W 1 ZARZĄDZANIE KADRAMI 6.10.03 r.

PERSPEKTYWY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarządzanie, to kompleks złożonych działań menadżerów skierowanych na wydajne

i efektywne wykorzystanie wszystkich zasobów( ludzkich, rzeczowych, informacyjnych, finansowych) nakierowanych na realizację celów.

Ujęcie zarządzania zasobami ludzkimi:

• węższe- dotyczy funkcji działania działu kadr- zarządzanie personelem;

• szersze- zarządzanie zasobami ludzkimi- zaangażowane jest całe kierownictwo przedsiębiorstw łącznie z działem kadr.

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI	ZARZĄDZANIE PERSONELEM
Naturalna troska o pracowników i ich potrzeby; poszukiwanie skutecznych środków związanych z selekcją, szkoleniem, oceną, rozwojem i wynagrodzeniem.
W odróżnieniu od ZP podejmuje się: czynności związane z różnymi aspektami stosunków pracowników z organizacją, co połączone jest z akcentowaniem nadrzędności zasady efektywności ekonomicznej; nacisk kładzie się na stworzenie zintegrowanych mechanizmów łączących cele pracowników z celami organizacji; wyszukiwanie skutecznych rozwiązań problemów dostrzeżonych przez pracowników, co przejawia się w budowaniu takich systemów organizacyjnych, które umożliwią samorealizację pracowników; widoczny jest udział naczelnego kierownictwa w określaniu kierunków rozwoju pracowników oraz tego co ma być priorytetem w ewentualnych zmianach; tworzenie i utrzymywanie kultury organizacyjnej	W odróżnieniu od ZZL podejmuje się czynności związane z kształtowaniem właściwych relacji organizacji z pracownikami i to zarówno w kontaktach bezpośrednich jak i w stosunku do zespołów pracowniczych. Są to: nacisk na biurokratyczne kontrolowanie siły roboczej i systemu kierowania pracownikami; nacisk na zachowania opiekuńcze kierownika d/s. personelu wobec całej załogi, wpływ kierownika d/s personelu na kierowników liniowych * Kierownika d/s. personelu wielu autorów nazywa innowatorem dewiantem

EWOLUCJA FILOZOFII ZARZĄDZANIA.

Ewolucja filozofii zarządzania mówi nam o zmianie stosunku menadżera do pracowników, co przedstawia się w następujący sposób:

1800 1924 1955 1970

Strzałki z prawej strony oznaczają, że w każdym współczesnym przedsiębiorstwie można odnaleźć pewne elementy charakterystyczne dla danego nurtu. Proporcje między nimi zależą w dużej mierze od profilu działalności przedsiębiorstwa, technologii i pozycji pracownika w danej organizacji. Nie ma stylu zarządzania właściwego dla wszystkich przedsiębiorstw, co więcej w jednym przedsiębiorstwie, każda grupa pracownicza może być traktowana w odmienny sposób.

Definicje:

• Griffin- ZZL to inaczej gospodarowanie zasobami ludzkimi, które oznacza działalność nastawioną na przyciąganie, rozwój i utrzymywanie efektywnej działalności pracowników w organizacji.

• Amstrong - ZZL definiuje się jako strategię spójną i jednorodną; swoistą metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów organizacji, który osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczynia się do realizacji celów przedsiębiorstwa a tym samym do umocnienia przewagi konkurencyjnej

• Alicja Kożduj - ZZL definiuje jako formułowanie celów i polityki zatrudnienia w zakresie rozwoju systemu społecznego (ujęcie szersze) poprzez określenie potrzeb w sferze potencjału ludzkiego, jakim powinna dysponować organizacja, lecz to także określenie dróg realizacji tych potrzeb (ujęcie węższe) przejawiające się w sferze funkcjonalnej. Aspekty ZZL powinny być także uwzględnione w misji przedsiębiorstwa, gdyż pracownik jest niejako swoistym klientem wewnętrznym każdej organizacji. ZZL wg. autorki powinno nie tylko rozwiązywać problemy systemu motywacji, bo powinno stworzyć też program teoretycznych uogólnień dotyczących skutecznych działań w omawianym zakresie i to zarówno z punktu widzenia menadżera jak i jego podwładnych, którzy znając procedury i cele organizacji mogą dokonywać wyborów o zatrudnieniu i o stopniu poprawności wykonania zadań. Dlatego nie można lekceważyć tych zależności.

• Istwan - używa zamiennie określenia Zarządzanie Kadrami utożsamiając je z funkcją personalną; To zbiór działań związanych z pracownikami zmierzających do osiągnięcia celów organizacji jednocześnie z zaspokojeniem potrzeb przez pracowników. Autor analizuje ww. działania jako część ogólnego zarządzania przedsiębiorstwem. Jeżeli chodzi o potraktowanie przez niego funkcji personalnej jako funkcji zarządzania to oznacza to, że działania składające się na zarządzanie kadrami należą do podstawowych zadań menedżerskich, gdyż jest to uzasadnione celami przedsiębiorstwa.

PODOBIEŃSTWA:

• akcentowanie zapewniania rozwoju pracownikom;

• kształtowanie i utrzymywanie zaangażowania pracowników realizację celów;

• zaangażowanie kierownictwa w określone procesy;

• podejście strategiczne do ZZL.

ZZL- ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI- jest procesem następujących po sobie, powiązanych ze sobą czynności; działania realizowane wg tego procesu rozkładając się w czasie tworzą specyficzne funkcje o określonych celach

FUNKCJE	CEL
analiza zasobów ludzkich; planowanie zasobów ludzkich; rekrutacja i derekrutacja; kierowanie pracą; wynagradzanie (motywowanie); rozwój personelu; kształtowanie warunków stanowisk pracy; controlling personalny.	opisywanie mocnych i słabych stron personelu; ustalanie planów strategicznych i operacyjnych; optymalizowanie struktury zatrudnienia; bieżące efekty pracy i zachowania pracowników; dochód, koszty, motywacja; zwiększanie potencjału osobowego pracowników i zespołów; tworzenie komfortu pracy i klimatu społecznego (ocenianie pracowników); sterowanie produktywnością i kosztami pracy.

Elementy zewnętrznego otoczenia przedsiębiorstwa międzynarodowego wpływające na ZZL:

• system prawny;

• poziom rozwoju gospodarczego;

• kultura ruchu związkowego;

• porozumienia międzynarodowe i regionalne;

• kultura polityczna;

• kultura narodowa.

ZZL wykorzystuje wiedzę:

• socjologii pracy;

• ergonomii;

• analizy ekonomicznej.

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje decyzje, które mają podstawowe i długofalowe znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju prac, które wyznaczają relacje menadżer- pracownik. Celem strategicznym ZZL jest zmierzanie, by sposób wykorzystania pracy, strategii organizacji, jakość, wydajność i zaangażowanie pracowników umożliwiały osiągnięcie sukcesów. Sukces wyznaczany jest integracją strategiczną ZZL ze strategią przedsiębiorstwa, dlatego strategia ZZL winna uwzględniać zmiany i przekształcenia zachodzące w organizacji i jej otoczenia.

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE LUDŹMI odnosi się do ogólnego kierunku, w którym chce podążać organizm, by osiągnąć założone cele za pośrednictwem pracowników, podkreśla się znaczenie czynnika, jakim jest zasób ludzki, bowiem dzięki jego kompetencjom i właściwościom osobowościowym pracowników, organizacja kreuje przewagę nad konkurencją, tworzy się wartość dodana, człowiek ma zdolność do integrowania innych zasobów organizacji.

LUDZIE JAKO STRATEGICZNY ŁĄCZNIK ORGANIZACJI.

BADANIE MARKETING PRODUKCJA FINANSE

BUDOWA I ROZWÓJ STRATEGII ZZL.

MISJA ORGANIZACJI

ANALIZA CELE ORGANIZACJI ANALIZA

ŚRODOWISK OTOCZENIA

WEWNĘTRZNYCH ZEWNĘTRZNEGO

STRATEGIA ORGANIZACJI

STRATEGIA ZASOBÓW LUDZKICH

PROGRAM ZASOBÓW LUDZKICH

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA DO BUDOWY STRATEGII ZARZĄDZANIA LUDZMI. FILOZOFIA.

1. Uznawanie pracowników za jeden z najbardziej wartościowych elementów organizacji.

2. Traktowanie pracowników jako społecznego kapitału, który można rozwijać

i pomnażać, a nie tylko jako koszty zmienne.

3. Współgranie strategii ZZL ze strategią organizacji.

4. Współgranie zarządzania kulturą organizacji z wymaganiami jej strategii.

5. Budowanie zasad i identyfikowanie się pracowników z celami organizacji.

6. Tworzenie warunków dla partycypacji pracowników podejmowaniu decyzji i traktowanie tej partycypacji jako wartość, uzgadnianie interesów pracowników i kierownictwa związanych z rentownością przedsiębiorstwa.

7. Wytwarzanie świadomości wspólnoty interesów między pracownikami zaangażowanymi finansowo w przedsiębiorstwo.

8. Harmonizowanie interesów pracowników, akcjonariuszy, dostawców i klientów, zwłaszcza, jeśli mają udziały w organizacji.

9. Decentralizowanie władzy.

CELE PODSTAWOWE DLA BUDOWY STRATEGII ZZL.

1. Trwanie i rozwój organizacji poprzez realizację jej celów przez najbardziej wartościowy zasób- ludzi.

2. Integrowanie polityki ZZL z celami organizacji, opracowanie wspólnego zestawu zasad polityki personalnej i zatrudnienia, wspieranie przez politykę ZZL kultury organizacyjnej tam gdzie to jest możliwe lub zastępowanie jej lepszą, gdy jest ta kultura dysfunkcjonalna, tworzenie takich wartości organizacji, które będą sprzyjały pracy zespołowej oraz jakości totalnej.

3. Podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania w ramach tzw. organizacji zdolnej do adaptacji.

Formułowanie strat ZL winno być systematyczne i obejmuje:

• ocenę opłacalności, która to z punktu widzenia ZL zależy od tego czy w danym czasie i przy względnie niewysokich kosztach można pozyskać potrzebną liczbę pracowników i to o takich umiejętnościach, doświadczeniu i wykształceniu, które są niezbędne dla sukcesu organizacji, czy oczekiwania zakładane przez strategię są realistyczne;

• wymaga wyznaczania celowości, to wymaga analizy skutków strategicznych punktu widzenia elementów polityki ZL, np. przedsiębiorstwo realizując politykę pełnego zatrudnienia nie może stosować strategii oszczędności;

• ustalanie celów służy do wyznaczania problemów wartych rozważenia i związanych ze strategią przedsiębiorstwa, np. celem strategicznym jest obniżenie kosztów produktów, produktów to wymaga zmniejszenia kosztów robocizny co przekłada się na 2 cele ZL: postawienie wyższych standardów wymagań co do standardów pracy i mniej pracowników;

• decyzje dotyczące sposobów osiągania celów, wymaga to uwzględnienia dostosowania zewnętrznego i dostosowania wewnętrznego; zewnętrzne dostosowanie wiąże się z osiągnięciem stopnia spójności między celami ZL a wymaganiami strategicznymi organizacji; z drugiej strony wiąże się z osiągnięciem stopnia spójności z wartościami środowiskowymi; wewnętrzne dostosowanie mierzy stopień w jakim metoda ZL wynika z celów ZL oraz z innych istotnych wartości środowiskowych, mierzy stopień spójności pozwalający określić czy występuje synergia między różnymi metodami ZZL.

Opracowywanie strategii ZZL winno być zintegrowane nie tylko za strategią organizacji(PIONOWO), ale także między poszczególnymi funkcjami ZL(POZIOMO).

W zależności od tego, jakie priorytetowe cele przyświecają organizacji. Kluczowe cele strategii ZL będą się wspierać.

TWORZENIE ZINTEGROWANYCH STRATEGII.

STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA	STRATEGIA ORGANIZACJI	STRATEGIA POZYSKIWANIA PRACOWNIKÓW	STRATEGIA ROZWOJU PRACOWNIKÓW	STRATEGIA WYNAGRADZANIA
przewaga konkurencyjna przez innowacje	zmiana kulturowa: praca zespołowa, przywództwo, komunikacja pozioma	rekrutacja i zatrzymywanie ludzi z umiejętnościami innowacyjnymi	możliwości rozwoju uczenia się, kariery, szkolenia zespołowe	wynagradzanie zespołu- płaca, uznanie, premia
przewaga konkurencyjna przez jakość i ciągłą poprawę	rozwój pełnej jakości oraz inicjatyw dotyczących troski o ludzi	kryterium wyboru jest świadomość spraw dotyczących jakości	opracować wprowadzające i uczące programy szkoleniowe kładąc nacisk na jakość	uzależnianie wynagradzanie od jakości osiągnąć w zakresie troski o klienta
przewaga konkurencyjna dzięki ludziom zapewniającym wysoką jakość	wypracować kulturę, w której ludzie zapewniający dobrą jakość mogą osiągnąć sukces	rozwijać strategię dzięki, której firma będzie zatrudniała i zatrzymywała ludzi jakich potrzebuje	opracowanie programu ustawicznego rozwoju oraz traktować firmę jako organizacja ucząca się	utrzymać konkurencyjne poziomy wynagrodzeń
przewaga konkurencyjna poprzez rozwijanie firmy jako organizacji o wysokiej wydajności działania	stworzyć grupę zorientowaną na „efekty”	zatrudnić ludzi zapewniających wysoką jakość oraz podejmować kroki w celu zatrzymywania ich	stosować zarządzanie przez efekty w celu określenia potrzeb rozwojowych

Wykład 2 Zarządzanie Kadrami

Zgrywanie strategii ZZL ze strategią organizacji jest trudne, bowiem warunki to takie czynniki, jak: różnorodność działania. Strategia przedsiębiorstwa jest tworzona na różnych poziomach (strategiczny, taktyczny, operacyjny).Na każdym poziomie te strategie są realizowane przez inne style działania:

Czynniki:

1. To utrudnia dobór strategii ZZL tak, by uczynić ja możliwie najbardziej adekwatna do ogólnego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa,

2. Ewolucyjny charakter powstawania strategii, który powoduje, że proces jej tworzenia jest daleki od racjonalności, a zatem trudne jest również ustalenie racjonalnych zasad ZZL( Hendry, Pethoger),

3. Jakościowy charakter w strategii personalnej wyrażający się w tym,że dotyczy motywacji, relacji miedzy pracownikami oraz nimi z menedżerami dot. Tez klimatu współpracy, odróżnia strategię ZZL od p.w. przy pomocy liczb i wskaźników,

Integrować ZZL ze strategią przedsiębiorstwa można przez:

1. Wykorzystanie podejścia macierzowego

2. Równoległe zadawanie pytań dotyczących przedsiębiorstwa i ZZL-u,

Ad 1 Można postępować następująco:

Strategie personalne strategie organizacji	Rozwój rynku	Rozwój produktu	Nowe technologie	Inne
Struktury organizacyjne
Rekrutacja
Szkolenie, ocenianie
Stosunki w przedsięb.
Inne

• Każdemu elementowi strategii przedsiębiorstwa przyporządkowujemy odpowiedni element strategii ZZL

Model integracji strategii organizacji ze strategią personalną

Ad 2

Równolegle odpowiadamy na pytania dotyczące zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa (ZSP) i zarządzania zasobami ludzkimi ZSZL

ZSP	ZSZL
1. Jakiego typu jesteśmy przedsiębiorstwem?	1.Jakich potrzebujemy pracowników by realizować naszą misję?
2. Jakie czynniki warunkują realizację misji?	2.W jakiej mierze sukces przedsiębiorstwa zależy od motywacji, zaangażowania oraz innych zachowań organizacyjnych pracowników?
3. Jakie są kluczowe problemy organizacji?	3. Jakie czynniki mogą wpływać na strukturę zatrudnienia systemy personalne czy na wymagania stawiane pracownikom?
4. Jakie zalety i słabości, możliwości i zagrożenia dla przedsiębiorstwa?	4.W jakiej mierze zalety i słabości wiążą się ze zdolnościami i umiejętnościami pracowników? Które możliwości mogą kształtować motywację członków organizacji, co oznacza zagrożenie, jakich brakuje specjalistów, czy jest za niskie zaangażowanie pracowników, jakie zatem działania należy podjąć by pozyskać potrzebnych pracowników, by wyzwolić zaangażowanie?
5. Dokąd zmierzamy?	5. Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe struktury zatrudnienia na systemy personalne, na wymagania stawiane pracownikom?
6. Czy istniejący, tradycyjny system wartości, norm społecznych (kultura organizacyjna) są odpowiednie dla realizacji zadań?	6. Jak można przeprowadzić potrzebne zmiany w kulturze organizacyjnej ( system wartości, normy)?

Co wpływa na strategię ZZL?

Na strategię ZZL wpływają czynniki:

• Zmiany dotyczące wzrostu zatrudnienie lub redukcji, przejęcia przedsiębiorstwa, fuzje zbycie nakładów w przedsiębiorstwie, dywersyfikacja rynku, rozwój rynku, rozwój produktów, rynku

• Propozycje dotyczące zwiększenia przewagi konkurencyjnej, czy efektywności organizacji poprzez zwiększenie wydajności, poprawienia jakości produktów lub obsługi klienta, zmniejszenie kosztów (redukcja personelu itp.)

• Potrzeba zmiany z kultury organizacyjnej w obszarach związanych z kształtowaniem klimatu sukcesu,czyli z kształtowaniem kultury organizacyjnej zorientowanej na wyniki, rozwijaniu kultury organizacyjnej w obszarze zaangażowania,w obszarze związanym z poprawą komunikowania się pracowników, delegowania uprawnień, rozszerzenia pracy zespołowej, możliwości i zagrożenia zewnętrznego, występuje ustawodawstwo europejskie, interwencja rządu konkurencja recesja,

Strategię ZZL budować powinni w:

• Dużych przedsiębiorstwach: dyrektor naczelny i jego specjaliści wraz z dyrektorem personalnym i jego specjalistom,

• W przedsiębiorstwie średnim: dyrektor naczelny z kierownikami kadr,

• W przedsiębiorstwie małym: kierownik z pracownikiem

By budować strategię ZZL można wykorzystać:

• Analizę SWOT dotycząca zasobów ludzki w organizacji:

Trzeba zidentyfikować silne i słabe strony istniejących zasobów ludzkich oraz możliwych szans i zagrożeń w otoczeniu,

Silne strony ZL ► bogate doświadczenie pracowników,

wysoki poziom wykształcenia,

wysoki poziom etyki zawodowej,

innowacyjność,

zaangażowanie

Słabe strony ZL ► niski poziom wykształcenia,

ubogie umiejętności,

konserwatyzm,

bardzo wysoka średnia wieku ,

Szanse w otoczeniu ► struktura demograficzna, w której przeważają młodzi ludzie na

rynku pracy ,

rynek pracodawcy,

rosnąca siła związków, pracodawców oraz innych organizacji

Zagrożenia ► niejasne prawodawstwo,

niski poziom kształcenia ,

mało wykształconych ludzi z wyższym wykształceniem

wysokie płace oferowane przez zagraniczne przedsiębiorstwa

W oparciu o wyniki analizy SWOT tworzymy:

Strategie personalne →(przedstawiamy propozycje wykorzystania silnych struktur pracowniczych i szans stojących przed organizacja. Ukazujemy sposoby eliminowania słabych stron i unikania zagrożeń dla funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Formułowanie strategii w przedsiębiorstwie międzynarodowym wymaga ona włączenia kierowników działów personalnych i pracowników do .................. czyli winni oni doceniać rangę międzynarodowych operacji w kształtowaniu ....... rentowności przedsiębiorstwa oraz winni być świadomi znaczenia wymagań wobec siebie przez globalne otoczenie międzynarodowe .

Różny jest udział zaangażowania kierowników personalnych w formułowaniu strategii w krajach europejskich :

55% Dania , Francja , Niemcy, (sformułowanie strategii )

32% Włochy

32% Holandia (forma zaangażowania i doradztwa)

19% Dania , Niemcy

2% Francja , Hiszpania (brak komunikacji)

14% Szwajcaria

Formułowanie strategii stanowiącej część składową ogólnej strategii międzynarodowej przedsiębiorstwa wymaga odpowiedzi na pytanie :

►czy strategia ZZL ma być ujednolicona na poziomie całej organizacji ?

►czy jej określenie pozostawić kierownictwu poszczególnych filii?

Podstawowe korzyści centralizacji strategii ZZL :

►integrowanie polityki kadrowej w jedna całość

►tworzenie warunków doskonalenia wspólnego systemu wartości norm społecznych (kultury organu)

►uniknięcie dublowania działań o infraskuteczności ...........

skutki decentralizacji strategii ZZL :

►zanik głębszego zainteresowania , motywacji do realizacji właściwej polityki kadrowej , co skutkuje się koncentrowaniem się na rozwiązywaniu bieżących problemów , na kosztach planowania długoterminowej strategii kadrowej

Aby zapobiec decentralizacji należy:

►wcześniej przeszkolić kierowników w zakresie ZZL

►uzyskać akceptację dla poszczególnego rodzaju zadań,

►pomoc ze strony centrali w obsłudze technicznych i prawnych problemów związanych z zatrudnieniem , zwalnianiem,

►wymaga wewnętrznego benchmarketingu(uczenie się od lepszych),

Korzyści centralizacji i niebezpieczeństwa decentralizacji ZZL powodują że przedsiębiorstwa międzynarodowe stosują rozwiązania pośrednie , tzn. centralne ustalanie zasad polityki kadrowej oraz pozostawienie do decyzji kierownika lokalnego firm problemów motywowania , czasu pracy lub urlopu.

Typ strategii organizacji a realizowane funkcje personalne :

►lider kosztowy,

►koncentracja na marce

Aby skutecznie realizować cele organizacji przedsiębiorstwo musi dbać o to , by funkcje personalne były zgodne z danym typem strategi.

Typy strategii

Lider kosztów	Marka
OBSADA
Pionowe ścieżki karier Szybkie awanse Raczej zewnętrzny rynek pracy Rygorystyczna selekcja pracowników , powyżej uwzględniając kryteria i produktywność i efektywność	Poziome ścieżki karier Więcej karier alternatywnych Prace zespołowe Długotrwałe ! i bezpieczne zatrudnienie
OCENIANIE
Koncentracja na wynikach Realizacja celu Krótki okres oceny	Podnoszenie zaangażowania Ogólne kryteria Krótki i długi okres oceny
PLANOWANIE
Okres krótki i średni Równoważenie bieżącego zapotrzebowania z podażą siły roboczej Podejście ilościowe Raczej zewnętrzny rynek pracy	Okres długi Nacisk na jakość siły roboczej R5aczej wewnętrzny rynek pracy
MOTYWOWANIE
Powiązanie nagród z realizacją celów Przewaga materialnych nagród	Nagradzanie za zaangażowanie i lojalność Umożliwienie rozwoju jako nagroda
ROZWÓJ PRACOWNIKÓW
Kształcenie specjalistyczne Uzupełnienie kwalifikacji Krótkie kursy Przyuczenie przez doświadczenie Wymaganie samokształcenia	Kształtowanie specjalistyczne Dużo nakładów na rozwój

MODELE ZARZĄDZANIA ZZL :

1) model „miękki”

2) model „twardy“

Różnią się tym:

• Co w nich się eksponuje

• Jaki jest profesjonalny cel

• Na czym koncentrują działania pracowników

• Podejście do pracowników

• Traktowanie pracowników

• Stosunek do związków zawodowych

Model miękki	Model twardy
EKSPONUJE SIĘ:
Liczba zatrudnionych Kalkulacja kosztów Ekonomiczność	Komunikowanie Motywowanie Przywództwo Analiza fluktuacji (płynności społeczności pracowniczej)
CEL :
Lepsze wykorzystanie pracowników zakłada zbieżność celów pracowników z celami organizacji	Zdobywanie oddania pracowników poprzez informowanie ich o misji, wartościach ,celach, planach i kondycji finansowej firmy
ODDZIAŁYWANIE NA PRACOWNIKA :
Włączenie w działania na rzecz jakości i wydajności na ogół bez udziału w podejmowaniu decyzji	Zaangażowanie pracowników w organizm pracy
PODEJŚCIE
Kierowniczy aspekt ZZL Przyjmuje się ze pracownicy mają zaakceptować zbieżność swoich interesów z interesami przedsiębiorstwa	Pluralistyczny; przyjmując potrzeby , interesy pracowników nie zawsze muszą być zgodne z interesami przedsiębiorstwa , ale winno się podejmować działania by je równoważyć
TRAKTOWANIE PRACOWNIKÓW :
Jako jeden element kosztów (propozycji wkładu do wyniku)	Pracownik ma uczucia, emocje Są twórczy i odpowiedzialni maja korzyść z zaangażowania się w partycypację Ważny jest klient zgodny
STOSUNEK DO ZWIĄZKÓW :
Pomijania a nawet marginalizowane związków zawodowych	Nie kwestionuje się roli związków zawodowych w obronie praw pracowników i równocześnie przestrzega się praw kierownictwa do relacji z pracownikami i grupami

Wykład 3 20.10.03

Modele polityki personalnej

Na szczeblu strategii przedsiębiorstwa trzeba wybrać model polityki personalnej z dwóch modeli:

• Model Sita

• Model kapitału ludzkiego

1. Model Sita - założenia:

• dorosły człowiek jest ukształtowany i nie można go zmienić, w związku z tym należy wybierać najlepszych spośród możliwych kandydatów i pozbyć się gorszych pracowników

• kształtowanie pracowników jest działaniem drugorzędnym dla organizacji, bowiem człowiek zmienia się powoli

• konkurencja motywuje, czyli jeśli są zmuszeni do rywalizacji to dają z siebie możliwie najwięcej

• obowiązujące kryterium awansowania jest kryterium zadaniowym

• zwalnianie zatrudnionych pracowników otrzymujących niskie oceny, po to aby zatrudniać pracowników z wysokimi ocenami

2. Model kapitału ludzkiego:

• człowiek uczy się i rozwija przez całe życie

• główne zadanie organizacji to kształcenie i rozwój pracowników, natomiast ich zwalnianie z powodu braku odpowiednich kwalifikacji winno być ostatecznym działaniem

• motywującym bodźcem do angażowania się pracowników jest ich rozwój a nie konkurencja

• kryteria, które powinno się uwzględnić podczas rekrutacji to pożądane cechy osobowości i umiejętności wynikające z wymagań stawianych na danym stanowisku, motywowanie powinno być tak różnorodne jak różnorodne są potrzeby

Przyjęcie pokazanych założeń dla tych modeli wyznacza inne sposoby realizacji funkcji personalnych

Model Sita	Model kapitału ludzkiego
Rekrutacja
- kwalifikacje zawodowe	- cechy osobowościowe, umiejętności
Kształcenie i rozwój
- marginalizowanie - ewentualnie zawodowe	- priorytet kształcenia - zawodowe ogólnorozwojowe
Awansowanie
- pionowe kryterium: kwalifikacje zawodowe	- pionowe i poziome kryterium: poszerzanie kwalifikacji
Motywowanie
-Głównie ekonomiczne, systematyczne wynagrodzenia -tradycyjne	Ekonomiczne, społeczne, oparte na znajomości potrzeb pracowników
Style kierownika
- przewaga autokratycznego	- elastyczne stosowanie różnych stylów w zależności od sytuacji i dojrzałości podległych pracowników
Ocenianie
- tradycyjne	- zastosowanie różnych technik i narzędzi
Redukcja
- pracowników z niskimi ocenami, aby udostępnić miejsce tym z wyższymi	Ostateczność, przede wszystkim poszerzanie kwalifikacji i przeniesienie na inne stanowisko

WADY I ZALETY MODELI

Model Sita
Wady:	Zalety:
- fluktuacja pracowników, a to wymaga poszerzenia kosztów związanych ze zwolnieniami, rekrutowanie i selekcjonowanie pracowników - rywalizacja między pracownikami - blokowanie realizacji potrzeby bezpieczeństwa zanikanie, pomniejszanie motywacji - konieczność oferowania wysokich płac, by zostawić najlepszych pracowników	- jasne kryteria rekrutacji, kwalifikacji - wybieranie najlepszych profesjonalistów - preferowanie realizacji zadań, a to prowadzi do wzrostu efektywności zadaniowej - niskie koszty dla przedsiębiorstwa w związku z rozwojem pracowników

Model kapitału ludzkiego
Wady:	Zalety:
- wysokie koszty w związku z doborem i selekcją oraz z rozwojem pracowników - stosowanie różnorodnych metod selekcji (koszty) - konieczność kształcenia menedżerów w zakresie rozwijania umiejętności stosowania odpowiednich stylów kierowania - trudności powiązania rekrutacji i awansu z filozofią organizacji	- stabilizowanie się pracowników i wynikająca stąd obniżka kosztów związanych z-fluktuacją - wyzwalanie się dzięki motywacji, zaangażowaniu i zaradności pracowników - zwrot inwestycji w kształcenie i rozwój w postaci wyższej wartości dodanej - kształtowanie pozytywnej kultury organizacji

By zastosować któryś z modeli trzeba uwzględnić otoczenie organizacji i strukturę organizacji. Uwzględniając otoczenie organizacji trzeba brać pod uwagę:

• otoczenie prawne

• otoczenie rynkowe

• otoczenie kulturowe

• otoczenie instytucjonalne

• otoczenie społeczne

Model Sita a otoczenie prawne: jest konieczne po to, aby ustalić czy obowiązujące prawo pozwala na swobodne dysponowanie pracownikami i jakie są granice tej swobody np. jakie są warunki zwalniania, koszty.

Model Sita a otoczenie rynkowe: celem ustalenia jest czy mamy do czynienia z rynkiem pracodawcy czy pracobiorcy. Model Sita jest bardziej stosowany w przypadku rynku pracodawcy.

Model Sita a otoczenie kulturowe: przede wszystkim czy założenia modelu są zbieżne z kulturą narodową. Może być stosowany w kulturach ze skrajnym indywidualizmem i agresywną konkurencją, a te właściwości kultury nie są typowe dla Polski czy Europy. Model ten można stosować w naszej kulturze, ale wówczas gdy zaostrzymy kryteria selekcji. Bo jeśli je zaostrzymy to zmniejszy się potencjalna liczba na pracowników.

Model Sita a otoczenie instytucjonalne, a bliżej system szkolnictwa wymaga sprawnego, nowoczesnego systemu szkolnictwa.

Model Sita a otoczenie społeczne przedsiębiorstwa, a w szczególności od funkcjonowania w nim silnych związków zawodowych, które mogą przeciwstawić się działalnościom charakterystycznym dla modelu Sita, a przeciwstawić się związkom zawodowym . Oprócz uwzględniania otoczenia trzeba brać pod uwagę strategię przedsiębiorstwa, z którą współgra model Sita. Model Sita współgra ze strategią lidera kosztowego. Stosuje się to poszukując poprzez lidera kosztowego przewagi konkurencyjnej dzięki obniżce kosztów. Możemy otrzymać różnicę pomiędzy poziomem kosztów a ceną, którą można zainwestować w rozwój nowej strategii optymalnej, logistyki, kontrolę kosztów czy w procedury rekrutacji pracowników. Model Sita może sprzyjać zmniejszeniu kosztów w innych funkcjach ZZL, jak i realizacji strategii stałej poprawy wydajności. Nie sprzyja natomiast poprawie jakości, dlatego że nie kształtuje poczucia bezpieczeństwa pracowników. Należy go zatem unikać wtedy gdy konkurujemy z marką.

Model kapitału ludzkiego nie jest ograniczony przez otoczenie, bo jest zbieżny z tym co proponuje prawodawstwo. Otoczenie rynkowe też sprzyja modelowi kapitału ludzkiego zarówno wtedy, gdy jest rynkiem pracodawcy i pracobiorcy. Również otoczenie kulturowe sprzyja modelowi kapitału ludzkiego bowiem opiera się na takich wartościach jak rozwój, współpraca, odpowiedzialność a te wartości są immamentnie związane z kulturą polską i europejską. Również brak sprawnego i nowoczesnego szkolnictwa nie jest barierą dla modelu kapitału ludzkiego, bowiem organizacja wchodzi we współpracę ze szkołami i uczelniami w zakresie rozwoju pracowników. Także barierę nie stanowi otoczenie społeczne, bo ten model wychodzi naprzeciwko oczekiwaniom organizacji społecznej. Model ten nie jest determinowany przez otoczenie. Model kapitału ludzkiego wpółgra ze strategią opartą na marce, która sprawia, że klienci są skłonni więcej zapłacić za unikalne walory kojarzone z marką. A tej marce sprzyjają motywacje itp. Uzyskany zatem zysk może być ..........,kontrolą jakości w rozwoju pracowników marketingu. Stosowanie modelu kapitału ludzkiego jest kosztowne, ale powiązanie go ze strategią przedsiębiorstwa opartą na marce jest możliwe i korzystne dla organizacji.

W Polsce przeważa model Sita, a właściwie model mierzany co wyraża się tym, pracowników rekrutuje się na podstawie kwalifikacji, selekcja na podstawie świadectw potwierdzających kwalifikacje, a rzadko bada się ich osobowość. Gdy są przyjęci to stosowanie metody kapitału ludzkiego bowiem nie ma ostrej konkurencji. Częściowo się inwestuje w badania i rozwój za szybko się go nie zwalnia, zaczyna się stosowanie systemu oceniania.

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

Ujęcie planowania zasobów ludzkich wg Listwana.

Uważa, że jest to proces analizowania i ustalania potrzeb organizacji w zakresie ..........pracowników w danym czasie. Takie podejście wiąże się z tradycyjnym podejściem do zasobów ludzkich. Aspekt liczebności i orientacja na zajmowanie się twardymi problemami. Nie należy całkowicie eliminować takiego ujęcia, ale trzeba je uzupełniać o podejście miękkie traktując pracowników jako zasoby organizacji i uwzględniać ich aspekt jakościowy związany z kreatywną innowacyjnością i elastycznością.

Planowanie zasobów ludzkich wiąże się z ustaleniem celów w tej sferze działania, strategie ich osiągania, polityka marketingowa na pozyskiwanie, wykorzystywanie, rozwój i zarządzanie zasobami ludzkimi. Celem planowania powinno być identyfikowanie potrzeb w zakresie zasobów ludzkich oraz przygotowanie planów umożliwiających równoważenie między tym co jest pożądane a istniejącym stanem zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie.

Plany w zakresie zasobów ludzkich powinny pozostać w ścisłym związku z planami organizacji. Ta spójność jest istotna dla ZZL. Należy zatem rozpoznawać i normalizować bieżące potrzeby w zakresie zasobów ludzkich na cały rok i na najbliższe 5 lat.

Trzeba zwrócić uwagę na harmonię między wzrostem planowanej produkcji, rozwojem produktów, zmianami ich wartości użytkowej, na relację między ilością produktów, które trzeba wycofać w ciągu 5 lat, a tymi które należy promować. Na harmonię między tworzeniem nowych organizacji i zamykaniem istniejących. Na harmonię między wprowadzaniem nowych technologii, np.. maszyn, komputerów a planowanym zatrudnieniem, potrzebnymi kwalifikacjami, nowymi stanowiskami oraz odpowiedzią na pytania skąd będziemy brać potrzebnych pracowników, jakie będą koszty zwalniania pracowników w wyników rekrutacji.

Poprzez planowanie zasobów ludzkich możemy:

• usprawnić wykorzystanie zasobów ludzkich

• uniknąć niedoboru lub nadmiaru pracowników

• poprawić podział usprawnień pomiędzy podmiotami ZZL

• możemy usprawnić: selekcjonowanie, uzyskiwanie, rekrutację i obniżenie kosztów

Planowanie zasobów ludzkich powinno dotyczyć wszystkich funkcji personalnych. Planując działania wobec zasobów ludzkich należy odpowiedzieć na stosowne pytania:

- forma, rekrutacja, selekcja

Ilu pracowników będzie potrzebowała organizacja?

Z jakimi kwalifikacjami, wykształceniem i umiejętnościami?

- forma kształcenia i rozwój:

Jakie formy szkolenia mają być organizowane?

Które kategorie społ. Zawod. Pracowników mają być nimi objęte?

- forma wynagrodzenia pracowników (ocenianie)

Jak wartościować pracę?

Jakie kryteria i zasady oceniania przyjąć?

Wobec których kategorii społeczno - zawodowych?

Jak często przeprowadzać ocenianie?

- forma wynagrodzeń

Jaka forma wynagrodzeń może być motywująca dla danych specjalistów?

Jakie stosować przywileje i wobec której kategorii społeczno - zawodowej?

Etapy planowania zasobów ludzkich

1. zbieranie i analizowanie informacji potrzebnych do prognozowania popytu i podaży pracowników

2. formułowanie przez kierowników ds. osobowych i dyrektorów firmy celów w zakresie ZZL na konkretny okres i powiązanie z celami strategicznymi organizacji

3. tworzenie planów i programów działania w zakresie wszystkich funkcji personalnych oraz ich wdrażanie

4. kontrola i ocena procesów i programowania ze względu na relację aktualnego zatrudnienia dla zakładanego uwzględniając aktualną wydajność i jakość do planowanej i uwzględniając koszty związane z rekrutacją, selekcją oraz uwzględniając relację między korzyściami a kosztami na badania i rozwój

Wykład 4 27.10.2003

Porównując wielkość popytu i podaży należy odpowiedzieć na pytanie: czy występuje i jak duża jest rozbieżność między wielkością popytu na pracowników, a ich podażą zewnętrzną i zewnętrzną? Jak kształtują się trendy produktywności, wydajności, kosztów i wynagrodzenia? Jak kształtuje się fluktuacja pracowników? A bliżej, które stanowiska pracy charakteryzują się płynnością i co jest tego przyczyną? Jakie kategorie społeczno-zawodowe np. wieku, stażu pracy w ogóle, stażu pracy w przedsiębiorstwie, poziomy wykształcenia, bogactwo umiejętności częściej fluktuują i dlaczego? Czy istnieje blokowanie ścieżek kariery zawodowej pracownika? Jak wiele jest takich sytuacji? Dlaczego one występują?

PORÓWNYWANIE POPYTU I PODAŻY





PRZEWAGA PODAŻY PRZEWAGA POPYTU





OGRANICZENIE ZATRUDNIENIA REKRUTACJA, SELEKCJA





ZABEZPIECZENIE PERSONELU NETTO

Przewaga podaży nad popytem wymaga zaplanowania działań zmniejszających zatrudnienie w organizacji. Mogą nimi być np.:

• stworzenie atrakcyjniejszych warunków wcześniejszego przechodzenia na emeryturę połączone z ustaleniem takiego systemu ……………….. pracowników, który ograniczy odchodzenie najbardziej cennych pracowników, a skłoni do odejścia najmniej przydatnych bądź niektórych zachęci do przekwalifikowania się.

• zwolnienia grupowe, ale te winno się podejmować jako ostateczność: trzeba dbać by do tego nie doszło, można zatem obniżyć bądź zamrozić płace po uprzednich rozmowach z pracownikami i ich akceptacji.

• można też ewentualnie przeszkolić, jeżeli w planach perspektywicznych przedsiębiorstwa odnajdujemy informacje o przyszłych potrzebach na pracowników o określonych kwalifikacjach.

Jak można prognozować popyt/podaż ZL? Do tego służą techniki prognozowania.

Prognozowanie popytu ZL:

• Analiza statystyczna - wykorzystanie danych zawartych w dokumentach przedsiębiorstwa, wśród których jako zmienne prognostyczne wykorzystujemy te, które istotnie wpłynęły na stan zatrudnienia, czyli zaistniała istotna statystycznie korelacja między tymi zmiennymi a stanem zatrudnienia. Tę korelację ustalamy przy pomocy różnych testów. Siła korelacji - współczynnik korelacji. Zmienne, które stosujemy w analizie stat.: wielkość sprzedaży, wydajność, produktywność jako miara efektywności wykorzystania zasobów, której stopę ujmujemy jako stosunek efektów do nakładów. Możemy wykorzystywać następujące wielkości produktywności:

Wp = wielkość produkcji globalnej / liczba faktycznie przepracowanych godzin

Wp = wielkość dochodu ze sprzedaży / liczba zatrudnionych pracowników

Wp = dochody ze sprzedaży / płace brutto

Wp = dochody ze sprzedaży / liczba faktycznie przepracowanych godzin

• Analiza Markowa - opiera się na wykorzystaniu dotychczasowych trendów dot. rekrutacji, awansów, degradacji, przesunięć czy zwolnień. W dalszej kolejności ustala się związki między tymi trendami a uprzednio wymienionymi zmiennymi przy analizie stat.

• Symulacja o bazie „0” - wiąże się z przyjęciem za punkt wyjścia aktualnego w danym czasie stanu zatrudnienia. Wymaga aktualizowania w roku stanu bazowego i sprawdzania czy pojawiły się wakaty na stanowiskach pracy i na ile; oraz wymaga ustalenia czy trzeba dane wakaty uzupełnić czy też można zlikwidować to stanowisko.

• Prognozowanie podejście z dołu do góry - zbieranie informacji od kierowników o potrzebach kadrowych oraz wiąże się z uwzględnieniem danych stat.

• Analiza odejścia i przyjęcia - zestawianie danych dla kilku lat obrazujących odejścia i przyjęcia pracowników.

Odejścia / przyjęcia	1999	2000	2001
Stan na początek okresu minus odejścia z powodu: emerytury naturalne służba wojskowa awanse przesunięcia nauka zwolnienia z przedsiębiorstwa inne. Suma odejść….. Stan po odejściu plus zaplanowane przyjęcia oraz: zatrudnienia powrót z wojska powrót z nauki awanse na wydziale przemieszczenia na inne stanowisko inne.

Techniki prognozowania podaży ZL:

• badania stopnia ubytków lub strat spowodowanych fluktuacją za pomocą wskaźnika Bowey'a

suma m-cy przepracowanych w czasie W przez zatrudnionych pracowników


*100=procent stabilności

suma możliwego zatrudnienia w m-cach w czasie W przez pełną obsadę personelu

Wykorzystując ten wskaźnik możemy również zmierzyć doświadczenie zatrudnionych pracowników jako proporcję maksymalnego doświadczenia, które byłoby uzyskane w badanym czasie W gdyby wszyscy pracownicy byli stale zatrudnieni przez ten czas.

• Tablica rotacji - powinna obejmować wszystkie stanowiska kierownicze i pracowników, którzy je zajmują; czas pełnienia przez menedżerów swoich funkcji oraz listę osób, które już mogą bądź mogły pełnić tą funkcję. Ta technika umożliwia też planowanie ścieżek kariery zawodowej dla potencjalnych menedżerów spośród pracujących osób.

• Inwentarz kwalifikacji - wiąże się z tworzeniem zbiorów danych o wykształceniu, kwalifikacjach, doświadczeniu zawodowym pracowników oraz o ich aspiracjach do określonych stanowisk.

• Technika wywiadu - przeprowadzanie wywiadu z odchodzącymi pracownikami celem pozyskania informacji jakościowej, pozytywnej i negatywnej o organizacji i jej kierownictwie.

• Księga kadry kierowniczej - zbieranie informacji o kierownikach funkcjonujących na różnych szczeblach zarządzania dot. ich wyników pracy, ukończonych studiach podyplomowych, aspiracjach; ten zestaw informacji winien być aktualizowany stosownie do zmian w zakresie przedmiotowym.

Jeśli nie jest wystarczająca podaż wewnętrzna pracowników to należy przeprowadzić prognozy podaży zewnętrznej. Powinna się ona opierać na analizie sytuacji na rynku lokalnym, regionalnym i krajowym. trzeba jednak liczyć się z trudnościami, które mogą wynikać z niedostatecznej podaży na wymienionych rynkach oraz z czynników społeczno-demograficznych (ujawniają się w okresie niżu demograficznego).

Wady i zalety podaży wewnętrznej i zewnętrznej:

ZALETY podaży wewn.:

• pracownicy przedsiębiorstwa znają jego organizację, kulturę organizacji, atmosferę pracy i możliwości współpracy

• pracownicy odpowiedzialni za selekcję kandydatów z wewnątrz przeds. mają o nich wiele informacji

• w wyniku wewn. podaży dokonuje się przesunięć pionowych bądź poziomych, które to stają się motywatorami do uaktywniania się , do rozwijania się, do uczenia się.

WADY podaży wewn.:

• informacja o własnych pracownikach może być obarczona uprzedzeniami

• łatwiejsze jest zdobycie zarówno pozytywnej jak i negatywnej informacji o swoim pracowniku

• wewn. kandydaci są przeniknięci kulturą organizacji, w której są zatrudnieni, a postępujące zmiany w przeds. wymagają zmienionej kultury i dostosowania się do niej pracowników

ZALETY podaży zewn.:

• informacje o kandydatach mogą nie zawierać uprzedzeń

• może w nich brakować wiadomości o ich zachowaniach w sytuacjach trudnych i ryzykownych

• zewn. kandydaci wnoszą inne, świeże spojrzenie na rzeczywistość przeds., co może być zaczynem dla poprawiania, kreatywności i innowacyjności

• kandydaci z zewn. nie mają złych nawyków tej organizacji, mogą wnosić nowe pozytywne wzorce zachowań

WADY podaży zewn.:

• potencjalni kandydaci nie znają bądź tylko fragmentarycznie przeds., będą przechodzili adaptację społ.-zawodową, a to oddala w czasie osiąganie pożądanych wyników

• pracownicy odpowiadający za selekcję mają na ogół mnie j inf. o kandydacie z zewn., co może być korzystne dla niego, ale niekorzystne dla organizacji

Strategia doboru ZL w międzynarodowych przeds.

Strategia doboru ZL w międzynarodowych przeds. Pozostaje w związku z realizowaną w nim koncepcją organizacji i zarządzania zagranicznymi filiami. Biorąc pod uwagę rozwiązania dot. sposobu realizacji i utrzymywania kontroli przeds. nad działalnością jego zagranicznych placówek np. delegatury oddziałów, filii czy joint venture. Można wyróżnić 4 strategie i każda z nich ma określony wpływ na politykę kadrową przeds.

Są takie strategie:

1. etnocentryczna - centrala podejmuje decyzje strategiczne, a zagraniczne filie posiadają ograniczoną autonomię. Kluczowe stanowiska w przeds. W kraju czy za granicą są obstawiane pracownikami z centrali. Tę strategię stosuje się we wczesnym etapie internacjonalizacji, kiedy przeds. Rozwija swoją działalność na rynki innego kraju. Jest stosowana, gdy nie ma wykwalifikowanych kandydatów na rynku kraju goszczącego, gdy potrzebna jest dobra łączność z centralą. Dla tej koncepcji charakterystyczna jest kultura organizacyjna przeds. macierzystego.

ZALETA:

• możliwość zdobycia międzynarodowego doświadczenia przez menedżerów i centrali przy założeniu że delegowani są najlepsi pracownicy

WADY:

• ograniczenie możliwości awansowania lokalnych pracowników, co może skutkować zmniejszeniem się wydajności pracy bądź nasileniem fluktuacji

• długi czas adaptacji delegowanych pracowników w trakcie którego popełniają różne błędy

• różnica między pakietem wynagrodzeń stosowanych wobec miejscowych pracowników a zestawem płac wobec przysyłanych z macierzystego kraju

2. policentryczna - każda zagraniczna filia jest traktowana jako oddzielna jednostka sprawująca zarząd na swoim terenie działania. Centrala zastrzega sobie prawo nadzory i kontroli nad najważniejszymi zamierzeniami finansowymi i decyzjami inwestycyjnymi. Kierownictwo zagranicznych filii rekrutowane jest z miejscowych pracowników. Na najważniejsze stanowisko centrali rekrutowani SA z kraju macierzystego firmy. Kultura tej strategii to kultura kraju goszczącego.

ZALETY:

• zatrudnienie miejscowych ludzi eliminuje bariery językowe i kulturowe

• nie ma problemów adaptowania się od delegowanych pracowników i ich rodzin

• nie ponosi się kosztów na drogie szkolenia

• niższe koszty zatrudnienia

• ujawnia się stabilność żądania bowiem miejscowi dłużej pozostają na swoich stanowiskach

• stabilizację i możliwość awansu wpływają na wzrost morale miejscowych pracowników (morale - stan gotowej zbiorowości do wykonywania zadań)

• unika się bezpośredniego zaangażowania pracowników z macierzystego przeds. w dokonywaniu płatności na rzecz miejscowych przedstawicieli

WADY:

• konieczność pomniejszania luki między miejscowymi pracownikami a kierownictwem zatrudnionym w centrali

• bariery językowe

• konflikty w obszarze lojalności wobec własnego państwa i obcego pracodawcy np. w zakresie wyboru źródeł zaopatrzenia

• utrudnia wykształcenie kadry zdolnej do sprawnego przemieszczania się między zagranicznymi filiami

3. regiocentryczne - polega na zarządzaniu zespołem, grupą zagranicznych oddziałów i doborze kadry na poziomie regionu. Natomiast wyższe stanowiska obsadza się osobami z kierownictwa stanu macierzystego.

ZALETY:

• pojawiają się interesujące relacje miedzy menedżerami przeniesionymi do central regionalnych z oddziałów tego regionu i własnymi pracownikami oddelegowanymi do centrali regionalnej z głównej siedziby przeds.

• ta strategia może umożliwiać przejście od strategii etnocentrycznej czy policentrycznej do geocentrycznej.

WADY:

• ujawnianie się niebezpieczeństwa zjawiska federalizacji na poziomie regionalnym które może utrudniać prowadzenie strategii geocentrycznej

• opiera się na kulturze regionalnej

4. geocentryczna - podstawą na forum kadr kierowniczych oraz wszelkich awansów stanowiskowych są kompetencje a nie narodowość. Zarząd i inne człony kierownictwa mają miedzy-narodowy charakter.

ZALETY:

• możliwość rozwoju międzynarodowego kadry menedżerskiej

• przezwyciężenie niektórych wad strategii policentrycznej

WADY:

• rządy krajów goszczących daną filię wywierają presję na podwyższanie stopy zatrudnienia swoich obywateli a w przypadku kiedy chce się zatrudniać obcokrajowców żądają obszernego udokumentowania

• wysoki koszt związany ze szkoleniem i przeprowadzką; kultura globalna

Którą strategię stosują przeds. jakich krajów wobec jakich krajów?

S. etnocentryczna - przeds. północno-amerykańskie i zachodnio-europejskie wobec krajów mniej rozwiniętych i wobec krajów rozwiniętych - strategia policentryczna. S. policentryczna stosowana przez międzynarodowe koncerny na rynku Europy Środkowo-Wschodniej (w tym w Polsce), ale na kierowników wyższych szczebli zatrudniają krajowców z międzynarodowym doświadczeniem. S. geocentryczna - stosują firmy wschodnio-europejskie dopóty dopóki na terenie ich działania nie wystąpią zagrożenia polityczne czy też ze strony konkurencji, jeśli tak się stanie to wymieniają pracowników na personel firmy macierzystej.

WYKŁAD V

Miejsce wydziału kadr w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna- ukazuje układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstw. Struktura organizacyjna odzwierciedla podział pracy występujący w przedsiębiorstwie oraz pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami. Analizując strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa danego podmiotu gospodarczego można ustalić strukturę hierarchii i władzy w przedsiębiorstwie oraz układ odpowiedzialności. Do głównych wyznaczników struktury organizacyjnej należą:

-strategia przedsiębiorstwa

-wielkość całej organizacji

-ludzie zatrudnieni na wszystkich szczeblach w przedsiębiorstwie i pełnione przez nich funkcje.

Na ostateczny kształt struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa mają wpływ:

-czynniki endogeniczne tkwiące wewnątrz przedsiębiorstwa np. profil produkcji

-czynniki egzogeniczne mające swoje źródło poza przedsiębiorstwem(otoczenie bliższe i dalsze).

Przykładowe schematy organizacyjne przedsiębiorstwa ze wskazaniem na miejsce wydziału kadr przedstawione zostały na rys.1,2,3.

Rys.1 Funkcjonalny schemat organizacji przedsiębiorstwa produkcyjnego




















Każdy z zastępców dyrektora odpowiada za jedną z ważniejszych funkcji.

Rys.2 Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego wg. Wyrobu lub rynku- podział geograficzny.




Każdy z zastępców ma określone obszary funkcjonalne.

Rys. 3 Schemat organizacji średniego przedsiębiorstwa przemysłowego







Organy spółki













- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - -- - - -- - - -















































. . . .

Analiza podanych rysunków wskazuje na to że miejsce wydziału zarządzania zasobami ludzkimi podlega bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu co świadczy o wysokiej randze tego obszaru działalności przedsiębiorstwa.

Istotnym czynnikiem determinującym organizację zarządzania zasobami ludzkimi jest wielkość przedsiębiorstwa a co za tym idzie wielkość zatrudnienia. W bardzo małym przedsiębiorstwie zatrudniającym do kilkunastu osób sprawami pracowniczymi może zajmować się szef naczelny, który korzysta z ewentualnej pomocy wyznaczonych pracowników lub podmiotów zewnętrznych w zakresie czynności bardziej pracochłonnych i rutynowych.

W podmiocie gospodarczym zatrudniającym od kilkunastu do kilkudziesięciu osób zachodzi potrzeba utworzenia wyspecjalizowanego stanowiska sztabowego do spraw pracowniczych. Powinno ono być podporządkowane bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu i obejmować szeroki zakres zadań.

Specjalista kadrowiec oprócz spraw personalnych realizuje jeszcze inne zadania np. zajmuje się sprawami administracyjnymi.

W przedsiębiorstwie średniej wielkości zachodzi potrzeba utworzenia służby pracowniczej zorganizowanej w odrębny dział spraw personalnych, podporządkowany dyrektorowi naczelnemu. Dział ten może zatrudniać kilka specjalistów o zróżnicowanych zadaniach. Jak pokazują przykłady z praktyki w dziale tym spotyka się najczęściej stanowiska specjalistów do spraw osobowych, zatrudnienia i plac, szkolenia, spraw socjalnych i bytowych. W dużych podmiotach gospodarczych od kilku do kilkunastu pracowników może występować kilka stanowisk i komórek organizacyjnych działających pod wspólnym kierownictwem zastępcy dyrektora ds. personalnych. Wśród nich występują stanowiska, zespoły, sekcje lub działy ds. osobowych, szkolenia, zatrudnienia i płac itd. W bardzo dużych przedsiębiorstwach zatrudniających kilka tysięcy pracowników wskazane jest aby służba pracownika była zorganizowana w formę pionu organizacyjnego równorzędnego takim pionom jak: finansowy, marketingowy itp. Pion służby pracowniczej kierowany przez zastępcę dyrektora ds. zasobów ludzkich powinien tworzyć wyspecjalizowane stanowiska i komórki organizacyjne. W tego typu przedsiębiorstwach pion służb pracowniczych może być podzielony na takie działy jak:

1. dział spraw osobowych

2. dział zatrudnienia i płac

3. dział szkolenia

4. dział spraw socjalnych i bytowych

5. dział analiz i badań

Ad.1

• opracowuje plany urlopów pracowników

• udziela pomocy w zakresie załatwiania spraw związanych z uzyskaniem zaopatrzenia rentowego i emerytalnego

• prowadzi akta personalne

• podejmuje odpowiednie przedsięwzięcia w zakresie kształtowania właściwych stosunków międzyludzkich

• zajmuje się ewidencja czasu pracy

Ad.2

• analizą zasobów ludzkich

• planowaniem zatrudnienia i płac

• obliczaniem indywidualnych wynagrodzeń

• sprawozdawczości zatrudnienia i płac

• projektowaniem systemów wynagradzania itp.

Ad.3

• programowaniem przedsięwzięć szkoleniowych, ich organizacje i realizację w tym opracowywaniem potrzeb w zakresie środków na szkolenie

• sporządzenie obowiązującej sprawozdawczości z zakresu szkolenia

• załatwianie innych spraw w zakresie szkolenia stosownie do aktualnej sytuacji w przedsiębiorstwie

• w niektórych przedsiębiorstwach w strukturze tej komórki organizacyjnej funkcjonować mogą szkoły przyzakładowe lub własne ośrodki szkolenia kadr ( mogą one świadczyć usługi na zewnątrz przedsiębiorstwa

Ad. 4

• zabezpieczeniem prawidłowych warunków pracy załogi

• prowadzeniem akcji wczasowej pracowników, kolonie dla dzieci

• organizowaniem czasu wolnego i wypoczynku także w innych formach

• udzielaniem pomocy materialnej pracownikom

Ad.5

• badanie predyspozycji zawodowych kandydatów do pracy

• wartościowaniem pracy, analizą pracy i sądowaniem opinii załogi.

Przedstawiony model organizowania zarządzania zasobami pracy w przedsiębiorstwie jest modelem funkcjonalnym.

Przyjmuje się w nim, że kryterium wyodrębnienia stanowisk i komórek ds. personalnych jest rodzaj wykonywanych przez pracowników zadań, pełnione przez nich funkcje. W dużych przedsiębiorstwach wielozakładowych np. o charakterze koncernu a także w przedsiębiorstwach posiadających swoje odziały czy filie można spotkać organizację spraw pracowniczych określaną mianem funkcjonalnego modelu wieloszczeblowego. Na szczeblu centrali takiego przedsiębiorstwa działa zintegrowana służba pracownicza prowadząca sprawy pracownicze dla potrzeb własnych i ogólne sprawy pracownicze całego przedsiębiorstwa. Prowadzi ona np. rekrutację i selekcję, projektowanie systemu wynagradzania. Każdy zakład natomiast dysponuje w ramach swojej autonomii własną służbą pracowniczą realizującą szereg działań na własny użytek. Do takich zadań zalicza się m.in. prowadzenie spraw personalnych, sprawy płacowe. Podane rozwiązanie to przykład dwuszczeblowej organizacji spraw pracowniczych. W praktyce zdarza się, że przedsiębiorstwa stosują outsourcing personalny. Polega on na korzystaniu z pomocy wyspecjalizowanych podmiotów zewnętrznych, którym zleca się prowadzenie pełnej obsługi spraw personalnych i kadrowych. Przedsiębiorstwo rezygnuje wówczas z utrzymywania własnych służb pracowniczych.

Należy pamiętać o tym, że wydział kadr pełni działalność usługową wobec innych wydziałów. Ponadto także sprawuje funkcje kontrolne, gdyż sprawdza przestrzeganie zasad polityki kadrowej ustalonej przez np. radę nadzorczą. Aby wydział kadr w przedsiębiorstwie funkcjonował prawidłowo musi istnieć współdziałanie na linii wydział kadr a inne wydziały. Wynika to stąd, że pomiędzy nimi istnieją wzajemne sprężenia zwrotne.

WYKŁAD 6 17.11.03R.

Proces kadrowy i uczestniczące w nim podmioty

1. Istota procesu kadrowego

Sprawne zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie wymaga klarownego podziału zadań i kompetencji między uczestnikami tego procesu. Niezbędne jest wskazanie na to czym jest proces kadrowy, jakie etapy on obejmuje i jakie podmioty w nim uczestniczą. Proces kadrowy można zdefiniować jako zespól systematycznych działań nakierowanych na zapewnienie organizacji odpowiednich pracowników w potrzebnym czasie.

Proces kadrowy w organizacji









2.Podmioty uczestniczące w procesie kadrowym

Podmioty mające wpływ na zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie można podzielić na:

• podmioty zewnętrzne (działające w otoczeniu przedsiębiorstwa)

• podmioty wewnętrzne (działające w przedsiębiorstwie)

Do podmiotów zewnętrznych należą:

• ośrodki władzy ustawodawczej np. Sejm zatwierdzające uregulowania prawne dotyczące pracowników firm ( typu Kodeks Pracy)

• administracja centralna i terenowa (Państwowa Inspekcja Pracy)

• władza sądownicza zajmująca się orzecznictwem prawnym w sprawach pracowniczych

• centrale związkowe

• organizacje gospodarcze np. NFI

• firmy zajmujące się doradztwem personalnym wspomagający działalność określonych przedsiębiorstw.

Podmioty działalności wewnętrznej organizacji mające największy wpływ na kształt funkcji personalnej to przede wszystkim:

• kierownictwo lub właściciel przedsiębiorstwa

• menedżer personalny

• kierownik liniowy

• pracownik

• związki zawodowe

• doradca działań personalnych

Kierownicy liniowi komórki działu kadr i zarząd przedsiębiorstwa powinni współdziałać w zakresie znormalizowania zatrudnienia pracowników zgodnie z regułami strategii organizacji. Konieczna jest potrzeba orientacji w obszarze tendencji rozwojowych przedsiębiorstwa a także znajomość potrzeb dotyczących np. liczebności pracowników mających opracowywać nowe produkty, niezbędnych kwalifikacji wymaganych w przypadku świadczenia określonych usług itd. Kierownicy liniowi komórki działu kadr oraz zarząd przedsiębiorstwa powinien współpracować nie tylko w zakresie planowania restrukturyzacji podmiotów gospodarczych, ale również w przypadkach działań podejmowanych w zakresie decentralizacji lub fuzji. Podmioty o charakterze wewnętrznym mające wpływ na procesy kadrowe, a także wykonywane przez nich zadania zostały przedstawione na schemacie:

Głównym zadaniem kierownictwa bądź właściciela przedsiębiorstwa jest




Tworzenie zasad realizacji poszczególnych funkcji składających się na proces ZZL


Od pracowników jako podmiotów ZZL można oczekiwać m.in.

-gotowości do przyjmowania odpowiedzialności za własne zachowanie i karierę zawodową

• zrozumienie potrzeby elastyczności oraz współpracy z odpowiednim menedżerem liniowym i personalnym


Rolą związków zawodowych jest

Współtworzenie tych zasad oraz reprezentacja interesów pracowników przy rozwiązywaniu różnych problemów personalnych

Wszystkie wymienione podmioty zarządzania personelem powinny móc liczyć na wsparcie ze strony doradcy personalnego szczególnie przy rozwiązywaniu nietypowych kwestii personalnych.

Bezpośrednimi uczestnikami procesu kadrowego powinni być dział kadr i kierownicy liniowi.

Działy kadr mają :

• podejmować działanie mające na celu integrowanie praktyki zarządzania personelem z celami i strategią przedsiębiorstwa

• opracowywać dla poszczególnych elementów procesu kadrowego narzędzia i procedury

• opracowywać propozycje rozwiązania pojawiających się problemów personalnych

• prowadzić kartoteki pracownicze

• ponosić odpowiedzialność za przestrzeganie przepisów

• przekazywać informacje kierownikom liniowym co winni realizować w zakresie funkcji personalnych

• udzielać wsparcia merytorycznego menedżerom liniowym i poszczególnym pracownikom.

Kierownicy liniowi powinni:

• skutecznie i zgodnie z zasadami etyki kierować pracą podległych

• ponosić odpowiedzialność za stosowanie i realizację funkcji wynikających z ZZL

• współpracować z menedżerem personalnym w zakresie tworzenia i wdrażania konkretnych rozwiązań

• wdrażanie zasad ZZL wśród kierowników zespołowych

• rozliczać się ze skutków finansowych swych działań w zakresie ZZL

Jak wynika z podanych informacji zarządzanie zasobami ludzkimi powinno stać się sferą wspólnej odpowiedzialności pracowników działu kadr i menedżerów. Działy kadr pełnią funkcję usługową i ściśle współpracują z kierownikami. Zakres kompetencji kierowników liniowych i działów kadr w sferze ZZL przedstawia tabela:

FUNKCJE	KIEROWNICY LINIOWI	DZIAŁ KADR
Przyciąganie pracowników	dostarczenie informacji w zakresie wyników analizy i opisu pracy, minimalnych wymagań kwalifikacyjnych, umiejętności stawianych pracownikom na danym stanowisku integrowanie planów strategicznych z planami danego odcinka pracy w zakresie ZZL	analiza pracy planowanie kadrowe rekrutacja pracowników budowanie planów i programów eliminowania, dyskryminacji
selekcja	przeprowadzanie rozmów z kandydatami zbieranie informacji z działu kadr podejmowanie decyzji o zatrudnieniu	przestrzeganie obowiązujących przepisów opracowanie i przygotowanie różnych formularzy aplikacyjnych, testów służących ocenie pracy i osobowości pracowników przeprowadzanie oceniania, przeprowadzanie wstępnych wywiadów z pracownikami sprawdzanie referencji kontrolowanie badań lekarskich przestrzeganie ogólni obowiązujących przepisów
Zatrzymanie pracowników	otwarte informowanie o różnych problemach organizacji promowanie pracy zespołowej rozwiązywanie konfliktów wynagradzanie w relacji do zasług (efektów) respektowanie każdej jednostki	dbanie o kształtowanie stosowanych relacji płacowych dbanie o stosunki pracy dbanie o zdrowie i bezpieczeństwo pracowników „obsługa” pracowników
Szkolenie i rozwój	organizowanie i przeprowadzanie szkoleń na stanowiskach pracy instruowanie wzbogacanie pracy wdrażanie strategii motywowania udzielanie pracownikom informacji o poziomie realizacji przez nich zadań	dbanie o zorganizowanie szkoleń planowanie karier pracowniczych poradnictwo zawodowe
ocenianie	- przeprowadzanie oceniania wykonania	przygotowanie systemów oceniania i ich modyfikowanie analizowani przydatności metod, narzędzi oceniania przedstawienie kolejnych propozycji badania i weryfikacja (ocena) pracowników (auditing)
Dostosowanie pracowników	dbanie o dyscyplinę prowadzenie polityki przesunięć, awansów, zwolnień	przeprowadzanie procedur zwolnienia doradztwo w zakresie emerytur prowadzenie serwisu outplacementu - przygotowanie pracowników do odejścia

Umiejętności jakie wymagane są od kierownika personalnego to typowe umiejętności kierownicze oraz umiejętności

• wykorzystania wiedzy z zakresu ZL

• umiejętności planowania

• rekrutacji

• adaptowania

• tworzenie warunków dla realizacji ścieżek kariery zawodowej pracowników.

Należy pamiętać o tym, że podstawowym podmiotem funkcji personalnej jest pracownik, który decyduje lub współdecyduje o swoim własnym rozwoju.

3. Centralizacja a decentralizacja zarządzania personelem.

W teorii zarządzania kadrami obowiązują 2 modele:

1. scentralizowany

2. zdecentralizowany

Charakterystyka tych 2 modeli organizacji personalnych została przedstawiona w tabeli:

	Model centralizacji	Decentralizacji
cechy	koncentracja zadań w kierownictwie przedsiębiorstwa (w innej jednostce nadrzędnej) koncentracja uprawnień decyzyjnych na szczeblu centralnym koncentracja kontroli zasobów (materialnych i informacyjnych)	podział zadań na wiele podległych jednostek np. działów, kierowników liniowych podział uprawnień decyzyjnych na wiele jednostek usytuowanie kontroli zasobów w zdecentralizowanych jednostkach
Typowe formy	- (De)centralizacja zadań i lokalizacja uprawnień decyzyjnych w centralnej komórce personalnej - funkcjonalny albo celowo zorientowany model centralizacji	- decentralizacja zadań i uprawnień decyzyjnych na piony, biura, działy (częściowo centralne sterowane za pomocą ustalonych wskaźników dot. wyników i kosztów) tworzenie komórek służby personalnej lub centrów zysków
Sterowanie i koordynacja	- hierarchiczna	Częściowo samodzielna a czasem hierarchiczna

7 WYKŁAD

24.11.2003 R.

W jakim otoczeniu działa organizacja:

1. Jeśli w warunkach konkurencji - zalecana jest decentralizacja

2. Jeżeli na rynku dóbr konsumpcyjnych również zalecana jest decentralizacja

Czy przedsiębiorstwo jest małe, statyczne i spójne?

1. Jeśli tak zalecana jest centralizacja

2. Jeżeli większe dynamiczne i zdywersyfikowane (wielobranżowe np. usługa budowlana, hotelarstwo) to wówczas decentralizacja

Jakie są priorytety polityki personalnej na najbliższe lata?

1. Im więcej przewiduje się prac wewnętrznej organizacji rozwoju metod rekrutacji, racjonalizacja pracy administracyjnej, itp. wskazana jest wówczas centralizacja

2. Im więcej prac będzie wiązało się z otoczeniem, rynkiem tym bardziej wskazana będzie decentralizacja

Czy w jednostkach organizacyjnych są środki niezbędne do zarządzania personelem?

Jeżeli nie a decentralizacja jest pożądana to należy ją zapewnić.

Czy środki administrowania np. komputery, panele elektroniczne są na tyle rozwinięte, że pozwalają na decentralizację?

1. Jeżeli tak

Czy można liczyć na współpracę kierowników liniowych w zakresie spraw personalnych?

Jeżeli tak to wskazana jest decentralizacja.

Czy dyrektor ds. osobowych w zarządzie przedsiębiorstwa jest w stanie kierować zdecentralizowaną polityką personalną?

Jeżeli tak to wskazana jest decentralizacja.

Rzecznikiem wyboru centralizacji bądź decentralizacji powinien być dyrektor naczelny.

Współczesne tendencje wskazują na to, że zmiany zarządzania personelem idą w kierunku decentralizacji.

Ocena działu spraw osobowych, wymaga odpowiedzi na pytania:

1. Czy pracownicy działu przyczyniają się do realizacji misji celów strategicznych i strategii rozwojowej organizacji? Czy są oni poinformowani i dobrze zorientowani w tej dziedzinie?

2. Czy pracownicy ci pełnią funkcje inspirujące, doradcze i koordynujące w zakresie szeroko rozumianych spraw osobowych?

3. Czy realizują efektywnie zatrudnienie?

4. Czy koncentrują swoja uwagę na doborze i wynagradzaniu pracowników szczególnie przydatnych organizacji?

5. Jakie stosują metody / techniki i narzędzia selekcji, wartościowania pracy i oceniania pracowników?

6. Jakim zadaniom poświęcają najwięcej uwagi? Czy wiedzą, które 20 % realizowanych zadań daje 80% efektu - zasada fareto?

7. Które funkcje realizują i w jaki sposób?

8. Czy mają odpowiednie kompetencje (wykształcenie, doświadczenie, umiejętności, cechy osobowości., postawy)? Czy są one wyraźnie określone w ramach wymaganych kompetencji dla poszczególnych pracowników działu osobowego?

9. Czy z odpowiednim wyprzedzeniem podejmują działania związane z rekrutacją, alokacją, przekwalifikowaniem pracowników?

10. Czy uczestniczą w opracowywaniu polityki strategii personalnej organizacji?

11. Czy mają zdefiniowane cele, zadania oraz czy są one zoperacjonalizowane w postaci harmonogramu?

12. Czy pracownicy znają różne techniki planistyczne, organizatorskie, rozwiązywania konfliktów itp.?

13. Czy utrzymują rozległe kontakty zewnętrzne?

REKRUTACJA - JEJ TYPY I ŹRÓDŁA

Jednym z najistotniejszych elementów rozwoju oraz istnienia każdego przedsiębiorstwa jest pozyskiwanie odpowiedniej kadry na poszczególne stanowiska. Procedura doboru musi być zespołem zharmonizowanych działań tworzących jedną całość. Do podstawowych etapów doboru można zaliczyć:

rekrutację, selekcję, oraz wprowadzenie kadr do pracy.

REKRUTACJA oznacza pozyskiwanie odpowiedniej liczby pracowników do pracy w przedsiębiorstwie, aby z nich wyselekcjonować osoby odpowiadające ustalonemu wcześniej zapotrzebowaniu na dane stanowisko. Proces rekrutacji powinien być powiązany z celami strategicznymi danego podmiotu gospodarczego. Należy uwzględniać ciągły rozwój przedsiębiorstwa przewidywany do wdrożeń zmiany, przemiany w otoczeniu społeczno-gospodarczym, w systemie wartości oraz uwzględniać zmieniający się styl życia.

Do podstawowych zadań należy zaliczyć:

• zadanie informacyjne mające na celu przedstawienie warunków pracy i zatrudnienia.

• zadanie motywacyjne - mające na celu skupienie uwagi odpowiednich kandydatów

• wstępną selekcję - powodującą początkową eliminację niepotrzebnych zgłoszeń nieodpowiadających wymaganiom stanowiska pracy.

Rekrutacja pracowników wiąże się z ponoszeniem kosztów wynikających z:

1. Przygotowania i zaproszenia ogłoszeń w różnego typu mediach

2. Związanych z wysłaniem ofert do szkół i uczelni wyższych

3. Szkolenia praktykantów

4. Nieformalnym wyborem kandydata do wymagań stawianych przez stanowisko pracy

5. Niższą wydajnością nowo zatrudnionych w okresie akceptacji społeczno-zawodowych

Decyzja o rekrutacji nowych pracowników powinna być poprzedzona analizą i odpowiedzią w świetle jej wyników na następujące pytania:

1. Czy można się powstrzymać od rekrutacji?

2. Czy można inaczej zorganizować pracę by wypełnić wakat?

3. Czy wystarczy częściowe obłożenie wakatu miejscową lokacją?

4. Czy konieczne jest obłożenie pełne wakatu bądź etatów?

Możemy powstrzymać się od … i inaczej zorganizować pracę wówczas, gdy wyniki analizy wykażą, że można

1. Zadania należące do danego stanowiska (danych stanowisk) rozdzielić między część bądź wszystkich pracowników jednostki organizacyjnej

2. Zastosować elastyczny tryb pracy, co sprzyja obniżce kosztów i rozwojowi pracowników

3. Dokonać wewnętrznych przesunięć bądź awansów. Korzyści, jakie można osiągnąć to to, że pracownik zna kulturę przedsiębiorstwa, często identyfikuje się z nim, a kierownictwo zna jego umiejętności, zalety i wady.

4. Stworzyć zachęty do pracy w godz. nadliczbowych.

Jeżeli wyniki analizy wykazują, że zachodzi potrzeba częściowego (ogłoszenia wakatu) to w takiej sytuacji można:

1. Zatrudnić w niepełnym wymiarze czasu pracy

2. Zatrudnić na sezon przy uprzednim dokładnym zapoznaniu się z sytuacją prawną takich pracowników

3. Obarczyć zadaniami związanymi z danym stanowiskiem 2 osoby zatrudnione na pół etatu i taką sytuację nazywamy JOB SHAVING

W przypadku konieczności obsady pełnych wakatów możemy unikając kosztownej rekrutacji skorzystać z leasingu pracowników oferowanego przez specjalne organizacje.

Jej członkowie są odpłatnie „wypożyczani” przedsiębiorstwu zgłaszającemu zapotrzebowanie. Z formy leasingu mogą korzystać przedsiębiorstwa także w okresie urlopów wypoczynkowych, macierzyńskich, opiekuńczych, dłuższej choroby pracownika. Trzeba pamiętać jednak, że czas wypożyczenia pracowników jest ograniczony a nie dowolny. Ponadto działy kadr proponujące leasing pracowniczy powinny również informować dyrekcję i kierowników liniowych kiedy ta forma uzupełnienia wakatu przysparza korzyści organizacji a kiedy powoduje straty.

KORZYŚCI I STRATY LEASINGU KADROWEGO

LEASING KADROWY

Daje korzyści wówczas, gdy: istnieje krótkotrwałe wąskie gardło kadrowe spadek produkcji spowodowany niedoborem stałych pracowników są wysokie koszty szybkiej rekrutacji pracowników zbyt wysokie jest ryzyko rozwiązania problemu kadrowego, wewnętrznymi działaniami brak na lokalnym rynku potrzebnych pracowników zbyt duże jest ryzyko przetrzymania niedoborów pracowników

Powoduje straty wówczas, gdy: w jego następstwie pogarszają się relacje między stałymi członkami organizacji kształtujący się klimat staje się destrukcyjny są zbyt wysokie koszty związane z długotrwałym zatrudnieniem leasingowych pracowników zmienia się kultura organizacyjna a zwłaszcza niektóre wzory zachowań normy społeczne a także przekonania są zbyt wysokie koszty adaptacji społeczno-zawodowej „wypożyczonych” osób wzrost kosztów produkcji w związku ze spadkiem wydajności i jakości

Dodajmy jeszcze, że ograniczony jest zasób osób i ich kwalifikacji w organizacjach leasingowych, czy innych przedsiębiorstwach, stosujących pożyczanych pracowników.

Uwzględniając to jak również potencjalne straty wynikające ze stosowania leasingu powinniśmy je ograniczać bądź zastanowić się nad tym czy nie wyeliminować zupełnie tego rozwiązania.

W takiej sytuacji trzeba przeprowadzić rekrutację i selekcję.

Proces doboru i selekcji pracowników jest procesem złożonym, wieloetapowym.

WYKŁAD 8 01.12.2003

Proces doboru i selekcji pracowników

Analiza i badanie pracy




Wymagania:

-wykaz prac

-charakterystyka prac

• 
  wykaz kwalifikacji

ogólnie obowiązujące regulaminy wewnętrzne



regulaminy prawne organizacji w dziedzinie

zatrudnienia



Określenie źródeł doboru pracowników




Zewnętrzne Wewnętrznych

rozpoznanie zewnętrznego analiza potencjału

rynku pracy kadrowego firmy


Decyzje o strategii doboru pracowników I Sformułowanie metod jej realizacji

Zbiór kandydatów




Wstępne badanie kandydatów:

-analiza kwestionariuszy osobowych

-sprawdzanie opinii (referencji)

-wstępne rozmowy





kandydaci odrzuceni kandydaci zaakceptowani




badanie kandydatów:

-testy, próby

-pogłębione wywiady


-badanie osobowości

zasady i


praktyka

podejmowania

decyzji w organizacji






Kandydaci przyjęci i nowi pracownicy Kandydaci odrzuceni




Wdrożenie nowych pracowników

Aby sprawnie i efektywnie prowadzić rekrutacje czyli zastosować odpowiednie jej formy do odpowiednich źródeł należy dokładnie określić charakter pracy wykonywanej na danym stanowisku i następnie stworzyć odpowiedni wizerunek żądanego kandydata.

Dlatego też niezbędne jest przygotowanie opisu stanowiska pracy a następnie stworzenie jego profilu wymagań i kwalifikacji pracownika.

Opis stanowiska powinien składać się z opisów:

• miejsca pracy z perspektywy usytuowania w organizacji, wyposażenia w środki i przedmioty pracy,

• standardowych czynności,

• profilu zawodowego (osobowego),

• wyników, które winny być osiągnięte na tym stanowisku w odniesieniu do celów strategicznych przedsiębiorstwa,

należy pamiętać o tym, że trzeba łączyć opis stanowisk z wymaganiami strategicznymi przedsiębiorstwa i jego celami. Dobrze zdefiniowany opis stanowiska pracy i na tej podstawie sformułowany profil osobowościowy wymagań może wyznaczać obszary działalności pracownika a nie tylko czynności, które ma wykonać na danym stanowisku.

Celem sporządzenia opisu stanowiska pracy trzeba przeprowadzić analizę pracy, wykorzystać w tym celu technikę wywiadu swobodnego z osobą, która pracowała na tym bądź podobnym stanowisku, przełożonymi takiej osoby.

Wyróżniamy tradycyjny i elastyczny opis stanowiska pracy:

Tradycyjny opis stanowiska pracy polega na ścisłym sprecyzowniu zdań, zakresu odpowiedzialności, niezbędnych umiejętności. W zasadzie nie pozostawia się w nim otwartości w zakresie odpowiedzialności, gdyby zmieniły się cele organizacji bądź ich preferencje.

Przykład tradycyjnego opisu:

Dział/wydział marketingu

Nazwa stanowiska specjalista ds. reklamy

Podlega dyr./kierownikowi działu/wydziału

Odpowiada za kampanię reklamową

Cel zwrócenie uwagi potencjalnych klientów na produkt lub usługę „wyrobienie” zapotrzebowania na produkt

lub usługę

czynności:

• przygotowanie materiałów reklamowych do prasy lokalnej, krajowej

• nawiązywanie kontaktów z mediami, agencjami reklamowymi

• system informowania przełożonego o postępie realizacji zadań

• realizowanie innych zadań ogólno administracyjnych

• inne zadania zlecone przez przełożonego

Wady:

• wyraźny podział między stanowiskami

• trudność w zastępowalności w sytuacjach koniecznych

• utrudniona ocena pracy (wymaga ona daleko posuniętej indywidualizacji stanowiska)

Zalety:

• użyteczność w rekrutacji

• ułatwia dobór kandydatów ich ocenianie i kształtowanie wynagrodzenia

Elastyczny opis stanowiska pracy- polega na zarysowaniu zadań odpowiedzialności i kompetencji, wymagań w zakresie kwalifikacji i umiejętności. Nie precyzuje się dokładnie po ty, by w przypadku zmian celów organizacji czy ich ważności łatwiej było dostosować do nowych warunków. U podłoża elastycznego opisu stanowisk lży założenie, iż pracownik i organizacja przejawiają elastyczność. Która ułatwi adaptację członków organizacji do stawianych i zmieniających się wymagań.

W opisie tym powinien się znaleźć takie elementy jak:

• miejsce w przedsiębiorstwie

• podporządkowanie bądź nadrzędność w strukturze organizacyjnej

• zadania

• zakres odpowiedzialności

• typy otrzymywanych i od kogo informacji

• obowiązek przekazywania informacji komu jakie

elastyczny opis stanowiska pracy nie ma tych wad co tradycyjny. Jednak to nie oznacza, iż ten winien być preferowany. Zależy to także od wielkości przedsiębiorstwa i jego indywidualnych warunków. W małych organizacjach bardziej potrzebny jest typ pracownika generalisty, o szerokich umiejętnościach i różnorodnym doświadczeniu zawodowym natomiast w dużych dominuje typ pracownika specjalisty charakteryzującego się pogłębioną wiedzą i węższym zakresem ale dobrze rozwiniętymi umiejętnościami.

Wymienione względy powinny być brane pod uwagę podczas rekrutacji i selekcji pracowników. Opis stanowiska pracy tworzy bazę pod budowę profili wymagań, które powinni spełniać kandydaci aspirujący na dane stanowisko.

Przy jego ustalaniu należy uwzględniać realne, a nie nadmierne wygórowane wykształcenie, kompetencje i wymagania dotyczące cech osobowości, które są niezbędne do wykonania zadań na danym stanowisku. Kompetencje są to zdolności do podejmowania działań w obrębie zawodu lub funkcji zgodnych z oczekiwanym poziomem wymagań pracodawcy. Kompetencje obejmują min.; umiejętność komunikowania się czy funkcjonowania jako aktywny członek zespołu pracowniczego. Ustalając profile wymagań można posługiwać się 7 lub 5 punktową listą:

Psychologiczny profil wymogów na przykładzie kierownika ds. handlu:

7-punktowa	5-punktowa
kondycja fizyczna osiągnięcia osobiste tj. wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie zdolności ogólne - inteligencja zdolności specjalne np. spostrzeżeniowe, motoryczne, komunikowania się zainteresowania np. muzyczne, literackie, konstruktorskie usposobienie np. odpowiedzialny, lojalny zdyscyplinowany; okoliczności np. dyspozycyjny, akceptujący częste wyjazdy;	wywiera znaczny wpływ na innych poprzez kondycję fizyczną, sposób wyrażania się, osiągnięcia osobiste wykształcenie, doświadczenie, zdolności ogólne- inteligencja, szybka orientacja umysłowa, zdolność uczenia się, motywacja - przejawia wolę osiągania wcześniej wytyczonych celów umiejętność przystosowania się połączona z wysoką odpornością na stres.

Zestawiając potrzebne cechy wraz z ich znaczeniem wyrażonym za pomocą określonych punktów w oparciu o przyjętą skalę otrzymujemy profil osobowy pracownika. Można w nim wyróżnić cechy decydujące i cechy wymagane.

Niektóre cechy należałoby dokładnie scharakteryzować. Podana tabela charakteryzuje niektóre cechy profilu osobowego.

Charakterystyka niektórych cech profilu osobowego:

Cechy	Charakterystyka
Wytrwałość w działaniu	pokonuje trudności potrafi mimo problemów realizować postawione cele
Zdolność przekonywania	dobiera argumenty do osobowości partnera stosownie używa argumentacji 1 i 2 stronnej we właściwych sytuacjach stosuje argumentację perswazyjną
Poziom tolerancji	nie zniechęca się porażką uczy się błędach sprawnie wykonuje zadania mimo frustracji
Sprawność w działaniu (sprzedaży)	przygotowuje się do każdej rozmowy z partnerem wykazuje zrozumienie dla jego interesów ale nie umniejsza swoich negocjuje w stylu wygrana - wygrana
Inicjatywność	poszukuje nowych możliwości zdobycia klienta poznaje i wypróbowuje nowe techniki sprzedaży
Współpraca z grupą	chętnie dzieli się z pracownikami swoimi doświadczeniami umiejętnie pomaga pracownikom w kontaktach z pracownikami przejawia asertywne i responsywne zachowania emocje typu gniew wyraża asertywnie a nie agresywnie
Elastyczność	przejawia otwartość na pomysły analizuje propozycje pracowników i bierze je pod uwagę zmienia zachowania wobec klienta stosownie do sytuacji

Wykład 9

08,12,2003

Profile powinny być aktualizowane stosownie do zmian w technologii, strukturze organizacyjnej czy kulturze organizacyjnej. Zmiany mogą być wprowadzane w opisie stanowisk pracy a zatem stawianych przez nie wymogom jak i w profilu.

Kto może przygotować opis stanowiska?

Opis stanowisk może być dokonany przez przełożonych, dział kadr, pracowników w jakiejś mierze związanych z danym stanowiskiem bądź też pracowników zajmujących dane stanowisko. Trzeba jednak być świadomym plusów i minusów tych działań co zostało zaprezentowane w podanej tabeli:

PODMIOT PLUSY MINUSY

Przełożony Zna znaczenie zadań Niedocenianie bądź przecenianie

Sstanowiska w całokształcie znaczenia stanowiska w strukturze

funkcjonowania organizacji organizacyjnej

Pracownik działu kadr wielostronność, wieloaspe- możliwość pominięcia istotnych

ktowość opisu, zapewnie- szczegółów, niewidocznych z

nie mu stosownej perspektywy działu kadr

integracji z innymi stanowi-

skami w organizacji

pracownicy w jakiejś oparte na własnym może zawierać istotne

mierze związani z działem doświadczeniu, co umożli- niedociągnięcia wynikające

kadr wia uwzględnienie takich z braku czasu na sformułowanie

elementów, które nie są znanych wymagań.

ważne, które nie bywają przewartościowanie bądź

dostrzegane przez niedowartościowanie danych

kierownictwo czynności

pracownik opisywanego zna zakres zadań, niedocenianie lub przecenianie

stanowiska odpowiedzialności i ważności zadań, pominięcie

podporządkowania oraz części odpowiedzialności tzw.

procedury wykonywania niewygodnej, niejasne określenie

czynności podporządkowania

konsultant ds. kadrowych obiektywizm, mniejsze niż osób dotychczas

doświadczenie z różnych omawiane

organizacji

Stanowisko i jego wymagania są wkomponowane w organizacyjną strukturę profilu wymagań związanych ze stanowiskiem pracy z przedsiębiorstwem przedstawionym na rysunku.

PROFIL WYMAGAŃ









Związanych ze stanowiskiem związanych z przedsiębiorstwem







Osiągnięcia osobiste i zdolności cechy osobowości pracownika -misje


-komunikatywność -cele

-współpraca -struktura

-odpowiedzialność org.

-inicjatywność -zarządzanie


-umiejętność podejmowania

decyzji





wymagania które

powinien spełniać

Mając opisane poszczególne stanowisko i sprecyzowane profile wymagań możemy przeprowadzić rekrutacje wykorzystując w tym celu rekrutację szeroką bądź segmentową.

Rekrutacja szeroka to jest taka ,która wiąże się z kierowaniem ofert o potrzebnych pracownikach na tzw. szerokim rynku pracy tak aby dotrzeć do potencjalnych kandydatów. Stosujemy ją najczęściej gdy potrzebne są osoby na stanowiska produkcyjne.

Rekrutacja segmentowa - polega ona na kierowaniu ofert do określonego segmentu, w którym są kandydaci o potrzebnych naszej organizacji kompetencjach, osobistych osiągnięciach itp. Wymagane jest takie sformułowanie oferty by potencjalni kandydaci uznali ją za atrakcyjną. Temu celowi służy zastosowanie modelu znanego z obszaru promocji w marketingu, które nazywa się AIDA co w odniesieniu do rekrutacji można ująć poprzez wykorzystanie następujących haseł:

-świadomość

-zainteresowanie

-chęć uczestnictwa (w przedsiębiorstwie)

-działanie

ofertę kierujemy do czasopism, które są czytane przez daną kategorie zawodową bądź do radia czy telewizji z wyraźnym zaznaczeniem podczas jakich audycji ma pojawić się informacja o potrzebnych nam kandydatach. W zainteresowaniu kandydata naszą ofertę istotną rolę odgrywa redakcja i wizerunek ogłoszenia. Powinny one wykształcić pozytywny ale realny obraz o przedsiębiorstwie. Główny akcent należy położyć na silne strony przedsiębiorstwa oraz nie stawiać zbyt wygórowanych wymagań kandydatów.

Skuteczna oferta - ogłoszenie - powinna zawierać takie informacje jak:

-nazwę przedsiębiorstwa, które poszukuje kandydatów

-stanowiska i związane z nim zadania

-korzyści w tym może być wysokość wynagrodzenia

-profil poszukiwanego kandydata

-potrzebne dokumenty

-informacje o miejscu w którym należy je złożyć

Oprócz w/w typów rekrutacji wyróżniamy rekrutację aktywną i pasywną.

Rekrutacja aktywna wiąże się z podejmowaniem działań przez pracowników działu kadr. Tymi działaniami z zarazem źródłami rekrutacji są:

-kontakty ze szkołami, uczelniami

-współpraca z agencjami rekrutacyjnymi

-pozyskiwanie informacji z urzędów pracy

-prowadzenie drzwi otwartych w przedsiębiorstwie

-uruchamianie gorących linii w przedsiębiorstwie

-rekrutowanie poprzez pracowników organizacji

-uczestniczenie w targach branżowych i specjalistycznych

-wysyłanie ofert pocztą

-upowszechnianie folderów akcentujących image pracodawcy

-ogłaszanie wolnych miejsc pracy

-wykorzystywanie konsultantów ds. personalnych oraz pośredników w zatrudnieniu

-prezentowanie produktów przedsiębiorstwa

Rekrutacja pasywna oznacza iż dział kadr nie podejmuje działań rekrutowania danych kandydatów bowiem ci zgłaszają się sami na określone stanowiska. Może to być następstwem dotychczasowej aktywnej działalności pracowników kadrowych, pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa czy sposobów zarządzania przedsiębiorstwem lub wynikiem korzystania z informacji z prasy, urzędów zatrudnienia, ofert laesingowych czy przedsiębiorstw konsultingu kadrowego.

Źródła rekrutacji - ich wady i zalety.

-źródła wewnętrzne (w przedsiębiorstwie)

-źródła zewnętrzne (pracownik spoza przedsiębiorstwa)

Rekrutacja wewnętrzna

Zalety:

-obustronna znajomość

-realne szanse awansu i pobudzania do lepszej pracy

-sprzyja lepszemu wykorzystaniu i rozwojowi kapitału ludzkiego

Wady:

-niebezpieczeństwo konfliktu personalnego rywalizujących pracowników

-niebezpieczeństwo obsadzenia wakatu pracownikiem który już osiągnął pułap swoich możliwości na poprzednim stanowisku a na nowym się nie sprawdza. Jest to zasada Petera

-niebezpieczeństwo inercji zachowań, - co oznacza, że pracownicy mogą postępować wg. utartych schematów w myśl zasady: zawsze tak robiliśmy i to było dobrze.

Rekrutacja zewnętrzna

Zalety:

-większy wybór wśród potencjalnych kandydatów, szansa na znalezienie kandydata jest większa

-pracownicy spoza przedsiębiorstwa mogą mieć nową, wizję siły innowacyjne, zapał do pracy

-w przypadku kadr wyspecjalizowanych o ściśle określonych kwalifikacjach specjalistycznych czy menadżerskich zatrudnienie pracownika z zewnątrz bywa łatwiejsze a nawet tańsze

Wady:

-wyższe koszty doboru

-trudniejsza adaptacja społeczno-zawodowa

-niebezpieczeństwo osłabienia motywacji dotychczasowych pracowników

Determinanty wyborów - źródła pozyskiwania pracowników:

-korzyści i zagrożenia wynikające z korzystania z zew. i wew. źródeł rekrutacji

-sytuacja na rynku pracy

-faza rozwoju przedsiębiorstwa

-stosowany przez przedsiębiorstwo model zarządzania kadrami

-szczebel stanowiska przeznaczonego do obsady

-efekt domina.- wakat przechodzi przez wszystkie stanowiska

L

U

D

Z

I

E

CELE

I STRATEGIA FIRMY

Dyrektor naczelny

z-ca dyrektora ds. zasobów ludzkich

z-ca dyrektora ds. finansowych

z-ca dyrektora ds. marketingu

z-ca dyrektora ds. produkcji

Dyrektor naczelny

z-ca dyrektora ds. zasobów ludzkich

z-ca dyrektora ds. finansowych

z-ca dyrektora ds. marketingu

z-ca dyrektora ds. produkcji

z-ca dyrektora na Europę i Afrykę oraz środkowy Wschód

z-ca dyrektora na Amerykę Łacińską i Daleki Wschód

z-ca dyrektora na Amerykę Północną

Zgromadzenie wspólników

Rada nadzorcza

Zarząd

Dyrektor naczelny

Stanowisko ds. pracowniczych

Główny księgowy

Dział administracyjno- gospodarczy

Dział sterowania jakością

Dział zaopatrzenia i zbytu

Dział ekonomiczny

Dyrektor naczelny

Inspektor BHP

Dział planowania produkcji

Starszy technolog

Główny mechanik

Planowanie ZL

Selekcja

Rekrutacja

Adaptacja społeczno - zawodowa

przeniesienia

awanse

Ocena pracy

Szkolenie i rozwój

Zwolnienia

---