Prawidłowe zarządzanie projektami:

kluczowe zasady udanych projektów

Autor: George Pitagorsky, PMP

Streszczenie

Ten artykuł wyjaśnia, dlaczego warto jest opracować i wdrożyć pojęciowy aparat zarządzania projektami oraz opisuje najważniejsze zasady zarządzania projektami — dużymi i małymi — w dynamicznym środowisku biznesowym, w którym zasady stosuje się w praktyce w celu opracowania i wykonania realistycznego planu. Zastosowane w odpowiedni sposób, zasady te mogą zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu projektu.

Artykuł jest przeznaczony dla osób zarządzających projektami. Jego celem jest przedstawienie prawidłowej metody zarządzania projektami oraz opisanie podstawowych kroków, które warto podjąć, aby zwiększyć wydajność osobistą i organizacyjną podczas planowania i realizacji projektów. Nie jest to podręcznik zarządzania; nie opisuje również korzystania z konkretnych narzędzi do zarządzania projektami.

Wrzesień 2004

Informacje zawarte w tym dokumencie reprezentują bieżące poglądy firmy Microsoft Corporation na omawiane kwestie. Ponieważ Microsoft musi reagować na zmienną sytuację na rynku, nie należy traktować tego dokumentu jako wiążącego, a Microsoft nie może zagwarantować, że informacje będą nadal prawidłowe po dacie publikacji.

Niniejszy artykuł ma charakter wyłącznie informacyjny. MICROSOFT NIE UDZIELA ŻADNYCH GWARANCJI, JAWNYCH LUB DOMNIEMANYCH, DOTYCZĄCYCH INFORMACJI ZAWARTYCH W TYM DOKUMENCIE.

Użytkownik musi stosować się do wszystkich obowiązujących przepisów o ochronie praw autorskich. Bez ograniczenia przywilejów regulowanych prawem autorskim, żadna część tego dokumentu nie może być reprodukowana, przechowywana lub wprowadzana do systemu archiwizacyjnego ani transmitowana w żadnej postaci, żadną metodą (elektroniczną, mechaniczną, przez fotokopiowanie, nagrywanie itd.) i w żadnym celu bez jawnej, pisemnej zgody firmy Microsoft Corporation.

Microsoft może dysponować patentami, wnioskami patentowymi, znakami towarowymi, prawami autorskimi lub innymi prawami własności intelektualnej dotyczącymi treści zawartych w tym dokumencie. Jeśli pisemna umowa licencyjna zawarta z firmą Microsoft nie stanowi inaczej, niniejszy dokument nie przyznaje żadnej licencji do tych patentów, znaków towarowych, praw autorskich lub innej własności intelektualnej.

Jeśli nie stwierdzono inaczej, przykładowe firmy, organizacje, produkty, nazwy domenowe, adresy e-mail, logo, osoby, miejsca i zdarzenia opisane w tym dokumencie mają charakter fikcyjny i nie powinny być utożsamiane ani porównywane z prawdziwymi firmami, organizacjami, produktami, nazwami domenowymi, adresami e-mail, logo, osobami, miejscami i zdarzeniami.

© 2004 Microsoft Corporation. Wszystkie prawa zastrzeżone.

Microsoft to zastrzeżony znak handlowy firmy Microsoft Corporation w Stanach Zjednoczonych i innych krajach. Nazwy rzeczywistych firm i produktów wspomnianych w niniejszym dokumencie mogą być znakami handlowymi innych podmiotów.

SPIS TREŚCI

Pułapki „intuicyjnej” metody zarządzania projektami

Projekty to sposób na osiągnięcie celów organizacyjnych. Wraz z bieżącą działalnością reprezentują one aktywność, która wprawia organizacje w ruch. Dostarczają one produktów i usług, które satysfakcjonują klientów i właścicieli firmy.

Każdy realizuje projekty. Bez względu na to, czy uważamy je za duże zadania, czy też za złożone operacje, projekt to każda praca wykonywana z myślą o realizacji celu w ograniczonym czasie i przy skończonych kosztach. Kiedy zmieniamy sposób, w jaki pracują ludzie, zarządzamy projektem. Kiedy planujemy i udajemy się w podróż biznesową, zarządzamy projektem. Kiedy wprowadzamy do sprzedaży nowy produkt, zarządzamy projektem premiery rynkowej. W ramach projektów powstają i zmieniają się produkty, wydarzenia, procesy i organizacje. Podczas wprowadzania usprawnień projekty są narzędziem działania. Może to polegać na przenoszeniu biura pod inny adres, organizacji imprezy, łączeniu dwóch organizacji, rozpoczynaniu nowego programu szkoleniowego, opracowywaniu budżetu, tworzeniu nowego produktu, zmienianiu lub konstruowaniu witryny WWW, wprowadzaniu w życie nowego procesu itd.

Obecnie coraz więcej osób odkrywa, że ich zdolność do spełnienia oczekiwań — poprzez dostarczenie satysfakcjonujących wyników na czas i w ramach budżetu — bezpośrednio zależy od umiejętności zarządzania projektami. Każda organizacja szuka tego dodatkowego „czegoś”, aby lepiej zaspokoić potrzeby klientów i właścicieli — czy to akcjonariuszy, czy też agencji rządowych. Lepsze zarządzanie projektami pozwala osiągnąć to nieuchwytne „coś”.

Przekonanie, że do sukcesu wystarczy wiedza techniczna i mnóstwo ciężkiej pracy, prowadzi do niepotrzebnego stresu, zbędnych przeróbek, konfliktów i większego prawdopodobieństwa niepowodzenia. Choć zarządzanie intuicyjne, w stylu „strzelania z biodra” może wydawać się ekscytujące, nie jest to najbardziej efektywne podejście do zarządzania projektami. Dzieje się tak dlatego, że projektów często nie sposób zaplanować i zrealizować „na chybcika”. Jeśli czujemy się przytłoczeni albo nasze wyniki nie są tak dobre, jak zakładaliśmy, być może warto wypróbować bardziej ustrukturyzowane i przemyślane metody zarządzania.

Nieprawidłowe zarządzanie projektami prowadzi do niepotrzebnych przeróbek i kosztów, opóźnień, niezadowolenia klientów i wrogich relacji. Przypomnijmy sobie sytuacje, w których na nas albo na naszych klientów negatywny wpływ miały opóźnienia projektu, konieczność dokonywania przeróbek albo nieporozumienia i chaos, których dałoby się uniknąć dzięki lepszemu planowaniu i ściślejszej kontroli nad projektem. Pomyślmy o czasie, wysiłku i pieniądzach, które można było oszczędzić. Pomyślmy o relacjach, które uległy pogorszeniu, w niektórych przypadkach nieodwracalnie. Jeśli nawet — co mało prawdopodobne — nie znamy tego z osobistych doświadczeń, przypomnijmy sobie głośne projekty, takie jak lot promu kosmicznego Challenger, w którym błędne praktyki zarządzania doprowadziły do utraty ludzkiego życia, albo „Wielkie kopanie” (Big Dig) w Bostonie, w którym złe planowanie, komunikacja i kontrola przełożyły się na ogromne koszty i opóźnienia.

Dobre zarządzanie projektem zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu i prowadzi do lepszych wyników, niższych kosztów, mniejszego wysiłku, krótszego czasu, lepszych relacji oraz zdolności do stałego zwiększania wydajności w kolejnych projektach. Jednocześnie trzeba uważać, aby nie przesadzić z zarządzaniem. Zbyt wiele czegokolwiek oznacza mniejszą produktywność. W zarządzaniu projektami należy dążyć do równowagi między dyscypliną a elastycznością.

Większością projektów zarządzają osoby, które zostały w pewnym sensie wylosowane, ponieważ były akurat dostępne, mają doświadczenie w danej dziedzinie, są z natury dobrymi koordynatorami i mają duże zdolności komunikacyjne. Ci przypadkowi menedżerowie często wykonują świetną pracę - pomimo tego, że nie zostali przeszkoleni w dziedzinie zarządzania projektami. Wynika to stąd, że prawidłowe zarządzanie jest w dużej mierze pochodną zdrowego rozsądku, a dobrzy menedżerowie cechują się heroizmem, tolerancją opóźnień i innych niedociągnięć, zdolnościami przywódczymi i administracyjnymi oraz umiejętnością dostosowywania się do ciągłych zmian w definicji projektu.

Wyobraźmy sobie, o ile lepiej by sobie radzili, gdyby stali na solidniejszym fundamencie.

Projekty, ich rezultaty i zarządzanie projektem

Projekty reprezentują dążenie do osiągnięcia założonych celów w ograniczonym czasie i przy skończonych kosztach. Projekty różnią się od działalności operacyjnej — powtarzalnych, wykonywanych regularnie czynności. Granica ta nie zawsze jest wyraźna; często działalność operacyjna jest serią małych projektów. Wiadomo jednak, że każdy projekt ma swój koniec, który następuje albo w razie osiągnięcia celów, albo anulowania projektu.

W tym artykule termin rezultat będzie oznaczał każdy wynik projektu - bez względu na to, czy będzie to nowy, czy zmodyfikowany produkt, zdarzenie lub proces. Projekty dają rezultaty takie jak nowy model samochodu, roczny budżet, udane przyjęcie albo nowa procedura. Sposób wykorzystania rezultatu i jego wartość stanowią podstawowe uzasadnienie projektu.

Czym zatem jest zarządzanie projektem? Jest to zastosowanie szerokiej gamy umiejętności do prawidłowego zainicjowania, zaplanowania, realizacji, kontrolowania i zamknięcia projektu. Podstawowe umiejętności to definiowanie zakresu (to znaczy opisywanie i uzgadnianie celów i wymagań projektu), tworzenie harmonogramu i szacowanie. Do tego dochodzi radzenie sobie z ryzykiem i niepewnością, zarządzanie jakością, komunikacja, zarządzanie własnym czasem i współpracą z innymi, w tym z dostawcami towarów i usług oraz każdą inną osobą biorącą udział w projekcie. Osoby, które są zaangażowane w projekt lub nim zainteresowane, nazywamy uczestnikami projektu.

Aby umieścić projekt i zarządzanie projektem w praktycznym kontekście, warto spojrzeć na nie z perspektywy systemowej. Perspektywa ta zakłada, że wszystko odbywa się w systemie wpływających na siebie nawzajem ludzi, organizacji, obiektów i procesów. Zmiana aktywności w dowolnym punkcie systemu może wpływać na inne jego części. Im lepiej można przewidzieć efekt zmian, tym większą zyskuje się kontrolę nad wydajnością systemu. W złożonych systemach nikt nie może przewidzieć wpływu jakiegoś działania ze stuprocentową dokładnością. Projekt to system złożony. Samo zarządzanie projektem jest systemem złożonym.

Rysunek 1, zamieszczony poniżej, przedstawia zarządzanie projektem jako system. Zunifikowana metodologia zarządzania projektami (ang. Unified Project Management Methodology, UPMM™) to jeden z wielu stosowanych dziś sposobów opisu różnych działań związanych z zarządzaniem projektami.

Rysunek 1. Zarządzanie projektem jako system

Projektem zarządza się od momentu zapoczątkowania — kiedy ktoś ogłasza ideę, która pewnego dnia może stać się projektem — do momentu zamknięcia, czyli zakończenia projektu, jeśli idea rzeczywiście stanie się projektem i zostanie zrealizowana.

Wokół pojedynczego projektu przebiegają procesy, które wspomagają organizację i zapewniają jej zdolność do realizacji wielu projektów w złożonym, zmieniającym się środowisku. Wśród tych procesów znajduje się: stałe ulepszanie (Ongoing Improvement), czyli próby wyciągnięcia wniosków z poprzednich doświadczeń i usprawnienia realizacji projektów; zarządzanie portfelem i gospodarowanie (Portfolio Management & Governance), czyli podejmowanie decyzji niezbędnych do wybrania, zainicjowania i kontynuowania właściwych projektów oraz do optymalnego wykorzystania ograniczonych zasobów; zarządzanie wieloma projektami (Multi-project Management), czyli analizowanie wszystkich realizowanych projektów i zarządzanie nimi jako grupą w celu uniknięcia konfliktów i zwiększenia synergii.

Efektywne zarządzanie portfelem i wieloma projektami to jedne z najbardziej krytycznych czynników udanego projektu. Eliminują one wiele przyczyn chronicznych problemów, takich jak nadmierne obciążanie zasobów i ciągłe zmiany priorytetów, które powodują zamieszanie i obniżają produktywność.

Pozycja Współpraca i konsultacje (Collaboration and Consulting) reprezentuje potrzebę pracy zespołowej, komunikacji, koordynacji oraz zarządzania wiedzą i informacjami.

Komunikacja — krytyczny czynnik sukcesu

Efektywna komunikacja to kluczowy, jeśli nie najważniejszy czynnik sukcesu projektu. Komunikacja wpływa na każdy aspekt zarządzania projektem i wydajności.

Wszyscy znamy bajkę o Śpiącej Królewnie. Sen wywołała czarownica, której pomyłkowo nie zaproszono na uroczystości związane z narodzinami królewny. Czarownica była tak wściekła, że rzuciła klątwę na niemowlę. Jeśli zapomnimy zaprosić wpływową osobę na zebranie albo nie uwzględnimy jej zdania przy podejmowaniu decyzji, może się okazać, że nasz projekt jest „obłożony klątwą” — to tylko jeden przykład, który pokazuje, jak ważna jest efektywna komunikacja.

Proste fakty bywają zniekształcane lub przeoczane, dopóki nie spowodują poważnych konfliktów albo błędów. Ci, którzy zakładają, że osiągnięto porozumienie w kwestii definicji celów, wymagań albo innych ważnych sprawach, mogą później się przekonać, że zgoda była tylko pozorna. Czasem mnóstwo czasu poświęca się zebraniom, które nie przynoszą żadnych znaczących korzyści.

Efektywna komunikacja jest szczera, jasna i na właściwym poziomie szczegółowości. Przebiega w odpowiednim czasie, uwzględnia interesy i potrzeby uczestników, angażuje właściwe osoby i gwarantuje jednolite rozumienie treści i konkluzji. Znaczna część komunikacji ma charakter nieformalny i ustny, ale materiały pisemne są niezbędne do dokumentowania problemów, wniosków i planów działania. Zebrania powinny być dobrze zaplanowane, a ich wyniki — udokumentowane.

Komunikacja jest integralną częścią wstępnej fazy projektu, w której zwolennicy projektu przedstawiają pomysły i oczekiwane korzyści osobom, które autoryzują i realizują projekty, zapoczątkowując dialog niezbędny do osiągnięcia porozumienia w zakresie definicji i charakteru projektu.

Komunikacja pozostaje niezwykle istotna podczas planowania projektu, kiedy negocjuje się i szczegółowo opisuje zarówno oczekiwany rezultat, jak i metodę realizacji projektu. Komunikacja w fazie wstępnej i fazie planowania skupia się na tym, dlaczego należy zrealizować projekt, jaki będzie jego wpływ, kto będzie w niego zaangażowany, jaki będzie podział władzy i odpowiedzialności, jak będą zorganizowani uczestnicy, jakich procedur będą przestrzegać, ile będzie kosztował projekt, jak długo będzie realizowany oraz jaki jest poziom ryzyka i niepewności.

Podczas realizacji i kontrolowania projektu oraz aktualizowania planu można gromadzić, podsumowywać i rozpowszechniać dane, które z odpowiednią szczegółowością informują o postępach projektu (albo o braku postępów). Dokładność i rzetelność tych informacji ma kluczowe znaczenie dla menedżerów, którzy nadzorują pracę i kierują projektem. Starsi menedżerowie i klienci potrzebują informacji do wyznaczania strategicznych kierunków i podejmowania decyzji o kontynuowaniu lub zakończeniu projektu. Wszelkie zmiany i problemy należy identyfikować, oceniać, priorytetyzować i uwzględniać w harmonogramie.

Kiedy projekt jest zamykany, komunikacja pozwala upewnić się, że rezultat jest do przyjęcia. Być może jest to najważniejszy aspekt komunikacji w trakcie projektu. Komunikacja w fazie zamykania gwarantuje też, że odpowiedzialność za rezultat będzie przypisana właściwym osobom i że nabyta wiedza zostanie przekazana wszystkim członkom organizacji.

Każdy projekt wymaga świadomie zaplanowanego procesu komunikacji z jasno zdefiniowanymi oczekiwaniami, rolami i obowiązkami. Pisemna dokumentacja powinna być ograniczona do minimum, ale kluczowe informacje muszą być określone na piśmie. W projekcie można używać zarówno poczty e-mail i nieformalnych pism, jak i formalnej dokumentacji w postaci standardowych formularzy i szablonów. Ilość i forma dokumentacji zależą od natury projektu i jego środowiska.

Kluczowe zasady zarządzania projektami

Menedżerowie projektów myślą o swoich zadaniach na różne sposoby, często zależne od ich wykształcenia i doświadczenia, osobowości oraz roli odgrywanej w projekcie. Wielu profesjonalnych menedżerów uważa, że istnieje właściwy czy też „zalecany” sposób zarządzania projektami, który nie zależy od typu projektu ani od roli i doświadczenia menedżera. Sposób ten jest elastyczny i można go adaptować do bieżących okoliczności.

Kiedy projekty są realizowane bez stabilnego fundamentu, menedżerowie projektów często napotykają problemy. Prawidłowe planowanie to podstawa. Istnieje stały zbiór zasad; zasady te stanowią fundament udanych projektów. Stosuje się je w fazie inicjowania, planowania, realizacji, kontrolowania i zamykania projektu. Poszczególne zasady wzajemnie się przenikają.

Poniżej opisano każdą z zasad prowadzących do sukcesu projektu. Centralnym elementem tej strategii jest przekonanie, że realistyczne podejście pozwala na efektywniejsze kształtowanie oczekiwań. Zwiększa to prawdopodobieństwo, że uczestnicy projektu będą usatysfakcjonowani — choć niekoniecznie rozentuzjazmowani — jego rezultatem.

Realistyczne podejście zależy od efektywnego planowania, które z kolei jest wspierane przez zarządzanie relacjami i oczekiwaniami. Pomocą w realistycznym planowaniu jest uznanie i zaakceptowanie niepewności, a także gotowość do zmian i uwzględnianie innych prac wykonywanych podczas realizacji projektu. Podstawowymi zasadami, z których wywodzą się wszystkie inne, jest obiektywność oraz zarządzanie sytuacyjne. Stałe ulepszanie dotyczy zarządzania projektami tak jak każdego innego procesu biznesowego, ponieważ pozwala eliminować niedociągnięcia i w praktyczny sposób dążyć do perfekcji.

1. Bądź realistyczny - Oprzyj projekt na planie, którego można przestrzegać i który można zrealizować

2. Planuj efektywnie - Zastosuj strukturalne, zdyscyplinowane podejście do planowania, które promuje realizm, efektywną komunikację i dobre relacje poprzez właściwe kształtowanie oczekiwań

3. Zarządzaj relacjami - Ludzie są najbardziej krytycznym elementem projektu i najtrudniej się nimi zarządza

4. Kształtuj oczekiwania - Zarządzaj ryzykiem, problemami i zmianami, dąż do efektywnej komunikacji

5. Rozpoznaj i zaakceptuj niepewność - Jedyne, co jest pewne, to brak pewności

6. Oczekuj zmian i przygotuj się do nich - Uwzględnij dynamiczną naturę projektów w swoich planach

7. Weź pod uwagę inne wykonywane prace - Wpływ projektu na jego środowisko i odwrotnie

8. Bądź obiektywny - Opieraj się na faktach, aby uniknąć niepotrzebnych i bezproduktywnych konfliktów

9. Stosuj podejście sytuacyjne - Adaptuj styl zarządzania do potrzeb projektu

10. Stale ulepszaj zarządzanie projektami - Ucz się ze zrealizowanych projektów

1. Realizm

Istnieje bardzo prosta i głęboka zasada, o której zapomina wiele osób zarządzających projektami. Nie da się zrobić niemożliwego. Oczywiście, to co wydaje się niemożliwe, w rzeczywistości może być wykonalne. Właśnie tu na scenę wkracza efektywne planowanie. Dzięki planowaniu zespół projektowy może analizować scenariusze „co, jeśli” i znaleźć optymalny sposób postępowania. Może też przetestować wykonalność celów projektowych, określić oczekiwane warunki.

Należy opracować „realistyczny” plan, którego można będzie używać jako miernika postępów i zmian projektu. Nierealistyczne planowanie prowadzi do niemożności wypełnienia zobowiązań. Spóźnione, złe jakościowo rezultaty są kosztowne i niszczą zaufanie klienta. Nadmierne obciążenie pracą prowadzi do wypalenia i częstych zmian w zespole projektowym. Dobry plan pozwala ocenić, czy cele projektu da się zrealizować w terminie i bez przekraczania kosztów przy dostępnych zasobach (ludziach, pieniądzach, maszynach, budynkach i materiałach) oraz zakładanym sposobie wykonywania projektu.

Umiejętność mówienia „nie” albo przynajmniej „nie teraz” to warunek wstępny efektywnego zarządzania projektem. Ludzie są często przytłoczeni nieustannym nawałem pracy. Trudno jest powiedzieć „nie” klientom i starszym menedżerom, ale istnieją tysiące sposobów kreatywnego odmawiania. Oto przykłady: „Rozumiem, dlaczego wyznaczyliście taki termin. Zastanówmy się, jak powinna wyglądać nasza współpraca, aby udało się go dotrzymać”. „Byłoby świetnie zrealizować projekt za taką cenę i przy takim harmonogramie. Zobaczmy zatem, jakie funkcje trzeba wyeliminować, żeby było to możliwe”. Zwykle przynosi to lepsze efekty niż wykrzykiwanie: „Żartujecie!?” albo „Nie ma szans!”.

2. Efektywne planowanie

Planowanie jest najbardziej centralnym i krytycznym aspektem zarządzania projektem. Podczas planowania komunikacja, współpraca i budowanie zespołu łączy się z zarządzaniem ryzykiem i niepewnością. Planowanie przygotowuje scenę, na której będzie rozgrywał się projekt. Gotowy plan będzie punktem odniesienia, służącym do sterowania projektem i kontrolowania jego przebiegu. Planowanie zaczyna się w momencie, w którym ktoś przystąpi do opisywania projektu. Planowanie jest niezbędnym elementem procesu decyzyjnego, łącznie z decyzją o rozpoczęciu projektu.

Bywa, że pomija się planowanie, aby „zabrać się do prawdziwej pracy”. To pomyłka. Planowanie jest częścią prawdziwej pracy. Kilka lat temu pewien zespół projektowy zbudował w ciągu trzech godzin prawdziwy dom, spełniający wyśrubowane normy budowlane. Wymagało to skoordynowania pracy ekip budowlanych oraz licznych dostawców i było możliwe tylko dlatego, że wcześniej poświęcono wiele czasu na planowanie, aby zminimalizować rolę przypadku i zagwarantować, że wszystko potoczy się „perfekcyjnie”. Oczywiście, tworzenie nadmiernie szczegółowego planu i oczekiwanie, że będzie on ściśle przestrzegany, jest równie nieefektywne jak brak planowania.

Plan zawiera definicję rezultatu, określa sposób realizacji projektu oraz szacunkowy koszt, czas i zasoby. Czasem planowanie odbywa się w kilku iteracjach. Dzięki temu uczestnicy projektu uzyskują dokładniejsze oszacowania i harmonogramy w miarę, jak coraz więcej wiadomo o projekcie i jego wymaganiach. Iteracyjne doskonalenie planu pozwala uporać się z częstym problemem, jakim jest konieczność trwania przy definitywnym kosztorysie, sporządzonym przed dokładnym zdefiniowaniem wymagań projektu, liczby personelu i innych czynników. Korygowanie planu w kluczowych fazach projektu jest krokiem w kierunku realizmu i kluczowym elementem kształtowania oczekiwań.

Planowanie składa się z następujących etapów:

• Identyfikacja celów i wymagań

• Określenie standardów i procedur używanych w projekcie

• Identyfikacja i opis działań

• Szacowanie i przydział pracy

• Optymalizacja

• Aktualizowanie planu

W tym artykule nie będziemy pisać, jak wykonuje się każdy z tych etapów planowania. Zidentyfikujemy tylko kluczowe zasady planowania i wyjaśnimy, dlaczego są ważne.

Etapy planowania nie są realizowane w prostej sekwencji. Na rezultat każdego etapu wpływają rezultaty poprzednich etapów; działa to również w drugą stronę. Na przykład, choć trzeba oszacować ilość pracy, aby utworzyć harmonogram, to tworzenie harmonogramu i przydzielanie zasobów może wymusić zmiany w szacunkach i celach. Optymalizowanie planu może wymagać korekty celów i wymagań. Planowanie to skomplikowany, iteracyjny proces.

Ryzyko i niepewność to nieodłączne aspekty projektu. Plan powinien uwzględniać nieprzewidziane okoliczności, problemy i zmiany. Obok kosztorysów i harmonogramów należy opisać założenia, na których je oparto, łącznie z zakresami, które jasno informują o stopniu niepewności.

Identyfikacja celów i wymagań

Planowanie zaczyna się od jasnej definicji celów i wymagań, z którymi zgodzą się wszystkie zaangażowane osoby. Trzeba pogodzić się z tym, że często nie da się zdefiniować wymagań w taki sposób, aby nie zmieniły się one w trakcie projektu. To jedna z przyczyn, dla których tak istotne jest akceptowanie i kontrolowanie zmian.

Cele i wymagania wpływają na ocenę kosztów i tworzenie harmonogramu. Cele projektu są związane z trzema ograniczeniami, które zostaną omówione w rozdziale „Kształtowanie oczekiwań”.

Określenie standardów i procedur używanych w projekcie

Chodzi tu o upewnienie się, że standardy i procedury są przystosowane do potrzeb projektu i zaakceptowane przez cały zespół projektowy. Należy unikać biurokracji, a jednocześnie narzucić elastyczną i praktyczną strukturę. Uczestnicy projektu muszą uzgodnić między sobą metody komunikacji, przydziału pracy, rozwiązywania problemów, uwzględniania zmian i kontroli jakości, aby uniknąć nieporozumień i konfliktów podczas projektu.

Identyfikacja i opis działań oraz ich rezultatów

Główną zasadą jest tu zidentyfikowanie wszystkich prac na różnych poziomach szczegółowości i opisanie ich w kategoriach serii rezultatów czy też wyników. W ten sposób powstaje struktura podziału pracy (ang. work breakdown structure, WBS). WBS to lista zadań, która określa najważniejsze prace, a następnie dzieli je na czynności, zadania i etapy. Jeśli projekt należy do jednej z często potwarzanych klas, warto użyć standardowej listy WBS i dostosować ją do wymagań konkretnego projektu.

Dzięki wielopoziomowemu podejściu planiści mogą lepiej zidentyfikować wszystkie niezbędne działania. Oczywiście, pominięcie czegokolwiek w fazie planowania sprawia, że plan jest mniej dokładny, bo jeśli trzeba wykonać jakąś pracę, to trzeba - bez względu na to, czy jest ona zaplanowana, czy nie.

Związanie każdej aktywności z jednym lub wieloma rezultatami pozwala zarządzać projektem poprzez sprawdzanie, czy osiagnięto zaplanowany rezultat. Rezultaty są konkretne i można ocenić ich kompletność oraz prawidłowość, w przeciwieństwie do subiektywnych opinii na temat tego, czy jakieś zadanie zostało wykonane czy nie.

Narzędzia do zarządzania projektami operują na strukturach podziału pracy. Działania wprowadzone do programu stanowią podstawę do reszty planowania i kontrolowania projektu. Wielopoziomowa struktura WBS okazuje się bardzo przydatna podczas informowania o postępach projektu — sponsorzy i klienci otrzymują informacje na najbardziej ogólnym poziomie, a inni uczestnicy projektu mają dostęp do bardziej szczegółowych danych.

Szacowanie i przydział pracy

Realizm w planowaniu projektu zasadza się na szacowaniu prac w taki sposób, aby istniało duże prawdopodobieństwo, że rezultat zostanie dostarczony w wyznaczonym terminie i za oczekiwaną cenę. Menedżerowie projektów powinni zaprotestować, gdy żądana data docelowa zależy od czynników pozaprojektowych (na przykład kondycji rynku, chęci osiągnięcia zysku albo ograniczenia kosztów, przepisów prawnych itp.). Jeśli nawet data docelowa jest określona jako dyrektywa — „Trzeba to zrobić w tym terminie”, inteligentni menedżerowie projektów wiedzą, że można to zinterpretować jako pytanie: „Czy możemy w tym czasie osiągnąć satysfakcjonujący rezultat?”. To samo dotyczy budżetu. Koszt jest jednym z celów. Warto na chwilę odłożyć na bok cele i skupić się na tym, co będzie potrzebne do osiągnięcia żądanego rezultatu w najbardziej prawdopodobnych okolicznościach. Dopiero wtedy menedżer będzie mógł określić realistyczne oczekiwania. Zasada realizmu w planowaniu głosi, ze lepiej zawczasu ustalić, czy coś da się zrobić, niż sprawdzać to, kiedy wszyscy niecierpliwie czekają, aż zostanie to zrobione. Jest to klucz do kształtowania oczekiwań.

Podstawowe zasady efektywnego szacowania i przydziału pracy to: 1) na tyle, na ile to możliwe oprzeć przewidywania na doświadczeniu i profesjonalnej wiedzy; 2) pamiętać, że szacunki nie są rzeczywistymi wynikami, i nie brać ich za pewnik; 3) opierać harmonogramy na logicznym przepływie albo sekwencji czynności; 4) opierać szacunki i harmonogramy na realistycznych oczekiwaniach względem dostępności zasobów; 5) nie zakładać, że plan od razu będzie prawidłowy, i optymalizować go przez rozgrywanie scenariuszy „co, jeśli”, które identyfikują różne sekwencje i wykorzystanie zasobów.

Niestety, narzędzia do zarządzania projektami nie szacują i nie sekwencjonują działań wykonywanych w ramach projektu, nie znają zasobów projektu i nie potrafią zbyt dobrze planować przebiegu prac - nawet jeśli otrzymają szacunki, sekwencje i informacje o zasobach. Ocena kosztów i harmonogramu projektu wymaga wiedzy o zakresie prac oraz dostępnych zasobach. Wiedza ta wypływa z doświadczenia — albo z osobistego doświadczenia planistów, albo z danych zebranych podczas poprzednich projektów. Jeśli z biegiem czasu realizowanych jest wiele podobnych projektów, warto przechowywać dane o starych projektach i używać ich do oceny nowych. Dane te przyjmują postac prototypowych list zadań (to znaczy struktur podziału pracy), z określonymi sekwencjami zadań oraz historycznymi informacjami o kosztach i czasie trwania projektu. Trzeba jednak uważnie przyjrzeć się różnicom między projektami przeszłymi a ocenianymi.

Sekwencjonowanie jest ważnym etapem planowania. To podczas sekwencjonowania analizuje się poszczególne działania, aby ustalić najlepszy logiczny przepływ w oparciu o ich wzajemne zależności. Wielu planistów poświęca zbyt mało czasu analizie zależności, tworząc przez to plany nadmiernie optymistyczne (które zakładają, że zadania mogą być realizowane równolegle, choć w rzeczywistości jest to niemożliwe) albo nadmiernie pesymistyczne (które nie uwzględniają faktu, że niektóre czynności można wykonywać jednocześnie).

Nadmierny optymizm bierze się też z założenia, że zasoby będą dostępne, choć może z tym być różnie. Planowanie wymaga realistycznej oceny, czy personel i inne zasoby będą dostępne w odpowiednim czasie. Nie należy zakładać, że osoby pracujące nad wieloma zadaniami poświęcą cały swój czas naszemu projektowi. Nie należy też liczyć na to, że w terminie zakończą się wszystkie inne projekty, których zasoby mamy przejąć. W planie trzeba oszacować prawdopodobieństwo, że potrzebne zasoby będą dostępne w oczekiwanym czasie i zakresie.

Narzędzia do zarządzania projektami, takie jak Microsoft Office Project, ułatwiają sekwencjonowanie i ocenę zasobów, ale — jak już wspomniano — nie zrobią tego za nas.

Optymalizacja

Aby plan był realistyczny, a zarazem najlepiej wykorzystywał dostępne zasoby, trzeba zoptymalizować go pod kątem właściwej kombinacji jakości, kosztów i czasu, przy czym klient i (lub) sponsor decyduje, który z tych elementów ma najwyższy priorytet. Oznacza to, że można zmodyfikować rezultat, termin, budżet, zasoby, narzędzia i techniki tak, aby uzyskać realistyczny i optymalny plan, który pozwala osiągnąć założone cele. Pamiętajmy, że sprzeciw i uzasadnienie odmowy stanowią część procesu kształtowania oczekiwań i bezpośrednio przekładają się na sukces projektu.

Aktualizowanie planu

Planowanie nie kończy się, dopóki projekt nie zostanie sfinalizowany. Plan powinien dokładnie odzwierciedlać pracę, która musi być wykonana. Jest to punkt odniesienia, dzięki któremu można ustalić, czy projekt spełnia oczekiwania i co trzeba zrobić, aby wszystko toczyło się zwykłym torem. W miarę postępów projektu menedżer powinien oceniać i udoskonalać plan tak, aby nadal odzwierciedlał on stan projektu. Dobre narzędzia do zarządzania projektem umożliwiają porównanie bieżącego planu z planem odniesienia oraz — w razie potrzeby — zmianę planu odniesienia.

3. Zarządzanie relacjami

Ludzie stanowią najbardziej krytyczny element projektu i najtrudniej się nimi zarządza. W żargonie projektowym osoby, które pracują nad projektem, zarządzają nim, sponsorują go albo są w inny sposób zaangażowane w projekt, określa się mianem uczestników (ang. stakeholders). Uczestnicy tworzą zespoły, a zespoły realizują projekty.

Relacje międzyludzkie są skomplikowane. W projektach bywają jeszcze bardziej złożone, bo uczestnicy projektu współpracują ze sobą tylko tymczasowo. Relacje komplikują się, kiedy członkowie zespołu projektowego pochodzą z różnych organizacji i różnych kultur. Sprzedawcy oraz członkowie działów i grup funkcjonalnych często biorą udział w projektach, a nierzadko mają też inne obowiązki.

W efektywnym zespole członkowie mają umiejętności i doświadczenia dostosowane do potrzeb projektu. Umiejętności i wiedza mają bezpośredni wpływ na długość projektu, jego koszt i jakość rezultatów. Efektywne zespoły cenią i promują jasno zdefiniowane role, obowiązki i odpowiedzialność. Wyznaczenie i uzgodnienie ról oraz obowiązków pozwala zredukować niepewność, konieczność przeróbek i prawdopodobieństwo przeoczenia niektórych spraw.

Ludźmi należy zarządzać za pomocą „kontraktów”. Kontrakt nie musi być legalnie wiążący, ale powinien być sporządzony na piśmie. W zależności od potrzeb projektu może to być wiadomość e-mail albo formalny dokument określający role i obowiązki. Kontrakt stwierdza, co ma być dostarczone, w jakim terminie, za ile, przez kogo i przy jakich warunkach. Osobista odpowiedzialność oznacza, że kiedy praca zostanie przydzielona, jej status jest raportowany z brutalną szczerością i regularnością — nic nie pozostaje ukryte. Obwinianie jest zastąpione obiektywną analizą przyczyn i skutków problemu. Umożliwia to stałe zwiększanie wydajności i aktualizowanie planu, co pomaga w kształtowaniu oczekiwań.

Ludzie mają różne osobowości. Niektórzy pracują lepiej z pewnymi innymi ludźmi, zależnie od osobowości i innych czynników osobistych, także kultury. Różnice te można wykorzystać jako środek do budowania zespołu, który postrzega problem z wielu odmiennych perspektyw i równoważy słabości jednych osób mocnymi stronami drugich. Konflikty interpersonalne można łagodzić za pomocą efektywnych zebrań, technik budowania zespołu oraz otwartej komunikacji przez cały czas trwania projektu.

4. Kształtowanie oczekiwań

Sukces projektu często definiuje się jako stopień, w jakim zostały spełnione oczekiwania sponsora i klienta. Środkiem do kształtowania oczekiwań jest efektywna komunikacja i realistyczne planowanie w połączeniu z metodami zarządzania ryzykiem, problemami i zmianami. Na rysunku 2. przedstawiono przykład raportu, który pomaga w kształtowaniu oczekiwań, pokazując, w jaki sposób zmienia się projekt.

Rysunek 2. Raport porównawczy wygenerowany za pomocą narzędzia Porównywanie wersji projektu (Compare Project Versions) w programie Microsoft Office Project 2003.

Każdy powinien wiedzieć, czego ma się spodziewać po projekcie. Im więcej otwartej i szczerej komunikacji dotyczącej rzeczywistych potrzeb uczestników projektu oraz prawdopodobieństwa ich zaspokojenia, tym lepiej.

Celami projektu są oczekiwania dotyczące tego, co ma być dostarczone, kiedy i za ile. Trzy ograniczenia projektu to docelowa data, żądany budżet i definicja rezultatów. W niektórych przypadkach najważniejsze jest dotrzymanie terminu, a rezultaty i koszty można traktować elastycznie. W innych przypadkach stałą jest koszt, a pozostałe dwa czynniki mogą się zmieniać. Sprawy się komplikują, kiedy dwa czynniki są stałe. Kiedy dotyczy to wszystkich trzech, projekt staje się wykładniczo trudniejszy, a czasem wręcz niewykonalny.

Wymagania opisują projekt z taką szczegółowością, aby wykonawcy projektu dokładnie wiedzieli, jakie rezultaty spełnią wyznaczone cele. Na przykład w projekcie polegającym na przeniesieniu biura celem może być zakończenie przeprowadzki w określonym terminie, przy kosztach nieprzekraczających pewnej sumy i bez zakłócania zwykłej działalności firmy. Wymagania określałyby, ile osób trzeba przenieść, jak ma wyglądać nowe biuro, kto dostanie miejsce przy oknie, czy zostaną przeniesione stare numery telefonów, czy potrzeba zastosować nową, czy przeniesioną technologię itp.

Definiowanie wymagań często wymaga podejmowania serii decyzji o różnym poziomie szczegółowości już we wczesnej fazie projektu. Aby ukształtować realistyczne oczekiwania, można wspomóc się prototypami, scenopisami i innymi technikami, dzięki którym klienci i sponsorzy będą wiedzieli, że wykonawcy projektu dobrze rozumieją jego cele.

Środkiem do kształtowania wymagań jest sprzeciw i jasna argumentacja na rzecz realistycznych planów, co omówiono w punkcie „Efektywne planowanie”.

5. Rozpoznanie i zaakceptowanie niepewności — zarządzanie ryzykiem

Niepewność to jedyne, co jest pewne (no dobrze, dodajmy do tego śmierć i podatki). Ze względu na niepewność nie da się przewidzieć rezultatów projektu ze stuprocentową dokładnością. Jeśli chcemy zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu naszych projektów, musimy ocenić stopień niepewności i odpowiednio się przygotować.

Możemy być bardzo precyzyjni. Precyzja to stopień szczegółowości przewidywań. Plany mogą na przykład obiecywać dostarczenie projektu w określonym dniu i o określonej godzinie. Ale precyzja różni się od dokładności. Dokładność to stopień prawidłowości przewidywań. Miarą dokładności jest rozbieżność: różnica między rezultatem rzeczywistym a planowanym. Im dłuższy i bardziej skomplikowany projekt oraz im mniej uczestnicy projektu są pewni jego celów i wymagań, tym większa potencjalna rozbieżność.

Choć każdy się zgadza, że niepewność jest rzeczą pewną, wiele osób nie lubi uwzględniać jej w swoich planach. Niektórzy myślą, że mówienie o sprawach, które mogą się nie udać, świadczy o negatywnym i defetystycznym nastawieniu. Inni najwyraźniej wierzą w samospełniające się przepowiednie. Jeszcze inni po prostu nie mają na to czasu. Niektóre plany są sztucznie zawyżane poprzez przydzielanie dodatkowego czasu i środków. To praktycznie gwarantuje, że projekt będzie trwał dłużej i kosztował więcej, niż to konieczne. Jedno z praw Parkinsona głosi, że ilość czasu i wysiłku potrzebna do wykonania jakiegoś zadania rośnie aż do wyczerpania wszystkich dostępnych zasobów. Co więcej, jeśli sponsorzy i klienci wiedzą, że plan jest zawyżony, zwykle domagają się redukcji czasu i kosztów, forsując nierealistyczne plany. Z drugiej strony, niektórzy eksperci od zarządzania projektami twierdzą, że typowy plan jest w ponad 50 procentach nadmiernie optymistyczny, co gwarantuje niedotrzymanie terminu i przekroczenie budżetu.

Efektywne planowanie projektu uwzględnia ryzyko i niepewność. Planiści identyfikują plany i rezerwy awaryjne, aby zabezpieczyć sponsorów i inne osoby przed fałszywymi oczekiwaniami i nieakceptowalnymi stratami. Ryzyko jest ważnym czynnikiem podczas podejmowania decyzji o wykonaniu projektu. Oznacza to, że w planie trzeba uwzględnić zdarzenia, które mogą zakłócić projekt, przeanalizować prawdopodobieństwo ich wystąpienia, przewidzieć ich wpływ i zdefiniować odpowiednie reakcje. Projekty mają charakter dynamiczny, więc z ryzykiem trzeba sobie radzić przez cały czas trwania projektu. Dobrym punktem wyjścia jest stale aktualizowana lista kontrolna spraw, które często się się udają.

Dobrzy menedżerowie projektów wiedzą, że poprzez zindentyfikowanie i przeanalizowanie czynników ryzyka mogą wyeliminować lub zmniejszyć prawdopodobieństwo negatywnych zdarzeń, zminimalizować ich wpływ i efektywniej kształtować oczekiwania. Mogą też zmaksymalizować prawdopodobieństwo i wpływ pozytywnych zdarzeń. Ich plany wskazują rezerwy, dzięki czemu mogą zarządzać projektami według najbardziej prawdopodobnego scenariusza — a nie najlepszego lub najgorszego — a jednocześnie wziąć pod uwagę ryzyko.

Każdy plan projektu powinien jasno określać stopień możliwej rozbieżności (różnicy między oczekiwaniami a rzeczywistymi wynikami). Stopień rozbieżności może brać się z uzasadnionych domysłów albo być oparty na statystycznym prawdopodobieństwie, obliczonym za pomocą zaawansowanych narzędzi do zarządzania projektem.

6. Plany na wypadek zmian i problemów

Projekty są dynamiczne. Zawsze są jakieś problemy, które trzeba rozwiązać, oraz zmiany pojawiające się w miarę postępów projektu. Zmiany te mogą dotyczyć definicji celów, wymagań, dostępności zasobów lub środowiska. Każde założenie dokonane podczas planowania projektu może się zmienić.

Zespoły projektowe powinny dążyć do ograniczenia liczby ewentualnych zmian, już na samym początku efektywnie definiując cele i wymagania projektu. Powinny też zachować rezerwy na szacowanie, kontrolowanie i wprowadzanie oczekiwanych zmian. Zawsze konieczne są jakieś zmiany.

Niekontrolowana zmiana w specyfikacji rezultatów jest podstawową przyczyną opóźnień projektów. Kontrolowanie zmian nie polega na ich eliminowaniu; ma tylko ułatwić wprowadzanie zmian i zmniejszyć prawdopodobieństwo dokonywania niepotrzebnych modyfikacji. Kontrolowanie zmian wymaga, aby po uzgodnieniu celów i wymagań oraz opracowaniu planu każda zmiana została udokumentowana, uzasadniona i zaakceptowana przez autoryzowaną osobę lub grupę.

W projektach pojawiają się też pytania, niepokoje i problemy. Kontrolowanie problemów polega na rejestrowaniu problemów i ich rozwiązywaniu. Podobnie jak w przypadku zmian, warto uwzględnić w planie czas i wysiłek związany z rozwiązywaniem problemów.

7. Uwzględnianie innych wykonywanych prac

Projekty nie są realizowane w próżni.

“…współczesny menedżer przypomina żonglera - musi utrzymywać w powietrzu wiele kulek i nigdy nie może rozczarować publiczności. Kulkami tymi są małe i średnie projekty, które muszą zostać zakończone w terminie i zgodnie ze specyfikacją, aby menedżer mógł zabrać się za inne projekty. Oprócz tego wszystkiego konieczne jest wypełnianie bieżących obowiązków”.

Należy stosować zarządzanie portfelem i zarządzanie wieloma projektami. Trzeba zdawać sobie sprawę z konfliktów i zależności między projektami i innymi rodzajami działalności. Na przykład plan przeniesienia biura będzie znacznie bardziej efektywny i dokładny, jeśli uwzględnimy inne projekty, które mogą wpłynąć na przeprowadzkę (i odwrotnie), na przykład wdrażanie nowego systemu komputerowego. Pomoże to uniknąć potencjalnych problemów, takich jak próba zainstalowania nowego systemu w środku przeprowadzki, i zmaksymalizuje wydajność dzięki uporządkowaniu projektów zgodnie ze zdrowym rozsądkiem.

Sprzeczne wymagania dotyczące zasobów to przyczyna opóźnień, chronicznego przepracowania i niezadowolenia uczestników projektu. Aby sobie z tym poradzić, trzeba dysponować harmonogramem uwzględniającym wiele projektów, który jasno pokazuje dostępność zasobów. Zarządzanie wieloma projektami to zadanie administracyjne, które najlepiej realizować z wykorzystaniem odpowiedniego narzędzia, takiego jak program Microsoft Office Enterprise Project Management Solution. Bez bazy danych wielu projektów istnieje duże prawdopodobieństwo, że harmonogramy będą ustalane według nadmiernie optymistycznych założeń. Należy ograniczyć to ryzyko, świadomie oceniając rzeczywistą dostępność zasobów. Realistyczny harmonogram wymaga dokładnej wiedzy o tym, kiedy zasoby będą dostępne na użytek projektu i do jakich innych zadań będą wówczas wykorzystywane.

8. Obiektywność

Obiektywność to jedyne znane remedium, które pozwala efektywnie radzić sobie z nieuniknionymi decyzjami, konfliktami i problemami pojawiającymi się w projektach. Obiektywność implikuje znajomość faktów i otwarty umysł. Efektywne podejmowanie decyzji to środek do łagodzenia konfliktów i rozwiązywania problemów.

Jonathan Swift w Podróżach Guliwera opisał niekończący się konflikt między Grubo- a Cienko-Końcami, którzy walczyli o to, czy jajko należy otwierać od cieńszego, czy od grubszego końca.

Rysunek 3. Ciągłość jest naturalna

Większość konfliktów jest spowodowana tym, że ludzie mają poglądy, które wydają się sprzeczne z poglądami innych osób. Jeśli oprzemy się na założeniu, że nie ma absolutów (z wyjątkiem przekonania, że nie ma absolutów), zyskami większą elastyczność. Jak sugeruje układ jin-jang powyższego rysunku, naturalna jest ciągłość, a nie liniowe systemy „albo-albo”. Ludzie, którzy trzymają się swoich poglądów bez ich kwestionowania i sprawdzania ich założeń, zwykle wywołują impasy i niepotrzebne konflikty. Dzięki elastyczności zespoły projektowe mogą obrócić konflikt na swoją korzyść.

Kwestionowanie własnych poglądów i otwartość na zmiany, przy jednoczesnym trzymaniu się zasad, to nie oznaka słabości, ale siły i mądrości.

9. Podejście sytuacyjne

Zarządzanie projektem to stosowanie określonych zasad i technik do planowania i kontrolowania prac nad projektem. Zarządzanie projektami jest skomplikowane. Nie ma gotowych recept, których niewolnicze przestrzeganie gwarantowałoby dobry wynik. Potrzena jest umiejętność dostosowywania stopnia i stylu zarządzania do bieżącej sytuacji.

Sytuacja jest zdefiniowania przez złożoność, niepewność, zakres i krytyczność projektu, naturę zaangażowanych w niego osób, ich relacji oraz środowiska projektu. Środowisko to między innymi przepisy prawne, standardy i procedury, czynniki kulturalne i geograficzne.

Jeśli projekt jest niewielki, prosty i znajomy, można postępować bardzo nieformalnie i planować intuicyjnie. Podejście ad hoc jest często odpowiednie. Plan może być wyrażony jako prosta lista działań. Gdy uczestnicy projektu są nieliczni i dobrze się znają, komunikacja oraz kontrola jest łatwa i naturalna, więc wystarcza minimum pisemnej dokumentacji. Ponieważ beneficjenci projektu (sponsorzy, klienci, użytkownicy produktu, uczestnicy imprezy) biorą w nim aktywny udział i mają elastyczne podejście do końcowego rezultatu, nie potrzeba formalnych kontraktów i testowania.

Im większy, bardziej krytyczny i skomplikowany jest projekt, tym większa potrzeba formalności. Formalność implikuje dyscyplinę, czyli pisemne umowy, strukturalne plany, regularną, formalną komunikację, wyraźny podział odpowiedzialności, formalne kryteria testowania i odbioru, jasne role i obowiązki oraz formalny proces podejmowania decyzji.

Istnieje stara ludowa mądrość dotycząca hodowli koni. Jeśli będziemy trzymać konia w ciasnym boksie, to albo wyrwie się na wolność, albo stanie się zbyt uległy. Jeśli będziemy trzymać go na otwartej, nieogrodzonej łące, to ucieknie. Jeśli umieścimy go w zagrodzie, w której będzie dość miejsca do biegania i która da mu poczucie wolności, będzie zadowolony. Kiedy dotrze do płotu, skręci i pobiegnie w innym kierunku, ponieważ skok przez płot nie będzie wart wysiłku. Nie twierdzę, że ludzie przypominają konie, ale formalne wytyczne i techniki w zarządzaniu projektem działają w podobny sposób. Jeśli reguły są zbyt sztywne, nie będzie miejsca na adaptację, której wykonawcy i menedżerowie potrzebują do osiągnięcia sukcesu. Jeśli reguły są zbyt elastyczne, pojawia się nieefektywność. Należy dążyć do równowagi — nie za dużo, nie za mało.

Aby osiągnąć właściwą równowagę, trzeba korzystać z wytycznych, procedur, szkoleń, dostępnych przykładów, szablonów, wiedzy, pomocy ekspertów oraz odpowiedniego zestawu narzędzi.

10. Stałe ulepszanie zarządzania projektami

Proces zarządzania projektami to proces biznesowy. Podobnie jak wszystkie procesy biznesowe, powinien być stale ulepszany.

Organizacje „uczą się” podobnie jak ludzie. Zarządzanie projektem wiąże się z procesem edukacyjnym. Każdy wykonany projekt to okazja do nauczenia się, jak można efektywniej zrealizować następny projekt. Należy regularnie oceniać wydajność podczas trwania projektów oraz po zakończeniu każdego projektu. Należy publikować wyniki, aby informować innych o pułapkach i o zalecanych praktykach. Wyniki te można udostępnić za pomocą odpowiednich narzędzi. Na przykład Microsoft Office Project 2003 oferuje funkcję „przewodnika po projekcie”, dzięki któremu wystarczy kliknąć jeden przycisk, aby uzyskać dostęp do najlepszych praktyk stosowanych w danej organizacji. Przykładowy przewodnik po projekcie pokazano na rysunku 4.

Rysunek 4. Przewodnik po projekcie w programie Microsoft Office Project 2003 pomaga ustandaryzować praktyki zarządzania projektem

Należy przyglądać się wielu projektom, aby odkryć trendy, a następnie wykorzystać te trendy do poszukiwania przyczyn niskiej wydajności oraz do zidentyfikowania praktyk, które warto dołączyć do wytycznych i procedur używanych podczas zarządzania projektami.

Wnioski

Zarządzanie projektami jest skomplikowane, wymaga czasu i wysiłku. Opiera się na zdrowym rozsądku, ale jest bardziej efektywne, jeśli menedżer stosuje zalecane praktyki i dostosowuje je do bieżącej sytuacji. Dobre zarządzanie ułatwia realizowanie projektów i zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu.

Ten artykuł jest punktem wyjścia. Następne kroki to doskonalenie umiejętności przywódczych, współpraca z innymi uczestnikami projektu w celu ustalenia najlepszego sposobu postępowania oraz wybór narzędzi, które wspomagają efektywne zarządzanie projektem.

Dalsze informacje

Więcej informacji o zarządzaniu projektami i programie Microsoft Office Project 2003 można znaleźć pod adresem www.microsoft.com/poland/office

Biografia autora

George Pitagorsky, PMP jest dyrektorem ds. opracowywania produktów i starszym doradcą ds. rozwiązań korporacyjnych w International Institute for Learning (IIL). Jako ekspert od zarządzania projektami i usprawniania procesów doradzał największym światowym koncernom, zaprojektował multimedialny, interaktywny kurs ILL Project Management Basics™, tworzył lub nadzorował tworzenie podstawowych kursów ILL związanych z zarządzaniem projektami, napisał liczne artykuły poświęcone zarządzaniu projektami, organizacji pracy, rozwiązywaniu konfliktów i relacjom osobistym. Jest także współautorem oferowanego w sieci WWW narzędzia do zarządzania projektami The Unified Project Management Methodology (UPMM™). 

International Institute for Learning, Unified Project Management Methodology (UPMM™)

Tobis, Irene i Michael, Managing Multiple Projects, New York: McGraw-Hill, 2002.

8

Prawidłowe zarządzanie projektami

---