GOSPODARKA MAGAZYNOWA NA PRZYKŁADZIE WYBRANEJ FIRMY
WSTĘP 4
ROZDZIAŁ I
LOGISTYKA JAKO METODA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ 6
Pojęcie logistyki 6
Sterowanie zapasami 14
Metody kształtowania zapasów 17
Metoda Kanban 17
Metoda ABC 23
Metoda Just-in-Time 27
Metoda MRP 29
MRP 29
MRP II 30
ERP 33
Zintegrowane łańcuchy logistyczne 33
ROZDZIAŁ II
STEROWANIE GOSPODARKĄ MATERIAŁOWĄ W
PRAKTYCE BADANEGO PRZEDSIĘBIORSTWA 38
2.1. Charakterystyka i struktura organizacyjna badanego przedsiębiorstwa 38
2.2. Systemy logistyczne w badanej firmie stosowane do prowadzenia
gospodarki materiałowej 38
2.3. Systemy logistyczne w badanej firmie stosowane w dystrybucji 44
2.3.1. Dystrybucja, jej funkcje 45
2.4. Systemy informatyczne wspomagające działania logistyczne 50
ROZDZIAŁ III
PLANY ROZWOJU SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH 54
3.1. Planowane wdrożenia nowych systemów logistycznych 54
3.2. ERC - Efektywna obsługa klienta 57
3.3. Wirtualna integracja 59
3.4. Outsourcing
3.5. Działania zapobiegawcze związane ze światowym kryzysem
finansowym i gospodarczym 63
PODSUMOWANIE 64
BIBLIOGRAFIA 66
SPIS WYKRESÓW I TABEL 68
WSTĘP
Szybkość zmian zachodzących w otoczeniu wymusza na przedsiębiorstwach ciągłe dostosowywanie się, której alternatywą jest przegrywanie na coraz bardziej konkurencyjnym rynku.
Dziś już nie wystarczy tanio wytwarzać produkty o wysokiej jakości, trzeba także zwracać uwagę na obsługę klienta oraz przepływ produktów i informacji w łańcuchu logistycznym, wykraczającym poza wewnątrzzakładowy system produkcyjny. Ta zmieniająca się perspektywa wymusza na przedsiębiorstwach coraz elastyczniejsze podejście do systemów sterowania produkcją, by uzyskać przewagę konkurencyjną.
Współczesna logistyka to wolnorynkowa koncepcja kształtowania gospodarki przedsiębiorstw podnosząca konkurencyjność i efektywność ich funkcjonowania, szeroko stosowana w krajach o rozwiniętej gospodarce.
Przyszłość zintegrowanej logistyki zawiera się w sposobie kierowania procesami gospodarczymi przedsiębiorstwa. Obok podstawowych wskaźników logistycznych przedsiębiorstwo musi rozważyć aspekt czasu w warunkach rosnącego nacisku na szybką odpowiedź na zapotrzebowanie klienta. Ma to swoje implikacje na szczeblu operacyjnym oraz strategii przedsiębiorstwa, i wymaga skoordynowania działań w łańcuchu logistycznym: od dostawców surowców, przez producentów i dystrybutorów, do detalicznych punktów sprzedaży.
Gospodarka materiałowa jest bardzo ważną dziedziną działalności przedsiębiorstwa, która może - w zależności od tego, jak jest prowadzona - wysokie straty lub oszczędności. W niniejszej pracy starano się zawrzeć podstawowe kierunki ewolucji w tej dziedzinie i przedstawiono metody gospodarki materiałowej w firmie średniej wielkości branży metalowej.
Rozdział I poświęcony jest logistyce jako metodzie zarządzania organizacją. Wyjaśniono w nim pojęcie logistyki, zasady sterowania zapasami, nowoczesne metody kształtowania zapasów, poczynając on kanban, poprzez ABC, JIT, MRP i MRP II aż po ERP. Omówiono tez zintegrowane łańcuchy logistyczne.
Rozdział II poświęcony jest sterowaniu gospodarką materiałową w praktyce badanego przedsiębiorstwa. Omówiono w nim jego charakterystykę i strukturę organizacyjną zobrazowaną schematycznie, systemy logistyczne badanej firmy stosowane w gospodarce materiałowej oraz w dystrybucji oraz systemy informatyczne wspomagające działania logistyczne.
Rozdział III poświęcony jest przyszłości i planom rozwojowym badanego przedsiębiorstwa w dziedzinie logistyki. Omówiono w nim plany wdrożenia nowych systemów logistycznych, systemu ERC - efektywnej obsługi klienta, a także zastosowanie takich metod, jak wirtualna integracja i outsourcing.
Z konieczności praca jest pozbawiona szczegółów rozwiązań, gdyż właściciele odmówili udzielenia szczegółowych informacji na temat wdrożeń nowych metod. Wiąże się to niewątpliwie z dużymi kosztami ich wdrożenia. Wydaje się jednak, że uzyskane i zaprezentowane informacje w sposób dość szczegółowy obrazują rolę nowoczesnych metod logistycznych w gospodarce materiałowej, dystrybucji i całym procesie produkcyjnym oraz obsłudze klienta.
Firma posiada certyfikaty ISO 9001:2000, a w chwili obecnej wprowadzana jest metoda zarządzania kompetencjami.
ROZDZIAŁ I
LOGISTYKA JAKO METODA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ
Pojęcie logistyki
W latach 90 naszego stulecia nastąpiło upowszechnienie w praktyce gospodarczej i literaturze ekonomicznej pojęcia “logistyka”. Historia tego słowa sięga dalekiej przeszłości i wiąże się z greckim - logos lub logicos (oznaczające liczenie, sztukę liczenia, prawidłowe myślenie) oraz z językiem francuskim - logos lub logis (dające się przetłumaczyć jako zakwaterowanie, kwatera). Początkowo logistyka znalazła zastosowanie w działaniach wojskowych. Pierwsze informacje o takim właśnie wykorzystaniu znaleziono w kronikach Cesarstwa Bizantyjskiego. Oto cesarz Lentos VI (886-911) w swym dziele pod nazwą “Sumaryczne wyłożenie sztuki wojennej” wyróżnił obok strategii i taktyki jako trzecią naukę wojenną logistykę. Według niego zadaniem logistyki jest “żeby żołd był wypłacany, wojsko odpowiednio uzbrojone i uszeregowane, wyposażone w działa i sprzęt wojenny, żeby potrzeby wojska były dostatecznie i w odpowiednim czasie zaspokojone a każda wyprawa wojenna odpowiednio przygotowana, tzn. przestrzeń i czas odpowiednio obliczone, obszar oszacowany z uwzględnieniem ruchu wojsk, a także siły oporu przeciwnika, i zgodnie z tymi funkcjami należy regulować i porządkować ruchy i podział własnych sił zbrojnych”..
Ze źródłosłowiem francuskim zaczęto wiązać termin logistyka po opublikowaniu dzieła generała szwajcarskiego w służbie francuskiej i rosyjskiej barona A.H. Jominiego noszącego tytuł “Zarys sztuki wojennej” i wydanego w Paryżu w 1837 roku. W szóstym rozdziale pracy, zatytułowanym “O logistyce, czyli sztuce wprawiania w ruch oddziałów”, przypisuje on logistyce znaczenie, które później znalazło drogę do nauk cywilnych. W tej części swej pracy baron Jomini porusza problemy, którymi zajmuje się współczesna logistyka - pisze o lokalizacji i zaopatrywaniu magazynów, planowaniu i realizacji marszów, przygotowaniu środków transportowych, urządzaniu dróg komunikacyjnych i zaopatrywaniu oddziałów. Książka została przetłumaczona na język angielski i została wciągnięta na listę lektur amerykańskich oficerów, a sama logistyka jako nazwa przedmiotu znalazła się w 1885 r. w programie nauczania nowo otwartej Szkoły Marynarki Wojennej USA. W latach następnych pojęcie “logistyka” zostało powszechnie zaakceptowane w słownictwie wojskowym, rozumiane głównie jako ekonomiczny element działań militarnych. Podczas drugiej wojny światowej Departament Obrony USA powołał do życia interdyscyplinarne zespoły, których zadaniem był rozwój matematycznych modeli planowania oraz ich zastosowanie do rozwiązywania problemów logistycznych armii amerykańskiej. Do najważniejszych z tych problemów należały lokalizacja i zaopatrzenie magazynów oraz problemy transportowe. W ten sposób wspomniane zespoły projektowe stworzyły podwaliny pod rozwój zarówno matematycznej nauki planowania, znanej dziś pod nazwą badań operacyjnych, jak też ekonomicznej dyscypliny naukowej - logistyki.
Logistyka należy do najbardziej dynamicznie rozwijających się nauk zarządzania w USA, Europie Zachodniej i Japonii. Przedmiotem jej zainteresowania są procesy sprawnego i efektywnego zarządzania przepływami surowców, materiałów do produkcji, wyrobów gotowych oraz związanej z nimi informacji.
Do lat pięćdziesiątych naszego stulecia nie można było wyodrębnić żadnej dominującej filozofii dotyczącej przepływów towarowych w gospodarce, zaś poszczególne przedsiębiorstwa podzieliły strefy zarządzania czynnościami związanymi z przepływami towarowymi między różne piony funkcjonalne przedsiębiorstwa. I tak np. transport można było często znaleźć pod menadżerską kontrolą działu produkcji, zapasy znajdowały się w sferze odpowiedzialności działu marketingu, zaś realizacja zamówienia należała do pionów księgowości lub sprzedaży. Podziały te prowadziły do wielu konfliktów i podejmowania decyzji suboptymalnych.
Od lat pięćdziesiątych zaczęły pojawiać się koncepcje menadżerskie postulujące pogrupowanie razem działań związanych z przepływami produktów, w celu umożliwienia kompleksowego zarządzania nimi. Tej stopniowo rodzącej się nauce przypisywano wiele nazw, wśród których były m.in.: Physical Distribution, Physical Distribution System, Physical Distribution Management, Distribution Engineering, Materials Management, Marketing Logistics, Rhochrematics, Distribution, Bussines Logistics, Bussines Logistics Management, Distribution Logistics, Logistics, Logistical Management czy Industrial Logistics. Z rywalizacji pojęciowej wyszedł ostatecznie zwycięsko termin logistyka.
W literaturze zagranicznej i krajowej nie ma dotychczas powszechnie przyjętej definicji logistyki. Poszczególni autorzy akcentują różne znaczenia tego pojęcia, odnosząc je zarówno do praktyki gospodarczej, jak i dziedziny wiedzy ekonomicznej.
Na przykład według F.J. Beiera i K. Rutkowskiego przez logistykę rozumie się z reguły pojęcie oznaczające zarządzanie działaniami przemieszczania i składowania, które mają ułatwić przepływ produktów z miejsc pochodzenia do miejsc finalnej produkcji, jak również przepływ związanej z nimi informacji w celu zaoferowania klientowi odpowiedniego poziomu obsługi po rozsądnych kosztach.
Analiza tej definicji pozwala wyróżnić w niej trzy podstawowe zadania stawiane logistyce:
koordynacja przepływu surowców, materiałów i wyrobów gotowych do konsumentów,
minimalizacja kosztów tego przepływu,
podporządkowanie działalności logistycznej wymogom obsługi klienta.
Zarządzanie tak rozumianymi przepływami może zachodzić w skali makroekonomicznej (np. w gospodarce danego kraju), jak również w skali mikroekonomicznej (np. w przedsiębiorstwach i różnego typu organizacjach).
Logistyka jest terminem opisującym proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawnego i efektywnego ekonomicznie przepływu surowców, materiałów, wyrobów gotowych oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do punktu konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klienta. Działania logistyczne mogą obejmować (choć nie muszą się do nich ograniczać): obsługę klienta, prognozowanie popytu, przepływ informacji, kontrolę zapasów, czynności manipulacyjne, realizowanie zamówień, czynności reparacyjne i zaopatrywanie w części, lokalizację zakładów produkcyjnych i składów, procesy zaopatrzeniowe, pakowanie, obsługę zwrotów, gospodarowanie odpadami, transport i składowanie.
Uproszczoną definicję przedstawia reguła "7R" (ang.) - right product (właściwy produkt), right quantity (właściwa ilość), right value (właściwa wartość), right place (właściwe miejsce), right time (właściwy czas), right customer (właściwy klient), right price (właściwa cena).
Inna z definicji logistyki mówi, że jest to logicznie skonstruowana dla mikro- i makroskali wyposażonej w niezbędne kanały przepływu informacji metoda zarządzania organizacją. Użytkowy system fizycznego przemieszczania dóbr, zapewniający ich dopływ do pośrednich i końcowych ogniw łańcucha dostaw w potrzebnych ilościach i ściśle ustalonych terminach, pozwalający na minimalizację zapasów we wszystkich ogniwach tego procesu i możliwie najtańszy w eksploatacji.
Poniżej przedstawiono definicje logistyki według znanych autorytetów światowych
Logistyka wg. Rady Zarządzania Logistycznego (Council of Logistic Management)
Logistyka jest procesem planowania, wdrażania i kontroli efektywności przepływu strumienia materiału oraz towarzyszącego mu strumienia informacji, od nabycia surowców do konsumpcji gotowego wyrobu z uwzględnieniem oczekiwań odbiorców.
Logistyka wg. Endlichera
Zadaniem logistyki jest celowe kształtowanie, planowanie, sterowanie i kontrola przepływu materiałów przychodzących do firmy, w niej przetwarzanych i przez nią wysyłanych, oraz związanych z tymi przepływami informacji.
Logistyka wg. Webera
Przez logistykę rozumie zintegrowany system kierowania, organizowania i kontroli procesów fizycznego obiegu materiałów i ich uwarunkowań informacyjnych w aspekcie optymalizacji działań i celów.
Logistyka wg P. Blaik
Logistyka - jest to zintegrowany system planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania procesów fizycznych obiegu towarów i ich informacyjnych uwarunkowań, w aspekcie optymalizacji realizowanych działań i celów.
Logistyka wg A. Jonca
Istotę logistyki stanowi czasowo - przestrzenny przepływ materiałów ( ładunków) i informacji. Przepływ ten może być odnoszony do dowolnie wyodrębnionego obszaru. W ten sposób wyróżnieniu podlega logistyka przedsiębiorstwa przemysłowego jako ta część przepływów ładunków i informacji, która związana jest z jego działalnością gospodarczą.
Logistyka wg S. Krawczyka
Logistyka obejmuje planowanie, koordynacje i sterowanie przebiegiem , zarówno w aspekcie czasu jak i przestrzeni, realnych procesów realizujących przyjęte cele. W szczególności dotyczy to przestrzennego i czasowego : - rozmieszczenia, - stanu i - przepływu dóbr będących podmiotami tych procesów, a więc ludzi, dóbr materialnych, informacji i ośrodków finansowych. W przypadku, gdy organizacją jest przedsiębiorstwo produkcyjne, logistyka obejmuje planowanie, kształtowanie, sterowanie i kontrolowanie przepływów materiałów ( surowców, części) i produktów ( półproduktów i produktów finalnych) oraz związanych z nimi przepływów informacji od dostawców do przedsiębiorstwa, wewnątrz przedsiębiorstwa i od przedsiębiorstwa do klientów. Kształtowanie, planowanie, sterowanie i kontrola odnoszą się do wszystkich procesów związanych z tymi przepływami, o ile maja one wpływ na czas i miejsce ich przebiegu.
Logistyka wg J. Fijałkowskiego
Logistyka to kształtowanie optymalnych strumieni materiałów i związanych z nimi strumieni informacji w celu zaspokojenia potrzeb w rozpatrywanym obszarze, przy racjonalnych kosztach. Materiał oznacza tu surowce, półfabrykaty, wyroby finalne, części zamienne i materiały eksploatacyjne. Obszar ma znaczenie terytorialne (wydział, zakład, region) lub branżowe (przemysł spożywczy, dystrybucja leków itp.)
Logistyka stosowana jest dziedziną wiedzy i umiejętności potrzebnych do kształtowania racjonalnych strumieni materiałów i związanych z nimi strumieni informacji oraz projektowania (kształtowania i wymiarowania) procesów przepływu materiałów i informacji w celu zaspokojenia potrzeb w rozpatrywanym obszarze, przy racjonalnych nakładach i kosztach.
Logistyka. wg I.Pilawskiego
Logistyka - nauka zajmująca się analizą efektywności procesów logistycznych pod względem kosztów , czasu, bezpieczeństwa i wzajemnych ich relacji związanych ze specyfika rynku na jakim konkretna organizacja funkcjonuje lub rodzajem produkcji wykonywanej przez tę organizacje, a zarazem transformacją ich wraz z zmianą uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych.
Jedną z cech logistyki stanowiącą jej wielką zaletę, która jest zarazem największą przeszkodą przy próbach jej wdrażania w przemyśle jest to, że kładzie się w niej nacisk na działania zintegrowane. W ramach przedsiębiorstwa mówi się o systemie logistycznym. Głównym celem działań logistycznych jest maksymalizacja zysków i minimalizacja kosztów, poprzez integrowanie poszczególnych elementów podmiotu, w którym działa. Podejście logistyczne można podzielić na dwa typy: - podejście klasyczne (patrzenie na interesy poszczególnych elementów z osobna) - podejście integracyjne (całościowe) patrzenie przez pryzmat całości. Spojrzenie na rozwój międzynarodowego biznesu pozwala stwierdzić, iż przejście od rynku producenta do rynku konsumenta spowodowało zmianę warunków, w jakich przedsiębiorstwa muszą wytwarzać i sprzedawać swoje produkty i usługi. Zmniejszona żywotność produktów spowodowana ich szybkim moralnym starzeniem się, konieczność skracania cykli produkcyjnych, wzrastający popyt na towary wysokojakościowe o dobrej jakości, wymagają przejścia do rynku rządzonego przez odbiorcę. Zmusza to podmioty rynku nie tylko do zbadania i poznania potrzeb klienta, ale także do przewidywania jego przyszłych potrzeb, tak w odniesieniu do towarów, jak i usług oraz sposobu organizacji łańcucha dostaw.
Pojęcie logistyki jest różnie definiowane, lecz jej istota jest wspólna, mimo odmiennych sformułowań. Komitet EWG oraz Brytyjski Instytut Logistyki i Zarządzania Dystrybucją określają logistykę jako proces zarządzania całym łańcuchem dostaw, który jest rozumiany jako działalność związana z przepływem materiału (towaru) od jego oryginalnego źródła poprzez wszystkie pośrednie formy aż do postaci, w której jest konsumowany przez ostatecznego klienta.
Amerykańskie Towarzystwo Logistyczne (National Counsil of Physical Distribution Managament) określa w szerokim zakresie logistykę jako: integrację dwóch lub więcej rodzajów działalności w celu planowania, realizacji i kontroli przepływu surowców i materiałów w procesie tworzenia zapasów materiałów i wyrobów gotowych oraz w trakcie ich przepływu z miejsc pozyskiwania do miejsc konsumpcji. Działanie to może obejmować: obsługę klientów, przewidywanie popytu, problemy komunikowania się w sferze zaopatrzenia i dystrybucji, kontrolowanie poziomu zapasów materiałowych i towarowych, czynności manipulacyjne, tworzenie przesyłek, obowiązek podtrzymywania poziomu obsługi odbiorców, lokalizację magazynów, pośrednictwo, gospodarkę opakowaniami, transport, zagospodarowanie odpadów produkcyjnych, gospodarowanie infrastrukturą magazynową.
Postulaty i wymagania logistyki znajdują odzwierciedlenie w japońskiej formule „pięciu zer”: zero błędów i pomyłek, zero wad i usterek zero opóźnień, zero zapasów i zero papierków, czyli biurokracji.
Procesy logistyczne są związane zarówno z przepływem materiałów, jak i informacji od dostawców czynników produkcji do ich użytkowników, a nawet dalej po utylizację odpadów.
Do procesów logistycznych zaliczyć można:
prognozowanie zaopatrzenia,
dokonywanie zamówień,
zaopatrzenie, magazynowanie i zarządzanie zapasami,
zasilanie stanowisk pracy w materiały, surowce, podzespoły,
pakowanie i konfekcjonowanie,
transport,
gospodarkę opakowaniami,
gospodarkę odpadami produkcyjnymi,
przepływ informacji,
serwis,
gromadzenie przetwarzanie i przekazywanie informacji związanych z powyższymi czynnościami.
Wszystkie procesy logistyczne powinny spełniać warunki określane jako zasada 6 W, tzn.:
właściwy towar,
we właściwej ilości,
we właściwym czasie,
na właściwe miejsce,
o właściwej jakości,
po właściwych kosztach.
Całość tych zintegrowanych procesów tworzy system logistyczny.
Obecnie można zaobserwować tendencje do przejmowania funkcji sprawnej organizacji zewnętrznych procesów logistycznych przez operatorów spedycyjno-transportowych (logistycznych).
Operator logistyczny to firma oferująca kompleksową obsługę klienta w zakresie przewozu i jego organizacji, konfekcjonowania, paletowania, magazynowania i rozporządzania towarem w imieniu klienta. Firma taka dąży do obniżania kosztów własnych oraz klienta, co można osiągnąć m.in. poprzez bardzo dobrze zorganizowany system pracy (np. oparty na zasadzie just-in-time), wyzbywanie się czynności dodatkowych (outsourcing) oraz koncentrację i rozwój działalności podstawowej (core business).
Do zadań operatorów logistycznych można zaliczyć:
organizację dostaw surowców do miejsc przetwarzania,
organizację obrotu magazynowego wyrobów gotowych,
zorganizowanie dostaw produktów do odbiorców,
załatwianie wszystkich spraw związanych z dokumentacją takich procesów, jak: listy przewozowe, dokumentacja magazynowa czy sprawy celno-finansowe.
Sterowanie zapasami
Zarządzanie poziomem zapasów jest często sensem istnienia łańcucha dostaw, powodem, dla którego zwraca się na nie tak dużą uwagę. Zainteresowanie zmniejszeniem poziomu zapasów w całym łańcuchu dostaw wynika z ich udziału w kosztach prowadzenia działalności gospodarczej. W wielu firmach zapasy są pierwszym lub drugim co do wielkości składnikiem aktywów. Zapasy są inwestycją podobną do inwestycji w sprzęt. Wysokie koszty są również związane z utrzymywaniem zapasów.
Firmy mogą w wielu przypadkach zmniejszyć koszty prowadzenia działalności gospodarczej i zwiększyć zwrot z inwestycji (ROI) lub z aktywów (ROA), poprzez obniżenie poziomu zapasów. Należy jednak zauważyć, że nakłady na zapasy mogą także powiększać wartość dodaną przez obniżkę kosztów produkcji czy transportu albo wpływać na zwiększenie sprzedaży poprzez lepszą obsługę klienta. Dlatego też przy podejmowaniu decyzji dotyczących zapasów niezbędna jest zrównoważona analiza, w której uwzględnione zostaną zarówno koszty, jak i potencjalne korzyści wynikające z utrzymywania zapasów w łańcuchu dostaw.
Zarządzanie materiałami (logistyka zaopatrzenia) odgrywa główną rolę w sterowaniu poziomem zapasów zarówno w górnej, jak i w dolnej części łańcucha dostaw. Generalnie przyjmuje się, że popyt zgłaszany przez ostatecznego klienta powinien być magnesem, który ciągnie zapasy przez rurociąg logistyczny, jednakże pracownicy planujący i opracowujący harmonogramy produkcji oraz odpowiedzialni za zakupy czasami działają w pewnym sensie niezależnie od logistycznego systemu zapotrzebowania. Kiedy działania te są nieskoordynowane, poziom zapasów może łatwo wzrosnąć bez poprawy obsługi klienta czy obniżki kosztów w innej dziedzinie.
Gospodarka magazynowa jest elementem systemu logistycznego przedsiębiorstwa i obejmuje zespół czynności związanych z pobieraniem, sprawdzaniem, sortowaniem, przygotowaniem do magazynowania, magazynowaniem, zarządzaniem zapasami, komisjonowaniem, udostępnianiem oraz inwentaryzacją surowców, opakowań, produkcji w toku oraz wyrobów gotowych.
Przemieszczanie produktów między poszczególnymi ogniwami łańcucha logistycznego wiąże się z koniecznością zatrzymania tych produktów w pewnych miejscach, na pewien okres czasu, w stanie spoczynku, co nazywamy składowaniem. Gdy składowanie wiąże się z koniecznością zaangażowania osób do obsługi, trwałego wykorzystania odpowiednio wyposażonych pomieszczeń, i można wskazać, że w rozpatrywanym okresie czasu dane produkty mogły być inaczej wykorzystane, mówimy, że stały się one zapasem.
Zapasy to zwykle stosy surowców, materiałów, części zamiennych, produkcji w toku czy wyrobów gotowych, które gromadzone są w niezliczonych ilościach punktów w obrębie systemu logistycznego. Koszt utrzymania tych zapasów może sięgać 20-40% ich wartości w ciągu roku. Z tego względu sprawne i precyzyjne zarządzanie zapasami daje firmie określone korzyści ekonomiczne.
Zapasy dóbr rzeczowych są, oprócz innych czynników wytwórczych, nieodłącznym składnikiem i uwarunkowaniem sprawnego przebiegu procesów gospodarczych. Wśród tych zapasów możemy rozróżnić następujące grupy rodzajowe:
surowce i materiały;
produkcja w toku;
wyroby gotowe;
towary.
Zapasy materiałowe są tworzone w przedsiębiorstwach przemysłowych, budowlanych itp., a ich podstawowym celem jest zapewnienie ciągłości procesów produkcyjnych. Występują one w wielu podmiotach gospodarczych i stanowią bardzo zróżnicowany technologicznie asortyment, poczynając od surowców o jednorodnym charakterze, a kończąc na przedmiotach o wysokim stopniu przetworzenia.
Podobną funkcję spełniają zapasy produkcji w toku tworzone w różnych fazach procesów wytwórczych. Na ich strukturę rzeczową, wielkość, szybkość odnawiania itp. Zasadniczy wpływ technologia i organizacja produkcji.
Zapasy wyrobów gotowych są produktami przeznaczonymi do sprzedaży, a ich podstawową funkcją jest zaspokajanie popytu zgłaszanego przez przedsiębiorstwa handlowe.
Zapasy towarów powstają w przedsiębiorstwach handlowych i służą bezpośredniemu zaspokajaniu popytu konsumpcyjnego bądź produkcyjnego wynikającego w innych przedsiębiorstwach przemysłowych.
W polityce zakupów (sterowaniu zapasami) podstawowym zagadnieniem jest ustalenie optymalnej partii zakupu. Chodzi o to, aby zapewniała ona minimalizację łącznych kosztów. Koszty te obejmują: koszty tworzenia zapasów (zwane również kosztami zakupu bądź zaopatrzenia) oraz przeciwstawne im koszty utrzymania zapasów (powodowane zamrożeniem kapitału, odsetkami bankowymi, kosztami magazynowania). Przeciwstawność tych kosztów wynika z tego iż zmniejszając jedne (np. tworzenie zapasów przez rzadsze, a więc większe zakupy), automatycznie zwiększamy drugie (większe nabywane partie powodują większe zapasy, a co za tym idzie zwiększają koszty ich magazynowania. Zatem żeby usprawnić sterowanie zapasami należy najpierw oszacować te koszty.
Koszty tworzenia zapasów obejmują wszystkie wydatki związane z opracowaniem jednego zamówienia, złożeniem go u dostawcy i dostawą zamówionego towaru. Zakłada się, iż każdorazowe zamówienie dostawy wywołuje takie same koszty, niezależnie od zamówionej ilości (tylko do pewnego zakresu). Do kosztów tych możemy zaliczyć wydatki administracyjne, koszty materiałów biurowych związanych z zakupami, ewentualne koszty transportu, koszty odbioru dostawy, prac księgowych, przetwarzania danych itp.
Rozwiązaniem pozwalającym zneutralizować niekorzystne czynniki występujące w modelu sterowania zapasami, są zapasy bezpieczeństwa (safety stock), zwane też zapasami rezerwowymi lub buforowymi. Aby zachować zdolność zaspokajania popytu w czasie upływającym od chwili wystawienia zamówienia do chwili dostawy, w momencie wystawiania zamówienia musi istnieć pewien zapas. Poziom tego zapasu ustala się na podstawie prognoz popytu i średniego czasu trwania realizacji zamówień. Wspomniany poziom należy powiększyć o rezerwę niezbędną do zamortyzowania sygnalizowanych wahań w faktycznym popycie lub okresie realizacji zamówień.
Zapasy są nieodłącznym elementem działalności gospodarczej i skuteczne zarządzanie nimi jest bardzo ważne, gdyż wpływa na wynik finansowy firmy i zadowolenie klienta. Myśląc o zapasach musimy patrzeć szerzej na cały system logistyczny. Obecne tendencje pokazują, że rynek idzie w kierunku pełnej automatyzacji produkcji, transportu wewnątrz zakładowego, magazynowania. Również kooperanci włączani są bezpośrednio do linii produkcyjnych. Takie rozwiązania zmniejszają ilość zapasów magazynowanych w przedsiębiorstwie. Część z nich przejmują na siebie także kooperanci. Wysoka niezawodność linii produkcyjnych powoduje mniejsze ilości zapasów produkcji w toku. Niewątpliwie szybki rozwój techniki i nowych technologii wpływa, że firmy mogą zmniejszać ilość zapasów, lecz czy dojdziemy do sytuacji, kiedy niepotrzebne będzie utrzymywanie zapasów? Chyba nie.
Metody kształtowania zapasów
Metoda Kanban
Kanban w języku japońskim znaczy tyle, co karta. dokument lub widoczny znak, zapis. W przeszłości Japończycy mianem KANBAN określali szyld sklepo¬wy. Kolorowy, artystycznie wykonany zawierał informacje o sprzedawanych w sklepie produktach, bądź świadczonych usługach. Współczesne karty (znaki) KANBAN, w sposób prosty i dokładny mówią o tym co, i w jakiej ilości, ma być terminowo dostarczone odbiorcy. Tworzą wizualny system sterowania przepływem wyrobów lub usług , dyscyplinujący luźną kontrolę ich prze¬pływu przez ścisłe połączenie wykonawcy (dostawcy) z odbiorcą w celu uzyskania satysfakcji nabywcy i zdobycia konkurencyjnej przewagi. Decydujące znaczenie ma tutaj czas, a rozwiązanie tych problemów leży we właściwej metodzie jego regulacji.
Karty KANBAN stanowią tym samym regulator kolejek przedmiotów (usług) oczekujących na obsługę w określonym systemie, ograniczając czas oczekiwania każdego (każdej) z nich.
Tworzyć go mogą między innymi:
klasyczne karty KANBAN: krążące kontenery wraz z doczepionymi kartami;
etykietowane pojemniki: krążące kontenery i karty: trwałe karty utożsamiane z przymocowanymi na stałe etykietami;
nie oznakowane pojemniki lub obszary KANBAN: wyraźnie określona droga przepływu, bez konieczności stosowania kart;
kolorowe piłki, żetony, itp.: zużycie (zmniejszenie się zapasu)* przekraczające określony limit jest sygnalizowane za pomocą kolorowych "wskazówek":
elektroniczne lub ustne sygnały: zawiadomienie o zużyciu;przekraczającym określony limit następuje przez system elektronicznej lub ustnej komunikacji;
automatyczny regulator „kolejek" i czasu oczekiwania na obsługę:* zawiado¬mienie o zużyciu (zmniejszeniu się zapasu) przekraczającym określony limit następuje automatycznie.
sygnały świetlne lub dźwiękowe: ograniczenie czasu oczekiwania w miejsce ograniczenia ilości.
W systemie tym karty KANBAN krążą, każdy kontener z częściami musi mieć doczepioną kartę KANBAN, zawierającą następujące informacje: nazwę przedmiotu, numer magazynowy, ilość, określenie użytkownika, określenie dostawcy, numer karty KANBAN.
W tym przypadku karty KANBAN są w sposób trwały przymocowane do cyrkulujących kontenerów czy wózków. Metoda ta wykorzystywana jest w stero¬waniu przepływem części składowych w fabryce silników i przekładni Harley-¬Davidson w Milwaukee.
KANBAN dla określonej przekładni, wędrujący od komórki produkcyjnej (centrum maszynowe) do wydziału montażu przekładni, może być utożsamiony np. z czterema pojemnikami zawierającymi części (KANBAN) w liczbie 20 sztuk, z których każdy wyposażony jest w na stałe przymocowaną stalową plakietkę zawierającą konieczne informacje. Brak pojemników oznacza brak produkcji tych części w komórce.
Nie oznakowane kontenery lub obszary ( KANBAN Squares)
Wiele firm używa nie oznakowanych krążących kontenerów lub KANBAN Squares, czyli przestrzeni, obszarów na podłodze lub stołach montażowych. Iden¬tyfikacyjna tabliczka nie jest konieczna w przypadku, gdy:
Każdy kontener zawiera tylko jednorodne (homogeniczne) przedmioty;
Różne (heterogeniczne) przedmioty przepływają przez proces z tą samą kolejnością;
Wolne przestrzenie sygnalizują potrzebę produkcji.
Nie oznakowane przestrzenie KANBAN są powszechnie stosowane w fabry¬kach montażu podzespołów elektronicznych. Zazwyczaj obszar KANBAN znajdu¬je się na każdym stole linii montażowej (KANBAN). Podczas wykonywania swojej pracy każdy montażysta zawsze zwraca uwagę na obszar KANBAN na następnym stole. Pusta przestrzeń oznacza, że powinien wykonać dodatkową pracę.
Dla dużych przedmiotów, przestrzeń KANBAN znajduje się na podłodze, skąd do następnej operacji transportowane są za pomocą specjalistycznych urządzeń.
Gdy w linii montażowej w Fabryce Silników koncernu KAWASAKI zapas danej części osiąga wartość graniczną, montażysta przesyła kolorową piłeczkę do stanowiska wykonawczego, informując tym samym o konieczności produkcji tej właśnie części.
W wytwórni sprzętu komputerowego w :Minneapolis stosuje się czerwone i niebie¬skie żetony oraz liczydła, w których jeden rząd koralików odpowiada jednemu produktowi.
Czerwony żeton oznacza: „Nie rób tej części; wciąż ją mamy", niebieski: .,Zrób ją, jesteśmy blisko wartości granicznej".
Niekiedy w przypadku połączonych, zautomatyzowanych procesów instaluje się lampki kontrolne w podajniku maszyny-odbiorcy (Y) mające za zadanie zdalne sterowanie przepływem produktów z maszyny-dostawcy (X).
Jeżeli część przesunie się do określonej pozycji, lampka zapali się i sygnał ten wstrzyma pracę maszyny X. Gdy maszyna Y „pociągnie" ostatnią część do następ¬nej operacji, lampka gaśnie, tym samym maszyna X jest odblokowana. Jest to sygnał do rozpoczęcia przez nią produkcji innej części.
Od kilkunastu lat termin KANBAN stał się synonimem nowoczesnej japoń¬skiej organizacji produkcji. W istocie KANBAN jest jedną z metod zarządzania produkcją, dokładniej - metodą kontroli produkcji i jednocześnie składową jej operatywnego planowania (zwłaszcza rozdziału zadań produkcyjnych) w systemie „Just in Time" , zaliczaną do grupy systemów planowania i sterowania produkcją określanych mianem „ciągnąć".
KANBAN jest najczęściej kojarzony z tak zwanym Systemem Produkcyjnym TOYOTA. Metoda ta, bowiem. po raz pierwszy została wdrożona w Toyota Motor Company w Japonii, w latach 190-1960 i zdefiniowana jako: „system organizacji dostaw części, półfabrykatów, materiałów do produkcji (stanowisk produkcyjnych) w momencie wystąpienia faktycznego zapotrzebowania na te elementy" .
Głównym zadaniem organizacji produkcji według KANBAN jest minimali¬zacja kosztów przez eliminowanie wszelkich strat, a więc realizacja hasła: zero braków, zero opóźnień, zero zapasów, zero kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek, zero bezczynności, zero zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, zero zbędnych przemieszczeń. Hasło to często jest określane jako „siedem x zero".
W ramach systemu produkcyjnego Toyota system KANBAN spełnia dwojaką funkcję, stanowiąc system informacyjny z jednej strony, a z drugiej tworząc auto¬nomiczny system planowania i rozdziału zadań. KANBAN oznacza tu nazwę dokumentu (karta wyrobu, materiału) zawierającego podstawowe informacje produkcyjne.
W systemie tym do sterowania ilością i czasem przepływu materiałów uży¬wane są dwa rodzaje kart zwane „KANBAN", są to: KANBAN-produkcji (zlecenia produkcyjnego) i KANBAN-przepływu, (pobrania).
KANBAN-produkcji stanowi zlecenie na wykonanie określonej liczby przedmiotów; karta ta upoważnia do obróbki, czyli wytworzenia jednego standar¬dowego zasobnika określonych części na stanowisku roboczym, z którego te części mają być przekazane na inne stanowisko na podstawie karty przepływu.
KANBAN- przepływu jest dokumentem na podstawie którego odbywa się pobieranie produktów z poprzedniego odcinka produkcyjnego. Stanowi on upoważnienie do dokonania przemieszczenia jednego standardowego zasobnika części ze stanowiska gdzie je wyprodukowano do innego stanowiska gdzie będzie miało miejsce ich zużycie. Jak łatwo zauważyć kontenerowi przechowującemu i transportującemu stałe ilości produktów w trakcie jego obiegu zawsze towarzyszy jedna z wymienionych wyżej kart.
W chwili pobierania po raz pierwszy elementu ( lub elementów) z palety lub kontenera ,który dostarczono do danego stanowiska roboczego operator usuwa z niego KANBAN- przepływu i wkłada go do pojemnika na karty wpływające.
.Z kolei do pojemnika , wypełnionego jednym lub wieloma elementami, opuszczającego dane stanowisko robocze dołączany jest KANBAN - produkcji.
Transfer kontenerów między stanowiskami odbywa się za pośrednictwem pracowników pomocniczych (bądź też samych operatorów stanowisk) .Do ich zadań zalicza się także zapewnienie cyrkulacji KANBANÓW. Opróżniają oni pojemniki na karty przepływu a następnie udają się „w górę ” procesu produkcyjnego ( zgodnie z tym co wskazuje KANBAN -przepływu) a następnie dostarczają pojemnik z elementami na stanowisko ,które go zamawiało.
KANBANY- produkcji są systematycznie pobierane ze stanowisk roboczych, sortowane według rodzajów elementów i kierowane na stanowiska robocze ,zgodnie z planowanym rozdziałem zadań produkcyjnych. W przypadku gdy liczba KANBANÓW -produkcji danego ,jednego rodzaju jest zgodna z planowaną wielkością produkcji ,wyprowadza się je z obiegu i podejmuje produkcję innego rodzaju.
Efektywne funkcjonowanie opisanego wyżej systemu jest możliwe gdy przestrzegane są następujące zasady:
W danym czasie do pojemnika może być dołączona tylko jedna karta KANBAN.
Stanowisko pracy ,następne w kolejności (ODBIORCA) musi inicjować ruch (przepływ) części ,elementów ze stanowiska poprzedzającego (DOSTAWCA).
Nie można produkować lub przesyłać innych ilości produktów ,niż jest to wykazane w kartach KANBAN.
Nie można wytwarzać części bez karty KANBAN -produkcji.
Karty KANBAN muszą być traktowane zgodnie z zasadą FIFO (first in, first out) : „pierwsze przyszło ,pierwsze wyszło”.
Finalne części muszą być umieszczane w punkcie przeznaczenia wykazanym w karcie KANBAN.
Dzięki temu ,że karta KANBAN reprezentuje standardową liczbę części wytwarzanych lub używanych w procesie produkcyjnym łatwo jest poprzez kontrolę ich ilości (pojemników) w przedsiębiorstwie oszacować wielkość (zapas) produkcji w toku.
Opróżniony na stanowisku B kontener zostaje zabrany do stanowiska A i tam pozostawiony .Karta produkcji części jest z niego usunięta i zastąpiona kartą przepływu. Tą pierwszą umieszcza się w pojemniku na KANBANY- produkcji stanowiska A, co jednocześnie stanowi zlecenie na produkcję następnego pojemnika z częściami.
Pełny kontener wraz z towarzyszącą mu kartą przepływu zostaje dostarczony do strefy wejściowej stanowiska B .Po jego zużyciu zostanie skierowany wraz z kartą do stanowiska A i cykl znowu się powtórzy.
Ogromną zaletą tego systemu jest stosunkowo łatwa kontrola przebiegu procesu produkcyjnego w oparciu o jaki on funkcjonuje. Wszystkie części są starannie umieszczane według rozmiarów i w przypadku gdy nagromadzą się puste kontenery jest to sygnał ,że stanowisko produkcyjne opóźnia się. Z drugiej strony gdy dochodzi do zapełnienia wszystkich pojemników produkcja jest zatrzymywana. Jej wielkość jest wówczas równoznaczna z 1 kontenerem części.
Liczbę pojemników koniecznych do poprawnej obsługi stanowisk produkcyjnych możemy określić funkcją wielkości zapotrzebowania ,rozmiarów pojemników i czasu cyrkulacji jednego kontenera.
Podstawowym zadaniem w systemie KANBAN jest redukcja zapasów w ramach ciągłego udoskonalania przebiegu procesów produkcyjnych. Zapasy mogą zostać obniżone albo poprzez redukcję liczby kontenerów lub też zmniejszenie ich pojemności. Zmniejszenie poziomu zapasów musi być poprzedzone redukcją czasu pełnego obiegu przez kontener co sprowadza się do skrócenia czasu przezbrojenia maszyny, jej czasu pracy, czasu przestojów i transportu pojemnika. Jednocześnie praktyka dowodzi ,że bezwzględny czas przepływu KANBANÓW ( oraz materiałów) jest krótszy gdy transport odbywa się w mniejszych partiach. W tej sytuacji mniejszy jest udział tego czasu w całkowitym czasie produkcji. Ponadto jeśli zadania miesięczne są stałe i występują tylko nieznaczne wahania w obciążeniu dziennym konieczne jest zmniejszenie częstości przepływu KANBANÓW.W momencie gdy liczba KANBANÓW wzrasta należy zwiększyć produkcję dzienną poprzez pracę w nadgodzinach w przeciwnym przypadku (liczba KANBANÓW maleje - co sprzyja powstawaniu zapasów produkcji w toku) zatrzymuje się linię produkcyjną i usuwa przyczyny zakłóceń.
System KANBAN jest rozwiązaniem organizatorskim. Karty stanowią łatwy i elastyczny system harmonogramowania i sterowania produkcją .Ilość części i materiałów do produkcji zależy od liczby wypuszczonych kart podobnie jak liczba klientów w sklepie samoobsługowym jest sterowana poprzez liczbę dostępnych koszyków. System ten sprzyja ścisłej koordynacji pomiędzy stanowiskami roboczymi i modułami produkcyjnymi .Każde stanowisko ,chcąc wykonać swoje zadanie stara się „ciągnąć” kontenery z poprzedzających stanowisk pracy za pomocą uzyskanej karty przemieszczenia .Z kolei poprzedzające stanowisko nie może „pchać” zasobnika z wyrobem dalej aż do momentu gdy nie zostanie dostarczona z następnego stanowiska karta przepływu. Jednocześnie żadne stanowisko nie może podjąć obróbki dopóki nie otrzyma pozwolenia w postaci karty produkcji. Karty poruszające się wraz z kontenerami zawierającymi części wyszczególniają co ma być z nimi kolejno robione. Ułatwia to znacznie obieg przedmiotu pracy wewnątrz zakładu szczególnie w warunkach produkcji powtarzalnej, wielkoseryjnej a także wówczas gdy zamówienia pod względem ilości i gamy asortymentów zmieniają się w umiarkowanym zakresie.
Metoda ABC
Metoda ABC to klasyfikacja zasobów według malejącej wartości lub innych kryteriów. Dokonuje się podziału na trzy klasy: A, B i C. Klasa A obejmuje pozycje najdroższe wymagające szczególnej uwagi, do klasy B zaliczane są zasoby o mniejszej wartości, natomiast klasa C - to wszystkie pozostałe. Istotą klasyfikacji ABC jest, aby wysiłek zaoszczędzony przy kontroli i ewidencji zasobów grupy C, skierować na pozycje o większej ważności, czy też ważniejszych z punktu widzenia przydatności. Metoda ABC stosowana jest przy normowaniu i kontroli zapasów materiałowych, zaopatrzeniu materiałowym, sprzedaży i dystrybucji.
Analiza ABC ma swoje korzenie w prawie Vilfreda Pareta, które znane jest także jako reguła 80-20. Zasada ta mówi, że 20% przyczyn powoduje 80% skutków. Proporcja ta sprawdza się w wielu dziedzinach gospodarki i życia w ogóle. Np. 20% klientów nabywa 80% produktów. Analiza ABC ma bardzo częste i szerokie zastosowanie w logistyce, w szczególności w obszarze związanym z gospodarką magazynową. Odnosząc analizę ABC (zwaną także zasadą ABC lub systemem ABC) do gospodarki magazynowej, należy dokonać podziału całego asortymentu na trzy grupy.
Grupa A - zapasy „cenne” (vital few), stanowiące 5-20% liczebności asortymentowej zapasów, ale mający znaczny udział w wartości, sięgający 75-80%; grupę tę, o wysokiej wartości i (lub) dużym udziale w kosztach materiałowych ogółem, należy traktować ze szczególną uwagą w zakresie:
analizy rynkowej, cenowej i struktury kosztów,
szczegółowego przygotowania zamówień handlowych,
precyzyjnych procedur dysponowania w przedsiębiorstwie,
właściwego zarządzania poziomami zapasów,
precyzyjnego ustalania poziomów zapasów bezpieczeństwa.
Przeprowadzenie klasyfikacji np. zasobów magazynowych metodą ABC jest stosunkowo proste. Pierwszy etap polega na wyborze określonego kryterium podziału. Będzie to np. przychód ze sprzedaży. Następnie tworzy się zestawienie asortymentowe malejąco według tego właśnie kryterium. Dalej oblicza się faktyczne i skumulowane udziały w przychodach ze sprzedaży dla każdej pozycji. Mając dane uporządkowane w ten sposób, można przydzielić każdemu asortymentowi grupę A, B, lub C.
Grupa B to zapasy mające udział w wysokości 15-20% zarówno w liczebności asortymentowej, jak i ich wartości.
Grupa C - zapasy o charakterze masowym (trivial many), mające największy udział w liczebności asortymentowej (60-80%) i bardzo niski udzia w wartości (5%).
Jak dowodzą liczne badania, surowce i materiały z grupy A, najbardziej rzutujące na wartość łącznego zużycia, stanowią niezbyt liczny zbiór pozycji. Proporcje te układają się mniej więcej w taki sposób, iż około 20% pozycji obejmuje aż 80% wartości zużycia (dlatego metoda ABC nosi również nazwy „80/20” lub Pareto (włoski ekonomista)). W odniesieniu do tej właśnie grupy racjonalne przesłanki wskazują na celowość zastosowania ostrego reżimu przy ich zamawianiu. W stosunku do pozostałych materiałów, zwłaszcza grupy C („najtańszej”), można sobie pozwolić na liberalniejsze zasady zamawiania i tworzenia zapasów.
W metodzie ABC kładzie się nacisk na asortymenty o kluczowym znaczeniu dla produkcji.
Możliwość stosowania metody ABC zachodzi w szczególności w przypadku wyznaczania miejsc składowania różnego rodzaju przedmiotów (produktów, półfabrykatów, części itp.) w magazynach hurtowych, handlowych, w układzie horyzontalnym (poziomym) i wertykalnym (pionowym).
Co się tyczy rozmieszczenia horyzontalnego, to decydującym czynnikiem jest częstotliwość zamówień w danym okresie. Przedmioty najczęściej zamawiane powinny być zlokalizowane możliwie blisko punktu wydawania i/lub pakowania, gdyż wtedy suma czynności manipulacyjno transportowych ulega minimalizacji. W konsekwencji maleje pracochłonność tych czynności, co jest równoznaczne ze wzrostem efektywności funkcjonowania magazynu.
W odniesieniu do rozmieszczenia wertykalnego, na plan pierwszy wysuwa się liczba przedmiotów zamawianych w danym okresie. Przedmioty zamawiane w największych ilościach powinny być składowane w obszarze normalnego zasięgu ruchów pracownika magazynowego. Miejsce składowania w regale półkowym, wymagające od pracownika pochylenia się lub sięgnięcia w górę, winno być zarezerwowane dla przedmiotów zamawianych w mniejszych ilościach. Podejmowanie przez pracownika magazynowego przedmiotów z miejsc trudniej dostępnych wymaga zwiększonego wydatku energetycznego i jest na ogół niekorzystne z punktu widzenia ergonomicznego.
Specjalną odmianę metody ABC stanowi metoda XYZ. Jeżeli analizuje się zużycie poszczególnych materiałów przedsiębiorstwie przez dłuższy czas, to można stwierdzić, że występują materiały, których zapotrzebowanie kształtuje się na pewnym stałym poziomie, a także takie, których zapotrzebowanie podlega określonym wahaniom oraz wykorzystywane są też materiały potrzebne nieregularnie. Przy stosowaniu metody XYZ poszczególne rodzaje materiałów zostają podzielone na podstawie regularności zapotrzebowania na nie na trzy grupy:
grupa X, składająca się z materiałów, które charakteryzuje regularne zapotrzebowanie (przy założeniu możliwości występowania niewielkich wahań), jak również wysoka dokładność prognozowania poziomu tego zapotrzebowania (zużycia);
grupa Y, tj. materiały, które charakteryzuje zapotrzebowanie mające charakter wahań sezonowych lub określonego trendu oraz średnia dokładność prognozowania;
grupa Z, w skład, której wchodzą materiały o bardzo nieregularnym zapotrzebowaniu i niskiej dokładności prognozowania.
Jeżeli w sferze zaopatrzenia metoda, XYZ zostanie uznana z instrument wsparcia decyzyjnego, to na jej podstawie może się okazać celowe opracowanie dla materiałów zakwalifikowanych do grupy X systemu zaopatrzenia zsynchronizowanego z procesami produkcyjnymi i zasadą Just-in-Time, dla grupy Y - systemu zaopatrzenia z zadaniem utworzenia określonego poziomu zapasów magazynowych, a w odniesieniu do grupy Z - systemu zaopatrzenia zgodnego z nieregularnymi potrzebami.
W praktyce bardziej trafne okazuje się stosowanie obydwu metod.
Metoda Just-in-Time
Współczesne uwarunkowania rynkowe spowodowały w ostatnich latach reorientację wymagań uczestników procesu gospodarowania w stosunku do czynnika czasu. Powodem tego stała się niewystarczająca siła przedsiębiorstw produkcyjnych w realizowaniu strategii konkurencji na rynku. Obserwowany obecnie wyrównany poziom wartości użytkowej towarów sprawia, że jakość, zróżnicowanie asortymentu lub ceny to niewystarczające narzędzia strategii rynkowej. W poszukiwaniu nowych możliwości podwyższenia efektywności działania, w celu zachowania bądź umocnienia zdobytej już pozycji rynkowej, skoncentrowano się na elemencie czasu. Nastąpiła jednak radykalna zmiana w podejściu do tego czynnika. O ile w poprzednich latach działania dostosowywano do przebiegu czasu (np. skracano czas trwania procesu produkcyjnego lub czas dostawy), to obecnie jest to manipulacja samym czasem (np. koncepcja just in time - (JIT)).
Koncepcja „just in time” (dokładnie na czas) sprowadza się do organizowania procesów zaopatrzeniowych, wytwórczych i dystrybucyjnych, a następnie zarządzania nimi w taki sposób, aby wszystkie te procesy były realizowane terminowo, a czas ich realizacji był możliwie najkrótszy. Kompleksowe zarządzanie czynnikiem czasu odnosi się również do fazy projektowania wyrobu. Just in time jest ogólną filozofią, koncepcją, pomysłem organizowania działań, której sednem jest uwypuklenie czynnika czasu.
Just in time wypowiada wojnę wszelkiej nieefektywności oraz brakoróbstwu. Do głównych celów, jakie stawia przed sobą, należą: minimalizacja zapasów, poprawa jakości produktu oraz maksymalizacja efektywności produkcji, a to wszystko przy zapewnieniu optymalnego poziomu obsługi klienta.
Ogólnie biorąc, celem systemów opartych na koncepcji just-in-time jest zarządzanie cyklami realizacji zamówień i eliminacja marnotrawstwa. W sytuacji idealnej produkt powinien przychodzić dokładnie wtedy, kiedy firma go potrzebuje, bez żadnych odchyleń od ustalonego terminu.
Wiele systemów just-in-time kładzie nacisk na krótkie, regularne cykle realizacji zamówienia. Wyjaśnia to częściowo obecną popularność systemów "szybkiej reakcji" jako systemów wspomagających podejmowanie decyzji dotyczących zapasów.
Koncepcja just-in-time jest zamerykanizowaną wersją systemu Kanban, opracowanego w Japonii przez firmę Toyota Motor Company. Nazwa Kanban odnosi się do kart informacyjnych dołączonych do wózków, za pomocą których dostarczane są niewielkie ilości potrzebnych podzespołów i innych materiałów do zakładów firmy w Japonii. Na każdej takiej karcie wyszczególnia się dokładnie ilości niezbędne do uzupełnienia zapasów i dokładny czas uruchomienia dostawy uzupełniającej.
Doświadczenie wskazuje, że skuteczne wdrożenie koncepcji JIT może wpływać na znaczne zmniejszenie zapasów części i materiałów, produkcji w toku i wyrobów gotowych. Ponadto koncepcje JIT opierają się w znacznej mierze na jakości wytworzonych produktów i podzespołów, a także na wydolnym i dokładnym systemie logistycznym w obszarze zarządzania materiałami i dystrybucji fizycznej.
U podstaw koncepcji JIT leżą cztery główne założenia:
zero zapasów;
krótkie cykle realizacji zamówienia;
małe, często uzupełniane ilości poszczególnych dóbr;
wysoka jakość albo zero defektów.
Koncepcja JIT - nowoczesne rozwiązanie stosowane w zarządzaniu dystrybucją, produkcją, zapasami i harmonogramami - to koncepcja operacyjna polegające na dostarczaniu materiałów w ściśle określonych ilościach i w dokładnie takim czasie, w którym firmy ich potrzebują, przez co możliwe jest minimalizowanie kosztów zapasów. Systemy JIT umożliwiają poprawę jakości, minimalizację marnotrawstwa i, co za tym idzie, całkowitą zmianę sposobu wykonywania przez firmy czynności logistycznych. Koncepcja zarządzania "Dokładnie na czas" nakazuje traktować proces tworzenia wyrobu logistycznie, tzn. poddawać analizie systemowej cały przepływ materiałowo-informacyjny, a koszt tego przepływu traktować kompleksowo.
Cechy charakterystyczne wyróżniające systemy organizacyjne Just in time od innych systemów można ująć następująco:
"ssanie" produkcji przez rynek - oznacza to produkcję tylko takiej liczby finalnych wyrobów, którą można sprzedać, a więc przystosowanie produkcji do wymagań rynku i to na podstawie codziennych zamówień,
skracanie cykli i minimalizacja zapasów w każdej fazie produkcji poprzez utrzymanie nadwyżki zdolności produkcyjnej,
pewność realizowania zadań jest gwarantowana przez krótkie cykle wykonania, a nie zapasy rezerwowe.
Metoda MRP
MRP
Planowanie zapotrzebowania materiałowego (ang. Material requirements planning (MRP)) - jest to zbiór technik, które pomagają w zarządzaniu procesem produkcji. Techniki te są najczęściej wspomagane odpowiednimi aplikacjami komputerowymi.
Głównym celem jest zmniejszenie nakładów finansowych potrzebnych przez organizację produkcyjną. Jest to osiągane przez optymalizację zapasów oraz samego procesu produkcyjnego.
Do systemu wprowadza się informację o zaplanowanej produkcji, lub wielkość sprzedaży lub przyjętych zamówieniach na wyroby gotowe. Na tej podstawie system planuje produkcję poszczególnych elementów oraz dostawy podzespołów i materiałów. Planowanie może być wykonane wprzód lub wstecz (tzn. od zadanego dnia obliczenie, kiedy wymagana produkcja zostanie wykonana lub kiedy trzeba rozpocząć proces aby uzyskać wymaganą produkcję na zadaną datę). System przewiduje czasy produkcyjne, czasy dostaw. W procesie planowania może następować optymalizacja kosztów, czasu wykonania, opłacalności. Do różnych typów produkcji stosuje się inne algorytmy obliczeń.
Cele MRP to:
redukcja zapasów;
dokładne określenie czasów dostaw surowców i półproduktów;
dokładne wyznaczenie kosztów produkcji;
lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazynów, możliwości wytwórczych);
szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu;
kontrola realizacji poszczególnych etapów produkcji.
MRP II
Planowanie Zasobów Produkcyjnych (ang. MRP II - Manufacturing Resource Planning. W celu odróżnienia od zwykłego MRP konieczne jest dodawanie rzymskiej liczby II, gdyż rozwinięcie tego skrótu jest inne).
Model MRP II w stosunku do MRP został rozbudowany o planowanie zdolności produkcyjnych (CRP) oraz o elementy związane z procesem sprzedaży i wspierające podejmowanie decyzji na szczeblach strategicznego zarządzania produkcją. Poza materiałami związanymi bezpośrednio z produkcją, MRP II uwzględnia także materiały pomocnicze, zasoby ludzkie, czas, pieniądze, środki trwałe i inne.
Amerykańskie stowarzyszenie sterowania produkcją i zapasami (APICS), które opracowało w latach 60. algorytm MRP i następnie rozwinięto go do tzw. MRP w zamkniętej pętli (MRP closed loop), a dalej do MRP II, oficjalnie ogłosiło w roku 1989 dokument „MRP II Standard System”. Dokument ten opisuje funkcje, jakie powinien realizować system MRP II:
Planowanie biznesowe (Business Planning) - tworzony jest tu ogólny plan działania przedsiębiorstwa.
Bilansowanie produkcji i sprzedaży (Sales and Operation Planning - SOP) - w wyniku tych działań powstaje plan produkcji i sprzedaży mające na celu realizacji planu biznesowego. Plany te określają wzajemne zbilansowane wielkości sprzedaży, produkcji oraz poziomu zapasów magazynowych w poszczególnych okresach. Plany te będą wyznaczać plany wszystkich innych planów operacyjnych w przedsiębiorstwie.
Zarządzanie popytem (Demand Management - DEM) - obejmuje prognozowanie i planowanie sprzedaży oraz potwierdzanie zamówień klientów. Jej celem jest określanie wielkości przyszłego popytu i ciągła aktualizacji tej wartości.
Harmonogramowanie planu produkcji (Master Production Scheduling - MPS) - funkcja ta służy do zbilansowania podaży w kategoriach materiałów, zdolności produkcyjnych, minimalnych zapasów względem popytu wyrażonego prognozami, zamówieniami odbiorców, promocjami.
Planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning - MRP) - dzięki tej funkcji określone są harmonogramy zakupów, produkcji oraz montażu wszystkich części składowych wyrobu wraz z priorytetami dla zaopatrzenia i produkcji.
Wspomaganie zarządzania strukturami materiałowymi (Bill of Material Subsystem) - dostarcza informacji koniecznych do obliczania wielkości zleceń produkcyjnych i zaopatrzeniowych oraz ich priorytetów.
Ewidencja magazynowa (Inventory Transaction Subsystem - INV) - wspiera prowadzenie ewidencji gospodarki magazynowej, dostarcza do innych funkcji informacji o dostępnych zapasach elementów.
Sterowanie zleceniami (Schedule Receipts Subsystem - SRS) - kontroluje spływ (przyjęcie na ewidencję) elementów zaopatrzeniowych i produkowanych, w tym zaplanowanych przez MRP i MPS.
Sterowanie produkcją (Shop Floor Control - SFC) - umożliwia przekazywanie informacji o priorytetach między osobą planującą produkcję a stanowiskami roboczymi.
Planowanie zdolności produkcyjnych (Capacity Requirements Planning - CRP) - służy do badania, czy opracowane plany produkcji i sprzedaży oraz harmonogramu są osiągalne.
Sterowanie stanowiskami roboczymi (Input/Output Control) - wspomaga kontrole wykonania planu zdolności produkcyjnych. Służy do kontroli kolejek na poszczególnych stanowiskach roboczych, wielkości prac na wejściu i wyjściu stanowiska.
Zaopatrzenie (Purchasing PUR) - funkcja ta wspomaga czynności związane z nabywaniem towarów i usług od dostawców. Pozwala ona tworzyć zlecenie zakupu czy harmonogram przyjęć dostaw.
Planowanie zasobów dystrybucyjnych (Distribution Resource Planning - DRP) - wspomaga czynności związane z harmonogramowaniem przesunięć wyrobów pomiędzy punktami sieci dystrybucyjnej oraz planowaniem produkcji międzyzakładowej.
Planowanie finansowe (Financial Planning Interface) - zadaniem jego jest umożliwienie pobierania z systemu MRP II danych o charakterze finansowym, ich przetworzenie i przekazywanie do osób odpowiedzialnych za planowanie finansowe.
Symulacje (Simulation) - umożliwia ocenę wpływu wprowadzonych zmian do poszczególnych elementów MRP II na plany finansowe, potrzeb materiałowych i zdolności wykonawczych.
Symulacje (Simulation) - umożliwia ocenę wpływu wprowadzonych zmian do poszczególnych elementów MRP II na plany finansowe, potrzeb materiałowych i zdolności wykonawczych.
Koncepcja MRP II została później rozbudowana do MRP II+ oraz ERP. Obecnie pod pojęciem MRP II rozumiemy zarówno rozbudowany algorytm do planowania produkcji i zapotrzebowania na zasoby, jak i standard opracowany przez APICS, w którym centralne miejsce.
ERP
ERP to kolejny krok w rozwoju metody MRP i przez wielu zwane, zgodnie z tradycją, MRP III (Money Resource Planning - Planowanie Zasobów Finansowych). ERP jest uważane za specyfikację lat dziewięćdziesiątych. Głównym celem ERP jest możliwie najpełniejsza integracja wszystkich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem, włącznie z najwyższymi.
ERP jest systemem obejmującym całość procesów produkcji i dystrybucji, który integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu. Informacje te są uaktualniane w czasie rzeczywistym i dostępne w momencie podejmowania decyzji (dla systemów pracujących w trybie on-line).
Jednymi z najważniejszych wyróżników specyfikacji ERP jest zastosowanie opartych na ograniczeniach, dwukierunkowych mechanizmów optymalizujących planowanie oraz wbudowana w system możliwość elektronicznych połączeń w ramach łańcucha dostaw i sprzedaży. Ponadto, w ERP/MRP III powszechnie stosowane są mechanizmy umożliwiające symulowanie różnorodnych posunięć i analizę ich skutków, także finansowych. Pozwala to m.in. na dokładne zaplanowanie, przetestowanie i porównanie działań podejmowanych w ramach Business Process Re-Enginering (BPR) - sprawdzenia ich całkowitego efektu finansowego - o czym dość często się zapomina.
Zintegrowane łańcuchy logistyczne
Kierunkiem, w którym podążają obecnie organizacje pragnące utrzymać konkurencyjność, jest zacieśnianie współpracy w ramach Zintegrowanych Łańcuchów Logistycznych, w których procesy wychodzą poza granice przedsiębiorstw i rozciągają się od dostawców surowców i podzespołów poprzez producentów i sprzedawców do klienta. Systemy ERP producentów łączą się ze swoimi odpowiednikami u dostawców i sprzedawców, z systemami instytucji finansowych, a poprzez elektroniczne kanały dystrybucyjne - bezpośrednio z konsumentami. W niektórych punktach następuje połączenie także z systemami konkurentów.
Specjaliści przewidują, że w najbliższym czasie rozwój takich struktur sieciowych doprowadzi do sytuacji, kiedy zaniknie bezpośrednia konkurencja pomiędzy pojedynczymi przedsiębiorstwami, przeradzając się w walkę łańcuchów logistycznych, o to, kto jest w stanie szybciej wychwycić zapotrzebowanie i zrealizować je.
Zintegrowane Łańcuchy Logistyczne to inaczej zarządzanie przepływem zasobów w łańcuchach logistycznych, opartych na sieci współpracujących aplikacji rozmieszczonych w poszczególnych węzłach łańcucha, sterowanych zdarzeniami (np. zakupem towaru przez klienta, potwierdzeniem odbioru dostawy itd.) i opartych na procesach biznesowych, rozciągających się wzdłuż całego łańcucha a nie ograniczających się do jednej organizacji.
Koncepcja ta zakłada odejście od systemów wykorzystywanych wyłącznie przez departament logistyki lub pojedyncze przedsiębiorstwo na rzecz rozwiązania umożliwiającego współpracę często różnych aplikacji logistycznych w kooperujących organizacjach, doprowadzając do powstania Zintegrowanego Łańcucha Logistycznego. Możliwość współpracy aplikacji logistycznych wszystkich uczestników łańcucha, nie tylko następujących po sobie węzłów, pozwala usprawnić przepływ zasobów, m.in. dzięki eliminacji konieczności wielokrotnego przetwarzania informacji oraz pełniejszej współpracy uczestników, co prowadzi do gwałtownego zwiększenia tempa obrotu materiałowego w łańcuchu.
Przyjmuje się, że łańcuchy powinny wspierać elektroniczną wymianę dokumentów (EDI - Electronic Data Interchange) oraz elektroniczny handel (EC - Electronic Commerce), m.in. umożliwiając przetwarzanie zamówień przychodzących poprzez Internet, cechę, na którą coraz częściej będzie się zwracać uwagę przy wyborze firmowego systemu logistycznego.
W miarę zacieśniania się współpracy uczestników łańcucha logistycznego, znaczenia nabierać będą formy bieżącej wymiany danych. Zauważalnie wzrośnie ilość informacji potrzebnych do prawidłowej pracy systemu logistycznego, przesyłanych pomiędzy kooperującymi firmami a także wewnątrz przedsiębiorstw. Aby poradzić sobie z klasyfikacją tych ogromnych ilości danych, Zintegrowane Łańcuchy Logistyczne będą musiały być wyposażone w inteligentne funkcje filtrowania napływającego strumienia informacji, na podstawie ich kontekstu, określanego zwykle po stronie nadawców. Ta cecha wymusza daleko idącą otwartość współpracujących ze sobą aplikacji logistycznych.
W celu ograniczenia zbytecznych operacji będą stosowane mechanizmy przepływów roboczych (workflow management) wykraczających poza pojedyncze przedsiębiorstwa.
Kolejne etapy dochodzenia do Zintegrowanych Łańcuchów Logistycznych:
Automatyzacja przetwarzania i orientacja na procesy.
Pierwszym krokiem na drodze do CLS jest automatyzacja procesów w ramach przetwarzania transakcji, takich jak przyjmowanie zamówienie, wystawianie rachunków, rozliczanie produkcji itd. Automatyzacja powinna również objąć wprowadzenie kodów paskowych oraz komunikacji EDI. Wiele amerykańskich i zachodnioeuropejskich przedsiębiorstw wkroczyło w tą fazę na początku lat dziewięćdziesiątych.
Optymalizacja procesów.
Przedsiębiorstwa znajdujące się w tej fazie wychodzą poza zbieranie danych i zaczynają się zastanawiać jak uprościć i zoptymalizować procesy biznesowe. Główne tematy poruszane na tym etapie to m.in.: Jak zarządzać pracę? Jak organizować przestrzeń roboczą w różnych skalach? Jak optymalizować transport? Większość przedsiębiorstw znajduje się obecnie właśnie w tej fazie.
Integracja kanałów
Faza ta polega na łączeniu systemów wspomagania zarządzania różnych przedsiębiorstw, aby umożliwić wspólne sterowanie przepływem towarów, usług i informacji. Celem tej fazy jest redukcja cykli składających się na kompletny proces wytwarzania i dystrybucji wyrobów, na skutek rozciągnięcia procesów biznesowych na całą długość kanału logistycznego.
Szczególnie predestynowane do wprowadzania rozwiązań tego typu są przedsiębiorstwa, które:
potrzebują przetwarzać znaczne ilości danych od wielu kooperantów a wyniki muszą być dokładne i szybko uzyskiwane
uczestniczą w programach bieżącego uzupełniania zapasów [Continuous Replenishment Planning (CRP)] (np. JIT) lub innych przedsięwzięciach wymagających wspólnego podejmowania decyzji przez uczestników łańcucha.
Już jednak lepsze zorganizowanie przepływu informacji pomiędzy stosowanymi aplikacjami logistycznych pozwala skrócić cykl obrotu materiałów o przynajmniej 50%.
W znacznej części przedsiębiorstw produkcyjnych przepływ informacji pomiędzy aplikacjami odbywa się wyłącznie raz dziennie, na koniec dnia roboczego. Jeżeli informacje muszą zostać przetworzone przez kilka oddzielnych aplikacji, proces przetwarzania zlecenia znacząco się wydłuża. Aby zlikwidować to opóźnienie, nie trzeba zmieniać aktualnie używanych systemów, lecz jedynie zorientować je wokół procesów - zintegrować.
Przedsiębiorstwa zamierzające wprowadzić system wspomagania zarządzania w ramach zintegrowanego łańcucha logistycznego, powinny wziąć pod uwagę nast. zagadnienia:
1. Proces
Zarządzanie w ramach łańcucha dostaw oznacza wyjście poza granice organizacji i koordynację działań w ramach poszczególnych funkcji: finanse, projektowanie wyrobów, zakupy, produkcja, zarządzanie zapasami, dystrybucja itd. Proces produkcyjny jest tu ujmowany od dostawców po odbiorców. Na zarządzanie łańcuchem dostaw składają się dwa nierozłączne elementy: działania operacyjne i komercjalizacja. Działalność operacyjna koncentruje się na optymalizacji dostarczania dóbr, usług i informacji, podczas gdy komercjalizacja polega na koncepcji produktu lub usługi i stworzeniu konkretnego towaru. Zaniedbanie któregoś z elementów uniemożliwia pełne wykorzystanie potencjału tkwiącego w koncepcji zarządzania w ramach łańcucha logistycznego.
Optymalizacja
Zarządzanie łańcuchem dostaw obejmuje optymalizację dostaw produktów od dostawcy surowców do końcowego odbiorcy gotowego wyrobu. Optymalizacja ta wymaga dokonywania wyborów pomiędzy kosztami, jakością i czasem. W zależności od przedsiębiorstwa, decyzje dot. optymalizacji mogą obejmować projektowanie wyrobu, wytwarzanie, dystrybucję, transport i zagadnienia związane z dostawcami.
Obszar zastosowań
Tradycyjnie, zarządzanie łańcuchem dostaw było uważane za specyficzne dla produkcji dóbr konsumpcyjnych. Usługi i informacje były pomijane. Aktualne podejście do zarządzania w ramach łańcucha logistycznego nie tylko dopuszcza optymalizację dostawy usług i informacji, ale często traktuje te ostatnie jako wartość dodaną, mającą kluczowy wpływ na całość procesu. Kolejne tradycyjny pogląd zakładał, że informacje płynęły wyłącznie w przeciwnym kierunku niż towary i usługi. Ponieważ informacja sama w sobie staje się produktem lub elementem zwiększającym wartość towaru, obecnie uważa się, że także ona może płynąć w tym samym kierunku.
ROZDZIAŁ II
STEROWANIE GOSPODARKĄ MATERIAŁOWĄ W PRAKTYCE BADANEGO PRZEDSIĘBIORSTWA
2.1. Charakterystyka i struktura organizacyjna badanego przedsiębiorstwa
Badana firma jest firmą prywatną działającą na rynku w branży metalowej od 1981r. W ponad 20 letnim okresie działalności firma w swoich początkach była jednoosobowa, później stała się spółką rodzinną jako spółka cywilna. Od 24.04.2001r. Spółka METALTECH na mocy postanowienia Sądu Rejonowego dla miasta stołecznego Warszawy, XXI Wydziału Gospodarczego Krajowego Rejestru Sądowego jako spółka jawna mająca trzech wspólników. Podstawową dziedziną jej działalności jest produkcja wyrobów metalowych. Ważnym profilem produkcji jest konstruowanie i wyrób tzw. Mebli ulicznych (urządzeń parkingowych, koszy ulicznych na śmieci, barierek) oraz części do maszyn rolniczych i przemysłowych. Wykonuje ona również usługi w zakresie cięcia metali laserem, obróbki plastycznej, cynkowania i malowania piecowego.
Firma zatrudnia około 600 pracowników, z tego połowa to pracownicy bezpośrednio produkcyjni. Zajmuje dwie hale produkcyjne o powierzchni około 10.000 m. Kw. I obszar około 6 ha.
Na czele firmy stoi Dyrektor podlegający bezpośrednio właścicielom. Dyrektorowi bezpośrednio podlegają osoby odpowiedzialne za poszczególne dziedziny działalności: zastępca dyrektora do spraw produkcji, główny technolog, sze3f wydziału planowania produkcji i główny księgowy. Każda z tych osób kieruje z kolei odpowiednimi wydziałami lub komórkami organizacyjnymi firmy.
2.2. Systemy logistyczne w badanej firmie stosowane do prowadzenia gospodarki materiałowej
Ze względu na tematykę pracy w omawianiu struktury firmy pominięto działy bezpośrednio produkcyjne i zajmujące się sprawami księgowymi i pracowniczymi, gdyż wykraczałoby poza zakres pracy.
Po wpłynięciu do firmy zlecenia produkcyjnego jest ono przejmowane prze pion technologiczny. Tam wykonywany jest projekt i określane zapotrzebowanie materiałowe. Po opracowaniu w pionie technologicznym cała dokumentacja przekazywana jest do działu przygotowania produkcji, w którym uszczegóławiane jest zapotrzebowanie materiałowe i określani dostawcy, wyznaczany cykl produkcyjny, rozplanowanie wykorzystania parku maszynowego i rozłożenie całego procesu produkcyjnego na poszczególne stanowiska pracy. Odpowiednie dokumenty przekazywane są do pionu zaopatrzenia, pionu informatycznego oraz szefa produkcji. Od tego momentu , po wprowadzeniu zlecenia do systemu informatycznego firmy, w każdej chwili można określić w czasie rzeczywistym, jakie jest zaawansowanie produkcji wyrobu, jakie stanowiska pracy są zaangażowane w jego produkcję itp.
Dział zaopatrzenia po otrzymaniu zlecenia produkcyjnego zajmuje się wyszukaniem dostawców odpowiednich surowców, zwracając uwagę na jakość, cenę, dostosowanie terminu dostawy i warunki płatności. W tym samym czasie zajmuje się zapewnieniem środków finansowych na okres płatności za materiały.
Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa przedstawiono na schemacie 1
|
|
|
|
Właściciele |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Dyrektor |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Z-ca Dyrektora Ds. produkcji |
|
|
Główny technolog |
|
Szef wydziału planowania produkcji |
|
Główny księgowy |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Szef produkcji Cynkowni ogniowej |
|
Szef produkcji wydziału mechanicznego |
|
|
Wydział technologiczny |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Główny magazynier |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Schemat 1. Schemat organizacyjny badanego przedsiębiorstwa
Źródło: Badania własne.
|
|
|
|
|
|
Główny Magazynier |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Magazyn surowców i półproduktów |
|
Transport wewnętrzny |
|
Magazyn wyrobów gotowych |
|
Komórka księgowo-logistyczna |
|
Magazyn części zamiennych |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Narzędziownia |
|
Magazyny wydziałowe |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Przyjęcia materiałowe |
|
Kartoteka magazynowa |
|
Kodowanie logistyczne |
|
Fakturowanie |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Schemat 2: Systemy logistyczne w badanej firmie stosowane do prowadzenia gospodarki materiałowej
Źródło: Badania własne.
Za gospodarkę magazynową w badanej firmie odpowiedzialny jest Główny magazynier, któremu podlegają następujące magazyny:
Magazyn surowców i półproduktów;
Magazyn wyrobów gotowych;
Magazyn części zamiennych;
oraz:
Transport wewnętrzny
Komórka księgowo-logistyczna
Magazyn surowców i półproduktów podzielony jest na dwa magazyny wydziałowe, a magazyn części zamiennych prowadzi również narzędziownię.
Komórka księgowo logistyczna odpowiada za:
Przyjęcia magazynowe
Kartotekę magazynową;
Kodowanie logistyczne;
Fakturowanie.
\
Schemat organizacyjny magazynów przedstawiono na schemacie 2, natomiast obieg informacji, półproduktów i surowców na schemacie 3.
|
Główny technolog |
|
|
|
|
|
|
|
Dział planowania produkcji |
|
Dział informatyczny |
|
|
|
|
|
|
|
Dział zaopatrzenia |
|
|
|
|
|
Główny magazynier |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Magazyn surowców i półproduktów |
|
|
|
|
|
|
|
Magazyn wydziałowy |
|
|
Schemat 3. Obieg informacji dotyczącej zaopatrzenia w surowce i półprodukty oraz samych surowców w badanej firmie.
Źródło: Badania własne.
2.3. Systemy logistyczne w badanej firmie stosowane w dystrybucji
Na system marketingowy składa się strefa badań oraz strefa instrumentów i działań uruchamianych i wykorzystywanych w kształtowaniu zjawisk rynkowych. Strefa badań obejmuje badanie rynku oraz badania marketingowe dotyczące oceny funkcjonowania jego instrumentów. Natomiast strefa instrumentów i działań obejmuje:
kształtowanie produkcji
politykę cen
dystrybucję produktów
aktywizację sprzedaży.
Wymienione elementy marketingu są wzajemnie ze sobą powiązane i uzależnione, tworząc system. Instrumenty i działania stanowią zintegrowana całość procesu marketingowego. Realizacja pełnego wachlarza tych działań daje dużą szansę na pełen sukces prowadzonej działalności gospodarczej. Znając bowiem rynek zbytu można dostosować swoją produkcję, poziom cen i sposób dystrybucji do ustalonych potrzeb i wymogów oraz prowadzić aktywną sprzedaż. Tę konieczność integracji działań marketingowych, przejawiającą się w ich kompleksowym i spójnym stosowaniu, określa się mianem „marketing-mix”.
Marketing-mix stanowi pewne ramy działań, w który porusza się menedżer i które może kształtować. Ewentualny sukces będzie zależał od wyboru środków, jakimi się posłuży, od zdolności modyfikacji marketingu-mix i od zdolności do szybkiej zmiany strategii działania w zależności od zmieniających się warunków rynkowych. Jednakże na działania, które podejmuje się w ramach systemu marketingowego, mają wpływ również czynniki
zewnętrzne i wewnętrzne na które menadżer nie ma wpływu , a mianowicie:
warunki społeczne i prawne,
stan ekonomiczny i technologiczny,
działania konkurencji,
cele i możliwości firmy.
Czynniki te należy uwzględnić w działalności marketingowej. Ponadto należy współdziałać z dostawcami i pośrednikami. Aby uzyskać optymalne wyniki, konieczne jest dopasowanie i koordynowanie poszczególnych instrumentów marketingu oraz uwzględnienie czynników niezależnych od przedsiębiorstwa.
Punktem wyjścia wszelkich działań marketingowych jest człowiek-konsument. Wiedza o człowieku-konsumencie oraz o jego postępowaniu na rynku jest niezbędna do opracowania skutecznych działań marketingowych.
Człowiek, jak wiadomo, odczuwa potrzeby i dąży do ich zaspokajania najczęściej w drodze zakupu odpowiednich produktów lub usług. W tym znaczeniu każdy człowiek jest potencjalnym nabywcą.
Jednakże zaspokajanie potrzeb ma charakter ograniczony i dlatego działania ludzi związane z zaspokajaniem potrzeb mają charakter świadomy i celowy. Działania te poza czynnikami fizjologicznymi klimatycznymi są motywowane czynnikami ekonomicznymi, demograficzno - socjologicznymi i kulturowymi, ale mogą być też - o czym należy pamiętać - wywołane przez działalność reklamową. Na świadome lub nieświadome zachowanie nabywcy wywiera więc wpływ wiele czynników. Dlatego w ramach marketingu nie wystarczy tylko poznać motywacje zakupu nabywców, ale istotne znaczenie posiada także ich pobudzanie, a nawet tworzenie.
2.3.1. Dystrybucja, jej funkcje
Dystrybucja oznacza zorientowaną na osiąganie zysku działalność obejmującą planowanie, organizację i kontrolę sposobu rozmieszczania gotowych produktów na rynku i zaoferowanie ich do sprzedaży
.Jej istota polega na pokonywaniu przestrzennych, czasowych, ilościowych, asortymentowych oraz własnościowych barier oddzielających producentów od finalnych nabywców ich produktów. Warunkiem osiągnięcia celów ustalonych w dziedzinie sprzedaży jest , aby wytworzony produkt był doprowadzony do sklepów i zaoferowany konsumentowi zgodnie z jego potrzebami , a wiec w odpowiedniej formie, czasie i miejscu. Spełnienie tych warunków oznacza podjęcie pewnych działań i zastosowanie określonych instrumentów składających się na jedną z części marketingu-mix tj. dystrybucję towarów.
Dystrybucja nie jest tylko biernym weryfikatorem rynkowej wartości produktów, etapem, na którym następuje rynkowa wycena efektywności wykorzystanych czynników produkcji, lecz ważnym instrumentem marketingowego oddziaływania na rynek. Wspólnie z produktem, ceną i promocją tworzy zintegrowany zestaw instrumentów, których celem jest zaspokajanie potrzeb nabywców i skłonienie ich do zakupu oferowanych produktów. Z jednej strony, powiązania i współzależności instrumentów marketingu sprawiają, że dystrybucja musi być dostosowana do pozostałych instrumentów i zmieniać się wraz z nimi.
Podejmowane decyzje i czynności składają się na koordynacyjne i organizacyjne funkcje dystrybucji.
Funkcje koordynacyjne mają za zadanie: zbieranie i przekazywanie informacji rynkowych, promocje produktów i firm, poszukiwanie i zgłaszanie ofert kupna i sprzedaży, nawiązywanie kontraktów handlowych oraz negocjowanie warunków umów stwarzających podstawy prawne dla przepływu prawa własności do przemieszczanych produktów. Głównym ich celem jest koordynacja podaży z popytem na dany produkt dzięki zapewnieniu odpowiedniej przepustowości kanału lub kanałów dystrybucji.
Funkcje organizacyjne wiążą się z realizacją transakcji kupna-sprzedaży. Obejmują one obsługę zamówień, transport, utrzymanie magazynów oraz utrzymanie zapasów(w tym
przerób handlowy, tj. przekształcenie asortymentu produkcyjnego w asortyment handlowy). Dzięki tym czynnościom następuje fizyczny przepływ produktów od wytwórcy do nabywcy, czyli inaczej mówiąc dystrybucja fizyczna.
Głównymi jej celami jest osiągnięcie pożądanego przez nabywcę poziomu obsługi przy minimalizacji kosztu całkowitego dystrybucji.
Rodzaje dystrybucji:
Z punktu widzenia stopnia intensywności dystrybucji towarów można ogólnie wyróżnić:
dystrybucję intensywną
dystrybucję selektywną
dystrybucję wyłączną
dystrybucję ekskluzywną
Dystrybucja intensywna dotyczy całego rynku, na którym przedsiębiorstwo zamierza sprzedawać towary ze wszystkich sklepów , w których konsumenci są skłoni je nabywać. Odnosi się ona do dużej liczby sklepów bez względu na ich typ.
Zadaniem dystrybucji intensywnej jest stworzenie maksymalnych możliwości zwiększenia sprzedaży. Dystrybucję intensywną stosuje się zazwyczaj przy sprzedaży produktów zaliczonych do grupy I i II, przy których nabywaniu nie zmienia się istotnie sposób postępowania konsumentów oraz dla których istnieją artykuły substytucyjne.
W dystrybucji intensywnej można wykorzystać różne kanały dystrybucji doprowadzające produkty do konsumenta. Zrozumiałe jest, że w przypadku produktów nabywanych pod wpływem impulsu producent nie jest w stanie wykonać wszystkich czynności związanych z procesami sprzedaży wytwarzanych przez siebie produktów. To powoduje konieczność wykorzystania pośrednictwa handlowego. Dotyczy to także innych rodzajów produktów zaliczonych do dwóch pierwszych grup. Intensywna dystrybucja wymaga dużej liczby punków sprzedaży detalicznej, co w konsekwencji prowadzi do konieczności wykorzystania znacznej liczby podmiotów wykonujących funkcje hurtowników i obsługujących te punkty.
Dystrybucja intensywna jest szeroko stosowana na rynku powszechnie i często nabywanych produktów konsumpcyjnych (czasopisma, podstawowe artykuły spożywcze). Ich nabywcy wymagają łatwej dostępności do rutynowo kupowanych produktów oraz maksymalnego skrócenia czasu i zmniejszenia wysiłku potrzebnego do ich zakupu.
Prowadzenie dystrybucji intensywnej ma wiele zalet, zwłaszcza jeśli chodzi o możliwość zwiększenia wielkości sprzedaży, łatwiejsze poznanie potrzeb konsumentów itd. Jednakże tego typu dystrybucja wywołuje wiele trudności przy racjonalnym gospodarowaniu zapasami i kontrolowaniu kanałów dystrybucji.
Dystrybucja selektywna polega na doprowadzeniu towarów do konsumenta przez ograniczoną, specjalnie wybraną liczbę pośredników działających na danym rynku. Chociaż dystrybucja selektywna może być wykorzystywana przy sprzedaży niektórych produktów zaliczonych do grupy I i II, stosuje się ją przede wszystkim przy sprzedaży produktów zaliczonych do grupy III i IV. Jeśli produkty te są sprzedawane na terenie całego kraju, nie jest możliwe działanie producenta na szczeblu detalu (poza nielicznymi sklepami firmowymi). Może on jednak wykonywać funkcje hurtownika. Oznacza to konieczność rozwiązania problemu magazynowania, transportu a także serwisu itd.
Dystrybucja selektywna występuje głównie na rynku produktów wybieralnych (np. ubrania, sprzęt RTV, meble, sprzęt gospodarstwa domowego).
Ich nabywcy poszukują szczegółowych informacji o produktach, dodatkowych usług, są skłonni poświęcić więcej czasu i wysiłku na rozpoznanie i ocenę dostępnego asortymentu produktów. Dystrybucja ta ułatwia producentowi koncentrację na współpracy z wybranymi pośrednikami, zapewnia im pełniejszą kontrolę rynku, sprzyja obniżaniu kosztów dystrybucji.
Przypadkiem dystrybucji selektywnej jest dystrybucja wyłączna polegająca na sprzedaży danych produktów wyłącznie przez jeden punkt sprzedaży(lub przedsiębiorstwo) na danym terenie. Prawo wyłączności sprzedaży może być udzielone przez producenta przedsiębiorstwu detalicznemu lub hurtowemu. Ponieważ dystrybucja wyłączna jest stosowana najczęściej przy sprzedaży produktów zaliczanych do grup IV i V istotną sprawą stają się warunki sprzedaży i zakres usług oferowanych przez potencjalnego pośrednika.
Przy dystrybucji wyłącznej producent może lepiej kontrolować sposób oferowania towarów konsumentom i gospodarować zapasami. Podstawową wadą tej polityki są ograniczone możliwości zwiększenia sprzedaży oraz potencjalne uzależnienie się producenta od pośrednika.
Dystrybucja ekskluzywna polega na oferowaniu produktów przez jednego (najwyżej kilku) pośredników działających na odpowiednim szczeblu(-ach) kanału.
Ekstremalną jej formą, a zarazem najwęższym kanałem dystrybucji, jest przyznanie wybranemu przez producenta pośrednikowi handlowemu prawa wyłączności sprzedaży jego produktu z równoczesnym zakazem sprzedania przez niego wyrobów konkurencyjnych firm.
Dystrybucja ekskluzywna jest stosowana na rynku produktów luksusowych, unikalnych, epizodycznego zakupu oraz produktów specjalistycznych. W świadomości konsumentów produkty te nie mają substytutów, zatem skłonni są poświęcić wiele czasu i wysiłku, aby je nabyć.
Dystrybucja ekskluzywna zapewnia producentom szeroki zakres kontroli nad zbytem produktów, cenami, poziomem usług, sprzyja kreowaniu marki. System ten przynosi też korzyści pośrednikom w postaci pewności źródeł dostaw, ograniczenia konkurencji, silnego wsparcia sprzedaży przez producentów.
Decyzje dotyczące tego jaka powinna być dystrybucja, mogą być podjęte po szczegółowej analizie rynku, sposobu postępowania konsumentów, możliwości wyboru poszczególnych pośredników itp. oraz różnych instrumentów dystrybucji. Zrozumiałe jest, że żadna samodzielna cecha czy czynnik nie mogą określać stopnia intensywności dystrybucji towarów. Wybór określonego rodzaju dystrybucji musi być bowiem rezultatem kompleksowej analizy wpływu wielu różnorodnych czynników i ich znaczenia w procesie doprowadzenia produktów do konsumenta.
Badana firma produkuje głównie wyroby dla odbiorców instytucjonalnych, którzy są ostatecznymi konsumentami. Pozwala to na precyzyjne planowanie dostaw, gdyż zamówienia są składane z odpowiednim wyprzedzeniem, a poza tym jeden konsument jest odbiorcą całej partii wyrobu. Dystrybucja polega więc na precyzyjnym rozplanowaniu produkcji, aby zamówienie było zrealizowane w ustalonym z klientem terminie oraz zorganizowanie transportu w celu dostarczenia partii wyrobu do odbiorcy.
Zastosowanie zaawansowanych technologii informatycznych pozwala na sprawne przygotowanie dokumentacji wysyłkowej, a punkt uproszczonej odprawy celnej znajdujący się na terenie firmy - na wysyłkę bez konieczności późniejszej odprawy celnej na granicy.
Sam proces dystrybucji jest planowany praktycznie już w momencie przyjęcia zlecenia do realizacji, co pozwala na dotrzymywanie ustalonych z odbiorcami terminów oraz zaplanowanie środków transportowych.
Wszystkie wyroby maja oznaczenia logistyczne w postaci kodów kreskowych, które są drukowane i naklejane na opakowania zbiorcze w momencie przyjmowania do magazynu. Pojedyncze elementy są znakowane kodami kreskowymi bezpośrednio na ostatnim stanowisku produkcyjnym lub w trakcie pakowania.
Znakowanie wyrobów gotowych kodami kreskowymi pozwala na natychmiastowe uzyskanie wszystkich informacji o wyrobie, poczynając od listy osób, które pracowały przy jego produkcji, poprzez miejsce składowania w magazynie, aż po okres wysyłki i dane o odbiorcy. Jeżeli dana partia towaru w czasie dystrybucji przechodzi poprzez punkty pośrednie, kody kreskowe w powiązaniu z systemem informatycznym pozwalają na jej zlokalizowanie w czasie rzeczywistym.
2.4. Systemy informatyczne wspomagające działania logistyczne
System informatyczny jest to skomputeryzowana część systemu informacyjnego, a zatem jest to zbiór wszystkich elementów (relacji między nimi) odgrywających rolę w procesie przepływu informacji w organizacji wykorzystujących przy tym techniczne środki przetwarzania informacji. Trzymając się ściśle definicji powinniśmy do systemu informatycznego zaliczyć:
- sprzęt - hardware jest to sprzęt techniczny, dzięki któremu informacje są
odbierane, analizowane i przesyłane (procesor, pamięć, urządzenia wejścia np. klawiatura, czytniki, oraz urządzenia wyjścia np. monitory, drukarki);
- oprogramowanie - software jest to zbiór programów i instrukcji napisanych w specjalnym języku (lub rozkazów maszynowych), który określa ciąg czynności komputera konieczny do realizacji postawionego mu zadania;
- bazę danych - specjalnie zorganizowany zbiór wzajemnie powiązanych danych, są one pamiętane w taki sposób, że są niezależne od programów, z których korzystają. Baza danych zaspokaja potrzeby informacyjne jednego lub wielu użytkowników. Dane są tak zorganizowane, że korzystanie z nich jest niezależne od oprogramowania jak i od dysponowanego sprzętu. Powszechnie uważa się, że dopiero od czasu powstania baz danych możemy mówić o pełnym zastosowaniu systemów informatycznych w gospodarce;
- telekomunikację jako organizację, sprzęt oraz oprogramowanie umożliwiające wspólną pracę dwóch lub wielu komputerów (oddalonych od siebie nawet kilka tysięcy kilometrów), a w pewnych sytuacjach pozwalające na pracę jednego komputera z terminalem. Dzięki telekomunikacji możliwe jest połączenie komputerów w sieci lokalne (LAN) i rozległe (WAN);
- ludzi, którzy stanowią najważniejsze ogniwo systemu informatycznego bowiem oni projektują, wdrażają, eksploatują i konserwują system;
- organizację, która powoduje, że system informatyczny postrzegamy nie jako odrębne elementy, ale jako system.
System informatyczny zarządzania jest to ta część systemu informacyjnego przedsiębiorstwa, w której ramach generowanie i gromadzenie danych źródłowych, ich przetwarzanie i analiza oraz prezentowanie informacji odbywa się przy wykorzystaniu metod, technik, technologii i narzędzi (komputerów). Miejsce systemu informatycznego zarządzania w firmie przedstawia rysunek:
Schemat 4. Miejsce systemu informatycznego w systemie zarządzania firmy.
Rzetelną analizę ciągle nowych problemów i prawidłowo podjętą decyzję opartą na wartościowych, odpowiednio zinterpretowanych informacjach zapewnia w przedsiębiorstwie logistyczny system informacyjny (LSI) który definiujemy jako „zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych elementów: ludzi, sprzętu i procedur, zapewniający organom zarządzania logistyką przedsiębiorstwa odpowiednich informacji niezbędnych do planowania, realizacji i kontrolowania działalności logistycznej".
Przepływ informacji ma dwa równoległe strumienie. Jeden wewnętrzny integruje wszystkie procesy gospodarcze wewnątrz przedsiębiorstwa w tym także w systemie logistycznym, drugi tworzy powiązania z innymi współpracującymi przedsiębiorstwami, z innymi systemami informacyjnymi oraz z całym otoczeniem.
Ta część logistycznego systemu informacyjnego opartego i zbudowanego o nowoczesne technologie informatyczne nosi nazwę logistycznego systemu informatycznego.
Logistyczny system informatyczny opiera się na szeroko pojętej infrastrukturze teleinformatycznej, która jest podstawą stosowania dalszych rozwiązań technicznych takich jak: EDI, Al, GPS itp. oraz różnych systemów informatycznych wspomagających zarządzanie.
Popularną techniką wymiany dokumentów jest EDI (Electronic Data Inter-change). EDI pozwala osiągnąć korzyści dzięki usprawnieniu obsługi klientów, gospodarki materiałowej przez krótsze terminy dostaw, obniżenie poziomu zapasów, trafne i precyzyjne prognozy zbytu, usprawnieniu możliwości stosowania strategii JiT (dokładnie na czas) oraz stosowaniu strategii marketingowych.
Schemat 5. Schemat funkcjonowania logistycznego systemu informatycznego
Analizy, decyzje i sterowanie
Objaśnienia:
MRPI - planowanie potrzeb materiałowych;
MRPII - planowanie zasobów produkcyjnych;
ERP - rozwinięcie MRPII o funkcje ekonomiczno-planistyczne;
ERM - system informatyczny wspomagający zarządzanie relacjami w e-biznesie;
SCM - system zarządzania łańcuchem dostaw;
ECR - system efektywnej obsługi klienta;
CRM - system zarządzania relacjami z klientami;
Al - automatyczna identyfikacja towarów;
EDI - technika wymiany dokumentów;
GPS - system nawigacyjny.
ROZDZIAŁ III
PLANY ROZWOJU SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH
3.1. Planowane wdrożenia nowych systemów logistycznych
Informatyka zajmuje się przetwarzaniem informacji (danych) w warunkach stosowania technologii informatycznej, wypracowuje metody stosowania i wdrażania rozwiązań informatycznych w różne dziedziny ludzkiej działalności oraz zajmuje się budową sprzętu i oprogramowania komputerowego.
W dzisiejszej gospodarce informacja jest jednym z najważniejszych zasobów. Nikogo już chyba nie trzeba o tym przekonywać. Właściwe zarządzanie informacją stanowi o możliwościach działania na rynku. Jest to szczególnie ważna kwestia dla firm działających na zasadzie efektu skali, dzięki czemu możliwe jest przetrwanie na konkurencyjnym rynku. Szczególne dbanie o informację, o jej prawidłowy przepływ i synchronizację, jest podstawową kwestią dla przedsiębiorstw.
W skład infrastruktury informatycznej logistyki wchodzą systemy informatyczne oraz sprzęt informatyczny (m.in. komputery, sieci komputerowe, skanery do odczytywania kodów kreskowych, odbiorniki GPS). System informatyczny to system informacyjny, w którym do przesyłania i przetwarzania oraz gromadzenia informacji wykorzystuje się technologię teleinformatyczną. W przedsiębiorstwach coraz bardziej popularne stają się zintegrowane systemy informatyczne. W logistyce są to najczęściej systemy typu SCM- do zarządzania łańcuchami dostaw, WMS- do zarządzania procesami magazynowania, a także ERP- systemy wspomagające planowanie. Bardzo ważne jest także wykorzystanie Internetu oraz Intranetu (wewnętrznej, lokalnej sieci komputerowej przedsiębiorstwa) do realizacji procesów przepływu i dostępu do informacji.
Zastosowanie Internetu w logistyce zawiera się w następujących obszarach:
elektroniczna wymiana danych (EDI),
logistyka zaopatrzenia,
logistyka transportu,
logistyka dystrybucji.
Dokładniej te zależności pokazuje tabela 1.
Tabela 1 Obszary wykorzystania sieci Internet w logistyce
logistyka |
EDI |
mail-based EDI z wykorzystaniem poczty elektronicznej |
|
|
|
|
|
web-EDI z wykorzystaniem stron www |
|
|
|
|
|
XML-EDI z wykorzystaniem języka opisu dokumentów XML |
|
|
|
|
logistyka zaopatrzenia |
obsługa zamówień |
|
|
system zakupów na stronach internetowych |
|
logistyka transportu |
giełdy usług transportowych |
|
|
system śledzenia przesyłek |
|
logistyka dystrybucji |
sprzedaż towarów rzeczowych |
|
|
sprzedaż produktów cyfrowych |
Powyższe możliwości zastosowania Internetu usprawniają procesy logistyczne przedsiębiorstw. Zamiast dokumentów papierowych przesyłanych pocztą (np. zamówienie, potwierdzenie zamówienia, faktura) przekazywane są odpowiedniki tych dokumentów w formie plików komputerowych, odbywa się to przede wszystkim szybciej, ale to nie jedyna zaleta. W odróżnieniu od faksu, staje się możliwe przesyłanie różnego rodzaju informacji w postaci arkuszy kalkulacyjnych, edytorów tekstów, plików graficznych czy baz danych, a dodatkowo informacje te mogą zostać poddane obróbce. Materiał dostarczany w ten sposób jest bardzo dobrej jakości, a samo korzystanie z poczty elektronicznej przyczynia się do obniżenia kosztów działalności przedsiębiorstwa. Natomiast wirtualne giełdy logistyczne to strony internetowe, na których znajdują się oferty podaży i popytu na usługi logistyczne, takie jak na przykład wolne przewozy. Korzystanie z tego typu giełd przynosi firmom wiele korzyści, polegających na ograniczeniu pustych przebiegów i wynikających z nich ograniczeń kosztów. Firmy dzięki giełdom mogą zoptymalizować drogę transportu i zwiększyć liczbę zleceń.
Znaczenie Internetu dla procesów logistycznych jest bardzo duże, ponieważ sieć Internet jest efektywnym nośnikiem informacji i doskonałym kanałem dystrybucji. Internet jest źródłem nowych szans dla logistyki, poprzez redukcję kosztów, ograniczenie liczby pośredników i współpracę w kanałach dystrybucji. Istotna dla procesów logistycznych jest możliwość wykorzystania sieci do wymiany danych. Może to oznaczać ściślejszą współpracę między przedsiębiorstwami na każdym poziomie łańcucha dostaw.
Firma przygotowuje się też do korzystania z narzędzi umożliwiających e-procurement. Jest to nowa organizacja zaopatrzenia wspomagana przez systemy elektroniczne. Portale internetowe (zarówno te ogólnodostępne jak i stworzone wyłącznie na potrzeby koncernów) zawierają informacje o producentach i ich produktach. Dzięki Systemowi Obsługi Zaopatrzenia użytkownik ma możliwość wyszukania produktów i usług w elektronicznych katalogach, znajdzie też tam cenę oraz szczegółowe informacje na temat produktu (np. opis i dane techniczne). Po wybraniu określonej pozycji, użytkownik tworzy zapotrzebowanie oraz może sprawdzić za pośrednictwem platformy dostępne stany magazynowe. Utworzony dokument zapotrzebowania przechodzi przez proces akceptacji wewnątrz przedsiębiorstwa, gdzie jest uzależniony m. in. od limitu wydatków. Następnie system automatycznie przetwarza zapotrzebowanie w zamówienie, które jest wysyłane do dostawcy. W przypadku, gdy zapotrzebowanie zawiera zlecenie zakupu produktów od wielu dostawców, wówczas system dokonuje podziału na odrębne zamówienia dla każdego dostawcy. Dostawca po otrzymaniu dokumentu akceptuje w systemie przyjęte zamówienie do realizacji. W przypadku, gdy dostawca z określonych powodów nie może zrealizować złożonego zamówienia, wówczas może przesłać do kupującego stosowną informację. Po otrzymaniu przesyłki od dostawcy zamawiający dokonuje w systemie odbiór oraz weryfikację faktury. Zastosowanie Systemu Obsługi Zaopatrzenia w rozwiązaniu e-procurement pozwala na optymalizację oraz zwiększenie efektywności procesu zaopatrzeniowego przedsiębiorstwa między innymi poprzez: wykorzystanie efektu skali zakupów, zwiększenie kontroli procesu zakupowego, wykorzystanie nowych narzędzi usprawniających relacje biznesowe z dostawcami, automatyzację procesu zaopatrzenia oraz oszczędność czasu pracownika działu zakupów, który musiałby go poświęcić więcej, gdyby wyszukiwał oferty w tradycyjny sposób.
Istotnym usprawnieniem pracy magazyniera jest wykorzystanie czytników kodów kreskowych. Firma planuje zastosowanie wyższej formy ewidencji, czyli czytników RFID (radio frequency identification). RFID to system kontroli przepływu towarów w oparciu o zdalny odczyt i zapis danych z elektronicznych mikrochipów. Znacznik RFID może zawierać o wiele więcej informacji niż kod kreskowy. Magazynier posługuje się specjalnie do tego celu stworzonym terminalem (zazwyczaj ręcznym) pozwalającym mu na pracę poza biurem. Możliwa jest mianowicie sytuacja, w której magazynier będąc przy towarze poprzez ręczny terminal sprawdzi jego ilość na magazynie. Terminal kontaktując się z systemem magazynowym uzyska stosowne informacje. Możliwe jest również przesyłanie do magazyniera na terminal ręczny specyfikacji wysyłki, jaka ma być zrealizowana. Magazynier będzie w stanie, przemieszczając się po magazynie, zbierać kolejno towary ze specyfikacji wysyłki, w kolejności, jaką określi dla niego oprogramowanie. Celem takiego działania będzie oczywiście optymalizacja długości trasy, jaką musi pokonać magazynier.
3.2. ERC - Efektywna obsługa klienta
Automatyzacja przepływu informacji daje efekty ekonomiczne tylko wtedy gdy jest połączona z jednoczesnym usprawnieniem przepływu towarów. Na stykach kontaktów z partnerami handlowymi występują nieefektywne operacje przekazywania informacji o towarach, jak i samych towarów. Prace nad analizą tych barier zarówno między partnerami handlowymi jak i wewnętrznych doprowadziły do wypracowania strategii Efektywnej Obsługi Klienta (ECR). Pod pojęciem obsługi klienta rozumie się punktualność i pewność dostaw produktów do klientów zgodnie z ich oczekiwaniami. Zapewnienie wyższego poziomu obsługi klienta tzn. pewności, że klient otrzyma potrzebny towar w sklepie wiąże się z utrzymywaniem wysokich zapasów, jest więc bardzo kosztowne. Strategia ECR bazuje na współpracy w pewnej kategorii towarów wszystkich partnerów z łańcucha dostaw, przełamuje istniejące bariery nieefektywności i pozwala na podniesienie poziomu obsługi klienta z jednoczesnym obniżeniem zapasów i kosztów. Działania w ramach ECR skupiają się na zastosowaniu nowoczesnych metod zarządzania i środków technicznych w celu obniżenia kosztów w całym obrocie towarowym pewnej kategorii towarów i dostarczeniu klientowi tańszych i lepszych produktów w odpowiednim miejscu i czasie.
Przy obecnej organizacji handlu każdy z uczestników łańcucha dostaw sam musi prognozować popyt i utrzymywać odpowiedni poziom zapasów. Po wdrożeniu ECR strumień informacji płynie poprzez wszystkie ogniwa łańcucha dostaw i wywołuje płynny przepływ towarów od linii produkcyjnej do punktu sprzedaży bez tworzenia niepotrzebnych zapasów.
ECR jest strategią funkcjonowania łańcuchów dostaw produktów częstego zakupu, która uczyniła dystrybucję polem skutecznej walki konkurencyjnej. ECR łączy partnerskimi więzami przedsiębiorstwa produkcyjne i handlowe, których zgodna współpraca w całym łańcuchu dostaw prowadzi do osiągania wspólnych korzyści.
Strategia ECR polega na włączaniu się wszystkich uczestników łańcucha dostaw we współpracę na bazie szybkiej i dokładnej informacji z punktów sprzedaży przesyłających dane w uzgodnionym standardzie informatycznym. Informacja ta jest podstawą planowania procesów produkcyjnych, dystrybucji, analizy rynku i wzajemnych rozliczeń.
ECR integruje zarządzanie popytem z zarządzaniem łańcuchem dostaw.
W zamian uzyskuje się:
lepsze planowanie produkcji i sprzedaży
zmniejszenie zapasów we wszystkich ogniwach łańcucha
skrócenie czasu przepływów
eliminację zbędnych kosztów
wyeliminowanie transakcji papierowych
podniesienie poziomu obsługi.
Koncepcja ECR wspiera się na trzech filarach:
zapewnieniu wymaganego poziomu obsługi
eliminacji kosztów, które nie dodają wartości
maksymalizacji efektów i eliminacji barier w całym łańcuchu dostaw
ECR obejmuje cztery główne procesy w łańcuchach dostaw, gdzie powstaje wartość dodana:
Efektywne Zarządzanie Asortymentem Sklepowym - działania, których celem jest optymalizacja ilości pozycji w danym asortymencie produktów oferowanych klientowi, ich rodzajów, wielkości, odmian, ilości miejsca na półkach sklepowych.
Ciągłe Uzupełnianie Zapasów - działania zmierzające do eliminacji wysokich stanów zapasów poprzez ciągłe uzupełnianie produktów zsynchronizowane z ich sprzedażą.
Efektywna Promocja - prowadzenie działań promocyjnych, na które klienci zareagują oraz eliminowanie nieefektywnych działań promocyjnych podnoszących zapasy oraz nie wpływających na decyzje nabywcze klientów.
Efektywne Wprowadzenie Nowego Produktu- działania zmierzające do udoskonalania procesu wprowadzania nowego produktu i ograniczania związanych z tym kosztów.
ECR wykorzystuje metody zarządzania, rozwiązania organizacyjne oraz narzędzia i technologie redukujące koszty i czas, które powstały w następstwie intensywnego rozwoju technik i technologii informatycznych:
międzynarodowe standardy identyfikacji towarów, usług, miejsc lokalizacji (kody kreskowe)
automatyczną identyfikację opartą na kodach kreskowych w całym łańcuchu dostaw
elektroniczną wymianę danych (EDI) eliminującą transakcje papierowe
komputeryzację i informatyzację punktów sprzedaży (POS)
zintegrowane systemy informatyczne
przeładunek kompletacyjny (cross docking) - organizację dystrybucji polegającą na przeładowywaniu towarów bez ich składowania i zatrzymaniu w ruchu jedynie na czas niezbędny do kompletacji, zmiany postaci ładunku itp. do ich dalszej dystrybucji do odbiorców.
ECR jest szansą dla przedsiębiorstw dążących do zwiększenia efektywności działania oraz poszukujących dróg dalszego rozwoju. ECR jest także doskonałym narzędziem dla restrukturyzacji określonych sektorów rynku wewnętrznego w procesie jego transformacji do wymagań wolnego handlu.
3.3. Wirtualna integracja
„Wirtualna integracja” oznacza skoncentrowanie się na potrzebach klientów, przyspieszeniu obrotów zapasami, bliskiej współpracy z dostawcami podzespołów oraz przerzuceniu czynności nie należących do głównego strumienia działalności.
W planach rozwojowych firmy ma ona polegać na skoncentrowaniu się na minimalizacji zapasów magazynowych. Koszty materiałowe stanowią około 60 % wszystkich kosztów firmy, więc nawet niewielkie ich zmniejszenie lub skrócenie okresu pomiędzy dostawą a wykorzystaniem części lub surowców może przynieść znaczące oszczędności.
W związku z tymi planami opracowywane są przez dział mechaniczny harmonogramy wymiany części zamiennych i najczęściej psujących się elementów w celu utrzymania niezbędnych zapasów zapewniających ciągłość produkcji i szybkie usuwanie awarii z jednoczesnym zmniejszeniem zapasów magazynowych części.
Najważniejszym jednak elementem będą uzgodnienia ze wszystkimi uczestnikami łańcucha logistycznego. Chodzi o to, aby materiały i surowce były zamawiane dopiero po otrzymaniu zamówienia i to w jak najkrótszym czasie przed rozpoczęciem produkcji. Konieczna jest do tego ścisła współpraca i ścisłe powiązania pomiędzy wszystkimi odbiorcami i dostawcami, tak aby nie spowodować opóźnień w produkcji spowodowanych np. brakiem odpowiednich materiałów u dostawcy w danym momencie. Decydujące znaczenie ma w tym przypadku precyzyjne planowanie i sprawna komunikacja pomiędzy wszystkimi ogniwami łańcucha logistycznego.
Outsourcing
Outsourcing polega na wykorzystywaniu na potrzeby firmy zasobów zewnętrznych. W praktyce polega to na zlecaniu wyspecjalizowanym firmom zewnętrznym pewnych zadań, które nie należą do podstawowej działalności zleceniodawcy (np. prowadzenie księgowości, spraw pracowniczych, obsługi informatycznej) lub wykonywania zadań, z którymi zleceniodawca może mieć problemy (wysoko wyspecjalizowane elementy procesu technologicznego. Bardzo często outsourcing wykorzystywany jest też przy zlecaniu agencjom pracy tymczasowej zatrudniania pracowników do wykonania specjalistycznych (lub wręcz przeciwnie - bardzo prostych) zadań w okresie np. zwiększonych zamówień, których firma nie jest w stanie zrealizować własnymi siłami.
Badana firma ma plany restrukturyzacyjne w których zawarte są między innymi elementy outsourcingu. W pierwszym etapie planuje się zlecenie wyspecjalizowanemu biuru księgowemu prowadzenie pełnego zakresu księgowości i spraw pracowniczych. Pozwoli to na zapewnienie wysokiego poziomu wykonywanych zadań księgowych, zapewnienie obsługi przez wysoko wyspecjalizowany personel, nowoczesne systemy informatyczne oraz odpowiedni poziom obsługi pracowniczej. Aby zapewnić pracownikom możli8wość załatwienia swoich spraw, w firmie będzie w określonych godzinach urzędował pracownik biura księgowego.
Forma ta zapewni zmniejszenie kosztów pracy wysoko opłacanych specjalistów zatrudnianych w dziale kadr i księgowości a także przerzuci odpowiedzialność cywilną z ty6tułu błędów lub niewłaściwego załatwienia spraw na biuro księgowe.
Kolejnym elementem outsourcingu będzie współpraca z agencjami pracy tymczasowej. W chwili obecnej firma zatrudnia ilość pracowników, z których część w okresach zmniejszenia się ilości zleceń nie ma zajęcia i muszą oni wykonywać czynności po prostu zbędne. Ponieważ agencje pracy tymczasowej obowiązują bardziej liberalne zasady zatrudnienia, mogą one zarówno łatwiej zatrudniać, jak i zwalniać pracowników oraz prowadzić bardziej elastyczną politykę zatrudnienia, co pozwala na jego przystosowanie do potrzeb firmy i zwiększanie zatrudnienia w okresie większej ilości zleceń, a zmniejszanie go, gdy jest mniej pracy. Pozwoli o na znaczące obniżenie kosztów pracy.
Ostatnim przewidywanym etapem będzie zlecenie firmie zewnętrznej pełnej obsługi informatycznej, co ma na celu zapewnienie wysokiego poziomu usług, ciągłego unowocześniania systemu informatycznego oraz obniżenia kosztów związanych z wymianą i modernizacją sprzętu i oprogramowania.
Wprowadzonym już etapem jest zlecenie agencji ochrony usług zabezpieczenia mienia oraz konwojowania walorów wartościowych. Zmniejsza to, w związku z częstą zmianą pracowników ochrony, możliwości „dogadania się” pracowników z osobami odpowiedzialnymi za ochronę mienia oraz profesjonalne zabezpieczenia.
Planowana reorganizacja w sposób diametralny zmieni także zasady pracy pionu gospodarki materiałowej. W chwili obecnej wygląda to w sposób następujący. Wraz z dostawą zamówionego towaru dostarczany jest dokument DD (dowód dostawy) lub Wz (Wydanie zewnętrzne) dostawcy. Na podstawie jego weryfikacji z fizycznym porównaniem asortymentu, ilości i jakości dostawy magazyn wprowadza ją do systemu informatycznego i wystawia papierowy dokument Pm (przyjęcie magazynowe) w dwóch egzemplarzach.
Po otrzymaniu Faktury VAT księgowość sprawdza ją pod względem formalnym i rachunkowym, następnie dostarcza do magazynu, gdzie podpinany jest pod nią papierowy dokument Pm, z magazynu pracownik księgowości zanosi fakturę, do Działu planowania produkcji, gdzie jest ona opisywana pod względem merytorycznym i podpinane są pod nią zapotrzebowania na produkty, na które została wystawiona i zlecenia produkcji. Rak przygotowana faktura dostarczana jest do podpisu Dyrektorowi i Głównemu Księgowemu i dopiero księgowana.
Po nawiązaniu współpracy z biurem księgowym firma będzie dotrzymywała wyłącznie dokument Wz lub DD i po sprawdzeniu ilościowym i jakościowym wprowadzała go do systemy informatycznego, który wystawi wirtualny dokument Pm (w formie elektronicznej, a faktura będzie dostarczana bezpośrednio do Biura księgowego. To z kolei poprzez Internet ściągnie z systemu informatycznego firmy wszystkie potrzebne dokumenty, sprawdzi je pod względem zgodności formalnej i merytorycznej z fakturą, a następnie wraz ze zeskanowaną fakturą prześle do zatwierdzenia Głównemu Księgowemu i Dyrektorowi, którzy dokonywać tego będą za pomocą podpisu elektronicznego. Wszelkie dokumenty Biuro księgowe będzie przechowywać na nośnikach elektronicznych, a ich elektroniczne kopie będą dostarczane do badanej firmy.
Takie rozwiązanie ograniczy do minimum obrót dokumentami papierowymi, pozwoli na ograniczenie zatrudnienia zarówno w pionie księgowym jak i magazynowym, wyeliminuje niedogodności związane z obrotem dokumentami papierowymi oraz pozwoli uniknąć nieprzewidzianych i kłopotliwych sytuacji związanych np. z zagubieniem któregoś z dokumentów.
Działania zapobiegawcze związane ze światowym kryzysem finansowym i gospodarczym
Kryzys finansowy i gospodarczy jak do tej pory nie wpłynął w sposób istotny na obroty badanej firmy. Dało się wprawdzie odczuć niewielki spadek zamówień na niektóre asortymenty wyrobów (szczególnie części do maszyn i urządzeń) oraz renegocjowanie zawartych już kontraktów, ale zwiększa się ilość zamówień w branży mebli ulicznych i urządzeń drogowych. Związane jest to z tym, że są to urządzenia do inwestycji realizowanych z budżetów lokalnych i centralnych, a te nie tylko nie wstrzymują inwestycji, ale wręcz je rozwijają, aby złagodzić skutki kryzysu dla lokalnych społeczności.
Wprawdzie w ostatnich tygodniach firma zmniejszyła zatrudnienie w swoim zakładzie w Ciechanowie, ale jest to związane z restrukturyzacją, a nie kryzysem rynkowym. Firma ma zamiar scedować część produkcji elementów - szczególnie tych prostszych w wykonaniu i nie wymagających skomplikowanych urządzeń i dużej precyzji w wykonaniu - na kooperantów, a sama chce skupić się na wykonywaniu elementów wysoce specjalistycznych wymagających nowoczesnych urządzeń i wysokokwalifikowanej kadry.
Poza tym firma kupiła w drodze przetargu częściowo wyposażone w maszyny hale produkcyjne w pobliskim mieści i tam ma zamiar przenieść część produkcji. Związane jest to z większą ilością wykwalifikowanej kadry w miejscu lokalizacji nowego zakładu oraz położenia przy trasie E-7, co daje lepszy dojazd do Warszawy i portów w Trójmieście i Szczecinie.
Na wypadek jednak niespodziewanego, gwałtownego spadku zamówień firma opracowuje programy ratunkowe, które pozwolą na przetrwanie trudnego okresu i utrzymanie produkcji.
PODSUMOWANIE
Szybkość zmian zachodzących w otoczeniu wymusza na przedsiębiorstwach ciągłe dostosowywanie się, której alternatywą jest przegrywanie na coraz bardziej konkurencyjnym rynku.
Dziś już nie wystarczy tanio wytwarzać produkty o wysokiej jakości, trzeba także zwracać uwagę na obsługę klienta oraz przepływ produktów i informacji w łańcuchu logistycznym, wykraczającym poza wewnątrzzakładowy system produkcyjny. Ta zmieniająca się perspektywa wymusza na przedsiębiorstwach coraz elastyczniejsze podejście do systemów sterowania produkcją, by uzyskać przewagę konkurencyjną.
Współczesna logistyka to wolnorynkowa koncepcja kształtowania gospodarki przedsiębiorstw podnosząca konkurencyjność i efektywność ich funkcjonowania, szeroko stosowana w krajach o rozwiniętej gospodarce.
Przyszłość zintegrowanej logistyki zawiera się w sposobie kierowania procesami gospodarczymi przedsiębiorstwa. Obok podstawowych wskaźników logistycznych przedsiębiorstwo musi rozważyć aspekt czasu w warunkach rosnącego nacisku na szybką odpowiedź na zapotrzebowanie klienta. Ma to swoje implikacje na szczeblu operacyjnym oraz strategii przedsiębiorstwa, i wymaga skoordynowania działań w łańcuchu logistycznym: od dostawców surowców, przez producentów i dystrybutorów, do detalicznych punktów sprzedaży.
Materiały są niezbędnym czynnikiem wykorzystywanym w działalności gospodarczej, produkcyjnej i handlowej. Poza tym zapewniają ciągłość procesów gospodarczych. Jednak zbyt wysoki poziom zapasów prowadzi do wzrostu kosztów. Z tego też względu poziom zapasów powinien być zoptymalizowany z punktu widzenia minimalizacji łącznych kosztów utrzymania zapasów i realizacji dostaw. Służy do tego model ekonomicznej wielkości partii dostawy.
Zdarza się, że utrzymywanie zapasów jest uzasadnione ekonomicznie, ponieważ firma otrzymuje wtedy znaczne upusty. Te same profity można jednak zyskać, planując z odpowiednim wyprzedzeniem zapotrzebowanie na określone towary i informując przy tym dostawcę lub umożliwiając mu dostęp do tych informacji poprzez system informatyczny. Pozwala to także dostawcy precyzyjnie zaplanować zaopatrzenie się w materiały lub ich produkcję, aby nie przetrzymywać nadmiernych zapasów.
Jak z powyższego wynika, rola logistyki w gospodarce materiałowej jest nie do przecenienia. Najistotniejszą rolę odgrywa w tym przypadku dobra współpraca między poszczególnymi ogniwami łańcucha logistycznego, niezawodna komunikacja oraz nowoczesne systemy informatyczne, pozwalające na szybkie przesyłanie oraz odpowiednie przetwarzanie informacji.
Najistotniejsze jest chyba wzajemne zaufanie pomiędzy wszystkimi kooperantami oraz rzetelność w wykonywaniu zobowiązań. Drobne opóźnienie w najmniejszym nawet i pozornie najmniej ważnym ogniwie łańcucha logistycznego może rozregulować cały system i spowodować ogromne straty.
Dlatego badana firma oprócz wprowadzania nowoczesnych metod zarządzania, w tym systemów logistycznych i informatycznych - prowadzi intensywny monitoring rynków w celu wyszukania wiarygodnych, pewnych i godnych zaufania partnerów, którzy zapewnią precyzję i ciągłość dostaw, a tym samym pozwolą firmie wywiązać się ze swoich zobowiązań.
Jest to szczególnie ważne w okresie kryzysu gospodarczego i finansowego, gdy wzrasta aktywność konkurencji w zdobywaniu nowych rynków, a klienci mają większy wybór dostawców. Wiarygodni i rzetelni dostawcy są jednym z podstawowych warunków przetrwania firmy na rynku w warunkach wzrastającej i coraz bardziej agresywnej konkurencji. Ogromne znaczenie ma też minimalizacja kosztów wytwarzania, co można uzyskać poprzez redukcję kosztów pośrednich, między innymi związanych z zapasami.
BIBLIOGRAFIA
Blaik P.: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2000
Coyle J. J., Bardi E. J., Langley C. J. Jr., Zarządzanie logistyczne. PWE, Warszawa 2002
Czubała A.: Dystrybucja produktów, PWE, Warszawa 1996
Dudziński Z., Kizyn M.: Vademecum gospodarki magazynowej, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp.z o.o., Gdańsk 2002, s. 121.
Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W.: Marketing, PWE, Warszawa 1997
Gołembska E., Kempny D., Witkowski J.: Eurologistyka w zarządzaniu międzynarodowym Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005
Gołembska E. [red]: Kompendium wiedzy o logistyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Poznań 1999
Gołembska Elżbieta, Podstawy logistyki, Wydawnictwo Naukowe Wyższej Szkoły Kupieckiej, Łódź 2006
Gołembska E.: Podstawowe Problemy Logistyki Globalnej, Międzynarodowej, Eurologistyki. Wyd. Nauk. Wyższej Szkoły Kupieckiej w Łodzi, Łódź 2007
Korzeniowski A. : Zarządzanie gospodarką magazynową, PWE, Warszawa 1997
Krawczyk S.: Zarządzanie procesami logistycznymi. PWE, Warszawa 2001
Krawczyk S.: Logistyka w zarządzaniu marketingiem. Wrocław 2001
Krzyżaniak S.: Podstawy zarządzania zapasami w przykładach, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2002
Mruk H., Pilarczyk B., Szulce H.: Podstawy marketingu, Poznań 1996
Niziński S.: Logistyka, Wydawnictwo ART, Olsztyn 1999
Płaczek E.: Logistyka międzynarodowa. Wyd. AE w Katowicach, Katowice 2006
Sztucki T.: Marketing, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1992
Witkowski J.: Zarządzanie projektami logistycznymi, Wydawnictwo UE we Wrocłwaiu, Wrocław 2008
G. Zawistowski, Wykorzystywanie sieci Internet w działalności firm na przykładzie autoryzowanych punktów sprzedaży polskiej telefonii cyfrowej Sp. z o.o. operatora sieci ERA",
SPIS WYKRESÓW I TABEL
Schemat 1. Schemat organizacyjny badanego przedsiębiorstwa 40
Schemat 2: Systemy logistyczne w badanej firmie stosowane do prowadzenia
gospodarki materiałowej 41
Schemat 3. Obieg informacji dotyczącej zaopatrzenia w surowce i półprodukty
oraz samych surowców w badanej firmie 43
Schemat 4. Miejsce systemu informatycznego w systemie zarządzania firmy 51
Schemat 5. Schemat funkcjonowania logistycznego systemu informatycznego 53
Tabela 2 Obszary wykorzystania sieci Internet w logistyce 55
E. Gołembska [red]: Kompendium wiedzy o logistyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Poznań 1999, ss.: 20-22.
S. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi. PWE, Warszawa 2001, s. 18.
E. Gołembska [red]: Kompendium wiedzy o logistyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Poznań 1999, ss.: 20-22.
E. Gołembska: Podstawowe Problemy Logistyki Globalnej, Międzynarodowej, Eurologistyki. Wyd. Nauk. Wyższej Szkoły Kupieckiej w Łodzi, Łódź 2007, ss.: 7-8.
E. Gołembska [red]: Kompendium wiedzy o logistyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Poznań 1999, s. 24.
S. Niziński, Logistyka, Wydawnictwo ART, Olsztyn 1999, s. 39.
P. Blaik: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2000, s. 39.
S. Krawczyk: Logistyka w zarządzaniu marketingiem. Wrocław 2001, s. 23.
J. Fijałkowski: , Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2003, s. 31.
E. Płaczek: Logistyka międzynarodowa. Wyd. AE w Katowicach, Katowice 2006, s. 9..
Op. Cit. s. 10.
S. Krawczyk: Logistyka w zarządzaniu marketingiem. Wrocław 2001 , s. 44.
A. Korzeniowski: Zarządzanie gospodarką magazynową, PWE, Warszawa 1997, s. 33.
Dudziński Z., Kizyn M.: Vademecum gospodarki magazynowej, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp.z o.o., Gdańsk 2002, s. 121.
Dudziński Z., Kizyn M.: Vademecum gospodarki magazynowej, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp.z o.o., Gdańsk 2002, s. 127.
E. Gołembska [red]: Kompendium wiedzy o logistyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Poznań 1999, s. 87.
E. Gołembska [red]: Kompendium wiedzy o logistyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Poznań 1999, s. 95.
E. Gołembska [red]: Kompendium wiedzy o logistyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Poznań 1999, s. 128.
E. Gołembska [red]: Kompendium wiedzy o logistyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Poznań 1999, 129.
E. Gołembska [red]: Kompendium wiedzy o logistyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Poznań 1999, ss. 130-134.
Dudziński Z., Kizyn M.: Vademecum gospodarki magazynowej, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp.z o.o., Gdańsk 2002, s. 147.
Dudziński Z., Kizyn M.: Vademecum gospodarki magazynowej, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp.z o.o., Gdańsk 2002, s. 152.
S. Krzyżaniak: Podstawy zarządzania zapasami w przykładach, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2002, s. 201.
S. Krzyżaniak: Podstawy zarządzania zapasami w przykładach, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2002, s. 110..
S. Krzyżaniak: Podstawy zarządzania zapasami w przykładach, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2002, s. 118..
S. Krzyżaniak: Podstawy zarządzania zapasami w przykładach, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2002, ss. 116-123..
S. Krzyżaniak: Podstawy zarządzania zapasami w przykładach, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2002, s. 131..
J. J. Coyle, E. J. Bardi, C. J. Langley Jr., Zarządzanie logistyczne. PWE, Warszawa 2002, s. 180.
T. Sztucki: Marketing, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1992 str. 39
Op. Cit., s. 40.
A. Czubała: Dystrybucja produktów, PWE Warszawa 1996 r. str.14
L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing, PWE, Warszawa 1997 r. str.359
H. Mruk, B. Pilarczyk, H. Szulce: Podstawy marketingu, Poznań 1996 r. str.185
Anna Czubała: Dystrybucja produktów, PWE Warszawa 1996 r. str16.
Op. Cit. s. 19.
L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing, PWE Warszawa 1997 r. str. 384
L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing PWE Warszawa 1997 r. s. 385
L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing PWE Warszawa 1997 r. ss. 386-387
Anna Czubała: Dystrybucja produktów: PWE Warszawa 1996 r. s.170
G. Zawistowski, Wykorzystywanie sieci Internet w działalności firm na przykładzie autoryzowanych punktów sprzedaży polskiej telefonii cyfrowej Sp. z o.o. operatora sieci ERA",
1
Przedsiębiorstwo
System zarządzania
System informacyjny
System informatyczny
AI EDI
Sieci teleinfo.
EDI AI
Szybka
odpowiedź
Wyniki badań
marketingowych
GPS
Banki danych
i serwis sieci teleinf.
AI
EDI
EDI
Just-in-time
EDI
LSI
Sieci teleinformatyczne
Przepływ dóbr fizycznych w łańcuchu logistycznym
prz
MRP II
ERP
ERM
SCM
Produkcja
MRP I
CRM
Dostawcy
ECR
Klient
Transport Magazynowanie
Dystrybucja
Zaopatrzenie
Marketing i Sprzedaż
Gromadzenie i recycling zużytych dóbr
AI
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
rodzaje kosztów na przykładzie wybranej firmy, finanse
Zarządzanie gospodarką magazynową na przykładzie
Ścieżka edukacyjna jako atrakcja agroturystyczna gospodarstwa na przykładzie wybranych gospodarstw a
Agnieszka Komoń Gospodarka zapasami na przykładzie firmy produkcyjno handlowej
Ścieżka edukacyjna jako atrakcja agroturystyczna gospodarstwa na przykładzie wybranych gospodarstw a
model systemu produkcyjnego na przykladzie konkretnej firmy
Model systemu produkcyjnego na przykładzie konkretnej firmy (14)
Negocjacje w biznesie na przykładzie wybranych krajów Europy, Azji i Ameryki północnejx
Model systemu produkcyjnego na przykładzie konkretnej firmy
Mikroekonomia 10 GOSPODARKA?NTRALNIE PLANOWANA NA PRZYKŁADZIE POLSKI
Człowiek zniewolony łagry sowieckie na przykładzie wybranych utworów literackich
WYWIERANIE WPŁYWU I PERSWAZJA W REKLAMIE TELEWIZYJNEJ NA PRZYKŁADZIE WYBRANYCH KOSMETYKÓWx
Przedstaw wzajemne relacje Polaków i Żydów na przykładzie wybranych utworów literatury XIX i XX wiek
Efektywność w teorii i praktyce na przykładzie wybranych banków spółdzielczych w Polsce
WPŁYW ZAKONU CYSTERSÓW NA GOSPODARKĘ I ARCHITEKTURĘ NA PRZYKŁADZIE JĘDRZEJOWA
Ocena skutków orodowiskowych zmian rodzaju użytkowania gruntów na przykładzie wybranych pól
więcej podobnych podstron