1 Konkurencja to zespół działań za pomocą których uczestnicy rynku, dążąc do realizacji swoich interesów i osiągania zysków, przedstawiają nabywcom korzystniejsze od innych przedsiębiorstw oferty zakupu bardziej atrakcyjnych towarów i usług, sprzedanych po dogodniejszych cenach i przy silniej oddziałującej promocji.

2 Konkurowanie jest przejawem konkurencji. Aby skutecznie konkurować, tzn mimo przeszkód tworzonych przez konkurentów, osiągać swe cele, trzeba być konkurencyjnym.

3 Konkurencyjność wg Światowego Forum Ekonomicznego w Lozannie w 1994r.- zdolność przedsiębiorstwa lub kraju do tworzenia większego bogactwa niż konkurencja na rynku światowym. Podmiotem konkurencji staje się cała gospodarka (kraj), przejawem konkurencyjności jest zdolność do wytwarzania dóbr, usług, które w warunkach rzetelnego i wolnego handlu są akceptowane na rynku światowym, przy równoczesnym wzroście dochodów realnych ludności w długim okresie.

Wg Portera konkurencyjność jest to zdolność narodów do tworzenia warunków sprzyjających rozwojowi międzynarodowej konkurencyjności firm działających w ramach poszczególnych krajowych branż i przemysłów.

4 Modele struktury konkurencyjności i zarządzania konkurencyjnością przedsiębiorstw

Model struktury konkurencyjności przedsiębiorstwa przedstawia

strukturę systemu stanów obiektów, zdarzeń, procesów i działań,

poprzez które przedsiębiorstwo dąży do osiągania swych celów na rynkowej arenie konkurencji. Na system ten wpływa otoczenie przedsiębiorstwa: otoczenia ogólne i otoczenie konkurencyjne.

Otoczenia konkurencyjne rozumiane jest najczęściej jako siły

kształtujące konkurencję w sektorze, którymi są:Konkurenci,

możliwości wejścia do sektora przez nowych konkurentów,

Dostawcy, Nabywcy,Substytucyjne produkty i/lub usługi.

Elementami strukturalnymi, a zarazem podsystemami systemu „konkurencyjność przedsiębiorstwa”, poddawanymi wpływom otoczenia ogólnego i wchodzącymi w interakcje z otoczeniem konkurencyjnym są potencjał konkurencyjności, przewaga konkurencyjna, instrumenty konkurowania, pozycja konkurencyjna.

Zarządzanie konkurencyjnością polega na ciągłym, celowym, przemyślanym i zaplanowanym oddziaływaniu na poszczególne jej podsystemy, uwzględniającym istnienie sprzężeń zwrotnych między nimi.

5 Ewolucja poglądów na temat konkurencji

Szkoła planistycznaOrganizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób

W tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa naczelnego kierownictwa

Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem

Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia - dokument

Szkoła ewolucyjnaOrganizacje mają immanentną zdolność do uczenia się lub doskonalą się z czasem

Menedżerowie zdobywają informacje o tym, co się dzieje w organizacji, Sprawni menedżerowie mają talent koncentracji na niewielu sprawach, problemach, decyzjach,Menedżerowie muszą być sprawnymi politykami,Sprawni menedżerowie są nieprecyzyjni,Strategia powstaje jednak ewolucyjnie z całej masy szczegółowych decyzji operacyjnych

Szkoła pozycyjna Istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnejPunktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmyIstotą strategii jest walka z konkurencją

Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesy firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie

Szkoła zasobowa Aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności

Co decyduje, że dane zasoby i umiejętności są szczególnie cenne (unikatowość i trudność podrobienia)

Między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie

6 Konkurencja doskonała

Istnienie na rynku wielu producentów (sprzedawców), przy czym żaden nie ma wpływu na cenę

Wszyscy producenci wytwarzają i sprzedają wyroby jednorodne, co oznacza, że nie istnieje efekt dyferencjacji

Każde przedsiębiorstwo wytwarza jeden produkt (nie ma przedsiębiorstw zdywersyfikowanych)

Bariery wejścia i wyjścia są minimalne, co oznacza swobodę zmiany sektoraNa rynku jest wielu konsumentów, z których żaden nie ma wpływu na cenęDecyzje producentów i konsumentów są niezależnePrzedsiębiorstwa dążą do maksymalizacji zysku (co zostaje osiągnięte przy produkcji, w którym utarg krańcowy zrównuje się z kosztem krańcowym).

6aMonopolNa rynku występuje tylko jeden producent (sprzedawca)Nie istnieją bliskie substytuty wytwarzanego produktuBariery wejścia są bardzo wysokieMonopolista jest cenotwórcąPodwyższenie ceny nie może odbywać się bez ograniczeń, gdyż konsumenci sięgną do dalszych substytutów. Monopolista maksymalizuje zysk, jak w konkurencji doskonałej.

6b Oligopol

Na rynku operuje od dwóch do kilkunastu producentów

Przedsiębiorstwa oligopolu produkują identyczny produkt

Bariery wyjścia są relatywnie wysokie

Istnieje silna współzależność między uczestnikami oligopolu, głównie w kwestii decyzji cenowych

Przeważającą metodą konkurencji jest metoda niecenowa

Obecnie oligopole występują w większości branż przemysłu, tam gdzie poziom koncentracji produkcji jest wysoki. W tym typie konkurencji istnieje zwykle przywódca cenowy (zwykle ma również największy udział w rynku i najniższe koszty).

Wewnątrz oligopolu firmy rzadko konkurują cenowo, gdyż jest ono niekorzystne dla wszystkich uczestników: obniża bariery wejścia, zwiększa zagrożenie substytutami, osłabia siłę ekonomiczna firm.Firmy konkurują jakością produktu, liczbą modeli, wzornictwem, opakowaniem, metodami sprzedaży i reklamy, metodami obsługi posprzedażowej i marką(efekt dyferencjacji).Silna współzależność sprawia, że każda akcja każdej firmy wywołuje określoną reakcję pozostałych firm oligopolu. Decyzja o określonej akcji musi być poprzedzona analizą reakcji, jakie wywoła.

7 Ekonomiczne skutki konkurencji

Zalety:

Reguluje poziom cen i inflacji;Maksymalizuje produkcję;Powoduje utrzymanie niższych cen;Wymusza na podmiotach wzrost aktywności;Optymalizuje efekt skali produkcji

Wady:

Nie zapewnia sprawiedliwego podziału dochodu;

Stwarza możliwość obciążenia otoczenia kosztami produkcji;

Sprzyja produkcji szkodliwych towarów i usług;

Prowadzi do proliferacji (rozrost, rozprzestrzenianie się) produktu;

Umożliwia wykorzystywanie niewiedzy klientów;

8 Klasyfikacja konkurencyjności

A Zgodnie z kryterium działań i skutków , wyróżnia się konkurencyjność:Czynnikową(Eksponuje ona to co określa zdolności firm do działania tworzących podstawy ich skutecznego konkurowania, takich jak: Szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu,Umiejętne wykorzystanie własnych zasobów

Umiejętność wykorzystania sprzyjających konfiguracji otoczenia

Racjonalność procesów decyzyjnych)i Wynikową(Określa ona wyniki konkurowania tj.:Udział w sprzedaży produktów naukochłonnych iWyniki finansowe na tle liderów

Konkurencyjność ta zbliża się bardziej do analizy pozycji rynkowej niż do konkurencyjności.)

B Kryterium przedziału oceny konkurencyjności wyróżnia:OperacyjnąSystemową

C Kryterium momentu oceny wyróżnia konkurencyjność:Ex postEx ante

D W przypadku kryterium obszaru występowania klasyfikowanego zjawiska można mówić o konkurencyjności danego podmiotu, na wyróżnionych , odpowiednio do celu prowadzonych rozważań, rynkach, a więc na rynkach:Konkretnych wyrobów, usługKonkretnych zasobów,Określonego rodzaju wyrobów, usług,zasobówOkreślonego terytorium: konkurencyjność na rynku wewnętrznym i międzynarodowym

E Kryteriumstron relacji rynkowych rozróżnia :Konkurencyjność „na wejściach” danego podmiotu,Konkurencyjność „na wyjściach”

Kryterium czasu obserwacji wyróżnia konkurencyjność:Statycznąi Dynamiczna

9 Rynkowe uwarunkowania konkurencyjności

- Konkurencja zachodzi pomiędzy stronami popytu i po stronie podaży. Konkurują między sobą podmioty zgłaszające popyt, podmioty zgłaszające podaż ale nie zachodzi konkurencja między kupującymi a sprzedającymi.

- np. liczba konkurentów, dostęp do substytutów i ich liczba na rynku, niskie koszty produkcji, rozbudowana sieć dostawcza

- relacje wewnątrz firmy nie zaliczają się do konkurencji rynkowej

wielkość oferty rynkowej, czyli ilość towarów lub/i usług oferowanych na rynku,ceny towarów lub/i usług,jakość towarów lub/i usług,warunki sprzedaży

10. Pozarynkowe uwarunkowania pozycji konkurencyjności

- wszystko to, co jest poza przedsiębiorstwem np. uregulowania prawne, infrastruktura, złoża ropy naftowej, znajomość języków(Rumuni).

-postęp techniczny

-wzrost jakości produktów

11 Uwarunkowania:

-techniczne konkurencyjności (normalizacja i standaryzacja)

Przedsiębiorstwa prowadzące działalność produkcyjną podejmują decyzje związane z wyborem technologii wytwarzania oraz ze stopniem zaawansowania technicznego oferowanych produktów, a z tym związana jest konieczność stosowania się do określonych norm jakościowych oraz standardów obowiązujących na rynku.

Według ISO normalizacja to proces tworzenia i stosowania reguł zmierzających do porządkowania określonej działalności dla dobra i przy współpracy wszystkich zainteresowanych, a w szczególności dla osiągnięcia optymalnej oszczędności ogólnej z uwzględnieniem wymagań funkcjonalnych i dotyczących bezpieczeństwa. Jako normę określa się wynik procedury normalizacyjnej, wyrażony w formie reguł i zatwierdzony przez uprawnioną do tego władzę, opublikowany w formie dokumentu zawierającego zbiór wymagań, które powinny być przestrzegane.

Kolejnym przejawem jest standaryzacja oferowanych produktów i usług jako wymóg procesu globalizacji. Zarówno ona, jak i normalizacja to po prostu dostosowywanie produktów do określonych standardów.

-Ekologiczne konkurencyjności Poszczególne przedsiębiorstwa mają zróżnicowany wpływ na środowisko naturalne, ale czynnik ekologiczny coraz intensywniej kształtuje poziom ich konkurencyjności. Dotyczy to wzrastającej ilości wytwarzanych towarów i świadczonych usług. Sytuacja, o której mowa, wynika z dojrzewającej świadomości społecznej, dotyczącej konieczności ochrony środowiska naturalnego

-Prawne konkurencyjności

Dla każdego przedsiębiorstwa ważne są wszelkiego rodzaju uregulowania prawne, które określają zasady prowadzonej przez nie działalności. Oddziaływanie norm prawnych na konkurencyjność przedsiębiorstwa, należy rozgraniczyć dwie płaszczyzny:

Wpływ na konkurencyjność przepisów prawa, obowiązujących przedsiębiorstwo na terenie danego kraju oraz Wpływ na konkurencyjność przepisów prawa, które są narzucane przedsiębiorstwu w związku z prowadzeniem działalności gospodarczej na rynku międzynarodowym

12.Wpływ charakteru własności na konkurencyjność:

Charakter własności przedsiębiorstwa ma istotny wpływ na poziom jego konkurencyjności, która jest nierozerwalnie związana z zakresem samodzielności, przedsiębiorczości oraz samofinansowania i ograniczeń finansowych. W zależności od charakteru własności przedsiębiorstwo jest zobowiązane do przestrzegania różnych aktów prawnych, regulujących jego funkcjonowanie w danym systemie gospodarczym. Tworzenie warunków do działalności gospodarczej opartej na prawidłowych mechanizmach konkurencji, zależy od tego, jakie formy własności preferuje państwo. Owe preferencje są określone stosownymi aktami normatywnymi, które regulują występowanie form własności przedsiębiorstwa.

13. Wpływ organizacji i zarządzania na konkurencyjność:

Aby przedsiębiorstwo działało efektywnie i mogło realizować wyznaczane przez siebie cele, powinno mieć prawidłowo określoną strukturę organizacyjną oraz system zarządzania, czyli ściśle określony zbiór reguł i umiejętności kadry, wyznaczający zasady i sposoby zachowania. Składają się nań 4 podstawowe funkcje: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola. Sprawność systemu zarządzania zależy od struktury organizacyjnej (czyli hierarchiczne powiązanie ze sobą poszczególnych członków całego systemu, regulując tym samym podział uprawnień zarządzania i odpowiedzialności), jakości kadry, szybkiego przepływu informacji i sposobu podejmowania decyzji. Przedsiębiorstwo powinno wdrażać taki system zarządzania, który umożliwi wzrost konkurencyjności, z czym wiąże się określenie zadań dla poszczególnych grup ludzi, zgodnie z celami działania, wśród których poprawa konkurencyjności może być uznana za nadrzędny cel organizacji.

Podstawowym warunkiem, który powinno spełniać przedsiębiorstwo, aby móc poprzez zmiany organizacji i zarządzania kształtować własna konkurencyjność, jest konieczność prowadzenia działalności na konkurencyjnym rynku

Konkurencyjność z punktu widzenia kosztów(2):

kosztowa z punktu widzenia nakładów, efektów;

Badanie konkurencyjności ze względu na koszty może być prowadzone z dwóch punktów widzenia: nakładów oraz efektów.Przedsiębiorstwo wówczas ogranicza nakłady, starając się osiągnąć z góry określony efekt, albo z dostępnych zasobów osiąga maksymalnie możliwy efekt.

Dążenie przedsiębiorstwa do uzyskania relatywnie niskich kosztów produkcji umożliwia mu sprzedawanie dóbr po cenach niższych od proponowanych przez przedsiębiorstwa konkurencyjne.

Zależność między kosztami produkcji a kosztową konkurencyjnością
z punktu widzenia nakładów.

Zależność między kosztową konkurencyjnością z punktu widzenia nakładów i ponoszonymi kosztami produkcji jest odwrotnie proporcjonalna - im niższe koszty produkcji tym wyższa kosztowa konkurencyjność z punktu widzenia nakładów (ceteris paribus).

Zależność między zyskiem a kosztową konkurencyjnością
z punktu widzenia efektów.

Kosztowa konkurencyjność z punktu widzenia efektów będzie tym większa, im większy będzie zysk przedsiębiorstwa (ceteris paribus). Jest to zależność wprost proporcjonalna między zyskiem a kosztową konkurencyjnością z punktu widzenia efektów.

Konkurencyjność przedsiębiorstw z punktu widzenia wielkości produkcji.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa z punktu widzenia wielkości produkcji przejawia się na rynku ilością oferowanych dóbr. Dlatego podstawowym jej miernikiem jest wielkość sprzedaży.

Między wielkością sprzedaży a konkurencyjnością przedsiębiorstwa z punktu widzenia wielkości produkcji występuje zależność wprost proporcjonalna - im więcej sprzedanych towarów lub/i świadczonych usług, tym wyższa konkurencyjność (ceteris paribus).

Konkurencyjność przedsiębiorstw z punktu widzenia jakości produkcji.

Miedzy rynkową jakością dobra (towaru lub/i usługi) a konkurencyjnością przedsiębiorstwa z punktu widzenia jakości można stwierdzić istnienie zależności wprost proporcjonalnej - im wyższa jakość dobra, tym wyższa konkurencyjność przedsiębiorstwa (ceteris paribus). Natomiast niska jakość dobra świadczy o niskiej konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku.

14. Zasoby jako podstawa potencjału konkurencyjności.

Zasoby przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko, zarówno w sensie środków materialnych, takich jak kapitał, nieruchomości, zakupione technologie., wyposaże­nie techniczne, surowce, sieć dystrybucji, jak i w sensie niematerial­nym, takich jak kadra, jej kwalifikacje i motywacja sukcesu, kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwojowi, reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów, wzorów, opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i wynalazków, sprawność struktur i proce­dur. Logiczną konsekwencją przyjęcia koncepcji zasobowej jest przykładanie w analizie strategicznej dużej wagi do badania zasobów przedsiębiorstwa, wskazywanie, które z nich mogą być podstawą budowania przewagi konkurencyjnej, i porównywanie ich ze stanem zasobów i umiejętnościami konkurentów.

14 a Klasyfikacja zasobów

Zasoby dzielimy na materialne i niematerialne.

Zasoby materialne:

aktywa trwałe: grunty własne,budynki i budowle,urządzenia techniczne, urządzenia i aparatura,środki transportu,rzeczową stronę funkcjonujących w przedsiębiorstwie systemów zarządzania procesami produkcji, logistyki, informacji, komunikacji itp.

Finanse (zwane zasobami):Udziały i akcje, Wyemitowane obligacje,Papiery wartościowe,Uzyskane pożyczki i kredyty,Środki pieniężne, weksle, czeki obce

Zapasy:Materiały i surowce ,Półprodukty i produkcja w toku oraz pozostałe komponenty do montażu

Zasoby niematerialne:

Kompetencje

Umiejętności postępowania właściwego dla sprawy, najbardziej pożądanego w danej sytuacjiUmiejętność zdobywania wiedzy przez przedsiębiorstwo i jednostkiUmiejętność przyjmowania odpowiednich do przedmiotu działania horyzontów myśleniaZdolność do myślenia strategicznegoZdolności osobowościowe

Relacje, będące odzwierciedleniem stosunków wewnątrzorganizacyjnych między jednostkami i/lub grupami oraz stosunków przedsiębiorstwa do podmiotów w otoczeniu i na odwrót. Stosunki te przejawiają się szczególnie w:

Stosunkach interpersonalnych pracownikówStosunkach między służbami funkcjonalnymiStosunkach przełożonych z podwładnymiStosunkach z dostawcami, z klientami

Systemy funkcjonalne:zarządzania całym przedsiębiorstwem,zarządzania poszczególnymi funkcjami:-zarządzania wiedzą,motywacji,szkoleń ,zapewnienia jakości,informacji,komunikacji

Postawy:Nastawienie do: innowacji, zmian, pracy, klientów, podwładnych, przełożonych, współpracowników.Kultura: techniczna, pracy, jakości, itd.Skłonność do współpracy, ryzyka

Wartości i normy: elitaryzm/egalitaryzm, interes partykularny/ogólny

Zachowanie: zaangażowanie/obojętność, aktywność/pasywność

Możliwości do:Dostępność do pewnych zasobówMożliwych zastosowań zasobów będących w dyspozycji,Układy władzy w przedsiębiorstwie

Ocena potencjału konkurencyjności

Ocenę potencjału konkurencyjności można podzielić na dwie grupy:

-Oceny podstawowe - których wyniki dostarczają informacji o ogólnej, względnej przydatności poszczególnych składników potencjału konkurencyjności do realizacji funkcji przedsiębiorstwa i do jego zachowań (akcji) konkurencyjnych, w warunkach aktualnych i przyszłych sytuacji w otoczeniu konkurencyjnym;

-Oceny strategiczne - wskazujące na wartość poszczególnych spk i ich grup dla zdobywania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej.

Ocena potencjału konkurencyjności może się odbywać poprzez dwa podejścia: bilans strategiczny i analiza kluczowych czynników sukcesu.

15.Cykl życia sektora

Model cyklu życia sektora jest odzwierciedleniem cyklu życia produktu lub technologii, gdyż etapy jego są zbieżne z etapami rozwoju produktu, który jest w nim oferowany. Jednakże w rzeczywistości cykl życia sektora jest znacznie dłuższy i pokrywa się tylko w krótkich okresach z cyklem życia produktu.

Główną funkcją analizy cyklu życia sektora jest doprowadzenie do stworzenia przez firmę najlepszej strategii na różnych poziomach jej funkcjonowania poprzez dostarczenie informacji o stopniu ewolucji sektora, pozycji danej firmy, a także kondycji konkurentów.

a) Wprowadzenie niepewność i ryzyko działalności; główne znaczenie technologii i innowacyjności; niskie bariery wejścia do sektora; ograniczona konkurencja;występowanie efektu krzywej; doświadczenia; ograniczony przepływ informacji; wysokie i zmienne ceny; działalność niedochodowa, ujemna płynność finansowa; duże potrzeby kapitałowe na finansowanie działalności.

b) Rozwój-szybko rosnący popyt; szybki wzrost rentowności (obniżenie kosztów jednostkowych i utrzymanie wysokiej ceny); wchodzenie na rynek nowych firm; wzrost konkurencji; gwałtowny spadek cen; działalność coraz bardziej zyskowna, nadal ujemna płynność finansowa; nadal duże potrzeby kapitałowe.

c) Dojrzałość -słabnący wzrost popytu nabywców; ostra walka konkurencyjna ( też konkurencja międzynarodowa); duże znaczenie reklamy; obniżka cen; klienci bardziej wybredni; zwolnienie wzrostu zdolności produkcyjnych; konieczność doskonalenia technologii; spadek rentowności produkcji i handlu; kapitał wydatkowany na reinwestycje; spadek dochodu.

d) Schyłek-stagnacja rynku; sprzedaż na poziomie gwarantującym przetrwanie; opuszczanie sektora przez firmy; pozostanie kilku firm obsługujących rynek; omijanie konkurencji; wyprzedaż aktywów; niskie dochody, niewielka płynność finansowa, raczej ujemna; stabilizacja cen.

16.Bilans strategiczny

Bilans strategiczny polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach, poddawanie ich bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Wśród mocnych stron przedsiębiorstwa znajdują się zasoby kluczowe, jak również o niewielkim wpływie na losy przedsiębiorstwa. Metoda sporządzania bilansu przedsiębiorstwa pozwala na wszechstronne zbadanie oraz ocenę zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa.

17.Kluczowe czynniki sukcesu

Analiza kluczowych czynników sukcesu to metoda służąca do analizy zasobów oraz umiejętności analizowanego przedsiębiorstwa. Głównym założeniem jest tu wyszczególnienie najważniejszych kryteriów dla analizowanego przedsiębiorstwa. Metoda oparta o zasadzie 20-80 gdzie około 20% wszystkich czynników ma znaczący wpływ (przykładowe 80%) na wyniki firmy. Metoda zakłada, że aby znaleźć kluczowe umiejętności i ocenić szanse konkurencyjne przedsiębiorstwa, nie jest konieczne badanie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach. Do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć, jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie.

18.Istota pozycji konkurencyjnej

-Ogólnie pozycja konkurencyjna to zdolność przedsiębiorstwa do bycia konkurencyjnym.

-Jest to osiągnięty przez przedsiębiorstwo wynik konkurowania w danym sektorze rozpatrywany na tle wyników osiągniętych przez konkurentów.

-Jest to wynik konkurowania i zarazem nowa podstawa do kontynuacji konkurowania i to podstawa do konkurowania na poziomie zależnym właśnie od tej pozycji.

-Wynik konkurowania odzwierciedlony w wartości generowanej w przedsiębiorstwie.

18a Sposoby oceny pozycji konkurencyjnej

Sposoby oceny:

-Portfelowa-macierz McKinseya,macierz ADL,macierz Hofera,macierz BCG

-Metoda SPACE

-analizy potencjału konkurencyjności SWOT-sytuacja SO strategia maxi-maxi,sytuacja WO strategia mini-maxi,sytuacja ST strategia maxi-mini,sytuacja WT strategia mini-mini,szanse i zagrożenia

-Metoda KCS

19.Istota przewagi konkurencyjnej

Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa - zdolność do takiego wykorzystywania potencjału konkurencyjności jakie umożliwia efektywne generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentów konkurowania. Zapewnia to powstanie wartości dodanej.

19a Rodzaje przewagi konkurencyjnej

cenowa, wykorzystująca cenę lub takie instrumenty promocji, które są oparte na materialnym zainteresowaniu nabywcy (np. instrumenty promocji sprzedaży),

jakościowa, wykorzystująca takie instrumenty marketingu mix jak: produkt, opakowanie, dystrybucja czy sprzedaż osobista,

informacyjna, wykorzystująca markę, reklamę, public relations czy promocję sprzedaży; oparta jest ona na zainteresowaniu nabywców pozamaterialnymi aspektami oferty.

19b Źródła przewagi konkurencyjnej

Lista źródeł przewagi strategicznej wg T. J. Peters'a:

-Szybkość działania (uczenia się, reagowania na sytuację przeprowadzania zmian);

-Elastyczność działania, która umożliwia szybkość działań;

-Jakość oferty na poziomie „klasy światowej”;

-Bycie pionierem w wykorzystaniu nowoczesnych technologii i technik informatycznych;

-Tworzenie aliansów i odpowiednich sieci trwałej (okresowej) współpracy z dostawcami, odbiorcami oraz między jednostkami organizacyjnymi firmy;

-Wprowadzenie silnych innowacji i ich ustawiczne udoskonalenie;

-Nieustanne podnoszenie umiejętności;

-Ciągłe dodawanie do oferowanych produktów usług uzupełniających ich wartość dla klientów;

-Tworzenie wielkich firm opartych o połączenie w sieci wyspecjalizowane, względnie samodzielne, małe elementy, co pozwala na szybkie zmiany rozmiarów firmy i wysoką elastyczność jej działania;

-Realizowanie wielu działań w oparciu o podwykonawców: rdzeń firmy stanowią pracownicy etatowi, inne działania są zlecane do wykonania na zewnątrz lub pracownikom zatrudnionym okresowo - umożliwia to redukcje kosztów;

-Pełne wykorzystanie możliwości tworzonych przez globalizację.

Z punktu widzenia nurtu zasobowego, który wskazuje na cztery podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej:różnorodność przedsiębiorstwa,ograniczona mobilność zasobów na rynku,ograniczenia ex ante konkurowania,graniczenia ex post konkurowania.

20 Istota instrumentów konkurowania.

Instrumenty konkurowania to środki świadomie kreowane przez przedsiębiorstwo w celu pozyskania kontrahentów dla przedstawionej lub projektowanej oferty. Przedsiębiorstwa kreują instrumenty konkurowania na 3 arenach rynkowych:

1. na wejściach przedsiębiorstwa (gromadzi zasoby i celem zastosowania instrumentów jest max efektywne ich pozyskanie);

2. na wyjściach przedsiębiorstwa( przedsiębiorstwo występuje jako dostawca oferty i celem jest max dochodów ze sprzedaży);

3. na arenie swoistego rynku przedsiębiorstw, na którym przedsiębiorstwa same stanowią przedmiot swojej oferty.

20 a Rodzaje instrumentów konkurowania.

Instrumenty konkurowania można podzielić na cztery główne grupy:

1. instrumenty konkurencji jakościowej:

- jakość produktu; nowoczesność produktu;zróżnicowanie produktu; marka produktu; atrakcyjność opakowania; szerokość asortymentu; wyróżnianie produktu wobec produktów konkurentów;proekologiczne cechy produktu; elastyczność dostosowania produktu do potrzeb klienta;

2. instrumenty konkurencji cenowej:

- poziom ceny; ceny promocyjne; ceny nowości; warunki płatności; upusty cenowe;obniżki sezonowe; sprzedaż ratalna; kredytowanie zakupów; ceny usług przedsprzedażnych; ceny usług okołosprzedażnych; ceny usług posprzedażnych; ceny

3. instrumenty konkurencji obsługą i usługami:

- zapewnienie łatwego dostępu do produktu na rynku; zapewnienie dogodnego czasu nabycia produktu; zapewnienie dogodnego miejsca nabycia produktu; różnicowanie sposobu dystrybucji;terminowość dostaw;

4.instrumenty konkurencji komunikacją i informacją: reklama; promocja sprzedaży; sprzedaż osobista; public relations; publicity; targi i wystawy; programy utrzymywania kontaktów z klientami;

20 c Cele instrumentów konkurowania.

* informowanie o ofercie przedsiębiorstwa,

* zwrócenie uwagi jak największej liczby potencjalnych kontrahentów na tą ofertę,

* przekonanie kontrahentów, że oferta jest lepsza od ofert konkurencyjnych i substytutów (osłabienie skuteczności instrumentów konkurowania stosowanych przez konkurentów),

* doprowadzenie do korzystnej dla przedsiębiorstwa transakcji,

* budowanie zaufania klienta do przedsiębiorstwa (lojalności),

* podtrzymywanie lojalności klientów dla zapewnienia ponownych zakupów ofert wytwarzanych przez przedsiębiorstwo.

20 d Struktura instrumentów konkurowania

Wiązka instrumentów konkurowania musi posiadać odpowiednią strukturę. Tworzą ją 4 elementy:

-element podstawowy, czyli sama oferta (produkt/usługa) stanowiąca przedmiot konkurencji

-elementy bezpośrednio związane z ofertą (nie możliwe do kształtowania bez ingerencji w „substancję” oferty, tkwiące w walorach użytkowych i emocjonalnych produktu)

-elementy pośrednio związane z ofertą (dotyczące konkretnej oferty, ale możliwe do kształtowania bez zmian w substancji tej oferty, np.: aspekty cenowe oferty)

-elementy pozornie związane z konkretną ofertą, ale konieczne dla uruchomienia wcześniejszych rodzajów elementów (czyli instrumenty komunikacji z rynkiem, promocji i budowania lojalności klientów)

20e Uwarunkowania skuteczności instrumentów konkurowania

3 wymiary skuteczności:

szybkość reakcji rynku na stosowane instrumenty

zasięg rynkowej reakcji na stosowane instrumenty

poziom lojalności klientów mierzony ponawianiem zakupów produktów przedsiębiorstwa (re - zakupami)

Aby ułatwić rozpatrywanie skuteczności instrumentów konkurencji jest ich pogrupowanie wg kryterium oddziaływania na różne sfery ich percepcji przez nabywców. Zatem wyróżniamy 4 grupy instrumentów:

-związane z percepcją wartości jakie postrzegane są w ofercie

-związane z percepcją wydatków, jakie trzeba ponieść by wejść w posiadanie oferty

-związane z percepcją wygody transakcji zakupu oferty i wygody eksploatacji zakupionego dobra

-związaną z percepcją stosunku producenta do nabywcy

Skuteczności tych instrumentów jest uwarunkowane wieloma czynnikami, które można podzielić na zewnętrzne (charakterystyka rynku,rodzaj ofertyfaza cyklu życiowego w jakiej znajduje się oferta (produkt/usługa),segment rynku nabywcy, na który kierowana jest oferta względem przedsiębiorstwa) i przeważnie od niego niezależne oraz wewnętrzne (typ zachowań konkurencyjnych przedsiębiorstwa, stan i poziom dysponowanego potencjału konkurencyjności i zbudowana na tej podstawie przewaga konkurencyjna)

21 Sposoby podejścia do umacniania konkurencyjności. (Stankiewicz)

Przedsiębiorstwo dążące do umacniania swej konkurencyjności powinno prowadzić równolegle i równocześnie następujące trzy ciągi działań:

1.prognozować przyszłe potrzeby, jakie mogą pojawiać się na rynku, z dokładnym określeniem ich charakterystyki i przewidywanej skali,

2.identyfikować, jakie składniki potencjału konkurencyjności i jakie zasoby zewnętrzne (materiały, surowce, informacje) należy posiadać, aby stworzyć ofertę, która służyłaby zaspokojeniu owych przyszłych prognozowanych potrzeb, na poziomie w pełni satysfakcjonującym nabywców,

3.analizować i oceniać stan posiadanych składników potencjału konkurencyjności oraz dostępnych zasobów wewnętrznych pod kątem tego, do generowania jakiej oferty się przede wszystkim nadają.

22 Sposoby rozwijania podstaw konkurencyjności.

Generalnie można stwierdzić, że przedsiębiorstwo ma zawsze do wyboru: albo budować podstawy swej konkurencyjności samodzielnie, albo wspólnie z innymi przedsiębiorstwami. Przy czym, w tym drugim przypadku może być podmiotem decydującym o budowie, aktywnie „współbudującym”, lub też zgodzić się na rolę podmiotu „użytego” do budowy potencjału konkurencyjności, przez jakieś inne, dominujące przedsiębiorstwo.

Wariant pierwszy jest, z organizacyjnego punktu widzenia, najprostszy, ale jednocześnie wskazany w zasadzie dla dwóch, skrajnie plasujących się na skali wielkości, rodzajów przedsiębiorstw: małych-działających wyłącznie lokalnie i/lub w sektorze niszowym oraz wielkich, które potrafią wytworzyć efekty ekonomii skali i wykorzystać efekty krzywej doświadczenia. Jednak w dobie postępującej globalizacji i stawianych przez nią wyzwań przed przedsiębiorstwami, nawet te wielkie, dotychczas „jednorodne” przedsiębiorstwa, jeżeli chcą maksymalizować wykorzystanie efektów globalizacji, muszą budować konkurencyjność, a przede wszystkim jej fundament-potencjał konkurencyjności - w powiązaniu z innymi przedsiębiorstwami.Z powyższych względów wariant drugi wypada uznać za bardziej przyszłościowy.

23 Samodzielne i kooperatywne rozwijanie konkurencyjności.

Samodzielne rozwijanie konkurencyjności:

„Quasi-calkowity” potencjał konkurencyjności, to znaczy potencjał wystarczający do samodzielnego konkurowania, mogą rozwijać przedsiębiorstwa zaliczane do tzw. small-business. Przykładem dobrze funkcjonujących, konkurencyjnych firm tego typu są:

- regionalne lub zupełnie lokalne przedsiębiorstwa przetwórstwa miejscowych płodów i surowców (np. winnice), jak również związane z tradycją stosowanej technologii (np. masarnie).

- przedsiębiorstwa usługowe, świadczące usługi nie związane z globalną ofertą

- przedsiębiorstwa wytwarzające oferty, których proces technologiczny wymaga ścisłego powiązania z lokalnymi zasobami naturalnymi.

Aby efektywnie budować i rozwijać do poziomu dającego przewagę konkurencyjną cały potencjał konkurencyjności, przedsiębiorstwa te muszą rozkładać koszty budowy poszczególnych składników sfer funkcjonalno-zasobowych na wielką liczbę efektów zastosowania tych składników, czyli na ogromny wolumen swojej oferty rynkowej. Droga ta wiąże się z realizacją:

- integracji pionowej, czyli przejmowania pewnych elementów procesu wytwarzania i rynkowego realizowania oferty od A do Z, czyli od surowców po dostarczanie wyrobów klientom finalnym.

- integracji poziomej, polegającej na poszerzaniu skali działalności w ramach wybranych ogniw łańcucha wartości. Integracja pozioma wiąże się z dywersyfikacją, czyli rozszerzeniem działalności przedsiębiorstwa o nowe produkty i nowe rynki zbytu. Wyróżnia się dywersyfikację pokrewną i niepokrewną. Pierwsza polega na angażowaniu się w nowe dziedziny działalności i redukcji jednostkowych kosztów stałych, związanych z budową i rozwijaniem posiadanego juz potencjału. Dywersyfikacja drugiego typu, polega na wchodzeniu w takie dziedziny, które wymagają nowych i innych niż już posiadane, składników potencjału konkurencyjności. Podstawowym kryterium wyboru drugiego typu dywersyfikacji jest, oprócz racjonalizacji pewnych rodzajów kosztów, minimalizacja ryzyka biznesowego.

Kooperatywne rozwijanie konkurencyjności

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa budującego i/lub umacniającego konkurencyjność współ z innymi przedsiębiorstwami, czyli w układzie kooperatywnym, można wyróżnić dwa sposoby postępowania:

- outsourcing, połączony z utworzeniem sieci przedsiębiorstw łącznie realizujących wszystkie działania niezbędne do wytworzenia określonej oferty

- alianse strategiczne

Wybór konkretnego sposobu zależy od tego, jaką pozycję konkurencyjną posiada obecnie przedsiębiorstwo i jaką pozycję ma zamiar osiągnąć w przyszłości.

Outsourcing - polega na wyprowadzaniu poza przedsiębiorstwo, dotychczas wykonywanych w nim działań, a także związanych z tymi działaniami zasobów i przejęciu ich przez inne przedsiębiorstwo. Przedsiębiorstwa realizujące łącznie wszystkie działania niezbędne do wygenerowania i rynkowej realizacji określonej oferty, nawiązują względnie trwałe więzi i wspólnie starają się rozwijać łączny potencjał konkurencyjności, niezbędny do tego, aby finalna, wspólna oferta, była konkurencyjna. można wyróżnić dwie odmiany outsourcingu: podporządkowujący i podporządkowany. Outsourcing podporządkowujący ma tę cechę, iz przedsiębiorstwo wyprowadza na zewnątrz te działania, funkcje i zasoby, które nie mają kluczowego, strategicznego znaczenia dla powodzenia konkurencyjnego. Powiązania i podział działań między przedsiębiorstwem dominującym (stosującym outsourcing podporządkowujący) z pozostałymi przedsiębiorstwami - uczestnikami sieci (stosującymi outsourcing podporządkowany) mogą wykorzystywać trzy rodzaje rozwiązań:

-kontrakt produkcyjny, dotyczący wytwarzania określonych produktów według projektów i technologii, a niekiedy także z materiałów, dostarczonych przez przedsiębiorstwo dominujące,

-umowa licencyjna, polegająca na tym, że licencjodawca przenosi na licencjobiorcę prawo do wykorzystywania jego know-how w celach produkcyjnych i handlowych. Oprócz korzyści z tytułu opłat licencyjnych, licencjodawca zwiększa zasięg promocji swoich produktów o nowe rynki,

- umowa franchisingowa, sprowadzająca się do udostępnienia innym przedsiębiorcom, za odpowiednią opłatą, praw do działania pod firmą i korzystania ze znaku handlowego przy sprzedaży produktów.

Alianse strategiczne - są to porozumienia między wieloma niezależnymi przedsiębiorstwami, które postanawiają wspólnie realizować projekt lub prowadzić specyficzną działalność, koordynując kompetencje, sposoby i niezbędne zasoby działania, raczej niż realizować ten projekt samodzielnie, ponosząc ryzyko i stawiając czoła konkurencji wyłącznie we własnym zakresie lub tez dokonywać fuzji między nimi czy przystępować do cesji bądź kupna działalności. Alianse, z punktu widzenia relacji pomiędzy uczestnikami, można najogólniej podzielić na: zawierane między firmami nie konkurencyjnymi ze sobą oraz zawierane między konkurentami. Natomiast ze względu na przedmiot i zakres współpracy wyróżniamy alianse: komplementarne, ścisłej integracji i addytywne.

24 Podstawowe strategie konkurencji

Istnieją 3 potencjalnie skuteczne strategie, za pomocą których można uzyskać wyniki lepsze od innych firm w danym sektorze. Są to:

-Wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych

-Zróżnicowanie

-Koncentracja

WIODĄCA POZYCJA POD WZGLĘDEM KOSZTÓW CAŁKOWITYCH

Polega na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych za pomocą zbioru funkcjonalnych zasad postępowania. Wymaga ona agresywnego inwestowania w urządzenia produkcyjne na efektywną skalę, energicznego dążenia do obniżenia kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia, ścisłą kontrolę kosztów bezpośrednich i ogólnych, unikanie klientów o marginalnym znaczeniu, minimalizację kosztów w takich dziedzinach jak B+R, obsługi posprzedażnej, zespołu sprzedawców, reklamy, itp. Motywem przewodnim całej strategii staje się niski koszt wytwarzania w porównaniu z konkurentami, chociaż nie można pomijać jakości, poziomu obsługi i innych zagadnień. Utrzymanie pozycji niskich kosztów przynosi firmie wyższe od przeciętnych zyski, mimo obecności mocnych sił konkurencyjnych.

Ryzyko związane z wiodącą pozycją pod względem kosztów całkowitych:

Zmiana techniczna, niwecząca poprzednie inwestycje lub uczenie się

Dochodzenie do niskich kosztów przez nowo wchodzących do danego sektora lub przez konkurentów, w wyniku naśladownictwa albo przez możliwość zainwestowania w narzędzia odpowiadające najnowszej technice

Niedostrzeganie potrzeby dokonania zmian w wyrobach lub marketingu, ze względu na nadmierną uwagę poświęconą kosztom

ZRÓŻNICOWANIE

Polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi oferowanej przez firmę, na stworzeniu czegoś, co w całym przemyśle jest uznawane za unikalne. Sposoby zróżnicowania mogą być różne: wzór wyrobu lub marka, technologia, cechy wyrobu , obsługa posprzedażna sieć sprzedażna Zróżnicowanie chroni przed konkurencyjną rywalizacją ze względu na lojalność klientów wobec marki i wynikającą z niej mniejszą wrażliwością na cenę. Zwiększa też marżę zysków, co pozwala uniknąć konieczności zajmowania pozycji niskiego kosztu. Lojalność klientów i konieczność przezwyciężania unikalności przez konkurentów stanowią jednocześnie przeszkody wejścia. Zróżnicowanie zapewnia wyższe marże zysku umożliwiające przeciwstawienie się siłom dostawców, a jednocześnie ogranicza siłę nabywców, którzy nie mają porównywalnych wyrobów i dlatego są mniej wrażliwi na ceny. Firma, która zróżnicowała się w celu zdobycia lojalności klientów, będzie miała lepszą pozycję wobec wyrobów substytucyjnych niż jej konkurenci. Zróżnicowanie może niekiedy uniemożliwić zdobycie dużego udziału w rynku.

Ryzyko związane ze zróżnicowaniem występuje, gdy:

Różnica kosztów między konkurentami o niskich kosztach a zróżnicowaną firmą staje się zbyt duża; nabywcy mimo przywiązania do marki, rezygnują z niektórych cech

Zmniejsza się zapotrzebowanie nabywców na to, co stanowi przedmiot zróżnicowania

Naśladownictwo zmniejsza dostrzegalne różnice

KONCENTRACJA

Polega na koncentracji na określonej grupie nabywców, na określonym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Może ona przybrać różne formy. Strategia ta opiera się na założeniu, że firma w ten sposób może sprawniej i skuteczniej obsłużyć swój wąski strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali. W efekcie firma albo osiąga zróżnicowanie w wyniku lepszego zaspokajania potrzeb swojego segmentu, albo obniża koszty jego obsługi, albo jedno i drugie.

Ryzyko związane z koncentracją występuje, gdy:

Zwiększa się różnica kosztów między konkurentami działającymi na szeroką skalę a firmą skoncentrowaną, co eliminuje korzyści kosztowe wynikające z obsługiwania wąskiego rynku albo równoważy zróżnicowanie wynikające z koncentracji.

Różnice w wyrobach lub usługach pożądanych przez wybrany strategiczny segment i przez cały rynek, zmniejszają się.

Konkurenci wyszukują węższe podsegmenty w wybranym segmencie strategicznym, uzyskując jeszcze większą koncentrację niż firma koncentrująca się.

25 Zarys analizy konkurentów

Jednym z centralnych aspektów formułowania strategii jest wnikliwa analiza konkurentów. Istnieją 4 składniki diagnostyczne analizy konkurenta: cele na przyszłość, bieżąca strategia, założenia i możliwości. Należy analizować wszystkich liczących się, istniejących konkurentów, a także potencjalnych konkurentów, którzy mogą się pojawić.

CELE NA PRZYSZŁOŚĆ

Znajomość celów pozwala na stwierdzenie, czy każdy z konkurentów jest zadowolony ze swojej obecnej pozycji i osiąganych wyników finansowych. To pozwala przewidywać prawdopodobieństwo zmiany strategii przez tego konkurenta oraz energii z jaką będzie reagować na posunięcia innych.

ZAŁOŻENIA

Drugim podstawowym składnikiem analizy konkurenta jest rozpoznanie przyjmowanych przez niego założeń. Należą one do dwóch kategorii:

Założeń konkurenta o sobie

Założeń konkurenta dotyczących sektora i znajdujących się w nim innych przedsiębiorstw

Przebadanie założeń wszelkiego rodzaju pozwala na ujawnienie uprzedzeń lub „martwych pól”, które mogą wystąpić w sposobie postrzegania otoczenia przez kierownika. „Martwe pola” to obszary, w których konkurent albo nie dostrzega znaczenia wydarzeń w ogóle, albo postrzega je błędnie lub bardzo powoli.

BIEŻĄCA STRATEGIA

Określenie obecnej strategii każdego z konkurentów, czyli podstawowych zasad postępowania w każdej dziedzinie funkcjonalnej przedsiębiorstwa, oraz to w jaki sposób stara się powiązać poszczególne funkcje. Może być ona wyraźnie sformułowana lub ukryta.

MOŻLIWOŚCI

Jego mocne i słabe strony wyznaczać będą jego zdolność inicjowania strategicznych posunięć lub reagowania na nie oraz zdolność radzenia sobie z wydarzeniami występującymi w sektorze lub w jego otoczeniu.

SCHEMAT REAKCJI KONKURENTA - SYNTEZA 4 SKŁADNIKÓW

Posunięcia zaczepne (przewidywanie zmian strategicznych)

=Zadowolenie z obecnej sytuacji.

=Prawdopodobne posunięcia.

=Siła i znaczenie posunięć.

Zdolność do obrony (lista realnych posunięć strategicznych)

=Odporność

=Prowokacja

=Skuteczność działań odwetowych

Wybór pola bitwy.

Potem bitwy jest ten segment rynku lub ta część strategii, do którego konkurenci są źle przygotowani, do którego odnoszą się z najmniejszym entuzjazmem lub w którym konkurowanie jest dla nich najmniej korzystne.

26 Strategie konkurencji w sektorach rozproszonych

Sektor rozproszony skupia zazwyczaj dużą liczbę przedsiębiorstw małej lub średniej wielkości, w tym wiele prywatnych, z których żadne nie ma znaczącego udziału w rynku i nie może oddziaływać na wyniki całego sektora.

POTENCJALNE PUŁAPKI STRATEGICZNE

Dążenie do dominacji - jest bezcelowe; firma skazana na niepowodzenie

Brak strategicznego zdyscyplinowania

Nadmierna centralizacja

Założenie, że konkurenci mają taką samą nadbudowę i takie same cele

Nadmierne reagowanie na nowe wyroby

FORMUŁOWANIE STRATEGII

Etap 1. Polega na przeprowadzeniu pełnej analizy sektora oraz konkurentów w celu poznania jego struktury, konkurencyjnych sił oraz sytuacji najbardziej liczących się konkurentów.

2.Polega na zidentyfikowaniu przyczyn rozproszenia sektora. Sprawą zasadniczą jest ustalenie, czy istnieją ekonomiczne podstawy rozproszenia.

3. Polega na przeanalizowaniu każdej z przyczyn rozproszenia w kontekście analizy przeprowadzonej w etapie 1.

4. Jeżeli da się przezwyciężyć rozproszenie, to firma musi ocenić, czy przyszła struktura może zapewnić atrakcyjne zyski. Aby odpowiedzieć na to pytanie, firma powinna opracować prognozę równowagi strukturalnej w skonsolidowanym sektorze, a następnie ponownie przeprowadzić analizę.

5. Jeśli szanse przezwyciężenia rozproszenia, przeanalizowane w etapie 3 są niewielkie, to etap 5 polega na wyborze najlepszego wariantu działania w strukturze rozproszonej.

27 Strategie konkurencji w sektorach pojawiających się

Pojawiające się sektory to takie, które nowo powstały lub uległy przekształceniu w wyniku innowacji technicznych, relatywnych zmian w kosztach, wystąpienia nowych potrzeb klientów lub innych zmian ekonomicznych i socjologicznych, podnoszący nowy wyrób lub usługę na szczebel potencjalnie żywotnej okazji gospodarczej. Pojawiające się sektory ciągle powstają.

DECYZJE STRATEGICZNE

Przy formułowaniu strategii w pojawiających się sektorach trzeba uporać się z niepewnością i ryzykiem, występującymi w tej fazie rozwoju. Reguły gry konkurencyjnej są w znacznym stopniu jeszcze nieokreślone, struktura ulega zmianom i trudno jest postawić diagnozę konkurentom. Faza pojawiania się jest dla rozwoju sektora prawdopodobnie tym okresem, w którym istnieje największa liczba stopni swobody strategii i w którym dobre decyzje strategiczne wywierają największy wpływ na efektywność.

Kształtowanie struktury sektora - dokonując wyboru, firma ma możliwość ustalenia reguł gry w takich dziedzinach, jak polityka wyrobów, podejście do marketingu i strategia ustalania cen

Czynniki zewnętrzne w rozwoju sektora - zazwyczaj w interesie firmy jest w tej fazie przyczynianie się do normalizacji, przeciwdziałanie niskiej jakości i przywoływanie do porządku nierzetelnych producentów oraz tworzenie wspólnego frontu wobec dostawców, klientów, władz i środowiska finansowego. Należy też unikać strategii dyskredytowania konkurentów.

Zmieniające się role dostawców i kanałów dystrybucji - zmiana orientacji dostawców firmy i kanałów dystrybucji w miarę zwiększania się rozmiarów i sprawdzania się sektora.

Zmieniające się bariery mobilności - firma musi być gotowa na poszukiwanie nowych sposobów obrony swojej pozycji.

Kluczową decyzją strategiczną w konkurowaniu w sektorach pojawiających się jest wybór właściwego momentu wejścia. Wczesne wejście może wiązać się z ryzykiem, lecz poza tym może oznaczać niskie bariery wejścia i duże zyski.

Główną cechą pojawiających się sektorów jest ogromna niepewność przyszłości, połączona z pewnością wystąpienia zmian. Nie da się formułować strategii bez wyraźnej lub domniemanej prognozy ewolucji struktury sektora.

28 Strategie konkurencji w sektorach dojrzałych

Dojrzałość sektora to przejście z sektora gwałtownego do bardziej umiarkowanego wzrostu.

Zmiany, które często towarzyszą dojrzewaniu, mogą powodować modyfikacje w podstawowej strukturze sektora, a nawet w każdym z głównych elementów tej struktury. Dojrzałość sektora na ogół ujawnia strategiczne niedbalstwo. Dojrzałość może postawić przedsiębiorstwa przed koniecznością wyboru jednej z 3 podstawowych strategii. Analiza kosztów nabiera coraz większego znaczenia ze względu na dobór właściwego asortymentu wyrobów i właściwe ustalenie cen. W okresie wzrostu możliwe jest rozszerzenie asortymentu wyrobów, częste wprowadzanie nowych wariantów i uzupełnień na życzenie nabywców, co pożądane jest ze względu na rozwój sektora, ale w stanie dojrzałym sytuacja taka może być już niedopuszczalna. Zbyt wielkie wymagania stawia konkurencja cenowa i walka o udział w rynku. Z racjonalizacją wyrobów wiąże się zmiana w metodologii cen. Po osiągnięciu dojrzałości zachodzi potrzeba dokładniejszego pomiaru kosztów poszczególnych pozycji i ustalenia na tej podstawie odpowiednich cen. Względne znaczenie innowacji w procesach zazwyczaj rośnie, podobnie jak efekty projektowania wyrobu i systemu jego dostawy umożliwiające produkcję i kontrolę po niższych kosztach.

W dojrzałym sektorze zdobywanie nowych klientów oznacza walkę o udział w rynku z konkurentami i jest kosztowne, bardziej pożądane może być zwiększenie zakupów przez istniejących klientów niż poszukiwanie nowych.

Firma może uniknąć dojrzałości podejmując konkurencję skali międzynarodowej tam, gdzie dany sektor ma korzystniejszą strukturę.

Strategiczne pułapki w fazie dojrzewania

Wizerunek firmy i postrzeganie przez nią sektora

„ugrzęźnięcie”

Pułapka finansowa - nakłady inwestycyjne na rozbudowę udziału w dojrzałym rynku

Zbyt łatwe rezygnowanie z udziału w rynku z zamian za krótkookresowe zyski

29 Strategie konkurencji w sektorach schyłkowych

Sektor schyłkowy to taki, w którym przez dłuższy okres występuje spadek wolumenu sprzedaży w wymiarze bezwzględnym.

WARIANTY STRATEGII

Przywództwo - dążenie do zdobycia pozycji przywódczej z punktu widzenia udziału w rynku; uzyskanie ponadprzeciętnej rentowności

Nisza - zdobycie lub obrona mocnej pozycji w określonym segmencie, w którym istnieje stały lub powoli malejący popyt

=Żniwa - równoczesne prowadzenie polityki stopniowego wycofywania się i wykorzystywania silnych stron; zoptymalizowanie dochodów

=Szybkie wycofanie się - możliwe wczesne likwidowanie inwestycji w fazie schyłkowej. Wczesna sprzedaż maksymalizuje możliwą do uzyskania cenę.

Pułapki w okresie schyłkowym:

Niedostrzeganie schyłku

Wojna na wyniszczenie

Żniwa bez wyraźnych silnych stron

30 Strategie konkurencji w sektorach globalnych

Sektor globalny to taki, w którym strategiczna sytuacja konkurentów na podstawowych rynkach regionalnych lub krajowych zależy w znacznym stopniu od ich ogólnej sytuacji w skali światowej.

WARIANTY STRATEGII

Szerokoasortymentowa konkurencja globalna - strategia ta zmierza do konkurowania na całym świecie w pełnym asortymencie wyrobów danego sektora, przy wykorzystaniu globalnej przewagi konkurencyjnej do uzyskania zróżnicowania lub pozycji niskiego kosztu całkowitego. Wymaga znacznych zasobów i długiego czasu. W stosunkach firmy z rządami kładzie nacisk na ograniczenie przeszkód w konkurencji globalnej w celu maksymalizowania przewagi konkurencyjnej.

Koncentracja globalna - strategia ta skupia się na określonym segmencie sektora, w której firma konkuruje w skali światowej. Wybiera się segment, w której przeszkody na drodze do konkurencji globalnej są niewielkie, a pozycję firmy można obronić przed konkurentami globalnymi, dysponującymi szerokim asortymentem. Strategia ta prowadzi albo do niskich kosztów, albo do zróżnicowania w danym segmencie.

Koncentracja w Skali jednego kraju - strategia ta wykorzystuje różnice między rynkami w poszczególnych krajach, aby skoncentrować się na rynku któregoś z nich, co umożliwia firmie wygranie konkurencji z firmami globalnymi. Ta strategia zmierza albo do zróżnicowania, albo do niskich kosztów przy zaspokajaniu określonych potrzeb rynku danego kraju lub tych jego segmentów, które charakteryzują się największą podatnością na ekonomiczne przeszkody w konkurencji globalnej.

31 Strategia dywersyfikacji

Dywersyfikacja - czyli poszerzenie zakresu działalności przedsiębiorstwa opierające się na zastosowaniu nowych umiejętności, koniecznych w środowisku rynkowym, które przez przedsiębiorstwo dopiero zaczyna być penetrowane

Strategie dywersyfikacji ze względu na:

*Stopień pokrewieństwa sektora:

Pokrewne - polegają na wchodzeniu firmy do sektora w jakiś sposób powiązany z dotychczas prowadzoną działalnością

Niedokrewne - polegają na wchodzeniu w dziedziny działalności zupełnie niezwiązanych z dotychczasową działalnością

*związek z sytuacją firmy i atrakcyjności dotychczas prowadzonej działalności:

udziałowa (inwestycyjna) - każda nawa działalność powinna dawać firmie wyższą rentowności

poszerzająca (schodzenia z branży) - z reguły produkcyjna, występuje w przypadku firm, które mają silną pozycję konkurencyjna w starzejącym się segmencie strategicznym, ma na celu rozwój średniookresowy

wzmacniająca (podtrzymująca) - dołączenie do działalności dotychczasowej dziedziny pokrewnej wobec tradycyjnej specjalności firmy

dla przetrwania (zabezpiecza przeżycie) - znalezienie nowej dziedziny działalności, która umożliwi przedsiębiorstwu przetrwanie

*kryterium produktu i rynku

koncentryczna - oferowanie nowych produktów, zbliżonych technologicznie do dotychczasowych grup nabywców, będących dotąd poza zainteresowaniem firmy

konglomeratowa - oferowanie nowych produktów często zupełnie nie związanych z wywarzaniem poprzednim, dla nowych typów odbiorców. Wiąże się to niekiedy z ograniczeniem, a nawet zaprzestaniem produkcji starych wyrobów

horyzontalna - rozszerzenie działalności firmy na inne produkty należące do przemysłu, w którym dotychczas działała firmy, rozszerzenie asortymentu na inne produktu pokrewne technologicznie, zapewnia efekt synergii technologicznej oraz rynkowej

wertykalnej - rozszerzenie działalności na fazy poprzedzające dotychczasowo realizowaną, bądź wyjście poza przemysł, do którego firma należała

*metody realizacji

wewnętrzna i zewnętrzna

*kierunki dywersyfikacji

pionowa - polega na rozwinięciu produkcji zespołów i części, a także materiałów niezbędnych do wytwarzania określonego wyrobu, co umożliwia wyeliminowanie wyspecjalizowanej kooperacji i zmniejsza ryzyko działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośredniczących

pozioma - polega na wprowadzeniu na rynek nowych produktów, związanych z jego know-how, tradycjami i doświadczeniem technologicznym oraz możliwościami finansowymi i marketingowymi. Produkty te zaspokajają inne potrzeby lub podobne w inny sposób.

Lateralna (mieszana)-przedsiębiorstwo podejmuje równoległą produkcję zupełnie nowych wyrobów, nie związanych technologicznie z dotychczasowymi produktami.

32 Istota strategii globalizacji

1.Opracowanie strategii bazowej, stanowiące podstawę przewagi strategicznej. W pierwszej fazie opracowywana na użytek w kraju macierzystym, bez niej nie można opracować strategii globalnej.

2.Umiędzynarodowienie strategii bazowej, przez międzynarodową ekspansję działalności i odpowiednie przystosowanie do potrzeb międzynarodowych. W tej fazie należy wprowadzić zarządzanie międzynarodowe.

3.Globalizacja strategii międzynarodowej przez wprowadzenie mechanizmów integracji międzynarodowej.

32 a Uwarunkowania globalizacji

Globalizacja jest oderwaniem o korzeni narodowych i terytorialnym rozproszeniem wielu węzłowych i strategicznych dziedzin działalności przedsiębiorstwa.

Uwarunkowania:

-Obecność na rynku - globalizacja wymaga max ekspiacji terytorialnej w sensie sprzedaży jak i marketingu

-Rozmiary oferty produktów i usług przedsiębiorstwa - należy pokryć potrzeb rynku globalnego na dany produkt lub usługę

-Umiejscowienie działalności w najbardziej korzystnej fazie łańcucha wartości tzn. tam gdzie dadaje się jaj najwięcej

-Marketing globalny polega na wykorzystaniu w skali światowej marki lub unikalnej cechy rynkowej produktu

-Konkurencji - słabnie ochrona rynków krajowych

1

---