SIATKA STYLÓW KIEROWANIA wg Mountona /Blake'a

wysoka ( orientacja na ludzi)

9 8 7 6 5 4 3 2 1	1.9							9.9
					5.5
		1.1							9.1

niska wysoka(orientacja na zadania)

(wg R. R. Blakea i J. S. Moutona podane przez Zybert

1.1- kierowanie zubożone - kierownik niczym się nie zajmuje

1.9 - kierowanie klubowe - kierownik dba o ludzi, nie dba o zadania

9.1 - kierowanie autokratyczne o dużej orientacji na ludzi i małej na zadania

9.9 - kierowanie zespołowe o dużej orientacji na ludzi oraz na zadania

5.5 - kierowanie zrównoważone

WYKRES ISHIKAWY

to graficzna technika przedstawiania zależności przyczynowo-skutkowych. Wykres ten składa się z dwóch elementów :

- strzałka pozioma - skutek badanego zjawiska

- strzałka ukośnych - przyczyny wywołujące dany skutek

człowiek metody

przyczyny

Problem

maszyna materiał

Style kierowania (wg R. Likerta) opierają się na:

 kierownikach nastawionych na zadania

styl opresyjno-autokratyczny tu dopisz z notatek

styl autokrytyczno życzliwy tu dopisz z notatek

 kierownikach nastawionych na ludzi

styl konsultatywny (kierownik pyta, zbiera opinie od pracowników)

styl partycypujący DEMOKRAKTYCZNY (pracownicy uczestniczą przy podejmowaniu decyzji)

Model kultury organizacji według E. Scheina

TEORIE MOTYWACJI

treści - koncentrują się na tym, „co” się motywuje, duże znaczenie mają tu czynniki wewnętrzne,

procesu - koncentrują się na tym, „jak” się motywuje,

wzmocnienia - kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań, zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości.

- koncentrują się na tym, „jak” się motywuje,

Teorie motywacji

Teorie treści - podstawą ich są potrzeby, których niezaspokojenie jest źródłem napięcia i braku równowagi. Przywrócenie tej równowagi motywuje ludzi poprzez wyznaczanie celu i jego realizację.

1. 
   koncepcja piramidy potrzeb (wg A. Maslowa)

Teoria hierarchii potrzeb - Autor: Abraham Maslow praca

Potrzeby samorealizacji praca jest sposobem samorealizacji

( praca nad sobą )

potrzeby szacunku i poważania

( poczucie własnej wartości ) awanse nagrody

potrzeby społeczne ( poczucie przynależności ) przyjaźń w pracy

potrzeby bezpieczeństwa ( pewność ochrona ) program emerytalny

potrzeby fizjologiczne ( głód , pragnienie , seks ) płace

Podstawowe potrzeby fizjologiczne, tj. jedzenie, sen, ochrona przed skrajnymi niebezpieczeństwami zewnętrznymi, muszą być zaspokojone najpierw.

Następnie najważniejszą staje się potrzeba bezpieczeństwa i zaufania, bowiem w życiu potrzebujemy porządku, pewności i struktury.

Kolejną potrzebą po zaspokojeniu powyższych staje się potrzeba przynależności i miłości (afiliacji). Tabela w odniesieniu do pracy

Czwarte miejsce w hierarchii zajmuje potrzeba szacunku - zarówno jako poczucia własnej wartości i godności, jak i poszanowania ze strony innych ludzi.

Do najwyższych potrzeb Maslow zaliczał potrzebę samorealizacji, czyli pragnienie osiągnięcia tego wszystkiego, co leży w zasięgu możliwości danej osoby.

Teoria ERG " teoria motywacji stworzona przez Claytona Alderfera, reprezentująca nowe ujęcie hierarchii potrzeb, odmiennej od hierarchii Maslowa.

Opiera się ona na podziale potrzeb na trzy kategorie :

• E ( existance needs ) - potrzeby egzystencji - odnoszące się do fizjologicznych i materialnych warunków życia jednostki. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.

• R ( relatedness needs )- potrzeby kontaktu/integrujące- obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi . Odpowiednik potrzeb przynależności i szacunku w hierarchii Maslowa.

• G ( growth needs )- potrzeby rozwoju- dotyczące wzbogacania osobowości człowieka, samorealizacji oraz szacunku do samego siebie. Obejmują one potrzeby znaczenia i samorealizacji w ujęciu Maslowa.

Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych kategorii towarzyszy proces frustracji związany z niezaspokajaniem innych potrzeb. W konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb niższego poziomu i zacznie na nowo szukać sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu zanika frustracja. Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludźmi oraz rozwoju.

ZACZYNKOWA TEORIA MOTYWACJI - [F.Herzberg] Zadowolenie i niezadowolenie z pracy wiążą się z dwoma odmiennymi zbiorami czynników. (1) Czynniki wywołujące niezadowolenie (higieniczne) to wynagrodzenie, polityka firmy, nadzór.Pozytywne cechy tych czynników nie prowadziły do zadowolenia z pracy, jedynie do jego braku. (2) Czynniki wywołujące zadowolenie (motywatory) to osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awanse. Wiążą się z treścią pracy i nagrodami za efektywność. Duży wpływ teorii na rozwój programów wzbogacania pracy.

Opisuje ona istnienie dwóch niezależnych wymiarów, mających wpływ na motywacje : pierwszy dotyczy zadowolenia oraz jego braku, drugi dotyczy niezadowolenia pracownika oraz jego braku. Według Herzberga zadowolenie oraz niezadowolenie z pracy wynika z odrębnych zbiorów czynników w środowisku pracy.

Teoria Herzberga dopuszcza możliwość zaistnienia sytuacji, kiedy u pracownika występują jednocześnie czynniki powodujące niezadowolenie i zadowolenia z pracy. Jako zmienne niezależne dają one możliwość zwiększania zadowolenia gdy nie zmniejsza się niezadowolenie i odwrotnie. Zastosowanie tej teorii w praktyce ułatwia kierownikom zrozumienie różnic pomiędzy poszczególnymi ludźmi oraz przewidywanie skutków wprowadzonych zmian czynników motywacyjnych.

Dwuczynnikowa teoria motywacji (wg Fredericka Herzberga)

Czynniki higieny pracy zarobki warunki prac stosunku z przełożonymi polityka przedsiębiorstw

Motywatory osiągnięcia rozwój i awanse zakres odpowiedzialności treść pracy uznanie

Teorie procesu - określają w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są poszczególne osoby. W teorii tej dużą rolę odgrywa przełożony wyznaczający cele, motywujący działania i oceniający ich wykonanie.

Podstawowe teorie z tego zakresu

Teorie oczekiwań (wg V. Vrooma) - daje odpowiedź, czego dana osoba oczekuje w wyniku swojego zachowania.

Bierze pod uwagę trzy czynniki, które determinują motywację:

 potrzeby - oczekiwanie

 związek przyczynowo-skutkowy między wysiłkiem a celem

 prawdopodobieństwo, że dane działanie przyniesie zaspokojenie .................. potrzeby

Siła = Wartość x Oczekiwania x Instrumentalność

Siła motywacyjna = wartość(pożądanie danego celu x oczekiwania x instrumentalność)

Ludzie będą motywowani do pracy jeśli będą wierzyć w wartość celu

Teoria oczekiwań Vrooma:
- indywidualne oczekiwania
- instrumentalność
Wartość nagrody: atrakcyjność wyników dla jednostki oznacza, na ile dana jednostka ceni sobie dany wynik - nagrodę (wartość ujemna, zerowa, dodatnia).
Charakterystyka:
Jednostki mają różne potrzeby, a działanie to ciąg wyborów; podstawą poznanie różnorodności potrzeb, jednostki potrafią ustalić związek między wysiłkiem a wynikiem, mogą oszacować oczekiwane prawdopodobieństwo wykonania zadania i osiągnięcia pożądanych wyników, aby motywować stosunek osiągnięć do wyniku i wyniku do osiągnięć muszą być większe od zera.
Teoria sprawiedliwości (wg J. S. Adamsa)

Ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród za osiągnięcia. Poszukują równowagi pomiędzy nagrodą a nakładem pracy dla organizacji.

Teoria wzmocnienia (modyfikacji zachowań) Skinnera

Zajmuje się określeniem wpływu poprzednich zachowań na obecne

a nie tylko przywilejem osób zajmujących się zarządzaniem.

Wszelkie zachowania są sterowane przez konsekwencje tych zachowań

Dzielimy: wzmocnienia wymierne

Wzmocnienia niewymierne

Pozytywne

Uczenie unikania kary

Nagrody

Struktury w organizacji:

1. Struktura liniowa (struktura prosta) - podstawowy typ struktury organizacyjnej charakterystyczny dla małych organizacji. W strukturze liniowej występuje wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj scentralizowana, najczęściej wszystkie ważniejsze decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, szefa firmy itp. Struktura liniowa zakłada, że każdy pracownik ma 1 przełożonego, który wydaje mu polecenia w tej samej linii przekazywane są też informacje „drogą służbową” w tej strukturze to kierownictwo organizacji podejmuje decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne oraz prowadzi kontrole.

2. Struktura sztabowa - jest jednym z rodzajów schematów struktury organizacyjnej. Struktura kojarzy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Zachowana została zasada Fayola traktująca o tym, iż każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego. Zarządzający mają do dyspozycji sztaby, które pełnią funkcje doradczą. Komórki organizacyjne są ułożone w ściśle określonym porządku, według obowiązującej hierarchii. Dodatkowo w strukturze sztabowej występują obok sztabowych zależności połączenia funkcjonalne. Prowadzą one do odczytania w jakim stopniu dana komórka organizacyjna jest zależna od innej, oraz czy to powiązanie ma charakter sztabowy czy funkcjonalny.

3. Struktura sztabowo-liniowa jest jednym z rodzajów schematów struktury organizacyjnej. Występują w niej komórki sztabowe (eksperci) podporządkowane kierownikom liniowym. Zachowana zostaje zasada jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów. Występują w niej rozbudowane więzi funkcjonalne o różnym kierunku i przebiegu. Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarządzania organizacjami.

4. Struktura funkcjonalna - jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa. W strukturze funkcjonalnej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty. Tego typu struktury wprowadzone zostały po raz pierwszy przez Fredericka Winslowa Taylora. Jedną z wad tego typu struktury organizacyjnej jest trudność podziału zadań na szczeblu kierowniczym, ponieważ przy dużej specjalizacji często trudno określić jakie kompetencje kierownika są potrzebne do kierowania zespołu wykonującego poszczególne zadania. Zastosowanie tego typu struktury wymaga istnienia dużego zaufania między kierownikami, ponieważ w przeciwnym przypadku prowadzić może to do konfliktów.

5. Struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania. Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są doraźnie, jak np. specjalne projekty czy nowego typu produkty. W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań specjalistów. Dobieranie zespołów może polegać albo na zleceniu przez kierownika projektu kierownikom funkcjonalnym przyporządkowanie osób do zespołów, albo każdy z kierowników funkcjonalnych biorących udział w realizacji projektu jest odpowiedzialny za wykonanie części zadania, jak gdyby pełnił rolę podwykonawcy.Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w organizacjach skupiających wysoko kwalifikowanych specjalistów wdrażających projekty należące do klasy high-tech. Wady tego typu struktur są podobne jak w przypadku struktur funkcjonalnych - możliwy brak zaufania między dwoma typami kierowników, brak jedności rozkazodawstwa, a także poczucie niepewności członków zespołów w momencie wykonania zadania, do którego zostali powołani.

. Na czym polega i do czego służy analiza SWOT?

SWOT - jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania strategicznego jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. Np. w naukach ekonomicznych jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej organizacji, (np. przedsiębiorstwa), analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego itp.

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

* S (Strengths) - mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

* W (Weaknesses) - słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,

* O (Opportunities) - szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

* T (Threats) - zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Wreszcie - informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie.

. Na czym polega zarządzanie przez cele?

Zarządzanie przez cele jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do stosowania nie tylko w organizacjach przemysłowych, ale także w instytucjach publicznych. Zgodnie z tą koncepcją, przełożony wspólnie z podwładnym w sposób systematyczny ustala cele dla podwładnego. Cele powinien mieć umiarkowany stopień trudności, być skonkretyzowane, a zarazem takie, aby pracownik skłonny był je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Stosowanie nagrody powinny być bezpośrednio związane i ekwiwalentne do celów osiągniętych przez pracownika. Teoria ta pomaga kierownikom w dopasowaniu nagród do indywidualnych potrzeb pracowników, wyjaśnia oczekiwania, zapewnia sprawiedliwość nagradzania.

Idea ZPC została opracowana i opublikowana przez Petera Druckera raczej jako sposób stosowania celów do motywowania ludzi niż do sprawowania nad nimi kontroli. Pisał on, iż "skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi".

---