1. Pojęcie zarządzania

Griffin: Zarządzanie to tworzące określoną całość działanie, obejmujące podstawowe funkcje zarządzania nakierowane na wykorzystanie ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych zasobów organizacji dla sprawnego i skutecznego osiągania jej celów.

2. Cechy i funkcje procesu zarządzania

Cechy:

• dotyczy ludzi

• jest głęboko osadzony w kulturze

• wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań jednoczących członków organizacji

• ma prowadzić do uczenia się organizacji (naprawianie błędów)

• wymaga komunikowania się

• wymaga rozbudowanego systemu wskaźników

• musi być zorientowany na najważniejszy i podstawowy rezultat, jakim jest zadowolony klient

Funkcje:

• planowanie

• organizowanie

• kierowanie

• kontrolowanie

3. Zarządzanie (menedżer) a przywództwo (lider)

Menedżer: posiada podwładnych, sztuka winnych niepowodzeń, mówi „proszę to zrobić”, mówi „ja”, wywołuje lęk, polega na kontroli, dogląda planu, koncentruje się na systemach, administruje, myśli krótkookresowo

Lider: posiada zwolenników, sztuka drogi do sukcesu, mówi „zróbmy to!”, mówi „my”, wywołuje entuzjazm, patrzy w dal, wymyśla, myśli długoterminowo, wzbudza zaufanie, koncentruje się na ludziach

4. Menedżer jako osoba zarządzająca w organizacji (pojęcie, role, postrzeganie, wymagania)

Menedżerem jest każda osoba, która odpowiada za ludzi i za inne zasoby będące w dyspozycji organizacji. Jest to każdy, którego podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania. To osoba, która urzeczywistnia wytyczone cele głównie dzięki współpracy z innymi ludźmi.

Szczeble zarządzania - I klasyfikacja:

• najwyższy: niewielka grupa odpowiadająca za całość zarządzania organizacją. Są to: dyrektorzy naczelni, prezesi, w-ce prezesi. Wyznaczają oni cele organizacji, jej ogólną strategię oraz politykę operacyjną. Reprezentują oni organizację w kontaktach z otoczeniem.

• Średni: najliczniejsza grupa kierowników. Nadzorują oni i koordynują pracę kierowników n niższego szczebla, ale mogą jednocześnie kierować pracą wykonawców. Głównym zadaniem jest realizacja polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz łączenie wyższych i niższych szczebli organizacji.

• Menedżerowie pierwszej linii: nadzorują i koordynują prace wykonawców. Są to: brygadziści, mistrzowie produkcji, kierownicy biur i pracowni. Mają pod sobą tylko pracowników.

II klasyfikacja: (opiera się o kryterium dziedzin zarządzania)

• menedżerowie ogólni: odpowiadają za całokształt działań organizacji

• menedżerowi funkcjonalni: odpowiadają za jakiś obszar działania organizacji (menedżerowie ds. marketingu, finansów, eksploatacji, zasobów ludzkich...)

Umiejętności menedżerskie:

• techniczne: niezbędne do wykonywania i rozumienia zadań, za które się odpowiada

• społeczne/interpersonalne: zdolność do współpracy z innymi ludźmi

• koncepcyjne: zdolność do abstrakcyjnego myślenia

Role: (10 różnorodnych ról, zaliczanych do 3 podstawowych kategorii)

Kategoria	Rola	Przykładowe zadania
Interpersonalna	Reprezentant Przywódca Łącznik	Udziały w konferencji branżowej Motywuje pracowników, Koordynacja działania zespołów
Informacyjna	Obserwator Propagator Rzecznik	Bada sytuacje w branży, czyta fachowe pisma Opracowuje i wysyła raporty Informuje media
Decyzyjna	Przedsiębiorca Przeciwdziałający zakłóceniom Dysponent zasobów Negocjator	Opracowuje nowe pomysły Nawiązuje konflikty między pracownikami Ustala budżet Negocjuje warunki ze związki zawodowymi

Wymagania: (skuteczni menedżerowie)

• wiedzą, na co schodzi im czas (szanowanie czasu swojego i innych)

• skupiają się bardziej na rezultatach niż na samej pracy

• budują organizację na mocnych stronach podwładnych

• stawiają sobie priorytety, do których konsekwentnie się stosują

• podejmują poprawne decyzje (lepiej mniej, a dobrze)

• tworzą wizję przyszłości organizacji

• są zdecydowani w realizacji swoich wizji

5. Zarządzanie u progu XXI w. - tendencje i cechy charakterystyczne

Trzy nurty występujące w nauce o organizacji i zarządzaniu:

Nurt klasyczny: człowiek traktowany instrumentalnie, należy na niego oddziaływać głównie za pomocą bodźców materialnych.

Nurt behawioralny: człowiek społeczny. Stosunki interpersonalne są bardzo silnym źródłem motywacji zachowań ludzi.

Nurt systemowy: człowiek racjonalny, ludzie stale dokonują wyborów, podejmują decyzje na podstawie rachunku korzyści i strat .

Szkoła klasyczna:

• Taylor: autor koncepcji zarządzania nazywanej systemem funkcjonalnym: podstawą jej było dokonanie podziału pracy kierowniczej oraz bezpośredni kontakt ze szczeblem wykonawczym

• Fayol: twórca kierunku administracyjnego, zasady zarządzania: podział pracy, autorytet, dyscyplina, jedność rozkazodawstwa, jednolitość kierownictwa, podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu, wynagrodzenie, centralizacja, hierarchia, ład, stałość personelu, ludzkie podejście, inicjatywa, zgranie personelu

Szkoła empiryczna:

Zajmowała się analizą konkretnych przypadków będących przykładami sukcesów w zarządzaniu.

6. Pojęcie organizacji. Organizacja jako system

Znaczenie rzeczowe: organizacja, to „pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości.”

Znaczenie atrybutowe: jest to „pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości, stosunek ten polega na tym, iż części współprzyczyniają się do powodzenia całości.”

Znaczenie czynnościowe: organizacja to tworzenie lub przekształcanie zorganizowanych całości

Nurt systemowy: organizacja w ujęciu systemowym, to konkretny otwarty system społeczno - techniczny ukierunkowany na uświadomione i sformułowane cele działania oraz mający określony sposób uporządkowania. Organizacja jest systemem konkretnym, gdyż w jego skład wchodzą co najmniej dwa elementy będące rzeczami. Wchodzi ona w interakcje z otoczeniem, więc jej cechą jest otwartość. Łączy zasoby ludzkie oraz rzeczowe/techniczne, więc jest systemem społeczno - technicznym.

Cechy organizacji:

• społeczny charakter (tworzona przez ludzi)

• technologiczność (wymagane są zasoby materialne)

• celowość (realizacja świadomie określonego celu)

• struktura wewnętrzna (podział ról)

• kierownictwo (ktoś, kto zarządza)

• rozmyślne zachowanie (redefiniowanie celów)

• ekwifinalność (różne metody osiągania tych samych celów)

• otwartość (wymiana z otoczeniem)

• zdolność do instytucjonalizacji (utrwalanie ról, wzorców)

• zdolność do samoorganizacji (zwiększanie efektywności i sprawności)

7. Otoczenie organizacji

Środowisko zewnętrzne, czyli otoczenie organizacji, które tworzą elementy niewchodzące w jej skład, ale z nią powiązane, zwane otoczeniem zewnętrznym.

To, co znajduje się w organizacji nazywa się środowiskiem wewnętrznym, do którego zalicza się zarząd, pracowników i kulturę organizacji.

W otoczeniu zewnętrznym wyodrębnia się dwie warstwy: otoczenie ogólne, zwane także otoczeniem dalszym lub pośrednim i otoczenie celowe, inaczej bezpośrednie lub krąg zewnętrzny organizacji.

Otoczenie ogólne obejmuje warunki, w jakich działa organizacja. Może być to otoczenie polityczne, prawne, ekonomiczne, kulturowe, techniczne, edukacyjne, naturalne.

Otoczenie celowe ma bezpośredni wpływa na organizację: klienci, odbiorcy wyrobów i usług, dostawcy, konkurenci, inne organizacje, instytucje państwowe, regulatorzy.

Otoczenie składa się z trzech obszarów:

• sieć powiązanych organizacji instytucje nadzorujące, klienci, partnerzy, konkurenci, grupy nacisku, dostawcy, związki zawodowe)

• otoczenie ogólne (sektor prawny, środowiska fizycznego, technologicznego, społecznego, politycznego, kulturowego)

• otoczenie globalne/międzynarodowe (globalna infrastruktura informacyjna, komunikacyjna i finansowa, zunifikowane gusta, potrzeby, międzynarodowe porozumienia)

Podstawy organizacji wobec otoczenia:

• ignorowanie - działanie wg swojego pomysłu

• postawa reaktywna - reagowanie na bodźce ze środowiskiem zewnętrznym

• adoptowanie się do otoczenia - dostosowywanie się do otoczenia

• antycypowanie zmian w otoczeniu - aktywna postawa, przewidywanie zmian

• kreowanie zmian w otoczeniu - dokonywanie zmian

8. Cykl życia organizacji

Fazy	Cechy organizacji	Zagrożenia
Przedsiębiorczość	Porządkowanie zasobów, dużo pomysłów, działania przedsiębiorcze, niewiele planowania, władzę ma założyciel	Za mało zasobów, za dużo pomysłów, działania biurokratyczne, słaby lider
Zespołowość	Nieformalna struktura i komunikacja, poczucie zespołowości, pracuje się wiele godzin, innowacja, mocna integracja	Entuzjazm nie trwa wiecznie, członkowie mają swoje ambicje
Formalizacja	Formalizowanie reguł, stabilna struktura, nacisk na sprawność, instytucjonalizacja procedur	Rytualizm, formalizm, powolność w działaniu, szybsza konkurencja, biurokracja wzrasta
Odnowa	Skrystalizowana struktura, decentralizacja, rozszerzenie zakresu działalności, odnowa organizacji	Nie udaje się odzyskać pozycji, konkurenci są lepsi, decentralizacja = chaos

9. Typologie organizacji

Wg Bielskiego: (kryterium funkcji genotypowej)

• organizacje gospodarcze (Zaspokajają potrzeby materialne)

• organizacje służące zaspokajaniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa, inne organizacje niekomercyjne

• organizacje administracyjne ogólnopaństwowe i lokalne, militarne i policyjne

• organizacje społeczne: partie polityczne, związki zawodowe

• organizacje religijne

Wg Katza:

• organizacje produkcyjne, czyli gospodarcze (zapewniają dobra i usługi)

• organizacje scalające, socjalizujące, np. szkoły (utrzymanie porządku społecznego)

• organizacje adaptacyjne, np. uniwersytety (rozwój społeczny i gospodarczy poprzez rozwijanie wiedzy)

• organizacje polityczne, np. związki zawodowe (uczestnictwo obywateli w życiu społecznym i politycznym)

Wg Etzioniego: (kryterium rodzaju relacji organizacji i jej uczestników)

• organizacje przymusowe, np. więzienie (wbrew naszej woli, przynależność alienatywna)

• organizacje utylitarne, np. organizacje gospodarcze (system nagród)

• organizacje normatywne, np. kościoły (podzielamy przekonania innych członków)

Wg B. Kożuch: (kryterium charakteru zaspokajanych potrzeb i motywu podejmowania zorganizowanego działania)

• organizacje komercyjne/biznesowe (zaspokajają potrzeby indywidualne oferując dobra prywatne)

• organizacje publiczne (zaspokajają potrzeby zbiorowe oferując dobra i usługi o charakterze publicznym)

• organizacje społeczne (obywatelskie, 3 sektor, non - profit, wspierają obywateli w obszarach którymi nie zajmują się 2 poprzednie typy)

10. Formy prawne organizacji

Organizacje komercyjne:

a) działalność gospodarcza osób fizycznych - ustawa z dnia 2.07.2004r. O swobodzie działalności gospodarczej oraz postanowienia Kodeksu Cywilnego. Małe nakłady, osiągany zysk w całości należy do właściciela, który ponosi całkowitą odpowiedzialność za działalność firmy

b) firma jednoosobowa - rejestracja w KRS

c)spółki:

• cywilne: na podstawie Kodeksu Cywilnego, spółki osobowe, nie posiadające osobowości prawnej. Rejestracja w Urzędzie Skarbowym dla celów podatkowych i sądowym rejestrze przedsiębiorstw.

• Handlowe: kodeks spółek handlowych. Rodzaje spółek handlowych:

• jawna: minimum 3 osoby, wspólnicy odpowiadają całym swym majątkiem osobistym

• partnerska: wspólne świadczenie usług związanych z wykonywaniem wolnego zawodu

• komandytowa: za zobowiązania odpowiada jedna osoba - komplementariusz, minimum 2 osoby, jedna z nich finansuje całe przedsięwzięcie

• komandytowo - akcyjna: minimum 1 wspólnik odpowiada za zobowiązania spółki, kapitał początkowy minimum 50 tys. zł

• sp z o.o.: dobrowolna liczba wspólników, są organy o charakterze wewnętrznym

• spółka akcyjna: kapitał początkowy minimum 100 tys. zł

• joint - venture: współpraca prawna między spółkami z różnych krajów

d)spółdzielnie - na podstawie ustawy, jest to dobrowolne zrzeczenie nieograniczonej liczby osób o zmiennym składzie osobowym i zmiennym funduszu udziałowym. Minimum 10 osób fizycznych lub 3 osoby prawne. Wpis do KRS. Rodzaje:

• spółdzielnie użytkowników: zaspokajają potrzeby gospodarcze członków, celem jest maksymalizacja korzyści gospodarstwa domowego (spółdzielnie mieszkaniowe)

• spółdzielnie zaopatrzenia i zbytu: przedsiębiorstwa rolne, drobny handel itp. Ich zadaniem jest tańsze zaopatrzenie i lepszy zbyt produkcji i ich członków

• spółdzielnie wytwórcze: zadaniem jest wytwarzanie dóbr i usług, grupują przedstawicieli branż oferujących pewne produkty gospodarcze

e) koncern - duża organizacja gospodarcza, grupuje pod wspólnym zarządem pewną liczbę samodzielnych firm. Rodzaje:

• budżetowy: duża organizacja, która grupuje firmy działające w obrębie jednej branży

• technologiczny: grupuje organizacje, które wytwarzają różne rzeczy, które w sumie będą składać się na produkt końcowy

• konglomeraty: duże organizacje gospodarcze grupujące firmy niepozostające w jakimś logicznym związku, np. organizacje produkujące żywność, kosmetyki + coś jeszcze

f) holding - jeden z podmiotów ma charakter dominujący i skupia pozostałe organizacje

g) organizacje społeczne - niczego nie produkują, niczym nie rządzą, a ich efektem działania jest zmiana zachodząca w człowieku. 4 cechy: niedochodowość, dobrowolność, niezależność, działalność na rzecz dobra wspólnego

11. Planowanie jako funkcja zarządzania

Planowanie, to proces podejmowania decyzji, obejmujący przewidywanie przyszłego układu warunków i środków działania oraz formułowanie celów działania przy uwzględnieniu cech tego układu.

Etapy planowania:

• określenie celów (co?)

• ocena sytuacji (gdzie?)

• ustalanie procedury (jak?)

• ustalanie harmonogramu pracy (kto?)

• wyznaczenie odpowiedzialności

• sprawdzenie wykonalności planu i kosztów jego realizacji (kiedy?)

Fazy planowania wg Webera:

• etap przedsiębiorczości (dotyczy nowo powstałych organizacji, brak planowania długoterminowego)

• etap luki administracyjnej (organizacje, które przetrwały koncentrują swoje działania na wypełnieniu tej luki poprzez formalizację)

• etap luki oczekiwań (poszukiwanie długofalowych strategii)

• strategiczny rozwój (ustabilizowana, sformalizowana organizacja ukierunkowana na strategiczny rozwój)

12. Cechy dobrego planu. Sporządzanie planu.

Cechy:

• celowość/realność, czyli oparcie się na dobrym rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań funkcjonowania organizacji i uzyskaniu pewności, że przy dostępnych środkach i określonych warunkach osiągnięcie celu jest prawdopodobne

• zgodność wewnętrzna/spójność, oznaczająca, że cele nie są ani sprzeczne, ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie

• operatywność, czyli odpowiednia czytelność, zrozumiałość i ścisłość, nadająca się do realizacji zgodnej z przewidywanym wykorzystaniem zasobów i tokiem działania

• elastyczność, pozwalająca na realizację zadań planowych, także w zmienionych warunkach - przez uwzględnienie w nim możliwości różnych wariantów rozwiązań

• terminowość, czyli określenie terminów wykonania celów pośrednich i celu głównego

• kompletność, czyli uwzględnienie wszystkich działań niezbędnych do realizacji określonego celu

• perspektywiczność, czyli wybieganie w przyszłość w granicach możliwości przewidywania, a jednocześnie zapewnienie zgodności planów krótkookresowych z perspektywicznymi

• konkretność, charakteryzująca się określeniem w sposób ścisły i możliwie wymienny celów zawartych w planie (daty, terminy)

Bariery w procesie planowania:

• niewłaściwe cele

• niewłaściwy system nagradzania

• dynamiczne i złożone otoczenie

• niechęć do ustalania celów i planowania

• opór wobec zmian

• ograniczenia obiektywne

13. Rodzaje planów

Plan strategiczny - ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych

Plan taktyczny - plan, na podstawie którego realizowane są elementy planu strategicznego. Horyzont czasowy: 1 - 5 lat. Koncentruje się na konkretnych sprawach, angażując na ogół wyższy i średni szczebel zarządzania. Zajmuje się bardziej realizacją zadań niż ich opracowywaniem. Opracowanie: rozpoznanie i zrozumienie planów strategicznych i celów taktycznych, określenie odpowiednich zasobów i terminów, rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich.

Plan operacyjny (bieżący) - koncentruje się na zadaniach, których realizacja wymaga krótkiego okresu i ma stosunkowo wąski zasięg. Nastawione są na przekładanie planów wyższego rzędu na bieżące plany działania poszczególnych służb, oddziałów i komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Horyzont czasowy: do roku. Rodzaje: plan jednorazowy, program, projekt, plan ciągły, wytyczne polityki, standardowa procedura działania, przepisy i regulaminy. Narzędzie realizacyjne: budżety i harmonogramy.

Różnice między planami strategicznymi i operacyjnymi:

• zasięg: plan strategiczny obejmuje wszystkie cele organizacji

• horyzont: plan strategiczny przewiduje najtrwalsze konsekwencje dla organizacji

• cel: plan strategiczny dotyczy wyższych rangą celów

skutki: im plan przewiduje bardziej doniosłe skutki dla organizacji, tym ma bardziej strategiczny charakter

14. Zarządzanie przez cele

Rodzaje celów:

• wg kryterium szczebla organizacyjnego: ogólny cel organizacji, czyli misja, cele strategiczne, taktyczne, operacyjne

• wg kryterium obszaru zarządzania: cele produkcyjne, finansowe, marketingowe, zarządzanie zasobami ludzkimi

• wg kryterium czasu: cele długoterminowe, średniookresowe, krótkookresowe, czyli bieżące

Grupy celów:

• klasyczne dla przedsiębiorstwa komercyjnego: maksymalizacja zysku i sprzedaży

• cele rozwojowe: realizacja programu inwestycyjnego

• strategie defensywne

• strategie konkurencyjne

ZPC jest to proces wspólnego ustalania celów przez menedżerów i podwładnych. Realizacja celów powinna być głównym czynnikiem oceny i nagradzania pracowników. Metoda ta może być wykorzystywana w różnych typach organizacji. Aby osiągnąć pełne zaangażowanie ze strony pracowników należy uświadomić im cele i efekty, jakie mają być osiągnięte. Kiedy pracownik rozumie cel, jest w stanie poszukiwać dróg i sposobów jego najlepszego osiągnięcia.

15. Narzędzia planistyczne i ich zastosowanie

16. Strategia i zarządzanie strategiczne

Clausewitz: strategia dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach

Drucker: strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeśli jest to konieczne

Obłój: strategia składa się z 5 elementów: domena działania (co robimy, gdzie działamy), przewaga konkurencyjna (dlaczego chcemy wejść na ten rynek), cele strategiczne (rozbicie ogólnej strategii na konkretne cele), funkcjonalne programy działania (przełożenie strategii na działania praktyczne), misja główne hasło spajające organizację, motywujące)

Zarządzanie strategiczne: proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewniają doskonałe dostosowanie się organizacji do otoczenia i rozwiązywania jej strategicznych celów.

Griffin: Zarządzanie strategiczne to kompleksowy, ciągły proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągania celów strategicznych.

Funkcje zarządzania strategicznego:

• badanie otoczenia

• prognozowanie kierunków zmian i rozwoju zachodzących w nim procesów i zjawisk

• analiza sytuacji i możliwości tkwiących wewnątrz przedsiębiorstwa

• rozwijanie własnego potencjału

• dokonywanie wyboru i realizowanie określonych związków przedsiębiorstwa z otoczenie

Strategia:

• jakościowa koncepcja rozwoju organizacji. Posiada treść, określa co i w jaki sposób organizacja chce osiągnąć

• nie jest zbiorem pomysłów lub życzeń, jest wykonalna

• to koncepcja znana, zrozumiana, wyznaczająca rytm działania organizacji

17. Metody analizy strategicznej

Etapy:

• analiza makrootoczenia: wszystkie czynniki wpływające lub mogące wpływać na każdą organizację działającą na rynku tj. na jej wielkość, strukturę, metody działania oraz na osiągane przez nią wyniki. Grupy czynników: ekonomiczne, polityczne, prawne, demograficzne, społeczne, kulturowe, techniczno - technologiczne.

• analiza otoczenia konkurencyjnego: analiza pięciu sił Portera (siła przetargowa nabywców, siła przetargowa dostawców, groźba pojawienia się nowych produktów, groźba pojawienia się substytutów, natężenie konkurencji), mapa grup strategicznych, krzywa doświadczeń

• analiza potencjału wewnętrznego organizacji

Metody:

• metoda analizy otoczenia

• metody zintegrowane:

* macierz BCG

* okno produktu Ansoffa

* analiza SWOT

• metody analizy wewnętrznej organizacji

18. Organizowanie jako funkcja zarządzania

Jest to logiczne grupowanie działań i zasobów organizacji, projektowanie struktury organizacji, formalizacja. Pojawia się w organizacji, w której występuje duża ilość członków.

19. Zasady projektowania organizacji

Etapy:

• ustalenie niezbędnego zakresu pracy, którego wykonanie jest warunkiem realizacji wytyczonych celów

• podział zadań całościowych na zadania i na czynności szczegółowe

• łączenie stanowisk organizacyjnych w grupy

• ustalenie mechanizmów koordynacji pracy części składowych przedsiębiorstwa

• kontrola rozwiązań organizacyjnych i ich korygowanie w celu utrzymania lub zwiększenia poziomu sprawności

Zasady:

• celowość: jasno określone cele powiązane z głównym celem

• specjalizacja: kryterium klientów, lokalizacji geograficznej, funkcjonalne, przedmiotowe, jest to grupowanie stanowisk

• równowaga: każdy pracownik powinien posiadać podobny zakres uprawnień, zadań i odpowiedzialności Z=U=O)

• jednoosobowe kierownictwo: każdy pracownik powinien posiadać tylko jednego bezpośredniego przełożonego (jedność rozkazodawstwa - każdy ma jednego przełożonego, zasada skalarna - w całej organizacji od najwyższego do najniższego stanowiska powinna przebiegać nieprzerwana linia władzy)

• racjonalny nadzór: ilu podwładnych powinien mieć 1 przełożony, aby móc nimi efektywnie kierować? (Wg Davies'a: od 6 - 9 lub około 30 podwładnych - na średnim szczeblu zarządzania, Wg Griffina: brak liczbowej odpowiedzialności, są jedynie wskazówki: umiejętności przełożonych o podwładnych, fizyczne rozproszenie, zakres pracy polegający na nadzorze, stopień pożądanej interakcji, zakres występowania ustandaryzowanych procedur, podobieństwo nadzorowanych zadań, częstotliwość pojawiania się nowych problemów, preferencje obu stron)

• przestrzeganie hierarchii służbowych

Metody projektowania organizacji:

• diagnostyczna: rozpoznanie warunków w jakich ma funkcjonować organizacja oraz dotychczasowych rozwiązań stosowanych w tym obszarze

• prognostyczna: przeciwieństwo diagnostycznej, są to rozwiązania idealne

• funkcjonalna: skupiamy się na tym, co organizacja a robić, a nie czym ma być

20. Klasyczne struktury organizacji

Liniowe:


zalety: jednoosobowe kierownictwo, szybkie podejmowanie decyzji, łatwość utrzymania dyscypliny, indywidualna odpowiedzialność, przejrzysty zakres kompetencji

wady: mała elastyczność, centralizacja, niewykorzystanie potencjału pracowników, sprawdza się w małych organizacjach, wymaga od kierownika całościowej wiedzy

Liniowo - sztabowe:


zalety: jednoosobowe kierownictwo, wykorzystanie dobrze wykwalifikowanych ekspertów, specjalizacja, elastyczność, jasny podział zadań i odpowiedzialności, przepływ informacji i szybkie podejmowanie decyzji

wady: zbyt duże znaczenie sztabu, sztaby mogą wywoływać lub symulować konflikty kompetencyjne, duże koszty utrzymania

Eksperci - sztaby wspomagające stanowiska menadżerskie, np. grupy doradców, agencje PR


Funkcjonalne:

zalety: umożliwia szybki przepływ informacji, pozwala na specjalizację (wewnętrzny podział pracy), efektywne wykorzystywanie zasobów, fachowość kadry kierowniczej

wady: wielokrotne podporządkowanie pracowników, możliwość wystąpienia konfliktów kompetencyjnych, trudności z rozdzieleniem odpowiedzialności, mała elastyczność, mniejsza dyscyplina pracowników, kierownik organizacji koncentruje się na koordynacji i rozwiązywaniu konfliktów

np. hipermarket, fast food

Inny klasyczny podział:

• proste (wytwarzają 1 lub 2 produkty albo świadczą jedną usługę) i złożone (wytwarzają wiele różnych produktów lub świadczą wiele różnych usług)

• płaskie




i wysmukłe

• 
  scentralizowane i zdecentralizowane

• mniej lub bardziej sformalizowane

• z punktu widzenia zadań w organizacji (Griffin ):

* struktura typu U: jeden produkt, podział na różne komórki wewnątrz organizacji, np. produkcja, sprzedaż zagraniczna, reklama itp.

* struktura typu M: wielowydziałowa, funkcjonuje wiele komórek wytwarzających różne produkty, które ostatecznie są ze sobą powiązane. Jest to przykład dywersyfikacji zależnej, np. firma elektroniczna produkująca urządzenia

* struktura typu H/holding: powstaje w wyniku dywersyfikacji niezależnej, struktura obejmuje wiele zróżnicowanych jednostek produkujących różne rzeczy, np. holding wytwarza urządzenia AGD, ubrania, kosmetyki...

21. Nowoczesne struktury organizacji

Macierzowa:

• warunki efektywnego funkcjonowania (Likert):

* gotowość do współpracy

* konflikty rozwiązywane bezpośrednio

* możliwość wywierania wpływu bez autorytetu formalnego

* dobre ukształtowanie procesu decyzyjnego i zależności

• zalety: integracja pracowników, decentralizacja zarządzania, większy nacisk na realizację celu, wsparcie merytoryczne dla pracowników, szybka reakcja na zmiany w otoczeniu, lepsze wykorzystywanie zasobów ludzkich

• wady: złożoność organizacji, konieczność umiejętnej koordynacji działań, wielokrotne podporządkowanie pracowników, możliwe konflikty, niepewność wśród pracowników, zmienność kierownictwa

Projektowa/zadaniowa:

Jest to uzupełnienie i rozwinięcie struktury macierzowej. Polega to na tym, że wewnątrz organizacji, z wykorzystaniem jej pracowników, powołuje się zespoły zadaniowe dla rozwiązania określonej sprawy, czy zrealizowania określonego projektu. Struktura ta może również obejmować pracowników organizacji.

Decydując się na tą strukturę należy odnieść się do 4 kwestii:

• sposobu doboru członków zespołu. Obok kwalifikacji trzeba też mieć świadomość więzi koleżeńskich

• proporcja zadań. Dotyczy to obciążania obowiązkami - obok projektu każdy zazwyczaj ma też inne obowiązki i trzeba je pogodzić rozsądnie rozdzielając zadania

• często jest się członkiem wielu zespołów

• ustalenie wynagrodzenia za pracę w zespołach

Wirtualna/sieciowa:

Ujęcia struktur sieciowych:

I Sieć nie jest niczym nowym. Jest to zespół powiązań w ramach organizacji wykorzystujących ICT (nowoczesne technologie komunikacyjno - informacyjne). Rodzaje: zintegrowane, sfederowane, kontraktowe, stosunków bezpośrednich

II Sieć pojawiła się niedawno i jest efektem tworzenia czasowych powiązań komunikacyjnych między samodzielnymi jednostkami. Kontakty te - realizowane za pomocą ICT - powodują, że sieci nabierają charakteru wirtualnego. Struktura sieciowa jest dobrowolnym, czasowym związkiem osób. Osoby te, aby coś przedyskutować, wymyślić, ustalić łączą swoje siły, intelekt i pracę. Zwykle jedna osoba jet inicjatorem i zaprasza pozostałe. W ten sposób powstaje sieć. Cechy takich struktur: brak hierarchii, brak członu kierownictwa, tymczasowość zasad i ustaleń, specjalizacja, minimalny stopień formalizacji, zaufanie. Zalety: szybkość działania i przepływu informacji, elastyczność i efektywność funkcjonowania, minimalna formalizacja, dobrowolność przystępowania, specjalizacja, koncentracja na celach, efektywność. Wady: tymczasowość, brak poczucia przynależności i bezpieczeństwa, trudności z kontrolą i egzekwowaniem odpowiedzialności.

Cechy nowoczesnych struktur:

• heterarchiczność (rozproszenie w poziomie)

• demokratyzm (przeciwieństwo centralizacji)

• temporalność (trwałość struktur)

• hybrydowość/eklektyczność

22. Proces formalizacji

Jest to pisemne sformułowanie celów, norm, reguł.

Przeformalizowanie:

• biurokratyzm: nadmiar uniemożliwiający sprawne i efektywne osiąganie założonych celów, ma tendencję do kumulowania się.

• Przyczyny:

* brak zaufania do pracowników

* zmniejszenie odpowiedzialności

* zrzucenie winy na przepisy

* ukrycie braku zaangażowania

* pozorowanie działań

Niedoformalizowanie:

• zbyt mała ilość reguł → chaos i anarchia

Stopień formalizacji mierzy się 2 kryteriami:

• zasięg formalizacji - w jakim stopniu wszystkie aspekty zostały poddane formalnym regulacjom

• rygoryzm - dokładność i częstotliwość kontroli oraz surowość sankcji

Formalizacja określa:

• zakres zadań, uprawnień i obowiązków pracowników i jednostek

• hierarchię

• obieg informacji

• procedury

Sposoby przeciwdziałania formalizacji:

• unikanie monolitów: stawianie na autonomię, decentralizację i sieciowość

• przyjęcie orientacji poefektywnościowej: ocenianie efektów, a nie procedur

• umacnianie kultury organizacji

• tolerowanie błędów (nie karze się za błędy, a za ich powtarzanie)

• stwarzanie pracownikom możliwości rozwoju i doskonalenia się

• okresowe przeglądy regulaminów

23. Zarządzanie kapitałem społecznym organizacji

Inaczej zarządzanie kapitałem ludzkim organizacji.

Zasoby ludzkie w organizacji nie mogą być zarządzane w sposób amatorski, gdyż wtedy mogą się okazać elementem niezwykle zawodnym. Od kierownika - przywódcy wymaga się znajomości ludzkiej natury i osobowości w takim stopniu, aby jak najlepiej umieć wykorzystać kwalifikacje i umiejętności pracowników oraz umożliwić im rozwój zawodowy i osobowy. Pracodawca ma prawo jedynie do wykorzystywanie w określony sposób doświadczenie i umiejętności pracownika, co zawarte jest w drodze umowy. To, czy dana firma odniesie sukces zależy przede wszystkim od umiejętności i postawy ludzi, którzy w niej pracują. Bez zdolnych i doświadczonych pracowników nawet najlepsze i najcenniejsze zasoby rzeczowe, pieniężne czy informacyjne mogą zostać zmarnowane i przyczynić się do klęski firmy. Zarządzanie personelem powinno być adekwatne do całości strategii organizacji. Tworzeniem planu strategicznego kadr zajmują się najczęściej dyrektor naczelny

24. Istota przewodzenia jako funkcja zarządzania organizacjami.

To najbardziej ambitna i złożona sfera procesu zarządzania, obejmuje motywowanie pracowników. Koordynowanie działań, nawiązywanie konfliktów, budowanie skutecznych kanałów komunikacji.

To powodowanie, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów.

Przywództwo polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy.

25. Wybrane problemy przewodzenia: motywowanie, komunikacja i konflikty w organizacji.

Motywowanie: polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy. Polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców.

Komunikacja: zawiera w sobie przekaz przepływający od jednej osoby do drugiej. Nadawca inicjuje proces komunikacji, musi określić „język” przekazu i kanał transmisji komunikatu (tel, fax, zebranie, rozmowa bezpośrednia, pismo),przygotować komunikat(zakodować, czyli zdecydować, pismo, mowa ciała, przekaz werbalny) i wreszcie nadać komunikat.

Przyczynami zakłóceń komunikacji w organizacji, mogą być:

• cechy ludzi przekazujących i odbierających komunikat (różnice językowe, różnice w postrzeganiu zjawisk, cech i ludzi, filtr informacyjny)

• brak niezbędnych kompetencji komunikacyjnych

• kontekst działań komunikacyjnych (niewłaściwe miejsce i czas przekazania komunikatu, krytyka pracownika, upomnienia, brak sprzyjającego klimatu w grupie, czyli brak chęci zaangażowania w wymianę komunikatu)

Konflikty w organizacji: spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych.

Rodzaje konfliktów:

• indywidualne: dotyczą tego, co tkwi w człowieku

• interpersonalne: występują w bezpośrednich kontaktach między osobami, wynikają z ich sprzecznych interesów

• międzygrupowe: powstają pośród grup społecznych, funkcjonujących w ramach jednej instytucji bądź organizacji

• międzyorganizacyjne: zdarzają się pośród konkurujących między sobą organizacji, spełniających odmienne funkcje i mających zbieżne cele

26. Kontrolowanie jako funkcja zarządzania

To obserwowanie czy plan, który został stworzony jest realizowany, czy cele są organizowane zgodnie z planem, w przypadku problemów i wątpliwości - korygowanie działań.

Istota: identyfikacja różnic między założonym stanem przedmiotu kontroli i stanem stwierdzonym podczas wykonania czynności kontrolnych.

Rodzaje:

• prospektywna: kontrola poprzedzająca realizację procesu wytwarzania dóbr

• bieżąca: kontrola sprawowana w trakcie realizacji procesu wytwórczego

• retrospektywna: inaczej następcza, dokonywana po zakończeniu realizacji procesu produkcji

---