego, polityka otwartych drzwi wobec nowych członków, zasada demokracji, trzy typy spółdzielni: użytkowników, zaopatrzenia, wytwórcze.]

e) koncerny [duża organizacja gospodarcza grupująca pod wspólnym zarządem co najmniej kilka firm o różnym profilu (każda posiada własną nazwę itp., ale występuje jeden zarząd). Rodzaje: branżowe, technologiczne, konglomeraty.]

f) holdingi (podobny do koncernu, występuje w praktyce trudność rozróżnienia tych podmiotów gospodarczych. Holding - pewien rodzaj koncernu, jedna firma skupiająca wiele firm.)

13. Planowanie jako funkcja zarządzania.

Planowanie - to w najogólniejszym znaczeniu proces podejmowania decyzji dotyczących celów organizacji i sposobów ich osiągania.

5 pytań i odpowiedzi aby przejść przez etap planowania:

- co? - pytanie o cele i hierarchie;

- jak? - pytanie o metody, procedury i sekwencję działań, składających się na osiągnięcie celów organizacji;

- kto? - pytanie o podział zadań, uprawnień i obowiązków w organizacji;

- kiedy? - pytanie o początek i koniec realizacji oraz etapy pośrednie;

- gdzie? - pytanie o lokalizację.

14. Cechy dobrego planu. Sporządzanie planu.

Cechy dobrego planu:

a) celowość;

b) zgodność wewnętrzna (spójność);

c) operatywność;

d) elastyczność;

e) terminowość;

f) kompletność;

g) perspektywiczność;

i) konkretność.

Elementy składające się na sporządzanie planu:

1) Planowanie jako sekwencja działań:

a) określenie celów i ich hierarchia;

b) ocena sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej;

c) ustalenie procedury;

d) ustalenie harmonogramu procedury;

e) przypisanie odpowiedzialności;

f) sprawdzanie wykonalności planu i kosztów jego realizacji.

2) Bariery w procesie planowania:

a) niewłaściwe cele;

b) niewłaściwy system nagradzania;

c) dynamicznie złożone otoczenie;

d) opór wobec zmian;

e) niechęć do ustalenia celów i planowania;

f) ograniczenia obiektywne.

3) 4 fazy planowania (występujące w zależności od fazy cyklu życia organizacji):

a) etap przedsiębiorczości;

b) etap luki administracyjnej;

c) etap luki oczekiwań;

d) strategiczny rozwój.

15. Rodzaje planów.

a) plany strategiczne - zawiera ogólne idee. Cechy: zakres - jeden główny aspekt; złożoność - bardzo dużo zmiennych; cel planowania - misja organizacji; charakter czynności planistycznych - twórczy; agregacja informacji - wysoka.

b) plany taktyczne - konkretne cele o długoterminowym charakterze. Cechy: zakres - duża liczba pól;

złożoność - wiele zmiennych; cel planowania - doprowadzenie do pożądanych rezultatów w krótkim czasie; charakter czynności planistycznych - bilansujący i lokacyjny; agregacja informacji - niska.

c) plany operacyjne - zapowiedź działań. Cechy: zakres - pojedyncze działania lub zadania; złożoność - mała liczba zmiennych; cel planowania - wykonanie zadania; charakter czynności planistycznych - odtwórczy, postępowanie według wytycznych; agregacja informacji - niska.

- plany operacyjne jednorazowe (programy, projekty);

- plany operacyjne ciągłe (wytyczne polityki, standardowe procedury, przepisy).

16. Zarządzanie przez cele.

Zarządzanie przez cele - traktowane jest jako jedna z nowoczesnych koncepcji zarządzania organizacją. Pracownicy w najszerszym stopniu włączeni są w konstrukcję celów organizacji. Wszyscy członkowie są elementami procesu tworzenia celów organizacji.

Technika zarządzania przez cele - zalety - partycypacja i odpowiedzialność, większa motywacja; wady - mogą się wytworzyć konflikty podczas procesu planistycznego.

17. Narzędzia planistyczne i ich zastosowanie.

Narzędzia planistyczne:

1) opracowanie planów taktycznych i operacyjnych;

a) prognozowanie

- metody ilościowe [modelowanie przyczynowe (metoda matematyczna, szuka zależności pomiędzy poszczególnymi zmianami), analiza szeregów czasowych (uzupełnienie i rozszerzenie poprzedniej metody, poprzez znajomość danych z przeszłości, można prognozować przyszłość), programowanie liniowe (metoda o charakterze matematycznym, w pewnym sensie utworzenie gotowego równania, dążenie do osiągnięcia założonego wyniku finansowego)];

- metody jakościowe [metoda delficka (gromadzenie ekspertów z danej dziedziny, którzy wspólnie wypracowują jakiś plan działania), metoda oceny klienta (sięganie do opinii publicznej bądź badanie określonej grupy docelowej)];

b) analiza punktu krytycznego (metoda o charakterze matematycznym, opiera się na tworzeniu złożonych wykresów bądź równań, szuka się punktu krytycznego);

c) symulacja (odtwarzanie przebiegu zjawiska za pomocą opracowanego modelu);

d) techniki sieciowe;

- CPM (Critical Path Method) - metoda ścieżki krytycznej, czynności cykliczne i powtarzalne;

- PERT (Program Evaluation and Review Technique);

2) opracowanie strategii.

18. Strategia i zarządzanie strategiczne.

Przykładowe definicje strategii:

a) P. Drucker - przeanalizowanie obecnej sytuacji organizacji i dokonaniu w niej zmian, jeśli jest to konieczne;

b) D. Chandler - to wzorzec rozwoju organizacji, długofalowe cele, kierunki działania i alokacji zasobów.

Strategia według k. Obłója składa się z pięciu elementów;

a) domeny działania;

b) przewagi konkurencyjnej;

c) celów strategicznych;

d) funkcjonalnych programów działania;

e) misji.

Definicja zarządzania strategicznego według R. Griffina - kompleksowy, ciągły proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wyobrażanie skutecznych strategii, sprzyjających wyższym celom.

19. Metody analizy strategicznej.

a) metody analizy otoczenia:

- metoda delficka;

- metoda scenariuszowania;

- analiza pięciu sił M. Portera;

- mapa grupy strategicznej.

b) metody zintegrowane;

- macierz BCG;

- analiza SWOT;

- okno produktu Anschoffa.

c) metody analizy wewnętrznej organizacji.

20. Organizowanie jako funkcja zarządzania.

Organizowanie to element procesu zarządzania i oznacza:

- logiczne grupowanie zasobów i działań w organizacji (podział zakresu działań

- projektowanie struktury organizacji

- formalizacja

Organizowanie składa się z sześciu etapów:

a) Szczegółowe ustalenie zakresu pracy, aby osiągnąć cel

b) Podział pracy na czynności i zadania - utworzenie stranowisk pracy (zadania, uprawnienia, odpowiedzialność, narzędzia pracy, lokalizacja, kwalifikacja), stanowisko jest błędnie utożsamiane z danym pracownikiem

c) Departamentalizacja - grupowanie stanowisk pracy w całości

d) Ustalenie hierarchii (podporządkowanie, stopień formalizacji, rodzaj struktury)

e) Koordynacja (przeciwdziałanie inercji wewnętrznej)

f) Sprawdzanie skuteczności i efektywności

21. Zasady projektowania organizacji.

a) Celowość:

- każdy element w strukturze powinien mieć jasno określone cele, związane z ogólnym celem organizacji;

- outsourcing - nowoczesna strategia zarządzania, polegająca na powierzeniu innej organizacji zadań nie związanych bezpośrednio z podstawą działalności firmy, dzięki czemu może ona skupić swoje zasoby na tych obszarach, które stanowią podstawę jej działań. Twórca pojęcia - Henry Ford.

b) Specjalizacja:

- sprawne funkcjonowanie organizacji wymaga logicznego grupowania elementów z którego składa się specjalizacja;

- do grupowania można zaliczyć cztery kryteria:

- Funkcjonalne;

- Przedmiotowe;

- Kientów;

- Lokalizacja geograficzna.

c) Równowaga:

- każdy pracownik powinien posiadać podobny zakres uprawnień, zadań i odpowiedzialności (Z = U = O).

d) Jednoosobowe kierownictwo:

- według niej, każdy pracownik powinien mieć jednego bezpośredniego przełożonego. Pojawiają się tutaj dwa istotne pojęcia:

- jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć tylko jednego bezpośredniego przełożonego;

- zasada skalarna - w całej organizacji od najwyższego do najniższego stanowiska powinna przebiegać nieprzerwana linia władzy.

e) Racjonalnego nadzoru:

- odnosi się do pojęcia rozpiętości kierowania (lub zasięgu kontroli). Zasada ta wymaga odpowiedzi na pytanie ile osób może podlegać jednemu przełożonemu. Te odpowiedzi można podzielić na dwie grupy:

- Odpowiedź ilościowa - Ralph Davis - menadżer wysokiego szczebla od 3 do 9, ale pracujący na średnim szczeblu ok. 30 - tak jest np. w wojsku.

- Ogólne wskazówki - R. W. Griffin:

1) Umiejętność przełożonych i podwładnych

2) Fizyczne rozproszenie podwładnych (im większe, tym mniejsza)

3) Zakres pracy polegający na nadzorze (im większy, tym rozpiętość powinna maleć)

4) Stopień pożądanej interakcji (im mniej jej potrzeba, tym rozpiętość powinna być większa)

5) Zakres występowania ustandaryzowanych procedur (im więcej, tym rozpiętość większa)

6) Podobieństwo nadzorowanych zadań (im większe, tym większa rozpiętość kierowania)

7) Częstotliwość pojawiania się nowych problemów (im większa, tym mniejsza może być rozpiętość)

8) Preferencje podwładnych i przełożonych

f) Przestrzegania hierarchii służbowej:

- uwzględniając powyższe zasady, można przystąpić do projektowania schematu organizacji. Zazwyczaj projektując strukturę odwołujemy się do jednej z trzech metod:

- diagnostycznej - punktem wyjścia jest dobre rozpoznanie warunków w jakich ma funkcjonować organizacja oraz dotychczasowych rozwiązań stosowanych w tym obszarze. W pewnym sensie wykorzystujemy już istniejące struktury innych organizacji do zaprojektowania swojej;

- prognostyczna - przeciwieństwo poprzedniej metody. Projektuje się swoiste rozwiązania idealne;

- funkcjonalna - tu skupiamy się na tym, co organizacja ma robić.

- Przy projektowaniu struktury organizacji politycznej najczęściej pojawiają się problemy:

- wysmukłość

- płaskość

22. Klasyczne struktury organizacji

Typologia:

a) liniowe - prosta hierarchia, menedżer -> kierownicy -> pracownicy.

Zalety:

- jednoosobowe kierownictwo;

- szybkie podejmowanie decyzji;

- łatwość utrzymywania dyscypliny;

- indywidualna odpowiedzialność;

- przejrzysty zakres kompetencji.

Wady:

- mała elastyczność;

- centralizacja;

- niewykorzystywanie potencjału pracowników;

- sprawdza się w małych organizacjach;

- wymaga od kierownika całościowej wiedzy.

b) liniowo - sztabowa - struktura liniowa wzbogacona o stanowiska sztabowe, czyli stanowiska przyporządkowane odpowiednim menedżerskim, tworzące grupy wspierające kierowników (doradcy, eksperci).

Zalety:

- jednoosobowe kierownictwo;

- wykorzystanie wykwalifikowanych ekspertów;

- specjalizacja, elastyczność;

- jasny podział zadań i odpowiedzialności;

- przepływ informacji i szybkie podejmowanie decyzji (szybsze niż w liniowym).

Wady:

- zbyt duże znaczenie sztabów;

- duże koszty utrzymania;

- sztaby mogą wywołać lub stymulować występowanie konfliktów kompetencyjnych

c) funkcjonalne - pewne zaburzenie hierarchii wewnętrznej organizacji, wielokrotne podporządkowanie. Istotą jest to, że kierownicy funkcjonalni (odpowiedzialni za pewien obszar działań organizacji), będą nakierowywać do pracy pracowników wykonawczych (wykonujący zadania w zależności od potrzeb, nieprzypisani do konkretnego działu w organizacji).

Zalety:

- umożliwia szybki przepływ informacji;

- pozwala na specjalizację;

- efektywne wykorzystywanie zasobów;

- fachowość kadry kierowniczej.

Wady:

- wielokrotne podporządkowanie pracowników;

- możliwość wystąpienia konfliktów kompetencyjnych;

- trudność z rozdzieleniem kompetencji;

- mała elastyczność;

- mniejsza dyscyplina pracowników;

- kierownik organizacji koncentruje się na koordynacji i rozwiązywaniu konfliktów.

Inne klasyfikacje struktur klasycznych:

a) proste i złożone

b) płaskie i wysmukłe

c) scentralizowane i zdecentralizowane

d) mniej lub bardziej sformalizowane

e) z punktu widzenia podziału zadań w organizacji wyróżnia się - struktury typu U, struktury typu M, struktury typu H.

Podsumowanie struktur klasycznych organizacji

Wady:

- długa droga przepływu informacji;

- skostniałe, powtarzalne działanie;

- koncentracja na wewnętrznym działaniu, a nie na kliencie;

- trwały podział zadań w perspektywie długoterminowej;

- pracownicy są przystosowani do trwałych, powtarzalnych zadań;

- zwykle występuje centralizacja;

- zwykle pojawia się nadmierna formalizacja;

- klient nie występuje w schemacie organizacji;

- nie rozważa się procesów poziomych w organizacji;

- stosunki klienta z organizacją są rozczłonkowane;

- pracownik koncentruje się na przełożonych, a nie na klientach.

Zalety:

- jasne uporządkowanie organizacji;

- jedność rozkazodawstwa;

- każdy ma miejsce w hierarchii;

- jasny podział zadań, kompetencji i odpowiedzialności;

- założenie, że części przyczyniają się do powodzenia całości;

- odpowiedzialność spoczywa na organizacji, a nie na pracowniku;

- pracownicy mają poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji;

- kadra kierownicza posiada przywileje.

23. Nowoczesne struktury organizacji

4 cechy charakteryzujące nowoczesne struktury organizacji:

- heterachiczność

- demokratyzm

- temporalność

- hybrydalność

Typologia:

a) macierzowa - strukturę macierzową najczęściej buduje się wokół problemów lub projektów, w których realizację zaangażowana jest organizacja. Są one na ogół ujmowane w wierszach macierzy. Kolumny macierzy są odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji, podobnych do funkcji występujących w strukturze funkcjonalnej. Struktura macierzowa ma zastosowanie w przypadku wystąpienia potrzeby realizacji pewnych przedsięwzięć specjalnych, które wymagają powołania zespołów projektowych. Członkami tych zespołów są pracownicy stałych komórek organizacyjnych.

Zalety:

- integracja pracowników;

- decentralizacja zarządzania;

- nacisk na realizację celów;

- wsparcie merytoryczne dla pracowników;

- szybka reakcja na zmiany w otoczeniu;

- lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich.

Wady:

- złożoność organizacji;

- konieczność umiejętności koordynacji działań;

- wielokrotne podporządkowanie pracowników;

- możliwość występowania konfliktów;

- niepewność wśród pracowników;

- zmienność kierownictwa.

b) projektowa - jest w pewnym sensie uzupełnieniem i rozwinięciem struktury macierzowej. Można przyjąć, że polega to na powoływaniu zespołów zadaniowych wewnątrz organizacji, z wykorzystaniem pracowników.

Zalety:

- zapewnia elastyczność organizacji;

- szybka reakcja na zmiany w otoczeniu;

- dobrze wykorzystują specjalistów;

- angażują ludzi;

- odciążają kierownictwo;

- pozwalają na dobre wykorzystywanie zasobów.

Wady:

- brak poczucia stabilności;

- obciążenie pracą;

- możliwość rywalizacji między zespołami;

- pojawia się możliwość przeciągania projektów w nieskończoność;

- nakładanie się obszarów pracy różnych zespołów.

c) sieciowe. Sieć jest zjawiskiem nowym i jest efektem tworzenia czasowych powiązań komunikacyjnych między samodzielnymi jednostkami. Struktura sieciowa jest dobrowolnym, czasowym związkiem osób.

Zalety:

- szybkość działania i przepływu informacji;

- elastyczność i efektywność funkcjonowania;

- minimalna formalizacja;

- dobrowolność przystąpienia;

- specjalizacja i integracja uczestników;

- koncentracja na celach;

- efektywność.

Wady:

- tymczasowość;

- brak poczucia przynależności i bezpieczeństwa;

- trudności z kontrolą i egzekwowaniem odpowiedzialności.

24. Proces formalizacji.

a) Formalizacja - pisemne sformułowanie celów, norm, reguł, wzorców, zadań -> standaryzacja, przewidywalność, powtarzalność, przeciwdziałanie spontaniczności i nieprzewidywalności. Ma działać jak maszyna.

- przeformalizowanie - biurokratyzm - nadmiar uniemożliwiający sprawne i efektywne osiąganie założonych celów, ma tendencję do kumulowania się, przyczyny:

- Brak zaufania do pracowników

- Zmniejszenie odpowiedzialności

- Zrzucenie winy na przepisy

- Ukrycie braku zaangażowania

- Pozorowanie działań

- niedoformalizowanie - zbyt mała ilość reguł -> chaos i anarchia

b) Stopień mierzy się dwoma kryteriami:

- zasięg formalizacji - w jakim stopniu wszystkie aspekty zostały poddane formalnym regulacjom

- rygoryzm - dokładność i częstotliwość kontroli oraz surowość sankcji

Ma swój wyraz w dokumentach (statuty, regulamin, okólniki, instrukcje, zarządzenia itp.), odnoszą się do 4 podstawowych wymiarów funkcjonowania organizacji:

- określa zakres zadań, uprawnień i obowiązków pracowników i jednostek

- określa hierarchię

- określa obieg informacji

- określa procedury

c) Sposoby przeciwdziałania:

- unikać monolitów, stawiać na autonomię, decentralizację i sieciowość

- przyjąć orientację poefektywnościową, oceniać efekty, a nie procedury

- umacniać kulturę organizacji i wpajać pracownikom etycznego postępowania

- tolerować błędy -> nie karze się za błędy, a za zaniedbania i powtarzalność błędu

- stwarzanie pracownikom możliwości rozwoju i doskonalenia się

- okresowe przeglądy regulaminów

25. Zarządzanie kapitałem społecznym organizacji

Ludzie są najważniejszym zasobem (kapitałem społecznym) każdej organizacji. Współcześnie w nauce o zarządzaniu zauważa się, że:

- ludzie w zależności od indywidualnych właściwości mogą przyczynić się lub przeszkadzać w osiągnięciu celów przez organizację;

- ludzie są aktywem organizacji;

- we współczesnych organizacjach preferowanymi wartościami są przede wszystkim: innowacyjność, elastyczność, kreatywność, wizjonerstwo. Nośnikami tych wartości są ludzie;

- ludzie mogą być źródłem problemów w organizacji, ale tylko oni potrafią te problemy rozwiązać.

(Najistotniejsze) Zarządzanie zasobami ludzkimi to obecnie element planowania strategicznego w organizacji. HRM (Human Resources Management) obejmuje:

- planowanie zatrudnienia;

- rekrutację pracowników;

- selekcję pracowników;

- adaptację - wprowadzenie pracownika do pracy;

- szkolenie i doskonalenie pracowników;

- rozwój kariery zawodowej;

- przesunięcia i fluktuacje pracowników.

26. Istota przewodzenia jako funkcji zarządzania organizacjami.

Przewodzenie - jest najczęściej traktowana jako najtrudniejsza (w praktyce) z czterech funkcji zarządzania organizacjami. Wiąże się w zasadzie tylko z ludźmi. Sięga się tutaj do dorobków psychologii. Menedżerowie zmuszeni są do odwoływania się do metod stworzonych przez psychologię (oferuje pewne narzędzia, wybierane są z nich najprostsze, które menedżerowie potrafią wykorzystać w praktyce). Przewodzenie:

a) cechy i postawy pracowników;

b) motywowanie;

c) komunikacja wewnątrz organizacji;

d) konflikty;

e) zespoły robocze.

27. Wybrane problemy przewodzenia: motywowanie, komunikacja i konflikty w organizacji.

Motywacja - gotowość pracownika do podejmowania określonych działań. System motywacyjny - system oddziaływań organizacji na pracowników, którego celem jest zachęcanie do podejmowania działań korzystnych oraz unikania działań niekorzystnych z punktu widzenia organizacji.

Trzy podejścia motywacyjne:

a) podejście behawioralne - tradycyjne. Według F. Taylora, najlepszą motywacją jest pieniądz, jako czynnik motywacyjny oraz sankcje finansowe jako kary.

b) podejście psychodynamiczne - akcent na rolę potrzeb i emocji pracowników.

Przykłady:

- piramida potrzeb Abrahama Maslowa (potrzeby fizjologiczne → potrzeby bezpieczeństwa → potrzeby przynależności → potrzeby szacunku → potrzeby samorealizacji);

- teoria ERG (Existence Relatedness Growth) - taka trochę zmodyfikowana piramida Maslowa; potrzeby egzystencji, relacji społecznych, potrzeb rozwoju.

- teoria dwuczynnikowa Frederica Herzberga - dwie grupy:

- czynniki higieniczne

- czynniki motywacyjne

c) podejście poznawcze - dominujące współcześnie. Po pierwsze, zakłada ona zindywidualizowanie do postaw, potrzeb i emocji pracowników. Po drugie, zwraca uwagę, że aby zmotywować pracowników trzeba zmobilizować ich do wysiłku intelektualnego.

Komunikacja. Pracownicy sporą część poświęcają na komunikację. Niewłaściwy obieg informacji może szybko wywołać dysfunkcję w organizacji. Dlatego menedżerowie powinni mieć świadomość:

- po pierwsze - kanałów i form komunikowania się w organizacji (formalnych i nieformalnych - poczta pantoflowa, zarządzanie przez krążenie po firmie, komunikacja pozawerbalna; pisanych i ustnych; tradycyjnych i elektronicznych; poziomych i pionowych).

- po drugie - bariery w komunikowaniu się. Przybierają one postać:

a) filtrowanie;

b) wybiórcze postrzeganie;

c) niezrozumienie języka;

d) emocji;

e) języka;

f) niezgodności komunikacji werbalnej i pozawerbalnej.

4 style komunikacji menedżerskiej:

- przyjaciel (otwarty, chwiejny)

- doradca (otwarty, pewny siebie)

- analityk (zamknięty, chwiejny)

- wódz (zamknięty, pewny siebie)

Konflikty. Pojęcie wywodzi się od łacińskiego słowa conflictus, czyli zderzenie. Można go zdefiniować jako brak zgody między dwoma lub większą ilością podmiotów. 4 założenia konfliktu:

- konflikt jest nieunikniony;

- nie ma jednej przyczyny konfliktu;

- skutki konfliktu mogą być pozytywne lub negatywne;

- konfliktu nie należy tłumić - konfliktem się zarządza.

Rodzaje konfliktu (5):

- konflikt wewnętrzny u danej osoby;

- konflikt między poszczególnymi osobami w organizacji;

- konflikt między jednostką a grupą (organizacją);

- konflikt między grupami w organizacji;

- konflikt między organizacjami.

Główne przyczyny konfliktu (5):

- współzależność pracy;

- różnice celów;

- konkurencja o zasoby;

- różnice poglądów;

- inne źródła.

Zarządzanie konfliktem (3 podstawowe możliwości):

- pobudzanie (stymulowanie) konfliktu;

- kontrolowanie istniejącego konfliktu;

- eliminowanie konfliktu (dominacja, kompromis, integrujące rozwiązania).

28. Kontrolowanie jako funkcja zarządzania.

Kontrola (eng. controlling) czwarta funkcja procesu zarządzania organizacją. Jest to cały system sprawdzania jak funkcjonuje organizacja. Kontrola jest postępowaniem etapowym: etap pierwszy - ustalanie wzorca kontroli; etap drugi - sprawdzanie jak działa organizacja; etap trzeci - porównanie stanu faktycznego ze wskaźnikami (ustalonymi w etapie pierwszym); etap czwarty - posumowanie działań kontrolnych; etap piąty - utrzymanie swoistego status quo lub zaprowadzenie zmian w organizacji bądź w systemie kontroli.

4 główne kwestie:

a) bez kontroli nie ma procesu zarządzania organizacją;

b) kontrola służy sprawdzeniu jak funkcjonuje organizacja;

c) kontrola nie może być postrzegana jako dokuczliwa czynność, źle postrzegana przez pracowników;

d) kontrola to proces, a nie jednorazowa czynność.

10 kryteriów skutecznej kontroli organizacji: ścisłość, aktualność, obiektywizm, koncentracja kontroli na strategicznych punktach, realizm ekonomiczny, realizm organizacyjny, koordynacja, elastyczność, wykonalność, akceptowalność.

5 głównych przyczyn podejmowania kontroli w organizacji:

a) zmieniające się otoczenie;

b) złożoność organizacji;

c) eliminowanie błędów przeciwników;

d) eliminowanie marnotrawstwa;

e) sprawdzenie efektów delegowania uprawnień.

29. Zarządzanie marką i wizerunkiem organizacji.

Marka - to jest nazwa własna produktu wytwarzanego przez organizację, samej organizacji, bądź usług przez nią proponowanych, z którą łączy się pewne przesłanie. Marka odpowiada reputacji organizacji.

Wizerunek - można przyjąć, że jest częścią marki. Jest to kategoria dynamiczna, ma dostosować markę do konkretnego czasu i okoliczności. Wizerunek nie musi być koniecznie utrwalony, jest określony na dany czas, łatwo go wykreować, aczkolwiek trudniej go utrzymać.

Narzędzia marki i wizerunku:

a) PR (Public Relations) - są to pewne działania zorientowane na zapewnienie przychylności organizacji w jej otoczeniu. Opiera się na jednostronnym działaniu.

b) marketing - jest to działanie w czterech powiązanych ze sobą obszarach (produkt, cena, kanały dystrybucji, informacja).

7 elementów zarządzania marką i wizerunkiem:

a) empatia;

b) pokora;

c) kontakt;

d) w kontaktach trzeba wykazywać inicjatywę;

e) skłonność do innowacji;

f) benchmarking;

g) szybkość.

30. Kultura organizacji.

Problemy związane z kulturą organizacji:

- trudno ją zdefiniować;

- trudno jednoznacznie określić w jakim stopniu zachowania jednostek w organizacjach wynikają z jej kultury, a w jakim z innych czynników;

- trudno jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, czy kultura organizacji da się świadomie i celowo kształtować w procesie zarządzania.

Pojęcie kultury w organizacji obejmuje: wartości cenione w organizacji, normy i wzorce, symbole, „bohaterów”.

Przykładowe definicje kultury organizacyjnej:

J. Szaban - jest to zbiór dominujących norm postępowania i wartości charakterystycznych dla danej organizacji i przejawiających się przez artefakty.

E. Schein - jest zbiorem sensownych reguł postępowania odkrytych, ustanowionych i rozwiniętych przez grupę, służących do zmagania się z problemami wewnętrznej integracji i zewnętrznego dostosowania, które pozwalają ustalić wspólny sposób myślenia i postępowania.

Piramida kultury organizacji według E. Sheina

a) artefakty - wszystkie sztuczne wytwory danej kultury organizacji, cechujących się uchwytnością i zauważalnością. Występują w trzech postaciach: artefakty fizyczne, artefakty behawioralne, artefakty językowe.

b) normy i wartości - dugi, głębszy poziom kultury organizacyjnej, nie jest już tak łatwo zauważalny, identyfikowalny, uświadomiony. Normy nie są do końca sformalizowane.

c) założenia kulturowe - najgłębszy element, jest to fundament na którym spoczywa cała kultura organizacji. Mają charakter najtrwalszy, nie są łatwo zauważalne, częściowo uświadomione.

6 głównych funkcji kultury organizacyjnej:

- umożliwia sprawną komunikację w organizacji;

- standaryzuję zachowania;

- dzięki kulturze, pracownicy organizacji podobnie interpretują i oceniają zastaną rzeczywistość;

- członkowie organizacji mają podobne cele, aspiracje, obawy, nadzieje;

- może motywować pracowników, proponując pewien styl życia, styl pracy;

- pozwala ludziom w otoczeniu zrozumieć organizację.

5 czynników wymuszających przekształcenie kultury organizacji:

- zmieniające się warunki konkurencji;

- zmiany technologiczne;

- wymuszenia prawne;

- partnerzy;

- zmiany w płaszczyźnie międzynarodowej - światowe tendencje, trendy i mody.

Kultura jest ważna dla całej organizacji. Dlatego należy:

- uwzględniać ją w zarządzaniu organizacji;

- zatrudniać osoby które odpowiadają kulturze organizacji;

- dokształcać, szkolić, integrować pracowników;

- nagradzać osoby zachowujące się zgodnie z kulturą organizacji;

- kierownictwo powinno dawać przykład zachowań zgodnych z kulturą organizacji;

- kulturę powinno się rozwijać i podtrzymywać przez symbole i uroczystości.

Wyróżnia się dwa rodzaje kultur: silną i słabą. O tym, do którego rodzaju przynależy dana kultura organizacyjna, decydują następujące kryteria:

- wyrazistość wzorów kulturowych;

- stopień ich upowszechnienia;

- głębokość zakorzenia;

- zakres obowiązywania;

- sposób podtrzymywania.

31. Nowoczesne koncepcje zarządzania (benchmarking, outsourcing, reengineering, TQM).

Benchmarking jest metodą poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania, umożliwiających osiągania najlepszych wyników przez uczenia się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia. Wzorcami, do których osiągnięcia się zmierza mogą być zasady konstrukcje, narzędzia i inne elementy związane z prowadzoną działalnością. Metoda zainicjowana w lataach osiemdziesiątych przez firmę Xerox. Benchmarking to porównywanie się z najlepszymi, dążenie do dorównania im. Jest także jednym z filarów organizacji uczącej się, gdyż zachęca ludzi do uczenia się od innych (lepszych od nas). Występuje w trzech odmianach:

a) benchmarking wewnętrzny - polega na uczeniu się i sięganiu do rozwiązań w tej samej organizacji (zalety: łatwy dostęp do danych, skuteczny w zdywersyfikowanych firmach; wady: zwężone pole badań, występowanie uprzedzeń w firmie);

b) benchmarking zewnętrzny - uczenie się od zewnętrznych organizacji w stosunku do nas (zalety: pozyskiwanie istotnych danych strategicznych, porównywalność procesów i wyrobów, określenie pozycji na rynku; wady: trudny dostęp do danych, prawdopodobieństwo kopiowania zawężonych rozwiązań branżowych);

c) benchmarking funkcjonalny - próba naśladowania organizacji z zupełnie innego sektora (zalety: duży potencjał innowacyjnych rozwiązań, ożywianie pomysłowości; wady: znaczne trudności wdrożeniowe, czasochłonność analiz).

Reengineering - teoretyczne podstawy dla danej metody stworzyli M. Hammer i J. Champy w 1990 roku. Pełna nazwa to Business Process Reengineering (w skrócie BRG, albo samo reengineering). Reengineering jest to fundamentalne, przemyślane od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów organizacji, prowadzące do przełomowej poprawy. 4 kluczowe elementy BRG:

- fundamentalne przemyślenie;

- radykalne przeprojektowanie;

- dramatyczna poprawa;

- procesy.

We wdrażaniu BRG ogromne znaczenie ma zespół. Perfekcyjny podział ról między 5 grup warunkuję sukces bądź porażkę we wdrażaniu tej metody.

a) lider - kierownik najwyższego szczebla, posiada inicjatywę wszczęcia radykalnych zmian w organizacji;

b) kierownik/menedżer wybrany przez kierownika - odpowiada za wprowadzenie BRG w życie;

c) zespół (współpracuje z kierownikiem/menedżerem) - wykonuje diagnozę dotychczasowych procesów, projektuje nowe i wprowadza je w życie;

d) komitet kierowniczy (skład - osoby z naczelnego kierownictwa) - formułuje i rozwija strategię BRG;

e) komórka sztabowa (powoływana przez lidera) - pomaga kierownikowi i zespołowi, koordynuje wszelkie prace w tym zakresie.

Zalety tej metody:

- całościowe, ponadresortowe myślenie i działanie;

- wzrost wydajności;

- skrócenie czasu trwania procesów.

Wady tej metody

- autorytarny styl kierowanie podczas wdrażania koncepcji;

- pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji;

- wysokie koszty wprowadzenia w życie;

- zaniedbywanie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeństwo powstania silnego oporu wobec zmian.

Outsourcing - to koncepcja zarządzania, która pojawiła się w latach osiemdziesiątych. Pojęcie wywodzi się od słów outside - zewnętrzny i resource - zasoby. Zrodził się w przemyśle motoryzacyjnym. Pierwotnie outsourcing rozumiany był jako strategia zaopatrzeniowa stosowana przez firmę, polegająca na rezygnacji z wytwarzania wszystkich elementów niezbędnych do produkcji, na rzecz pozyskiwania ich od innych producentów. Obecnie outsourcing traktowany jest jako nowoczesna koncepcja zarządzania, polegająca na oddaniu innemu przedsiębiorstwu zadań nie związanych bezpośrednio z podstawową działalnością firmy, dzięki czemu może ona skupić swoje zasoby na tych obszarach, które stanowią podstawę jej działań.

Przyczyny stosowania:

- trudności i problemy w opanowaniu wszystkich procesów i działań w ramach organizacji;

- brak niezbędnych zasobów wewnątrz organizacji;

- możliwość redukcji kosztów działalności;

- możliwość czasowego pozyskiwania dodatkowych środków finansowych;

- możliwość przesunięcia zasobów przedsiębiorstwa na inne cele;

- rozproszenie ryzyka działalności;

- zwiększenie efektów reengineeringu;

- zapewnienie dostępu do najlepszych rozwiązań w skali światowej;

- możliwość skoncentrowania się przedsiębiorstwa na tych procesach i obszarach działalności, w których posiada (lub chce mieć) przewagę konkurencyjną.

Powody niepowodzeń stosowania outsourcingu:

- mała elastyczność w kształtowaniu zasad i celów współpracy stron przy zmieniających się uwatunkowaniach;

- błędy w zarządzaniu współpracą między stronami;

- próby wykorzystywania pozycji jednego dostawcy produktów i usług dla osiągnięcia jednostronnych korzyści;

- brak rozwiązań motywujących dostawce do ciągłej poprawy swych produktów i usług oraz obniżki cen wraz z krzywą uczenia się i efektami postępu technicznego.

TQM (Total Quality Management) - system zarządzania jakością. TQM pojawiło się w Japonii po II wojnie światowej. Kluczowa postać dla tej koncepcji - William E. Deming (z pochodzenia Amerykanin, był statystykiem). Trzy fundamenty TQM:

a) stałe doskonalenie - doskonalimy stale wszystko i wszyscy;

b) jedna drużyna - jesteśmy jednym zespołem, lojalni wobec siebie, eliminowanie współzawodnictwa;

c) myślenie systemowe - każda zasada ma być związana z ogólną zasadą. Nigdy nie łamiemy ustalonych reguł.

14 zasad Deminga - kanon myślenia o zarządzaniu jakością:

a) ustalić i utrzymać stałe cele i wytrwale dążyć do ich doskonalenia;

b) zastosować nową filozofię;

c) nie polegać na kontroli jako sposobie zapewnienia jakości;

d) nie polegać wyłącznie na cenie zakupu;

e) ciągle doskonalić produkty i usługi, aby poprawić swoją konkurencyjność;

f) wprowadzić szkolenia stanowiskowe;

g) zamienić zwykłe zarządzanie na przywództwo;

h) usunąć strach;

i) przełamać bariery między poszczególnymi działami w organizacji;

j) wyeliminować hasła i slogany;

k) wyeliminować zarządzanie przez cele;

l) usunąć bariery, które nie pozwalają z dumą wykonywać swej pracy;

m) wprowadzić edukację i samodoskonalenie się pracowników;

n) transformacja powinna być zadaniem każdego pracownika.

Lean Management - tłumaczone jako zarządzanie wyszczuplone/wyszczuplające. Metoda o rodowodzie japońskim - pierwsza zastosowała ją Toyota. Cel - dostosowanie przedsiębiorstwa do konkretnych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń jego organizacji i funkcjonowania. Wykorzystuje zasadę ciągłych usprawnień (Kaizen) oraz negocjacji i porozumień menedżerów z załogą, kładzie nacisk na nadrzędne znaczenie czynnika ludzkiego oraz na takie wartości społeczne jak: solidarność pracowników i pracodawców, prymat interesu ogólnego nad indywidualnym, zasada służebności w grupie. Także celem LM jest ograniczenie zasobów do produkcji (ludzi, powierzchni, czasu, nakładów finansowych) i eliminowanie marnotrawstwa (7 najczęściej spotykanych strat: nadprodukcja, zbędny ruch, oczekiwanie, zbędny transport, zapasy, wady, nadmierna obróbka). Myślą przewodnią tej metody jest uproszczenie organizacji. Przejawami skutecznej realizacji LM jest spłaszczenie struktur i odejście od większości zasad taylorowskiej organizacji pracy.

Zalety:

- zwiększenie zdolności konkurencyjnej;

- zwiększenie wydajności pracy;

- zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów;

- zwiększenie zadowolenia pracowników - lepsza komunikacja z kierownictwem;

- spłaszczenie hierarchii;

- silniejsza motywacja pracowników - utożsamianie się z sukcesami firmy;

- skrócenie czasu podejmowania strategii.

Wady:

- stres pracowników i spadek motywacji;

- powierzchowna redukcja personelu;

- wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach;

- przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług.

32. Zarządzanie publiczne - wprowadzenie do problematyki - nie będzie na egzaminie.

33. Organizacje publiczne - nie będzie na egzaminie.

34. Biurokracja, New Public Management, governance - modele zarządzania publicznego - nie będzie na egzaminie.

9

---