ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ:

1.Definiowanie pojęcia „jakość” w świetle orientacji konsumenckiej.

Jakość jest ponadczasowa. Początki zarządzania jakością sięgają starożytnych cywilizacji( Egipt, Grecja, Rzym, Chiny). To dążenie do tworzenia nowoczesnych rozwiązań było i jest przekazywane z pokolenia na pokolenie.

Jakość wyrobów (i nie tylko wyrobów) stała się dzisiaj strategią konkurencji. Dążenie do wysokiej jakości stało się metodą zarządzania jakością.

Definicję jakości można ująć w następujących podstawowych ujęciach:

-definicja ogólna - jakość to doskonałość produktu zwana wysoką jakością jako przeciwieństwo niskiej jakości. jakość jest z osiągnięciem przez produkt wyższych standardów, jak i istota zadowolenia klienta.

-definicja produktowa - jakość odnosi się do sumy ocenionych atrybutów produktu.

-definicja użytkowa - jakość to zdolność użytkowa.

Jakość produktu z punktu widzenia konsumenta ma 2 aspekty:

-aspekt potrzeb funkcjonalnych - związane bezpośrednio z eksploatacją produktu

-aspekt potrzeb niefunkcjonalnych - związane z wrażeniami estetycznymi produktu.

Klient często postrzega jakość przez pryzmat ceny odbieranej jako miernik atutów danego wyrobu. warunków dostawy, montażu, obsługi posprzedażowej, dostępności produktu w czasie. Często jakość produktu jest postrzegana przez pryzmat jego niezawodności i trwałości.

Jakość z punktu widzenia producenta- jest to kształtowanie się zyskowności i konkurencyjności przedsiębiorstwa, wiąże się także z konkurencyjnością produktu w skali danego sektora lub całego rynku.

2.Poglądy prekursorów TQM na rolę kadry kierowniczej we wprowadzaniu programów doskonalących.

TQM - (ang. Total Quality Management, kompleksowe zarządzanie jakością) celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu organizacji dzięki procesowi udoskonalania, w którym uczestniczą wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. W procesie TQM ważna jest rola kierownictwa, które powinno inspirować i stanowić wzór do naśladowania.

Feigenbaum uważał, że w proces usprawniania jakości powinna być zaangażowana cała organizacja, wszystkie jej działy struktury, ogół zatrudnionych, a kwestia jakości powinna być przeniesiona z biur także do działów produkcyjnych. Feigenbaum uważał, że usprawnianie jakości powinno się odbywać w ramach trzystopniowego procesu obejmującego: przywództwo, jakość technologii, organizacyjne zaangażowanie.

J. Kotler uważa, że przywództwo to umiejętność poprowadzenia organizacji przez zmiany.

E. Deming, uważał, że przywódca musi stwarzać warunki dla kreatywności pracowników, w których nie będą oni bali się ujawniać posiadanych umiejętności. Deming koncentrował się na redukcji odchyleń, w przedsiębiorstwie. Deming szacował, że około 94% problemów wynika z niedoskonałości systemu, a jedynie 6% jest wynikiem błędów pracowników.

P. Drucker twierdzi, że przywództwa można się nauczyć.

J. Kouzes i B. Poser uważają, że przywództwo to sztuka wywoływania w ludziach chęci podejmowania działań zmierzających do osiągnięcia zamierzonych celów.

J. Buchanan twierdzi, że zespół ma w sobie zdolności, a zadaniem kierownika jest wydobywanie ich, a nie ich tworzenie.

W.G. Bennis wskazuje na następujące etapy ewolucji przywództwa:

-menedżer wieku niemowlęcego - etap wkraczania młodego człowieka w nowy etap życia

-uczeń z jasną twarzą - etap, w którym przywódca musi zmierzyć się z pierwszymi opiniami wyrażanymi przez podwładnych

-kochanek z żałosną balladą - sytuacja, w której przywódca musi podjąć decyzję o zwolnieniu pracowników

-brodaty żołnierz - przywódca zaczyna dobrze czuć się w swojej roli, daje mu to wiarę w siebie ale sprzyja zerwaniu łączności z podwładnymi

-generał pełen mądrych przypowieści - pozwolenie ludziom na mówienie prawdy i gotowość rzeczywistego jej wysłuchania

-mąż stanu z okularami na nosie - siła przywódcy zaczyna słabnąć

-mędrzec - ostatni etap, w którym przywódca może spełnić się w roli mentora, pozwalającej pozostawić mu zawodowe dziedzictwo następnym pokoleniom.

3.Koncepcja KAIZEN - istota i podstawowe założenia.

KAIZEN - to pojęcie wywodzące się z kultury japońskiej, polega na ciągłym ulepszaniu, eliminowaniu strat oraz wprowadzaniu zmian. Koncepcja KAIZEN obejmuje całą organizację, a gwarancją sukcesu jest zaspokojenie potrzeb klienta.

KAIZEN opiera się na 5S (to zestaw dobrych zwyczajów wywodzących się z tradycji):

SERII - organizacja

SEITO - porządek

SEISO - czystość

SEIKETSU - utrwalenie, standaryzacja

SHITSUKE - dyscyplina

Stosowanie 5S (czyli KAIZEN) gwarantuje: wysoką produktywność, wysoką jakość, zmniejszenie kosztów, terminowość dostaw, bezpieczeństwo pracy, wysokie morale i satysfakcja załogi , motywacja do dalszego usprawniania, skrócenie czasu realizacji zamówień, monitorowanie i kontrolowanie jakości produktów i usług,

KAIZEN to 7 etapów:

1)Zdefiniowanie potrzebnych usprawnień

2)Analiza potrzebnych usprawnień

3)Identyfikacja powodów usprawnień

4)Zaplanowanie zmian

5)Wdrożenie zmian

6)Porównanie rezultatów

7)Standaryzacja

4.Metody i techniki kształtowania projakościowej kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna - system przekonań, wartości, postaw i norm postępowania obowiązujący członków danej organizacji. Kultura organizacyjna powstaje w trakcie jej istnienia jako efekt rozwiązywania przez członków organizacji wspólnych problemów.

Kształtowanie kultury projakościowej powinno opierać się na zasadach TQM ( kompleksowego zarządzania jakością).

Zasady kształtowania projakościowej kultury organizacyjnej: proces ciągły, chęć realizacji strategii projakościowej przez wszytskich pracowników, ciągłe podnoszenie kwalifikacji, główny cel to zaspokojenie potrzeb klienta, realizacja strategi powinna prowadzić do osiągania celów, misi i zadań oraz redukcji kosztów,

Opracowanie i wybór metody strategii projakościowej wymaga systematycznych działań, które składają się z następujących faz:

-postrzeganie zagadnień związanych z jakością produktu,

-analiza zagadnień ,

-opracowanie wariantów osiągnięcia zamierzonego poziomu jakości produktów,

-ocena stworzonych warunków uzyskiwania pożadanego poziomu jakości produktów,

-wybór i wdrożenie najlepszego wariantu,

5.Koła jakości - istota, specyfika i znaczenie w rozwijaniu kreatywności i odpowiedzialności pracowników.

Koło jakości (ang. Quality Circles) - grupa od 4 do 12 osób, zazwyczaj wywodzących się z tego samego obszaru pracy, które odbywają dobrowolne, regularne spotkania w celu rozwiązywania problemów związanych z wykonywaną przez nie pracą. Idea koła jakości narodziłą się w Japonii.

Zadania koła jakości to:

szkolenia, kursy, treningi, identyfikacja i analiza problemów, przygotowanie sposobów rozwiązywania problemów, administrowanie koła jakości.

Koła jakości są jednym z elementów składowych koncepcji TQM (Total Quality Management). Elementami charakterystycznymi dla koła jakości są:

-Spotkania poza godzinami pracy

-Dobrowolne uczestnictwo mające na celu przedstawienie metody rozwiązania zadanego problemu najwyższemu kierownictwu.

Fazy wprowadzania programu kół jakości:

1)Inicjatywa-informowanie, zebranie uczestników , funduszy, szkolenia

2)Opracowanie listy problemów- poszukanie problemów,

3)Raportowanie prac-zbieranie informacji i propozycje zmian,

4)Wdrożenie propozycji- wdrożenie zmian

5)Rozszerzenie programu- tworzenie nowych grup,

Do głównych korzyści wdrożenia koncepcji kół jakości w organizacji należy zaliczyć:

powiększanie wiedzy, kształcenie umiejętności tj: samorozwój, samokontrola, współpraca grupowa, komunikacji, zwiększanie jakości produktów, redukcja kosztów,

6. Geneza i podstawowe założenia normy ISO 9000.

Normy ISO 9000 są powszechnie uznawane za podstawę budowania systemów zarządzania jakością we wszystkich organizacjach, bez względu na rodzaj ich działalności. Normy te zawierają terminologie, wymagania i wytyczne dotyczące wprowadzania, doskonalenia i kontrolowania systemu zarządzania jakością.

Geneza międzynarodowej standaryzacji sięga początku XX wie­ku, a dokładnie 1906r., kiedy to powstała Międzynarodowa Komisja Elektro­techniczna. Dwadzieścia lat później (1926r.) została powołana Międzynarodowa Federacja Narodowych Związ­ków Normalizacyjnych, której prace w dużej mierze skoncentrowane były na problemach standaryzacyjnych pojawiających się w przemyśle elektrome­chanicznym. II Wojna Światowa przerwała na kilka lat rozwój działalności normalizacyjnej na świecie. Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna - ISO rozpoczęła działalność 23 lutego 1947 roku. ISO podjęła działanie w celu stworzenia standardu zarządzania jakością.

Seria ISO 9000 obejmowała pięć standar­dów: ISO 9000, 9001, 9002, 9003, 9004.

ISO 9000 oraz ISO 9004 stanowi­ły pewnego rodzaju wytyczne wprowadzania systemów. ISO 9001, 9002, 9003 były natomiast modelami zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie.

ISO 9000: „Zarządzanie jakością i standard zapewnienia jakości - to dokument o charakterze doradczym, określa sposób wprowadzania systemu.

Posiadanie Certyfikatu Jakości ISO 9000 stanowi ważny element pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa, umacnia jego pozycję na rynku i ułatwia nawiązywanie kontaktów z partnerami zagranicznymi. Świadczy o nowoczesności i konkurencyjności.

Procedura wdrażania systemu jakości zgodnego z wymaganiami norm ISO serii 9000:

Etap pierwszy poświęcony jest przygotowaniu dokumentacji systemu i kończy się z opracowaniem tzw. Księgi Jakości. Ważne są w tym etapie także szkolenia pracowników przygotowujące do pracy nowym systemie.

Etap drugi to prace związane z wdrożeniem opracowanych rozwiązań w etapie pierwszym.

Etap trzeci to potwierdzenie zastosowania przez przedsiębiorstwo normy ISO. Proces oceny jest nazywany audytem certyfikującym i przedsiębiorstwo po jego przeprowadzeniu otrzymuje Certyfikat Jakości. Certyfikat Jakości wydawany jest przez odpowiednią instytucję certyfikującą na podstawie badań prowadzonych przez tzw. audytorów. Certyfikat ten przyznawany jest na 3 lata i przynajmniej raz w roku przeprowadzane są audyty kontrolne przestrzegania wymagań wdrożonej normy. Po wygaśnięciu ważności certyfikatu przedsiębiorstwo otrzymuje owe świadectwo, jeżeli ponowny audyt, tzw. odnawiający (reaudyt), zakończył się pozytywną oceną jego systemu jakości.

7.Przegląd najważniejszych rozwiązań normalizacyjnych w zakresie zarządzania jakością.

Normy ISO [ISO standard] - to kategoria norm opracowanych przez Międzynarodową Komisję Normalizacyjną, z siedzibą w Genewie powstała w 1947r.

Normy ISO 9000 są powszechnie uznawane za podstawę budowania systemów zarządzania jakością we wszystkich organizacjach, bez względu na rodzaj ich działalności. Normy te zawierają terminologie, wymagania i wytyczne dotyczące wprowadzania, doskonalenia i kontrolowania systemu zarządzania jakością.

Seria ISO 9000 obejmowała pięć standar­dów: ISO 9000, 9001, 9002, 9003, 9004.

ISO 9000 oraz ISO 9004 stanowi­ły pewnego rodzaju wytyczne wprowadzania systemów. ISO 9001, 9002, 9003 były natomiast modelami zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie.

Rodzina norm ISO 9000:2000 obejmuje następujące dokumenty:

ISO 9000:2000 - System zarządzania jakością - Podstawy i terminolo­gia. Dokument ten przedstawia podsta­wy i wytyczne rodziny standardów ISO 9000:2000 oraz zawiera definicje nowych wyrażeń i sformułowań pojawiających się w normie.

ISO 9001:2000 - System zarządzania jakością - wymagania. (czyli określa wymogi oraz oczekiwania klientów, które muszą być spełnione w stosunku do wprowadzenia systemu.)

ISO 9004:2000 - System zarządzania jakością - wytyczne doskonale­nia funkcjonowania. ( czyli wskazują kierunki dalszego doskonalenia systemu).

ISO 19011:2002- Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania jakością lub zarządzania środowiskowego.

ISO 14001 - to System Zarządzania Środowiskowego

Do najistotniejszych zmian pojawiających się w nowych normach można zaliczyć: uwzględnianie oczekiwań klientów, ciągłe usprawnianie, odpowiedzialność kierownictwa, zarządzanie zasobami,

8.Cykl „PDCA” Deminga - specyfika, założenia i rola w zrozumieniu istoty niekończącego się procesu usprawnień.

Cykl PDCA ( inaczej cykl Deminga, „Plan Do Check Act lub PDSA inaczej koło Deminga „Plan Do Study Act”)- jest to schemat ilustrujący podstawową zasadę ciągłego ulepszania, stworzoną przez Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka pracującego w Japonii.

Cykl Deminga występuje w wersjach: popularnej i oryginalnej.

Wersja popularna - składa się z 4 faz:

-Planowanie (Plan) - obejmuje przyczyny powstania problemu, określenie celów oraz zadań służących realizacji tych celów.

-Wykonanie (Do) - to wdrożenie planu w ograniczonej skali lub przeprowadzenie testów, a po pozytywnej ocenie przeprowadzeni szkoleń pracowników.

-Sprawdzenie (Check) - to sprawdzenie czy działania próbne przyniosły oczekiwane rezultaty

-Działanie, zastosowanie (Act) - czyli wprowadzenie usprawnień.

Wersja oryginalna - Deming w ostatnich latach życia zgłaszał zastrzeżenia do interpretacji trzeciego kroku cyklu, który jest zbyt uproszczony i nie obejmuje projektowania eksperymentalnego Na skutek tych uwag oraz interwencji uczniów i współpracowników Deminga, przywrócono wersję oryginalną: P-D-S-A:

-Planowanie (Plan) - obejmuje przyczyny powstania problemu, określenie celów oraz zadań służących realizacji tych celów, a także dobór odpowiednich pracowników oraz zaangażowanie kierownictwa.

-Wykonanie (Do) - to wdrożenie planu w ograniczonej skali lub przeprowadzenie testów, eksperymentów.

-Zbadanie (Study) - szczegółowe zbadanie i analiza rezultatów eksperymentów i testów.

-Działanie, zastosowanie (Act) - wprowadzenie takiego procesu ulepszenia, który będzie najskuteczniejszy i najlepszy.

9.Koncepcja „zero defektów” - założenia, przyczyny wzbudzania kontrowersji.

„Zero defektów” - jest to metoda zakładająca, że można dążyć do całkowitego wyeliminowania braków poprzez właściwą organizację procesów, kształcenie personelu, utrzymywanie infrastruktury.

Założenia metody „zero defektów”:

dążenie do wyeliminowania błędów i defektów mających miejsce w organizacji, produkowanie produktów o najwyższej jakości, bez usterek, spełnianie oczekiwań klientów, przyczynianie się zasobów oraz umiejętności do lepszych wyników niż konkurenci, metoda ta związana jest z ciągłym doskonaleniem oraz z pracą zespołową,

Przyczyny wzbudzania kontrowersji: metoda wyznacza cele niemożliwe do osiągnięcia, możliwość ukrywania produktów z defektami przez pracowników w obawie przed konsekwencjami,

10.Charakterystyka podstawowych grup kosztów jakości.

Koszty jakości- jest to wyodrębniona z ogólnej kwoty suma nakładów ponoszonych na działalność prewencyjną, ocenę i kontrolę oraz strat spowodowanych przez wadliwości.

P. Crosby uważa, że koszty jakości obejmują zarówno koszty niezgodności (wydatki związane z niewłaściwym wykonaniem zadania) jak i koszty zgodności (nakłady poniesione w celu realizacji prawidłowych wytycznych).

Charakterystyka grupy kosztów wg. Feigenbaum'a : koszty błędów wew. i zew, koszty oceny, koszty prewencji i zapobiegania.

Koszty wewnętrzne: powstają, gdy rezultaty pracy odbiegają od wyznaczonych standardów jakościowych, a niezgodności udaje się wykryć przed przekazaniem produktu lub usługi klientowi. Zaliczamy do nich: koszty złych materiałów, koszty usterek produktów, koszty naparwy usterek produktów, koszty kontroli produktów, koszty obniżenia ceny uszkodzonych produktów, koszty analizy przyczyn usterek i błędów produktów,

Koszty zewnętrzne: to zakłócenia w zakresie zgodności cech produktu lub usług z określonymi standardami nie zostały wykryte przed przekazaniem wyrobu klientowi, są to: koszty naprawy, koszty gwarancji, koszty usług serwisowych, koszty magazynowanai zwrotów, koszty sporów sądowych,

Koszty prewencji: związane są z projektowaniem i utrzymaniem systemu zarządzania jakością, są to: koszty przyjmowania do magazynu materiałów, koszty nadzoru i kontroli, koszty szkolenia pracowników, koszty wprowadzanai nowych technologii,

11.Problem „góry lodowej” w identyfikowaniu kosztów jakości.

Koszty jawne (widoczne)- są to braki produkcyjne, praca nad poprawianiem usterek, reklamacja klientów.

Koszty ukryte (niewidoczne)- Zadowolenie klientów, błędy w zawieraniu umów i logistyce, utrata udziałów w rynku, błędy w planowaniu, negatywne oddziaływanie na środowisko naturalne, nakłady na kontrolę.

Udział w wartości sprzedaży:

0,1-4%: braki zupełne, braki naprawialne, koszty gwarancji,

30-50%: utrata zamówień, zwiększone środki trwałe, problemy z dostawcami, niesprawne zarządzanie, błędy w pracach technicznych, wadliwa organizacja produkcji i obsługi,

12.Fazy procesu planowania jakości.

Planowanie jakości- jest podstawowym warunkiem prawidłowego zarządzania we wszystkich organizacjach. Warunkiem skuteczności planowania jakości jest ciągły proces oceny, którego celem jest osiągnięcie poziomu „zera defektów”.

Fazy planowania jakości:

1) identyfikacja klienta (osoby lub organizacji) - czyli określenie kto będzie nabywał produkty danej organizacji.

2)identyfikacja potrzeb klienta - czyli określenie jakie są oczekiwania i potrzeby klientów, poprzez np. komunikowanie się z klientami. trzeba uwzględnić fakt i potrzeby klientów są ciągle zmienne.

3) rozwój produktu - czyli określenie cech produktu zgodnych z oczekiwaniami i potrzebami klientów, ( z uwzględnieniem minimalizacji kosztów).

4)optymalizacja projektu produktu - czyli zaspokojenie oczekiwań i potrzeb klientów przy minimalnych kosztach.

5) planowanie procesu -w tym etapie mogą pojawić się problemy pomiędzy planowaniem procesu, a samym procesem produkcji, dlatego trzeba komunikować się z osobami odpowiedizlanymi za planowanie produktu w celu pozbycia się nieporozumień i błędów.

6)Wdrożenie do realizacji - pierwszą fazą jest tu badanie możliwości oparte na stosownych próbach.

Metody planowania jakości:

badania , przeprowadzenie pojedynczych działań o małej skali, przeprowadzane w warunkach laboratoryjnych, modele matematyczne.

13.Rola identyfikacji i satysfakcji klienta wewnętrznego w koncepcji TQM.

TQM - (ang. Total Quality Management, kompleksowe zarządzanie jakością) Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu organizacji , którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków. W procesie udoskonalania uczestniczą wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji.

TQM można podzielić na trzy główne elementy : część techniczną, ludzką, managementu (kierownictwa).

1)Część techniczna: związana jest z wprowadzaniem regulaminów pracy i standardów,

2) Część behawioralna( ludzka): związana jest z relacjami pomiędzy pracownikami, z relacjami między kierownictwem, a podwładnymi oraz z postawą top-managementu. Dla pracownika TQM oznacza tworzenie produktu zgodnie z regulaminem pracy, dla administracji oznacza dobrą obsługę, dla kierownictwa oznacza uświadomienie pracownikom, że jakość i ciągłe ulepszanie wiążę się z przetrwaniem i rozwojem firmy.

3)Część management( kierownictwa): związana jest z naciskiem na zarządzanie, czyli obserwowaniem i wpływaniem na dwie pierwsze częśći(techniczną i ludzką) . Kierownictwo powinno skupiać się na tworzeniu i wdrażaniu wizji, celów i strategii firmy .

TQM przyczynia się do sukcesu firmy, kiedy wszystkie 3 części zostają zintegrowane.

14.Specyfika zarządzania jakością w obszarze działalności usługowej.

Jakość usług trudno jest zdefiniować. Wynika to z faktu, iż klient uczestniczy w procesie powstawania usługi, a więc oprócz efektu finalnego, liczy się także droga do jego osiągnięcia.

Wymiary jakości usług: niezawodność usług, fachowość i zaufanie, terminowość, profesjonalizm, osiągalność, odpowiedzialność, dostęp, uprzejmość, komunikatywność, wiarygodność, bezpieczeństwo, kompetencje

Luki występujące w jakości usług to:

-różnica między oczekiwaniami klienta a postrzeganiem tych oczekiwań przez kierownictwo firmy

-różnica pomiędzy postrzeganiem oczekiwań klientów przez kierownictwo a specyfikacją jakości usług

-różnica pomiędzy specyfikacją jakości usług a jakością świadczenia usług

-różnica pomiędzy jakością świadczenia usług a informacjami, które uzyskał klient na jej temat

-różnica pomiędzy poziomem spełniania oczekiwań a postrzeganiem usługi przez klienta.

15.Różnice pomiędzy zarządzaniem jakością a zarządzaniem przez jakość (kompleksowym zarządzaniem jakością).

Zarządzanie jakością ( QM, czyli Quality Management)- jest funkcją menedżerską odpowiedzialną za wszystkie formy związane z jakością produktu. Konkurowanie na rynku odbywa się w trzech formach: ceny, jakości i obsługi. Cena i jakość stanowią niezbędny warunek zdobycia przewagi konkurencyjnej, a obsługa - decyduje o sukcesie bądź porażce rynkowej organizacji. Z tych względów jakość jest jednym z podstawowych elementów budujących bazę sukcesu.

TQM - (ang. Total Quality Management) - jest to kompleksowe zarządzanie jakością, które wykracza poza działąnia wchodzące w zakres zarządzania jakością (QM).

W procesie TQM zaangażowane jest całe przedsiębiorstwo, czyli wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest niekończący się proces doskonalenia oraz osiągnięcie długotrwałego sukcesu organizacji, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków.

TQM dotyczy-głównie sfery jakości i kapitału ludzkiego. Ma na celu: dostarczanie na rynek produktów o najwyższej jakości (jakość zewnętrzna), tworzenie odpowiednich relacji między pracownikami (jakość wewnętrzna) oraz troskę o klienta.

Na jakość produktu wpływa jego wygląd, opakowanie, prostota, łatwość obsługi i montażu, bezpieczeństwo użytkowania.

---