Dr Piotr Walentynowicz

Instytut Organizacji i Zarządzania WZ UG,

Katedra OiZ WSAiB im. E. Kwiatkowskiego w Gdyni

e-mail: [e-mail]

Wybrane zagadnienia z Teorii i Praktyki Podejmowania Decyzji

I. Istota kompetencji decyzyjnych menedżerów

Aby realizować podstawowe cele i zadania oraz pokonywać piętrzące się problemy, współczesne przedsiębiorstwo musi funkcjonować na określonym poziomie sprawności. Ale kto ma być za ten odpowiedni poziom sprawności odpowiedzialny? Akcjonariusze, partnerzy handlowi, pracownicy firmy? Nie trzeba być naukowcem, aby się domyślić, że za sprawne funkcjonowanie firmy odpowiedzialni są przede wszystkim menedżerowie (zarządzający bądź właściciele prowadzący swoje przedsiębiorstwa). Prowadzenie firmy to inaczej zarządzanie nią. Zarządzanie realizowane jest poprzez wykonywanie odpowiednich działań w obszarze: planowania, organizowania, motywowania i kontroli działalności przedsiębiorstwa, zarówno w ramach zadań operacyjnych jak i (a może przede wszystkim) strategicznych. Prowadzić one mają do realizacji wiązki podstawowych celów działalności przedsiębiorstwa.

Ale co rozumiemy poprzez planowanie? W największym skrócie: jest to wyznaczanie celów i podejmowanie decyzji odnośnie najlepszych sposobów ich realizacji. A co to jest organizowanie? Najprościej: organizowanie jest to podejmowanie decyzji odnośnie najefektywniejszych sposobów rozmieszczenia posiadanych zasobów w ramach realizacji wcześniej określonych planów (np. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa powinna odpowiadać realizowanej strategii, a nie odwrotnie). Co to jest motywowanie? Odchodząc od mądrych definicji naukowych, motywowanie jest to podejmowanie decyzji, w jaki sposób spowodować, aby ludzie chcieli efektywnie i z zadowoleniem realizować cele organizacji. A kontrola? Jeżeli coś nie działa i nie zrealizowaliśmy założonego celu, przede wszystkim należy podjąć decyzję, jak to poprawić. A zatem, w praktyce zarządzanie to ciągły proces podejmowania decyzji. Zresztą, z taką „inną” definicją zarządzania zgadza się zdecydowana większość specjalistów z zakresu nauki o zarządzaniu. Wobec tego należy stwierdzić, że umiejętność podejmowania właściwych decyzji jest jedną z podstawowych kompetencji współczesnego menedżera. (Pojęcie kompetencji menedżerskich zostało wyjaśnione w jednym z poprzednich artykułów autora, a przedstawione w nim koncepcje H. Mintzberga, P. Druckera, K. S. Camerona i D. A. Whetten'a dodatkowo udowadniają powyższą tezę.)

Jeżeli przyjmiemy, że aby posiadać właściwą zdolność konkurencyjną firma musi sprawnie funkcjonować, a sprawne funkcjonowanie przede wszystkim uzależnione jest od właściwych (sprawnych) decyzji menedżerskich, to należy stwierdzić, że we współczesnym zarządzaniu nie ma miejsca na byle jakie podejmowanie decyzji. Bardzo często firmy konkurują ze sobą na progu opłacalności, a dodatkowo wiele zasobów jest tak rzadkich i cennych, że nie ma miejsca na ich marnotrawienie. Z lektury poprzedniego artykułu wiemy również, że na kompetencje menedżerskie, a co za tym idzie, na kompetencje decyzyjne wpływają predyspozycje, doświadczenie i odpowiednia fachowa wiedza na temat zarządzania. Sama intuicja i doświadczenie (bardzo często zdobywane kosztowną metodą prób i błędów) w dzisiejszych, trudnych uwarunkowaniach współczesnego rynku już nie wystarczą do sprawnego zarządzania. Potrzebna jest jeszcze znajomość odpowiednich metod i technik oraz procedur i zasad podejmowania decyzji, co zwiększa nam prawdopodobieństwo uzyskania właściwego wyniku. Ale rodzajów decyzji i różnorodnych sytuacji decyzyjnych w zarządzaniu jest bardzo dużo (np:

• związanych ze wspomnianymi już wcześniej funkcjami zarządzania;

• strategiczne, taktyczne, operacyjne;

• związanymi z funkcjonowaniem poszczególnych podsystemów organizacji takich jak: produkcja, finanse, marketing, logistyka, administracja, ludzie i inne;

• podejmowanych w fazie narodzin, wzrostu, dojrzałości, kryzysu, likwidacji firmy;

• podejmowanych indywidualnie lub grupowo;

• programowalne i takie, których nie da się zaprogramować,

• proste, złożone i bardzo złożone,

• w warunkach pewności, niepewności, ryzyka i inne).

Skoro sytuacji decyzyjnych i rodzajów decyzji jest tak dużo, to jak poznać, a co ważniejsze opanować wszystkie techniki i modele podejmowania decyzji proponowane przez naukę o zarządzaniu? Oczywiście, takie podejście byłoby albo niecelowe, albo nierealne. Menedżer przecież nie musi być naukowcem, ani znać całej teorii z zakresu zarządzania. Jego zadaniem jest przede wszystkim bycie sprawnym i skutecznym. W tej sytuacji można skorzystać ze znanej w zarządzaniu reguły V. Patero - 20/80 i skupić się na opanowaniu tych metod, które z punktu widzenia różnorodnych sytuacji są uniwersalne i użyteczne (podobna zasadę, budując swoje zestawienie zastosowali Cameron i Whetten). Z racji swojej specjalizacji i wieloletnich badań w tym obszarze, autor może posłużyć Czytelnikowi niewielką pomocą.

Okazuje się, że po przeanalizowaniu wszystkich sytuacji decyzyjnych i rodzajów decyzji można je podzielić na 4 grupy, gdzie do podjęcia optymalnej decyzji dochodzi się jedną z 4 grup metod:

• decyzje problemowe,

• decyzje kalkulacyjne,

• decyzje negocjacyjne,

• decyzje proceduralne.

Jeżeli w wystarczającym stopniu:

• poznamy uniwersalne zasady, metody i techniki rozwiązywania problemów,

• uniwersalne metody dokonywania kalkulacji optymalnych wariantów w warunkach pewności, niepewności i ryzyka,

• nabędziemy niezbędne umiejętności negocjacyjne, składające się z odpowiednich zasad i technik oraz

• nauczymy się właściwie budować odpowiednie regulaminy organizacyjne i interpretować te nadrzędne, tworzone przez otoczenie, aby część ze swoich zadań delegować, bądź podejmować decyzje bez zbędnego ryzyka,

to w każdej sytuacji doskonale sobie poradzimy z podjęciem odpowiedniej decyzji. W takim przypadku nasza intuicja i doświadczenie będą dodatkowym atutem, mniej będziemy musieli wykorzystywać metodę prób i błędów, a komputer nie będzie musiał być naszym mózgiem, tylko ewentualnie pomocnym narzędziem w samodzielnym, twórczym i kreatywnym podejmowaniu sprawnych decyzji. Pozostaje jeszcze skuteczne wdrożenie naszej decyzji w życie, do czego potrzebna jest oddzielna (dodatkowa) wiedza i dobra praktyka. Warto zatem dokształcać się z zakresu zaprezentowanej wiedzy, bądź samodzielnie (odpowiednia literatura), bądź na określonych kursach lub studiach podyplomowych. A jak dowodzi praktyka, wiedza ta jest niezwykle cenna i rzeczywiście podnosi sprawność zarządzania przedsiębiorstwem .

II. Racjonalność podejmowania decyzji menedżerskich

Wprowadzenie

W XXI wieku, w dobie wzrostu turbulencji otoczenia, globalizacji i poziomu konkurencji dla organizacji gospodarczych, coraz większe znaczenie dla pomyślnego ich rozwoju będzie miała sprawność procesów zarządzania i podejmowania decyzji menedżerskich.

Proces zarządzania składa się z 4 wzajemnie ze sobą powiązanych funkcji: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola. Każda funkcja procesu zarządzania związana jest z podejmowaniem decyzji. Według R. W. Griffina podejmowanie decyzji najbardziej związane jest z procesem określania celów i funkcją planowania. Jednak na każdym etapie procesu zarządzania bardzo ważne jest podejmowanie właściwych decyzji. O jakości i powodzeniu procesu decyduje nie tylko dobry plan, ale także działania związane z prawidłowym tworzeniem warunków realizacji celu, prawidłowym uświadomieniem i zmotywowaniem wykonawców, prawidłowym wykonaniem zadań, nadzorem realizacji oraz w razie wystąpienia odchyleń, właściwym ich skorygowaniem. Wszystkie te działania związane są z określeniem i wyborem sposobów ich realizacji, czyli podejmowaniem decyzji. Zatem należy stwierdzić, że jakość procesu zarządzania w organizacji zależy od jakości podejmowania decyzji menedżerskich. Dlatego w opinii wielu naukowców i praktyków kierowania, zarządzanie to ciągły proces podejmowania decyzji .

1. Pojęcie decyzji i procesu decyzyjnego

Analizując wiele różnorodnych definicji na temat podejmowania decyzji kierowniczych, należy odróżnić pojęcie decyzji od pojęcia procesu podejmowania decyzji. W zarządzaniu przez pojęcie decyzji należy rozumieć wszelki celowy, świadomy i nielosowy wybór jednego wariantu spośród wielu możliwości lub świadome powstrzymanie się od wyboru. Gdybyśmy zawęzili obszar rozważań tylko do problemu wyboru, to nasze badania skupione byłyby tylko na poszukiwaniu i usprawnianiu różnego rodzaju technik podejmowania optymalnych decyzji. W zarządzaniu tym problemem zajmuje się teoria badań operacyjnych. Jednak w organizacji problematyka podejmowania właściwych decyzji jest o wiele bardziej skomplikowana. Można ją rozpatrywać zarówno z punktu widzenia różnorodnych sytuacji decyzyjnych, jak również z punktu widzenia etapów działań związanych z podejmowaniem decyzji . Dlatego teoretycy i praktycy podejmowania decyzji w organizacjach, oprócz formułowania różnego rodzaju modeli, metod i technik dokonywania optymalnego wyboru w zależności od sytuacji, poszerzają obszar swoich rozważań, zajmując się badaniami i formułowaniem zaleceń sprawnego podejmowania decyzji menedżerskich z punktu widzenia procesu decyzyjnego. Przez pojęcie procesu decyzyjnego należy rozumieć proces podejmowania decyzji, który jest celowym ciągiem uporządkowanych działań od momentu powstania sytuacji decyzyjnej do momentu wdrożenia decyzji w życie. Z tego względu w organizacjach w procesie podejmowania racjonalnych decyzji ważny jest nie tylko etap wyboru i zastosowanie właściwej techniki decyzyjnej, ale również (a przede wszystkim) etapy związane z preparacją decyzji oraz jej realizacją, czyli wdrożeniem decyzji w życie. Z tymi też etapami związane są zalecenia racjonalności podejmowania decyzji.

2. Istota racjonalności decyzji menedżerskich

Jednym z walorów sprawnego działania, a także syntetyczną miarą jakości wyniku jest racjonalność. Pojęcie racjonalności pełni kluczową rolę w problematyce podejmowania decyzji i jest jednym z podstawowych założeń działania w organizacji i w zarządzaniu. W naukach związanych z zarządzaniem i w nauce w ogóle racjonalność postrzegana jest niejednoznacznie. W najprostszej postaci pojęcie „racjonalność”, wywodzące się od łacińskiego słowa „ratio” - rozum, można określić jako „rozumność”, działanie rozumne, zgodnie ze swoim rozumem. Ale co to może oznaczać? Czy chodzi o wiedzę intuicyjną czy obiektywną, sprawdzoną i skuteczną w praktyce czy naukową? Jakie podejście do podejmowania decyzji jest bardziej prawidłowe? Zdroworozsądkowe czy naukowe?

Czasami w nauce OiZ racjonalność interpretowana jest jako dostosowanie do potrzeb (zgodnie z definicją T. Kotarbińskiego) , a czasami jako działanie i wynik zbliżone do ideału (zgodnie z założeniami „racjonalistycznej, idealnej” teorii podejmowania decyzji) . Jak zatem należy interpretować to pojęcie w zarządzaniu, a szczególnie przy podejmowaniu decyzji menedżerskich?

W Słowniku Języka Polskiego PWN pojęcie „racjonalny” definiuje się jako „oparty na nowoczesnych, naukowych metodach, dających dobre wyniki,; rozsądny, przemyślany”, jak również „oparty na rozumie; wyrozumowany, racjonalistyczny; kierujący się rozumem” .

W Encyklopedii Powszechnej PWN racjonalność w sensie ekonomicznym określono jako „cechę świadomej działalności ludzkiej, polegającą na dobieraniu odpowiednich środków do osiągnięcia zamierzonych celów. Wyróżnia się racjonalność metodologiczną, gdy ludzie postępują zgodnie z posiadaną wiedzą, niezależnie od tego, czy jej stan jest zgodny z obiektywną rzeczywistością oraz racjonalność rzeczową (przedmiotową) - równoznaczną ze skutecznością działania, występującą, gdy dokonany dobór środków odpowiada obiektywnie istniejącej sytuacji” .

Bardzo ciekawą definicję, szczególnie z punktu widzenia nauki OiZ, sformułował T. Kotarbiński. Według tego wielkiego polskiego filozofa, twórcy prakseologii „im lepiej działanie jest przystosowane do okoliczności i w ogóle do wszystkiego, cokolwiek w sądzie prawdziwym stwierdzić można, tym bardziej jest ono racjonalne” . Definicja ta, uznawana za klasyczną w polskiej nauce OiZ, jest szczególnie przydatna z punktu widzenia podejmowania decyzji menedżerskich. W oparciu o tą definicję można rozpatrywać zarówno racjonalność założeń, racjonalność procesu decyzyjnego jak i racjonalność wyniku decyzji . W związku z powyższym decyzja racjonalna to taka, którą podjęto na podstawie prawidłowych (dostosowanych do potrzeb i „w ogóle”) kryteriów, której sposób podjęcia jest prawidłowy i dostosowany do warunków (szczególnie ograniczeń) w jakich przyszło menedżerowi działać, a wynik, z punktu widzenia warunków w jakich wystąpią jej skutki, jest dobry oraz spełnia założone cele i kryteria decyzyjne.

H. Garfinkel i A. Schutz dzielą racjonalność na naukową i potoczną. Racjonalność naukowa to obiektywny pomiar badanych zjawisk, intelektualna niezależność, precyzja pojęć, logiczne i poprawne wnioskowanie na podstawie metod naukowych. U podstaw tej racjonalności leży obiektywizm naukowca i otoczenia, uwolnienie się od emocji, wątpienie, systematyczne zbieranie faktów, budowa modeli zjawisk i weryfikacja ich za pomocą metod naukowych .

Racjonalność potoczna jest to sposób postępowania społecznie uwarunkowany, empiryczny, konkretny i „plemienny”. Człowiek w życiu codziennym nie docieka prawdy, ale swoje działania opiera na społecznie potwierdzonych prawidłowościach zachodzących między określonymi typami działań, a ich najczęściej pojawiającymi się skutkami. Człowiek racjonalny może nie znać naukowych teorii, ale musi posiadać wiedzę potwierdzoną praktyką .

Przy całym szacunku do zasad i metod naukowych, w praktyce zarządzania, kiedy decyzje podejmuje się w warunkach zmienności otoczenia, niepewności i dynamiki sytuacji, menedżerowie nie mają czasu i środków, aby kierować się tylko zasadami racjonalności naukowej. W związku z powyższym mogą, a z punktu widzenia cech i specyfiki systemu społecznego często powinni, kierować się zasadami racjonalności „potocznej” i jest to również postępowanie racjonalne.

Zdaniem autora, w organizacjach gospodarczych podstawowymi kryteriami decyzyjnymi powinny być skuteczność i ekonomiczność, ale przy zachowaniu jak największej sumy korzystności dla poszczególnych grup społecznych powiązanych z procesem decyzyjnym. Natomiast w organizacjach „non profit”, budżetowych lub administracji państwowej podstawowym kryterium decyzyjnym powinna być szeroko rozumiana korzystność dla grup społecznych, dla zaspokojenia potrzeb których organizacja została utworzona, jednocześnie przy zachowaniu skuteczności i ekonomiczności wyniku . Decyzję maksymalizującą wynik z punktu widzenia tych trzech kryteriów i jednocześnie uwzględniającą ograniczenia występujące w danej sytuacji należy uznać za racjonalną i jednocześnie optymalną. Optymalna, czyli najlepsza, optymalna, czyli dobra z wielu punktów widzenia. Według T. Pszczołowskiego „optimum nie jest zbiorem wyłącznie maksymalnych wartości określonych liczbowo i nie postuluje osiągania samych maksimów, lecz stanowi kompleks takich wartości, które dają wariant z określonych względów najbardziej pożądany, nawet pewnych składowych o wartościach minimalnych” . Zdaniem J. Gordon dobra decyzja w organizacji to taka, która odpowiada potrzebom ludzi, których dotyczą jej skutki oraz uwzględnia finansowe, społeczne, czasowe i inne ograniczenia istniejące w danej sytuacji .

Jeżeli decyzja maksymalizowałaby wynik z punktu widzenia wszystkich możliwych do przyjęcia kryteriów, to taką decyzję należałoby uznać za idealną. Ponieważ w praktyce stan taki jest bardzo trudno osiągnąć, a w większości przypadków jest to niemożliwe, za racjonalność działalności menedżerskiej należy uznać nie dążenie do ideału, ale dążenia do optimum. I jest to jedno z zaleceń racjonalności podejmowania decyzji.

W organizacjach występuje wielość grup interesów i jednostek mających różne cele, często sprzeczne wobec siebie. Decyzje najczęściej podejmowane są w warunkach niedoboru informacji, niepewności, pod presją czasu itp. W związku z tym bardzo trudno jest znaleźć wariant zadowalający wszystkich, będący jednocześnie skutecznym i ekonomicznym. Stąd tak rozumiane optimum jest w praktyce również bardzo trudne do osiągnięcia. Dlatego H. Simon wprowadził pojęcie racjonalności ograniczonej, według którego w praktyce menedżerowie dążą do podejmowania decyzji zadowalających . Ponieważ umysł ludzki nie jest w stanie ogarnąć wszystkich kryteriów decyzyjnych oraz przetworzyć informacji związanych z wielością wariantów decyzyjnych i złożonością ich uwarunkowań, przy podejmowaniu decyzji menedżerskich możliwe jest ograniczanie zestawu kryteriów do kilku lub kilkunastu (ale obiektywnych) oraz wybór wariantu pierwszego zadowalającego, który spełnia założone kryteria na poziomie satysfakcjonującym menedżerów. W przeciwnym razie dążenie do ideału lub optimum pochłaniałoby bardzo dużo czasu, energii i zasobów, co wprowadzałoby „paraliż decyzyjny” oraz powodowało nieracjonalne funkcjonowanie organizacji. W związku z powyższym, opierając się na definicji T. Kotarbińskiego, taki sposób działania należy również nazwać racjonalnym, co nie ogranicza postulatu dążenia menedżerów do podejmowania decyzji optymalnych.

Jak już wspomniano, racjonalność podejmowania decyzji menedżerskich można syntetycznie rozpatrywać z punktu widzenia założeń decyzyjnych, z punktu widzenia wyniku oraz z punktu widzenia procesu dochodzenia do tego wyniku. Ponieważ podejmowanie decyzji dotyczy przyszłości, skutki wdrożenia decyzji występują zazwyczaj po pewnym czasie. Decyzje menedżerskie najczęściej dotyczą problemów wieloaspektowych i złożonych. Decydenci działają w warunkach niedoboru informacji, a uwarunkowania realizacji decyzji bardzo często się zmieniają. Zatem nie jest możliwe dokładne przewidzenie wyniku w momencie podejmowania decyzji, szczególnie w ramach decyzji taktycznych i strategicznych. Czasami zdarza się, że prawidłowo podjęta decyzja przynosi spodziewane efekty, czasami, że nie. Czasami decyzja nieprzemyślana i podjęta niezgodnie z zasadami prawidłowego podejmowania decyzji może przynieść pozytywne skutki, ale najczęściej nieracjonalny proces i kryteria decyzyjne prowadzą do nieracjonalnych wyników. Jak więc oceniać racjonalność podjętej decyzji? Czy ważniejsze jest zapewnienie racjonalności procesu, wyboru kryteriów, czy wyniku?

Aby lepiej przedstawić złożoność problematyki podejmowania decyzji menedżerskich, posłużmy się pewnym przykładem.

Przykład:

Właściciel małej firmy produkującej konfekcję męską i damską zastanawia się, jaką kolekcję powinien przygotować na nadchodzący sezon letni. W związku z tym, że musi zaprojektować wzory kolekcji, zamówić surowce, przygotować wykroje, przeszkolić kadrę kierowniczą i załogę oraz zorganizować zbyt, a zasoby finansowe ma ograniczone, aby maksymalizować swój wynik finansowy, z punktu widzenia ekonomiki skali i zdolności produkcyjnej, powinien zdecydować się na jednorodną grupę produktów. W związku z powyższym ma do wyboru: produkcję strojów plażowych i kąpielowych, produkcję dresów bądź kurtek przeciwdeszczowych. Z badań marketingowych i autopsji wie, że jeżeli będzie słoneczna pogoda, to najlepiej będą się sprzedawać stroje plażowe i zarobi na tym najwięcej. Jeżeli będzie lato umiarkowane, to najwięcej zysku przyniesie mu sprzedaż dresów, natomiast jeżeli lato będzie deszczowe, to najbardziej opłacalną będzie produkcja kurtek. Ponieważ do produkcji musi przygotować się wcześniej, to decyzja dotyczy okresu taktycznego. W związku z powyższym podejmowana jest ona w warunkach niepewności, bo menedżer nie ma możliwości obiektywnie przewidzieć jaka będzie pogoda. Wobec tego jaką ma podjąć decyzję?

Wariant 1. Menedżer może spróbować podjąć decyzję intuicyjnie.

W związku z tym, że poprzednie trzy lata były najpierw deszczowe, a ostatnie umiarkowane, menedżer czuje, że kolejne lato będzie słoneczne. Wybiera produkcję strojów kąpielowych. Zgodnie z zasadą ekstrapolacji trendów dla zjawisk społecznych mogło by to być założenie racjonalne. Jednak natura okazała się „złośliwa” i kolejne lato okazało się znowu deszczowym. Decyzja okazała się nieracjonalną na skutek nieracjonalnego (intuicyjnego) podejścia, a firma poniosła straty.

Wariant 2. Przy podejmowaniu decyzji menedżer kieruje się swoim doświadczeniem.

Wiedząc z doświadczenia, że w ostatnich latach w Polsce najczęściej zdarzają się miesiące letnie o pogodzie umiarkowanej oraz to, że jeżeli wystąpi lato upalne, to istnieje większe prawdopodobieństwo osiągnięcia większych przychodów ze sprzedaży dresów niż kurtek deszczowych i odwrotnie, jeżeli wystąpi lato deszczowe, to istnieje większe prawdopodobieństwo osiągnięcia większych przychodów ze sprzedaży dresów niż strojów kąpielowych, decydent wybiera produkcję strojów sportowych. Kryterium to, w myśl którego decyzje podejmuje się w oparciu o stany średnie danego zjawiska, autor nazwał kryterium racjonalnym . Okazało się jednak, że kolejne lato było deszczowe. W związku z powyższym, pomimo zastosowania podejścia zgodnego z pojęciem „racjonalności potocznej”, decyzja okazała się nieoptymalną. Natomiast nie można tej decyzji nazwać nieracjonalną, ponieważ wybierając stan średni decydent „zabezpieczył się” przed poniesieniem strat. Racjonalność podejmowania decyzji tym sposobem można zwiększyć poprzez szczegółowe obliczenie kosztów i korzyści każdego wariantu decyzyjnego.

Wariant 3. Menedżer podejmuje decyzję przy wykorzystaniu metod naukowych.

Ponieważ właściciel zna naukowe zasady podejmowania decyzji, zadecydował się na szczegółowe obliczenie kosztów i korzyści każdego wariantu oraz podjęcie decyzji przy pomocy kryterium maksymalizacji wartości oczekiwanej korzyści. W związku z tym na podstawie roczników statystycznych oszacował prawdopodobieństwo wystąpienia określonej pogody. Ponieważ lato upalne wystąpiło 3 razy w ciągu ostatnich 10 lat, lato umiarkowane 5 razy w ciągu ostatnich 10 lat, a lato deszczowe tylko 2 razy, menedżer oszacował prawdopodobieństwo wystąpienia poszczególnych stanów pogodowych . Dla lata upalnego p = 0,3; dla lata umiarkowanego p = 0,5; dla lata deszczowego p = 0,2.

Z wcześniej przeprowadzonych badań marketingowych menedżer wie, jakie ilości poszczególnych produktów jest w stanie sprzedać w zależności od warunków pogodowych. Przystępuje więc do oszacowania poszczególnych zysków (korzyści) dla poszczególnych wariantów na podstawie różnicy pomiędzy przychodami i kosztami w zależności od wystąpienia poszczególnych warunków pogodowych (stanów natury). Wyniki swoich obliczeń decydent zawarł macierzy decyzyjnej (tablicy korzyści):

Tabela 1. Macierz decyzyjna dla firmy „X”

Prawdopodobieństwo wystąpienia stanów natury	Lato deszczowe p = 0,2	Lato umiarkowane p = 0,5	Lato słoneczne p = 0,3
Wariant decyzyjny	Korzyści (zł)	Korzyści (zł)	Korzyści (zł)
"A" - produkcja strojów kąpielowych	-100 000	200 000	500 000
"B" - produkcja dresów	250 000	450 000	-100 000
"C" - produkcja kurtek przeciwdeszczowych	500 000	300 000	-200 000

Źródło: Opracowanie własne.

Następnie, na podstawie kryterium wartości oczekiwanej korzyści, decydent obliczył poszczególne wyniki dla każdego wariantu:

WOK „A” = - 100 000 x (0,2) + 200 000 x (0,5) + 500 000 x (0,3) = 230,

WOK „B” = 250 000 x (0,2) + 450 000 x (0,5) + (- 100 000) x (0,3) = 245,

WOK „C” = 600 000 x (0,2) + 200 000 x (0,5) + (- 200 000) x (0,3) = 160

W wyniku przeprowadzonych analiz menedżer wybrał wariat „B” - produkcja dresów, ponieważ dla tego wariantu wartość oczekiwana korzyści okazała się największa.

Natomiast w praktyce okazało się, że kolejne lato było deszczowe. W związku z powyższym decyzja okazała się znowu nieoptymalną pomimo zastosowania podejścia zgodnego z pojęciem „racjonalności naukowej”.

Bardzo interesujące jest to, że zastosowanie metody praktycznej dało podobne wyniki jak zastosowanie metody naukowej. Natomiast nawet podejście naukowe nie uchroniło decydenta przed poniesieniem strat, a w tej konkretnej sytuacji najlepszy wynik osiągnąłby menedżer „ryzykant”, który nastawiłby się na możliwość uzyskania największego zysku, lub ten, który intuicyjnie wyczułby deszczowe lato. A takiego podejścia nie można nazwać racjonalnym. Stąd problematyka racjonalności podejmowania decyzji okazuje się zagadnieniem bardzo skomplikowanym i problemowym.

3. Racjonalność metodologiczna i racjonalność rzeczowa

Ponieważ rozbieżności takie w praktyce bardzo często występują, dla ułatwienia oceny racjonalności podejmowania decyzji można wptrowadzić pojęcie racjonalności metodologicznej i racjonalności rzeczowej. „O działaniu, które jest obiektywnie przystosowane do okoliczności rzeczywiście zachodzących, które w praktyce okazało się obiektywnie skuteczne, korzystne i ekonomiczne i w ogóle sprawne powiemy, że jest rzeczywiście racjonalne, skuteczne, korzystne, ekonomiczne i sprawne. To jednak nie zawsze - ba, mało kiedy! - zależy od działającego człowieka” . Decyzję, która doprowadziła do takiego wyniku nazwiemy racjonalną rzeczowo. Według A. Czermińskiego decyzja racjonalna rzeczowo jest ideałem w praktyce podejmowania decyzji . To, że w momencie podejmowania decyzji na podstawie posiadanych informacji i przewidywań ex ante jest ona potencjalnie optymalna nie gwarantuje, że w momencie wystąpienia skutków tej decyzji, z punktu widzenia retrospektywnej oceny będzie ona także optymalną. Stąd w zarządzaniu nie należy dążyć za wszelką cenę do idealnych lub optymalnych wyników, ale należy dążyć do podejmowania wyborów w sposób optymalny. Jest to zgodne w pewien sposób z simonowską teorią racjonalności ograniczonej. Dlatego dla celów prawidłowej oceny racjonalności podejmowania decyzji zostało sformułowane pojęcie racjonalności metodologicznej. „Sens metodologiczny mamy na myśli, ilekroć uznajemy za rozumne, czyli racjonalne postępowanie danego osobnika, skoro postępuje on wedle wskazań posiadanej wiedzy, a przez posiadaną wiedze rozumiemy tutaj ogół tych informacji, którym zważywszy na sposób uzasadnienia, ów osobnik winien przypisywać prawdopodobieństwo dostateczne do tego, aby postępować tak, jak gdyby były prawdziwe” . W związku z powyższym racjonalność metodologiczna rozumiana jest jako prawidłowa realizacja procesu decyzyjnego, przejawiającego się w prawidłowym zidentyfikowaniu problemu decyzyjnego, doborze kryteriów decyzyjnych dostosowanych do potrzeb i możliwości, korzystaniu z właściwych informacji, prawidłowym generowaniu wariantów decyzyjnych, stosowaniu właściwych metod i technik wyboru oraz prawidłowym, zgodnym z zasadami nauki OiZ wdrażaniu decyzji w życie. Tak rozumiane zapewnienie racjonalności metodologicznej zwiększa prawdopodobieństwo podjęcia optymalnej decyzji.

W związku z powyższym, jaką metodę powinien przyjąć decydent z przedstawionego powyżej przykładu, aby nazwać to postępowanie racjonalnym? Przede wszystkim zamiast kryterium maksymalizacji zysku powinien przyjąć kryterium optymalizacji wyniku, czyli zapewnienie najlepszego wyniku przy jednoczesnym ograniczeniu ryzyka (minimalizacji prawdopodobieństwa wystąpienia strat). W tym celu powinien swoją produkcję zdywersyfikować tak, aby w razie wystąpienia straty na jednym produkcie pokryć ją jak największymi przychodami ze sprzedaży innych produktów . Proporcje struktury udziału poszczególnych grup produktowych można wyznaczyć intuicyjnie, jednak bardziej racjonalne będzie użycie narzędzi praktycznych w postaci symulacyjnych modeli komputerowych lub naukowych w postaci ekonometrycznego modelu „mieszanki”. Pamiętać należy, aby dane zamieszczone w tabeli korzyści skorygować, ponieważ w przypadku zmniejszenia serii koszty jednostkowe wzrastają, a rentowność poszczególnych produktów maleje. Ponieważ niezależnie od sposobu obliczania struktury produkcji, przy takim sposobie postępowania, firma osiągnie zyski w każdych warunkach pogodowych, sposób ten, zgodny z simonowską teorią racjonalności ograniczone, należy uznać za najbardziej racjonalny. Czyli w działalności menedżerskiej, za najbardziej racjonalne (przydatne z punktu widzenia praktyki), należy uznać połączenie racjonalności naukowej z potoczną.

Natomiast z analizy pojęć racjonalności metodologicznej i rzeczowej wynika jeszcze jeden ważny wniosek. Jeżeli menedżer dołożył wszelkich starań i środków, i w sposób racjonalny metodologicznie podjął decyzję, która z punktu widzenia wyniku okazała się nieracjonalną, to nie wolno go za tą decyzję karać. W takiej sytuacji przełożony wspólnie z decydentem powinien przeanalizować sytuację i wyciągnąć wnioski, aby ustrzec się tego typu błędów w przyszłości. W przeciwnym razie istnieje duże prawdopodobieństwo wystąpienia zjawiska tzw. „paraliżu decyzyjnego” (asekuranctwa, zwlekania, unikania podejmowania decyzji) i obniżenia sprawności oraz racjonalności podejmowania decyzji w przyszłości.

4. Racjonalność rozwiązywania problemów decyzyjnych

Z pojęciem procesu decyzyjnego bardzo mocno związane jest pojęcie procesu rozwiązywania problemu, jednak nie jest to synonim, ponieważ nie każda sytuacja decyzyjna jest problemem. Według J. Penca „problemem jest zadanie, którego człowiek nie może rozwiązać przy pomocy aktualnie posiadanej wiedzy, wobec czego musi opracować nowy (oryginalny) sposób jego rozwiązania” . Proces rozwiązywania problemu zaczyna się w momencie zidentyfikowania sytuacji problemowej i trwa aż do momentu wygenerowania jego rozwiązań.

Z punktu widzenia uwarunkowań funkcjonowania współczesnej organizacji w zarządzaniu coraz więcej występuje sytuacji problemowych i niepowtarzalnych. Stąd w ostatnim okresie zagadnienia związane z twórczym (heurystycznym) rozwiązywaniem problemów odgrywają coraz większe znaczenie w teorii podejmowania decyzji menedżerskich, a kreatywność, innowacyjność i myślenie lateralne (niestandardowe) jest coraz bardziej pożądaną cechą w zarządzaniu. Dlatego można sformułować hipotezę, że jednym z warunków sprawnego rozwiązywania problemów decyzyjnych jest osoba menedżera.

Podstawą podejmowania przez menedżerów dobrych decyzji w zakresie rozwiązywania problemów organizacyjnych jest nie tylko wiedza teoretyczna z zakresu zarządzania i metod podejmowania decyzji, ale także duże doświadczenie praktyczne w tej dziedzinie oraz intuicja wynikająca często z inteligencji eksperckiej, twórczej, emocjonalnej i społecznej. Intuicja menedżerska odgrywa ogromne znaczenie w zarządzaniu, szczególnie w warunkach niepewności i problemów indeterministycznych. Potwierdzają to opinie znakomitych naukowców, jak i badania realizowane w praktyce .

Według K. Bolesty -Kukułki „intuicja jest to poznawcza działalność ludzkiego umysłu, ale przebiegająca w sposób odmienny od klasycznych kanonów poznania naukowego, często trudna do odtworzenia i zrelacjonowania, niekiedy nawet nieuświadamiana. Z reguły nie jest to jednak proces irracjonalny, przebiegający w sposób pozalogiczny i w oderwaniu od posiadanej przez człowieka wiedzy oraz napływających z zewnątrz informacji.... ...Intuicja nie jest zatem żadnym irracjonalnym doznawaniem objawień, odczuwaniem czy przeczuwaniem, ale procesem myślowym, którego mechanizmy są trudne do odtworzenia, ale którego wyniki są sprawdzalne i komunikowalne intersubiektywnie” . Podobnie uważa H. Simon, który twierdzi, że intuicja jest racjonalnym procesem, poprzez który mózg przywołuje zapisy pamięciowe i doświadczenia z przeszłości, by je odnieść do bieżącego problemu. Uważa również, że w podejmowania decyzji błędem jest przeciwstawianie „analitycznego” i „intuicyjnego” stylu decydowania . Czyli style te można, a nawet z punktu widzenia specyfiki systemu społecznego należy łączyć. Zatem kierowanie się logiką praktyczną, zasadami naukowymi i intuicją poprzedzoną głęboką analizą problemu nie jest nieracjonalne. Natomiast kierowanie się wyłącznie przeczuciami, emocjami, zamykanie się na fakty obiektywne oraz upieranie się przy swoich błędnych poglądach - tak. Są to również jedne z podstawowych psychologicznych barier racjonalności podejmowania decyzji menedżerskich. Np. jeżeli menedżer intuicyjnie czuje, że nowy produkt „przyjmie” się na rynku, to podparcie jego przewidywań pozytywnymi wynikami badań marketingowych czyni decyzję o podjęciu produkcji bardziej racjonalną. Działając tylko na wyczucie bardzo łatwo się pomylić, co nie wyklucza możliwości osiągnięcia pozytywnego wyniku, jednak takiego działania nie można nazwać racjonalnym. „Praktyka wykazuje, że decydenci, którzy opierają się tylko na doświadczeniu czy tzw. mądrości życiowej podejmują często błędne decyzje, które doprowadzają do tak fatalnych następstw jak np. zastój ekonomiczny, niszczenie środowiska naturalnego czy obniżenie poziomu nauczania w szkole. Aby móc podejmować racjonalne decyzje instytucjonalne i osobiste, trzeba coraz szerzej wykorzystywać wiedzę naukową” . W związku z powyższym im bardziej doświadczenie i intuicja będą wspierane metodami naukowymi, tym większe istnieje prawdopodobieństwo podjęcia racjonalnej decyzji. Dlatego znajomość problematyki i zasad podejmowania decyzji jest niezbędna każdemu menedżerowi, a szeroka i kompleksowa wiedza na ten temat zwiększa prawdopodobieństwo podejmowania optymalnych decyzji. Zwiększenia prawdopodobieństwa racjonalności decyzji menedżerskich można upatrywać w prawidłowym dobrze menedżera do wymogów stanowiska kierowniczego w oparciu o jego rzeczywiste kompetencje. Być może teza ta tłumaczy niską sprawność procesów zarządzania w organizacjach, gdzie menedżerowie dobierani są na stanowiska w oparciu o inne kryteria niż kompetencje merytoryczne.

5. Bariery racjonalności decydowania

Oprócz przedstawionych powyżej ograniczeń racjonalności decydowania, wynikających ze specyfiki i złożoności problemu, opierając się na poglądach i badaniach J. Kurnala, B. Wawrzyniaka, W. Kieżuna, G. Gierszewskiej, W. Kozak, J. Kozieleckiego, D. Katza i P. L. Kahna, do podstawowych barier racjonalności podejmowania decyzji w organizacjach należy zaliczyć :

1. Bariery informacyjne - związane przede wszystkim z brakiem właściwych informacji we właściwym czasie i miejscu oraz szumami i zniekształceniami informacyjnymi,

2. Bariery zasobowe - brak w odpowiedniej ilości zasobów finansowych, kadrowych, rzeczowych i organizacyjnych powodują ograniczenia możliwości wyboru wariantu, a także wdrożenia decyzji w życie,

3. Bariery społeczne - związane ze środowiskiem, w którym decydent przebywa i podejmuje decyzje, do których należy zaliczyć niską kulturę organizacyjną, brak zaangażowania i identyfikacji kadry z celami firmy, kontakty i naciski nieformalne oraz opory wobec zmian,

4. Bariery biurokratyczne - ograniczenia formalne - zdezaktualizowane lub niedostosowane do potrzeb przepisy, regulaminy i procedury,

5. Osobowość decydenta - impulsywność, subiektywizm, emocjonalność, błędna intuicja, poziom kreatywności, twórczości i innowacyjności, inteligencja, wiedza itp.,

6. Niesprawność struktury organizacyjnej w obszarze konfiguracji, centralizacji, specjalizacji, standaryzacji i formalizacji,

7. Motywacja decydentów i wykonawców, a także niewłaściwe funkcjonowanie systemu motywacyjnego,

8. Bariery kulturowe - niechęć do podejmowania decyzji, partykularyzm, asekuranctwo, niska skłonność do podejmowania ryzyka i ponoszenia odpowiedzialności,

9. Ograniczenia poznawcze - złudzenia, percepcja, złe rozpoznanie problemu,

10. Tryb i formy decydowania - niedostosowane do potrzeb procedur, stylów i standardów,

11. Niewłaściwe metody i techniki - brak znajomości nowoczesnych metod i technik podejmowania decyzji oraz niskie kwalifikacje decydentów,

12. Brak nowoczesnych systemów informatycznych dostosowanych do potrzeb oraz systemów wspomagania decyzji.

Dodatkowo, do podstawowych organizacyjnych przyczyn ograniczenia racjonalności decydowania A. Czermiński zalicza :

• niewłaściwe funkcjonowaniem systemu informacyjnego,

• lokalizację uprawnień decyzyjnych,

• stopień sformalizowania działań,

• nieprzestrzeganie podstawowych zasad organizacji,

• organizację pracy własnej kierowników,

• organizację procesu decyzyjnego,

• organizacje przekazywania decyzji do wykonania i procesu wdrażania decyzji,

• sposób i formę decydowania,

• funkcjonowanie wewnętrznego systemu motywacyjnego,

• kwalifikacje i umiejętności decydentów.

Oprócz podnoszenia kompetencji decydentów oraz ograniczania barier związanych z ich osobowością, sposobów podwyższania racjonalności decydowania można szukać wśród czynników związanych z właściwą organizacją procesów decyzyjnych oraz właściwym funkcjonowaniem systemu informatycznego.

Organizacja procesu decyzyjnego jest to stwarzanie warunków do podejmowania optymalnych decyzji, poprzez właściwe dobranie, rozmieszczenie i utworzenie odpowiedniej sieci zależności między środkami ludzkimi, rzeczowymi i informacyjnymi (struktury, decydenci, informacje, środki techniczne, systemy informacyjne i informatyczne, procedury, metody, realizatorzy, motywacje itp.). Prawidłowe zabezpieczenie wszystkich tych elementów ma duże znaczenie, ponieważ sprawność ogólna systemu determinowana jest sprawnością jego najmniej sprawnego ogniwa.

Natomiast rola systemów informatycznych w organizacji, zarówno dla usprawnienia procesu pozyskiwania, gromadzenia i przekazywania informacji jak i usprawnienia operacji obliczeniowych jest niekwestionowana. Dla menedżerów bardzo ważna jest dostępność do aktualnych i istotnych informacji, ponieważ jakość informacji na wyjściu zależy od jakości informacji na wejściu. Według opinii J. Penca „prawidłowa decyzja to co najmniej 80% informacji, 10% inspiracji (pomysłowości) i 10% intuicji (wyczucia) menedżera. Oznacza to, że z wyjątkiem sytuacji, w których występuje wysoki poziom niepewności i w których najważniejszą rolę odgrywa intuicja, podjęcie właściwej decyzji zależy od posiadania odpowiedniego zasobu informacji oraz umiejętności ich wykorzystania” . Dlatego posiadanie nowoczesnych systemów informatycznych, dostosowanych do potrzeb, nie jest już warunkiem wystarczającym lecz koniecznym dla funkcjonowania współczesnej organizacji na właściwym poziomie sprawności i konkurencyjności.

Zgodnie z przytoczonymi poglądami, powyższe rozważania można podsumować tezą, że jeszcze bardzo długo w organizacjach nic nie będzie w stanie zastąpić dobrego menedżera.

III. Co przeszkadza w podejmowaniu i wdrażaniu decyzji w zarządzaniu?

W numerze 9/2006 autor zaprezentował Państwu artykuł na temat podejmowania decyzji w zarządzaniu. Uzasadniał tam zarówno wagę tej problematyki z punktu widzenia sprawnego funkcjonowania organizacji, jak również rolę umiejętności menedżerskich z tego obszaru dla skutecznego zarządzania firmą. W niniejszym artykule autor chciałby nieco rozwinąć ten temat i przedstawić Państwu główne przyczyny, dlaczego w praktyce wynik naszych decyzji nie jest tak dobry, jak byśmy chcieli.

Z punktu widzenia dobrej praktyki zarządzania, podejmowanie decyzji jest nie tylko procesem dokonywania właściwego wyboru, ale procesem trwającym od momentu zidentyfikowania i analizy sytuacji decyzyjnej, poprzez etap zbierania właściwych informacji i zestawiania ich w szeroki wachlarz wariantów decyzyjnych, etap oceny wariantów i dokonywania właściwego wyboru z punktu widzenia skuteczności realizacji założonych przez nas celów, aż do skutecznego wdrożenia decyzji w życie. Tak, to do menedżera należy dopilnowanie, aby podjęta decyzja była w praktyce skutecznie wdrożona, a cel, dla którego realizowaliśmy działanie i podejmowaliśmy decyzję, był zrealizowany. To jest właśnie istota skutecznego zarządzania. Nie należy przy tym zamykać się w z góry narzucających się rozwiązaniach, tylko starać się poszukiwać, bądź tworzyć lepsze (bardziej efektywne, bardziej racjonalne, mniej kosztowne). Dlatego w praktyce, wiele barier i problemów związanych jest nie tylko z dokonywaniem właściwego wyboru, ale także z wdrażaniem decyzji w życie. Potwierdzają to również badania prowadzone przez autora. A zatem, jakie to są bariery?

Do głównych barier sprawnego podejmowania decyzji w organizacjach (zarówno z punktu wiedzenia procesu, jak i wyniku) można zaliczyć:

1. Związane z brakiem odpowiednich informacji,
2. Związane z brakiem wystarczających zasobów kapitałowych (technicznych i finansowych),
3. Związane z podwładnymi (brak odpowiednich pracowników, brak kwalifikacji, brak motywacji u pracowników),
4. Bariery biurokratyczne (przepisów wewnętrznych),
5. Bariery otoczenia (trudności z przewidywaniem, zmienność otoczenia, nieracjonalność przepisów prawnych, konkurencja, problemy związane ze współpracą z partnerami zewnętrznymi),
6. Brak odpowiednich kwalifikacji własnych kierowników,
7. Brak odpowiednich kwalifikacji u przełożonych i innych kierowników w organizacji,
8. Niska znajomość metod i technik decydowania (np. intuicyjne podejmowanie decyzji),
9. Brak odpowiednich uprawnień do podjęcia decyzji lub rozwiązania problemu w jednostce organizacyjnej,
10. Bariery związane z osobowością i percepcją decydentów (bariery psychologiczne),
11. Brak motywacji wśród decydentów,
12. Niewłaściwe funkcjonowanie innych komórek i zła organizacja firmy
(m. in. problemy z uzyskaniem właściwych informacji oraz ze współpracą z innymi komórkami organizacji, niewłaściwa struktura org.)
13. Niewłaściwe (nieskuteczne) wdrażanie decyzji,
14. Inne?

Sama wiedza na temat istnienia tych barier i oraz sposobów ich ograniczania może być bardzo użyteczna, szczególnie z punktu widzenia usprawniania działalności przedsiębiorstwa. Ale które z nich są najbardziej dotkliwe, które najbardziej nurtują polskich kierowników, od eliminacji których barier zacząć działania usprawniające?

Na ten temat autor prowadził badania w 2004, 2005 i 2006 roku na próbie 266 kierowników niższego (101), średniego (101) i wyższego szczebla zarządzania (64) z różnych przedsiębiorstw województwa pomorskiego. Ponieważ próba jest przypadkowa, a populacja niereprezentatywna, wnioski należy wyciągać ostrożnie i tylko bezpośrednio dla tej grupy. Poniżej został przedstawiony wykres zbiorczego % rozkładu odpowiedzi

Wykres 1. Analiza „Pareto” zbiorczych wyników w układzie różnych szczebli zarządzania

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań pierwotnych

Z przeprowadzonych badań wynika, że najważniejszą grupą barier sprawnego podejmowania decyzji w opinii przebadanych kierowników są bariery związane z podwładnymi. Na 2 miejscu respondenci wymienili bariery związane z brakiem odpowiednich zasobów (kapitałowych, technicznych, finansowych). Dopiero na 3 miejscu uplasowały się problemy wynikające z braku odpowiednich informacji.

Na dalszych miejscach uplasowały się odpowiednio:

• bariery wynikające z uwarunkowań otoczenia,

• niewłaściwe funkcjonowanie innych komórek i zła organizacja firmy,

• zewnętrzne i wewnętrzne bariery biurokratyczne,

• presja czasowa,

• brak odpowiednich uprawnień do podjęcia decyzji,

• niska znajomość metod i technik decydowania.

Pozostałe bariery okazały się mało istotne. Co ciekawe, zwiększenie pierwotnej próby badawczej o prawie 15% (z 233 do 266 kierowników) prawie nie zmieniło rozkładu zbiorczych odpowiedzi.

Ciekawym jest również to, że pomimo jednoznacznie odmiennych wyników innych badań, badani menedżerowie prawie zawsze nie mieli sobie nic do zarzucenia w zakresie posiadanych kwalifikacji, bądź barier psychologicznych, natomiast jeżeli już, to wskazywali na to u innych.

W wyniku badania uzyskano także istotne informacje na temat nowej kategorii barier - związanej z brakiem czasu (na wykresie oznaczonej rzymską liczbą XIV), nieterminowego regulowania należności (na wykresie oznaczonej rzymską liczbą XV) oraz twierdzenia, że nic nie przeszkadza (co jest oczywistą iluzją) - na wykresie oznaczonego XVI.

Zatem, jeżeli w praktyce chcemy znacząco podnieść efektywność podejmowania decyzji menedżerskich, powinniśmy skupić się na eliminacji w pierwszej kolejności barier z pierwszych 3 kategorii przedstawionych na wykresie, w następnej kolejności kolejnych 5, natomiast pozostałymi (przynajmniej w opinii badanych kierowników) nie należy się aż tak przejmować. Natomiast, porównując sytuację w swojej firmie z przedstawionymi wynikami badań, każdy z czytelników będzie mógł wyciągnąć również odpowiednie wnioski dla siebie.

Literatura:

1. A. Czermiński, M. Czapiewski Organizacja procesów decyzyjnych, Wyd. UG, Gdańsk 1995,

2. P. F. Drucker Zawód menedżer, wyd. MT Biznes, Konstancin-Jeziorna 2004,

3. J. Penc Decyzje menedżerskie - o sztuce zarządzania, wyd. C.H. Beck, Warszawa 2001.

IV. Praktyczne zasady podejmowania decyzji w zarządzaniu

W numerze 9/2006 autor zaprezentował Państwu artykuł na temat podejmowania decyzji w zarządzaniu. Uzasadniał tam zarówno wagę tej problematyki z punktu widzenia sprawnego funkcjonowania organizacji, jak również rolę umiejętności menedżerskich z tego obszaru dla skutecznego zarządzania firmą. W niniejszym artykule autor po raz kolejny chciałby rozwinąć ten temat i przedstawić Państwu proste, ale użyteczne zasady, na których powinno opierać się podejmowanie decyzji w biznesie.

Zasady te zostały sformułowane na podstawie wielokrotnej analizy 9 przypadków problemów zarządzania, często spotykanych w praktyce, a przedstawionych przez T. Tyszkę i T. Zaleśkiewicza w książce Racjonalnośc decyzji. Pewność i ryzyko. Przez wiele lat, pod kierunkiem autora artykułu, studenci studiów dziennych, zaocznych i podyplomowych Akademii Morskiej w Gdyni oraz WSAiB w Gdyni rozwiązywali grupowo problemy opisane w tej książce i zawsze dochodzili do tych samych wniosków co autorzy książki. Z tym, że autorzy książki proponują wykorzystywać do tego metody matematyczne, które w warunkach pewności dają bardzo dobre efekty, jednak w warunkach ryzyka lub niepewności mogą być zawodne. Eksperyment wykazał, że wykorzystując racjonalność myślenia, wnioskowanie logiczne i zasady dobrej praktyki zarządzania, można dojść do tych samych wniosków. (Jeżeli później metody ilościowe potwierdzą nasze wnioski logiczne, to z dużym prawdopodobieństwem decyzja zakończy się sukcesem. Dlatego w celu doskonalenia warsztatu podejmowania decyzji, autor artykułu później uczy studentów tych metod). Natomiast w prostych sytuacjach należy stosować proste i logiczne zasady zarządzania, a bardzo często tam, gdzie metody matematyczne zawodzą, logika praktyczna, czy intuicja menedżerska okazuje się skuteczniejszym sposobem postępowania (Oczywiście potrzebna jest do tego odpowiednia wiedza, czy lata praktyki). Dlatego jednym z celów niniejszego artykułu jest przekonanie czytelnika, iż proste zasady podejmowania decyzji menedżerskich wynikające z przypadków:

1. Wpłacić zaliczkę i podpisać kontrakt, czy nie wpłacać zaliczki i zrezygnować z kontraktu?

2. Zgłosić prawdziwy raport do US, czy nie?

3. Sprzedać wybrakowaną partię owoców, czy nie?

4. Zwolnić pracowników, czy nie?

5. Wypłacić dywidendę, czy reinwestować zysk?

6. Wziąć kredyt, czy nie?

7. Utrzymać zmiany technologiczne, czy wrócić do starej technologii?

8. Przyznać się do spowodowania zanieczyszczenia środowiska, czy nie?

9. Pozostać przy poprzedniej agencji reklamowej, czy podjąć współpracę z nową?

mogą być wysoce skuteczne i użyteczne w praktyce. Do zasad tych można zaliczyć:

1. Podstawową zasadą podejmowania decyzji w firmie jest nastawienie na długookresowy rozwój (wynika to np. z przykładów „Wypłacić dywidendę, czy nie ?” i „Zwolnić pracowników, czy nie ?”, „Utrzymać zmiany technologiczne, czy wrócić do starej technologii ?”),

2. Jednym z podstawowych kryteriów decyzyjnych przyczyniających się do zwiększenia prawdopodobieństwa długookresowego rozwoju przedsiębiorstwa jest postępowanie etyczne (z przykładów z Urzędem Skarbowym, zanieczyszczenia środowiska, i lojalnego postępowania z partnerem handlowym wynika, że zawsze jest ono korzystniejsze),

3. Przy podejmowaniu decyzji zawsze powinno się brać pod uwagę szerokie koszty i korzyści danego wariantu (np. korzyści pozafinansowe, koszty alternatywne), natomiast gdzie tylko się da należy precyzyjnie oszacować zyski bądź straty danego wariantu w kategoriach finansowych. Da to bardziej precyzyjną podstawę wyboru (przykład „Wpłacić zaliczkę i podpisać kontrakt, czy nie ?”, „Wziąć kredyt, czy nie ?”),

4. W przypadku zysków, wybieramy wariant maksymalizujący długookresowe zyski, w przypadku strat, wybieramy wariant minimalizujący krótkookresowe straty (długookresowo nastawiamy się na zyski i rozwój!) (np. „Zgłosić prawdziwy raport, czy nie?”, „Sprzedać wybrakowaną partię owoców, czy nie ?”),

5. Z punktu widzenia udatności, im więcej korzyści dana decyzja przynosi większej ilości podmiotów partycypujących w decyzji w przedsiębiorstwie (firma, właściciele, pracownicy, kierownicy, zarząd, kontrahenci, klienci, itp.) tym decyzja jest lepsza. Zawsze należy brać pod uwagę wiele punktów widzenia,

6. Przy podejmowaniu decyzji ważne jest posiadanie rzetelnej i w miarę precyzyjnej informacji. Jeżeli jej nie ma lub są nieprecyzyjne symptomy, to należy jej poszukiwać (przykład „Utrzymać zmiany technologiczne, czy wrócić do starej technologii ?”),

7. Z punktu widzenia korzystności decyzji należy brać pod uwagę również niewymierne korzyści dla firmy (wzrost wizerunku firmy, zacieśnienie dobrej współpracy z partnerem, wzrost motywacji i identyfikacji załogi itp. - np. „Sprzedać wybrakowaną partię, czy nie?” - kierujemy się kryterium etycznym, minimalizacji strat własnych, utrzymania wizerunku partnera i podwyższenia własnej wiarygodności jako rzetelnego dostawcy),

8. Przy podejmowaniu decyzji powinniśmy brać pod uwagę długookresowe skutki decyzji, a nie tylko efekty krótkookresowe („Zwolnić pracowników, czy nie ?”, „Wypłacić dywidendę, czy nie ?”). W takich też kategoriach staramy się argumentować decyzję osobom, których dotyczą jej skutki,

9. Przy podejmowaniu decyzji powinniśmy brać pod uwagę prawdopodobieństwo wystąpienia danego wariantu. Przy prawdopodobieństwie obiektywnym (związanym ze zjawiskami natury lub powtarzalnością zdarzeń) obliczamy wartość oczekiwaną korzyści i wybieramy wariant, gdzie ta wartość jest największa (np. „Wziąć kredyt, czy nie ?”). Przy prawdopodobieństwie subiektywnym staramy się władczo przejmować kontrolę nad zjawiskami i minimalizować ryzyko niepowodzenia, bądź maksymalizować prawdopodobieństwo osiągnięcia korzyści (zysku). Obliczanie wartości oczekiwanej korzyści ma tu mniejsze znaczenie (np. „Zwolnić pracowników, czy nie ?),

10. Tam, gdzie nie możemy precyzyjnie oszacować prawdopodobieństwa, jeżeli potencjalna decyzja mogłaby nam przynieść duże straty, to należy powstrzymać się od podjęcia decyzji zwłaszcza, gdy zwlekanie może przynieść inne warianty lub dodatkową informacje redukującą niepewność (np. „Wpłacić zaliczkę i podpisać kontrakt, czy nie ?”). Natomiast jeżeli dalsze pozostawanie w dotychczasowym stanie nic nie zmieni (bilans kosztów i korzyści wychodzi na zero), a podjęcie ryzyka może nam przynieść dodatkowe korzyści (bilans kosztów i korzyści dodatni), to należy takie ryzyko podjąć (np. „Podpisać kontrakt z nową agencją reklamową, czy nie ?”),

11. Jawna i otwarta komunikacja minimalizuje opory wobec zmian i zwiększa prawdopodobieństwo skutecznego wdrożenia decyzji. Przy wdrażaniu decyzji efekty decyzji staramy się przedstawiać w kategoriach korzyści dla wdrażających, a nie w kategoriach strat („Zwolnić pracowników, czy nie ?”, „Wypłacić dywidendę, czy nie ?”, „Utrzymać zmiany technologiczne, czy wrócić do starej technologii ?”),

12. W przypadku decyzji problemowych nie zamykamy się w z góry narzucających się rozwiązaniach. Staramy się twórczo, kreatywnie opracować nowe warianty, najlepiej zwiększające menedżerską kontrolę nad sytuacją. Staramy się z góry zapobiegać wystąpieniu problemów, niż je stwarzać lub „chować głowę w piasek i liczyć na cud” (np. „Sprzedać wybrakowana partię, czy nie ?, „Zwolnić pracowników, czy nie ?”),

13. W sytuacji wystąpienia niezawinionego przez nas problemu staramy się go rozwiązać przy zachowaniu powyższych zasad oraz wyciągnąć dodatkowe korzyści obracając nasze słabości w atutu (np. z przypadków „Przyznać się do zanieczyszczenia środowiska, czy nie ?”, „Sprzedać wybrakowaną partie, czy nie ?” wynika, iż niekorzystną sytuację można i należy wykorzystać na podwyższenie wizerunku firmy).

14. Przy podejmowaniu decyzji należy brać pod uwagę opinię osób, które będą ją wdrażały, lub których ta decyzja dotyczy. Jeżeli zapytamy się ich o zdanie, to bardzo często podsuną nam rozwiązanie danego problemu, a już na pewno będą bardziej zmotywowani i zaangażowani w realizację decyzji. Nie powinno się za wszelką cenę „iść pod prąd” oraz narzucać swoich subiektywnych rozwiązań. (Nie ma osób nieomylnych i wszystko wiedzących. Dotyczy to szczególnie menedżerów).

Powyższe zasady potwierdzają również inne badania realizowane i opublikowane przez autora.

Te kilka prostych zasad na pewno nie wyczerpuje dobrych praktyk decyzyjnych, ale z pewnością może się okazać dla Państwa przydatnych, aby podwyższyć swoją sprawność i racjonalność podejmowania decyzji w biznesie.

V. Rozwiązywanie problemów organizacyjnych

Wprowadzenie

Rozwiązywanie problemów w organizacji z pozoru wydaje się bardzo łatwe. Nic prostszego niż przeanalizować sytuację problemową i podjąć właściwą decyzję. Ale skoro tak, to dlaczego tak dużo jest nierozwiązanych problemów, odstępstw od normy? Dlaczego poszczególne komórki lub nawet całe organizacje funkcjonują nieoptymalnie? Dlaczego np. niekompatybilne systemy informatyczne utrudniają latami realizację zadań pracownikom? Dlaczego pośród dobrych i zaangażowanych pracowników z powodzeniem funkcjonują niekompetentni bądź lekceważący swoje obowiązki? Dlaczego firmy nie reagują aktywnie na spadek wyników ekonomiczno - finansowych, upatrując przyczyn niepowodzenia jedynie w otoczeniu? Dlaczego w firmach utrzymywane są przerosty zatrudnienia? Dlaczego działania restrukturyzacyjne podejmowane są najczęściej w momencie kiedy straty są widoczne „gołym okiem” lub jest już za późno aby uratować firmę? Dlaczego te problemy są w organizacjach bardzo często nierozwiązane i kto powinien je rozwiązywać?

Z systematyki ról kierowniczych wg H. Mintzberga wynika, że jednym z podstawowych zadań każdego kierownika jest rozwiązywanie problemów. Natomiast według klasycznego podziału pożądanych umiejętności kierowniczych , podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów jest jedną z podstawowych umiejętności menedżera . Dlatego można wysnuć wniosek, że to przede wszystkim kierownicy są odpowiedzialni za rozwiązywanie problemów w organizacji . Ale skoro tak, to dlaczego kierownicy często nie reagują na występujące problemy bądź co gorsza, zamiast je rozwiązywać, pogłębiają je lub stwarzają nowe?

Najczęściej przyczyn tego zjawiska można doszukiwać się w dwóch obszarach - niekompetencji menedżerów oraz braku motywacji. Na brak motywacji jako jedną z podstawowych barier racjonalności decydowania zwracają uwagę B. Wawrzyniak, W. Kozak, J. Kozielecki . J. Penc stan ten nazywa odprężonym unikaniem, stwierdzając jednocześnie, że „za brak myślenia i rozsądku w podejmowaniu decyzji (a tym samym rozwiązywania problemów) ... ... życie bardzo często każe sobie słono płacić: przegraną, frustracjami, a nawet utratą kariery (zarówno menedżerów jak i organizacji, którymi kierują)” . Często ten brak działania menedżerów może wynikać z postaw konformistycznych wobec nieformalnych układów w organizacji, co skutkuje nierozwiązanymi problemami, szczególnie w sferze interpersonalnej.

Natomiast na zjawisko niekompetencji, jako jednej z podstawowych przyczyn niskiego poziomu sprawności rozwiązywania problemów decyzyjnych w organizacji zwracają uwagę A. Czermiński i M. Czapiewski. Do innych, głównych barier rozwiązywania problemów przez menedżerów należy zaliczyć ograniczenia psychologiczne (np. błędy percepcji, subiektywizm, stereotypy, reguła dostępności, reguła dominacji, eskalacja zaangażowania, zjawisko projekcji, petryfikacji, iluzji, ulegania ludziom o wyższym statusie, ignorowanie opinii podwładnych itp.), jednak według autora wynikają one przede wszystkim z niekompetencji menedżerów. Na te przyczyny szczególnie zwracają uwagę D. Katz i P. L. Kahn, T. Tyszka i T. Zaleśkiewicz, J. Penc oraz K. Bolesta - Kukułka .

Abstrahując od barier motywacyjno - osobowościowych, autor stoi na stanowisku, że w większości przypadków jedną z podstawowych przyczyn niepodejmowania wyzwań bądź uzyskiwania niezadowalających wyników w dziedzinie rozwiązywania problemów organizacyjnych jest brak odpowiednich kwalifikacji i umiejętności wśród polskich kierowników. Szczególnie zaobserwować to można w zwłaszcza w małych przedsiębiorstwach prywatnych, na niższych szczeblach zarządzania oraz wśród kierowników z wykształceniem innym niż menedżerskim . Świadczy to o ciągłej potrzebie podnoszenia kwalifikacji kierowniczych w tym zakresie. Dlatego głównym celem niniejszego artykułu jest przedstawienie podstawowych zasad i metod rozwiązywania problemów organizacyjnych, których skuteczność została zweryfikowana w praktyce. Przy pisaniu niniejszego opracowania wykorzystano ogólne metody wnioskowania takie jak: indukcja i dedukcja oraz podstawowe metody badań naukowych takie jak: analizy i syntezy literatury źródłowej, obserwacji zewnętrznej i uczestniczącej, analizy i konstrukcji logicznej.

1. Istota i rodzaje problemów w organizacjach

Pojęcie problemu może być rozumiane wieloznacznie. W badaniach naukowych - problem jest to pytanie dotyczące interesujących nas zagadnień z zakresu badanego zjawiska, wynikające z celów badania i postawionych hipotez, na które nie możemy jednoznacznie odpowiedzieć. W związku z powyższym musimy przeprowadzić całą procedurę postępowania badawczego, aby uzyskać na nie odpowiedź (np. jakie formy motywacji pozapłacowej są najskuteczniejsze w danych uwarunkowaniach).

Z innego punktu widzenia problemem jest każda trudność, z którą podmiot działający spotyka się podczas realizacji jakiegoś działania, i w związku z powyższym musi ją pokonać, aby działanie zakończyć powodzeniem (np. nie udaje się uruchomić samochodu, którym chcemy pojechać na spotkanie biznesowe, zepsuła się maszyna produkcyjna itp.). Jeszcze inną kategorią problemu jest sytuacja odbiegająca od stanu normalnego lub pożądanego, w związku z czym należy zmienić tak stan rzeczy bądź ukształtować warunki tej sytuacji, aby doprowadzić do stanu pożądanego (np. rozluźnienie norm i procedur organizacyjnych w stosunku do zaprojektowanego regulaminu wpływające na obniżenie efektywności systemu). Jeżeli działamy w warunkach ryzyka lub niepewności, to określenie efektów końcowych lub właściwego sposobu tego działania również może być problemem.

I wreszcie bardzo często spotykana sytuacja w organizacjach - jako sytuacja niezadowalająca, kiedy z pozoru wszystko funkcjonuje prawidłowo w stosunku do zaprojektowanych założeń, ale najczęściej na wskutek zmian uwarunkowań zewnętrznych stan ten nie satysfakcjonuje podmiotów sterujących tą sytuacją, wobec czego muszą oni znaleźć nowe, lepsze, zadowalające rozwiązanie (np. jak i o ile można obniżyć koszty funkcjonowania organizacji bez negatywnego wpływu na jakość jej funkcjonowania?, w jaki sposób i w jakich obszarach usprawnić funkcjonowanie organizacji ?) . Stąd z punktu widzenia istoty problemów można wyróżnić :

• problemy naukowe - rozwiązania poszukujemy w sferze teoretycznej,

• problemy wynikające z niepewności - wybór rozwiązań w warunkach ryzyka i niepewności,

• problemy naprawcze (dewiacyjne) - likwidujące stan odchylenia od normy,

• problemy usprawniające (modernizacyjne)- twórczo poprawiające funkcjonowanie stanu obecnego,

• problemy innowacyjne - w sferze poszukiwań całkiem nowych, atrakcyjnych rozwiązań.

Jednak jak słusznie zauważa Z. Martyniak, nie wszystkie z wymienionych rodzajów problemów zawsze stwarzają rzeczywistą trudność. Dla naukowca, który doskonale zna metodologię badań naukowych, znalezienie w sposób prawidłowy odpowiedzi na nurtujące go pytania bywa często tylko kwestią czasu i właściwie przeprowadzonych dociekań. Dla specjalisty z serwisu technicznego maszyn i urządzeń niektóre problemy mogą mieć charakter rutynowych działań, a większość właściwie przeprowadzonej procedury diagnostycznej. Dla specjalisty z zakresu zarządzania, przygotowanie skutecznego programu restrukturyzacji naprawczej nie powinno stanowić większego problemu. Większym problemem jest wdrożenie tego programu lub opracowanie skutecznej strategii przeprowadzenia restrukturyzacji rozwojowej. Dlatego słusznie twierdzi profesor Martyniak, że „z problemem mamy do czynienia wtedy i tylko wtedy, gdy dotychczasowa wiedza i doświadczenie nie podsuwają podmiotowi działającemu żadnego gotowego rozwiązania sytuacji w jakiej się znajduje, a stan istniejący nie spełnia oczekiwań” .

Z punktu widzenia złożoności sytuacji problemowej ciekawą systematykę problemów występujących w organizacjach wprowadza J. Penc. Dzieli je na :

• proste (o charakterze operatywnym, deterministyczne),

• złożone (multisystemowe, probabilistyczne, dotyczące wybranych fragmentów funkcjonowania organizacji),

• bardzo złożone (strategiczne, indeterministyczne, w warunkach niepewności, dotyczące funkcjonowania całej firmy),

Problemy w organizacjach można klasyfikować również z punktu widzenia ich charakteru (np. techniczno - technologiczny, związany ze strukturą organizacyjną, z systemem celów i zadań, o charakterze psycho - społecznym oraz multidziedzinowe, związane zarządzaniem). Z punktu widzenia dziedzin funkcjonalnych działalności organizacji można wyróżnić problemy sfery marketingowej, produkcyjnej, finansowej, rachunkowościowej, logistycznej, kadrowej, administracyjnej, zarządzania i innych funkcji w organizacji. Z punktu widzenia funkcji kierowniczych można wyróżnić problemy związane z funkcją planowania, organizowania, motywowania, koordynowania i kontroli. Natomiast w dziedzinie problemów innowacyjnych i eksploatacyjnych bardzo ciekawy podział wprowadza systematyka z punktu widzenia cyklu życia, na problemy związane z fazą narodzin, wzrostu, dojrzałości, podtrzymania i schyłku istnienia

organizacji .

W organizacjach jako systemach społecznych o charakterze multidziedzinowym o szczególnym stopniu złożoności, występuje bardzo wiele rodzajów problemów, zarówno prostych, złożonych jak i bardzo złożonych. Identyfikacja i inicjatywa rozwiązywania tych problemów należy do menedżerów różnych szczebli. Jednak nie muszą oni, ani nawet nie powinni ich wszystkich rozwiązywać samodzielnie. Ponieważ coraz częściej podwładni mają wyższe kwalifikacje niż ich przełożeni, problemy techniczne bądź specjalistyczne menedżerowie powinni przekazywać do rozwiązania kompetentnym osobom, natomiast sami skupiać się na usprawnianiu organizacji i zapobieganiu występowania problemów . Dlatego w ostatnim okresie kreatywność i innowacyjność w pracy menedżera zyskuje tak bardzo na znaczeniu. W dzisiejszych „burzliwych”, silnie konkurencyjnych i zmodelowanych wiedzą naukową czasach, sama intuicja i doświadczenie już nie wystarczają . Dlatego menedżerowie cały czas powinni podwyższać swoje umiejętności z zakresu zarządzania organizacjami, a w tym rozwiązywania problemów organizacyjnych.

2. Procedura rozwiązywania problemu organizacyjnego

Wielu autorów przedstawia proces rozwiązywania problemów organizacyjnych podobnie jak proces podejmowania decyzji. Oznaczałoby to, że pojęcie podejmowania decyzji traktują jako synonim rozwiązywania problemu organizacyjnego . Jednak nie każda sytuacja decyzyjna w organizacji jest sytuacją problemową i nie każde podjęcie decyzji w organizacji stanowi problem dla decydenta (np. podejmowanie decyzji rutynowych, powtarzalnych, programowalnych). Dlatego można przyjąć, że czasami proces rozwiązywania problemów organizacyjnych jest tożsamy z procesem podejmowania decyzji, jednak z punktu widzenia istoty problemu autor rozróżnia te pojęcia, traktując proces rozwiązywania problemu jako etap preparacji procesu decyzyjnego .

Najprościej procedurę rozwiązywania problemów organizacyjnych można by ująć w formie trzech pytań: Co?, Dlaczego? i Jak? Tak też wielu autorów przedstawia tan proces, jako składający się z 3 - 4 podstawowych faz. Fazy te to: rozpoznanie i definiowanie problemu, poszukiwanie możliwych rozwiązań, ocena wariantów rozwiązań i wybór wariantu optymalnego . Niektórzy, tak jak P. Drucker, R. Fischer, W. Ury i B. Patton, szczególnie zwracają uwagę na fazę analizy i diagnozy . Jednak z punktu widzenia praktycznego procedury te są za mało szczegółowe. Dlatego na bazie doświadczeń konsultingowych autor sformułował bardziej precyzyjny schemat postępowania podczas rozwiązywania problemów organizacyjnych, pozytywnie zweryfikowany w praktyce .

Praktyczna procedura rozwiązywania problemów organizacyjnych składa się z następujących etapów:

1. Uświadomienie sobie sytuacji problemowej (coś nie funkcjonuje, nie realizuje założonych celów, ale nie wiemy dlaczego),

2. Szczegółowa analiza domniemanego problemu:

1. Analiza - jak to funkcjonuje? - należy kompleksowo zmodelować proces wraz z elementami wejścia i wyjścia,

2. Analiza - dlaczego tak funkcjonuje? - staramy się zrozumieć specyfikę procesu z punktu widzenia technicznego, organizacyjnego, kadrowego, powiązań z innymi systemami,

3. Analiza - jak powinno funkcjonować ? - określamy założony przy projektowaniu poziom sprawności danego systemu,

4. Analiza - co nie funkcjonuje? - metodą redukcji pomiędzy tym co jest a co powinno być ustalamy źródła problemu,

5. Analiza - dlaczego to nie funkcjonuje ? - analizujemy szczegółowo przyczyny źródeł danego problemu,

3. Utworzenie modelu rozwiązania problemu (metodą prognostyczną lub diagnostyczną odpowiadamy na pytanie: W jaki sposób można dotychczasowe rozwiązanie usprawnić?)

1. Tworzymy rozwiązanie idealne,

2. Nakładamy istniejące ograniczenia (finansowe, zasobowe, techniczne, organizacyjne, kadrowe),

3. Otrzymujemy rozwiązanie realne, optymalne,

lub

4. Poprzez uwzględnianie ograniczeń poszukujemy optymalnych możliwości usprawnienia stanu faktycznego.

Natomiast możliwe jest jeszcze trzecie podejście do projektowania modeli rozwiązań złożonych problemów organizacyjnych, powstające poprzez połączenie metody diagnostycznej i prognostycznej. W wyniku połączenia tych metod powstaje uniwersalna procedura prognostyczno - diagnostyczna, w której „wąskie gardła” zdecydowanie obniżające sprawność systemu eliminuje się podejściem prognostycznym, natomiast pozostałe podsystemy usprawnia się poprzez ich

modernizację .

Podstawowym kryterium poszukiwania optymalnych rozwiązań problemów jest minimalizacja kosztów i maksymalizacja efektu użytecznego zaprojektowanego rozwiązania w zakresie wyznaczonego do osiągnięcia celu.

Powyższy sposób rozwiązywania problemu opiera się przede wszystkim na dokładnej analizie i diagnozie przyczyn problemu. Według P. Druckera najczęstszym źródłem pomyłek decyzyjnych w zarządzaniu jest „koncentracja uwagi raczej na poszukiwaniu właściwej odpowiedzi niż na właściwym pytaniu... ...Symptomy najbardziej widoczne są często najmniej wartościowe, a nawet mylące” . J. D. Antoszkiewicz, przedstawiając istotę procedury rozwiązywania problemu twierdzi, że „nie można dobrze rozwiązać problemu bez zrozumienia jego istoty. Nie można mówić również o właściwym rozwiązywaniu, jeżeli jednocześnie nie są konfrontowane oraz skoordynowane dwie pętle: pętla opisująca stan istniejący ... oraz ... pętla dotycząca stanu oczekiwanego” . Stąd wybór diagnostycznego lub prognostycznego sposobu projektowania wariantów rozwiązania problemu zależy od poziomu oczekiwań kadry menedżerskiej odnośnie nowego poziomu sprawności modernizowanego zjawiska.

Jeżeli proces analizy i diagnozy zostanie przeprowadzony szczegółowo i rzetelnie, przy wykorzystaniu wielu różnorodnych metod i technik badania stanu faktycznego organizacji, to w większości przypadków optymalne rozwiązania specjalistom nasuną się same. Dlatego w dalszej części artykułu zostały przedstawione wybrane metody, polecane do wykorzystania w procesie rozwiązywania problemów organizacyjnych.

3. Podstawowe metody i techniki analizy stanu faktycznego organizacji

Poszczególne metody są szeroko prezentowane i opisywane w literaturze przedmiotu. Natomiast podstawowym kluczem ich wykorzystania w praktyce jest właściwy dobór w zależności od sytuacji oraz kompleksowe stosowanie kilku wzajemnie uzupełniających się metod. I tak do podstawowych metod badania i diagnozy stanu faktycznego organizacji należą:

• Metoda obserwacyjna - obserwacji uczestniczącej lub zewnętrznej. W ramach obserwacji zewnętrznej można stosować techniki obserwacji ciągłej, migawkowej, chronometrażu itp.,

• Metoda ankietowania i wywiadów. Można ją scharakteryzować jako podstawowa metode badania systemów społecznych. W ramach tej metody stosuje się techniki wywiadów skategoryzowanych (kierunkowych) lub nieskategoryzowanych (wolnych, swobodnych) oraz różne rodzaje ankietowania,

• „Gambutzigimba” (Genbutzu Gemba) - forma wywiadu swobodnego, która w najkrótszej formie można scharakteryzować jako: „idź do ludzi i słuchaj, idź do ludzi i sam zobacz co się dzieje” .

• Metoda badania dokumentów (regulaminów, procedur, instrukcji, norm, dokumentów ekonomiczno - finansowych, planów, sprawozdań i innych),

• Metoda Pustej Kartki (Karta Procesu) - odwzorowujemy stan faktyczny organizacji przestrzennej badanego zjawiska za pomocą graficznych symboli i uwag na temat WE, WY, poziomu funkcjonowania i problemów z tym związanych. Jest to metoda mniej sformalizowana niż „techniki kartowania” i służy przede wszystkim do identyfikacji słabych stron i punktów krytycznych danego procesu lub jednostce organizacyjnej .

• Metoda systemowa - na podstawie obserwacji, wywiadów, badania dokumentów i graficznej identyfikacji stanu faktycznego staramy się odkryć powiązania i wpływ sąsiednich i równoległych podsystemów na badane zjawisko. Istotą tej metody jest to, że w badaniu przyczyn danego problemu nie ograniczamy się tylko do podsystemu w którym występuje dysfunkcja, lecz analizujemy również wpływ na jego funkcjonowanie podsystemów sąsiadujących i powiązanych wykorzystując do analizy podstawowe zasady teorii systemów (zasada „wąskich gardeł”, „czarnej skrzynki”, sprzężenia zwrotnego, powiązań szeregowych i równoległych oraz inne),

• Metoda KT (Kepnera - Tregoe) - polegająca na racjonalnej analizie i poszukiwaniu źródeł problemu za pomocą arkusza sformalizowanych pytań ,

• Analiza Pareto - jedna z ciekawszych metod usprawniania systemów społecznych, oparta na zasadzie „20/80” V. Pareto mówiącej o tym, że w zjawiskach ekonomicznych 20% przyczyn decyduje o 80% wyników, natomiast pozostałe 80% przyczyn wpływa na wyniki końcowe tylko w 20 %. Umiejętne stosowanie tej zasady daje rewelacyjne efekty .

• Diagram Ishikawy („Diagram Ryby”) - technika identyfikacji przyczyn problemu z punktu widzenia wielu obszarów możliwych źródeł jego powstawania. Stosowana jest najczęściej w zarządzaniu jakością, jednak doskonale nadaje się do badania systemów społecznych .

• „Why, why analyzis” - analiza dlaczego?, dlaczego?. Polega ona na konsekwentnym zadawaniu pytań i sekwencyjnym dochodzeniu do źródeł problemu.

Dodatkowo do identyfikowania problemów organizacyjnych i ich przyczyn można zastosować:

• Metody analizy strategicznej (np. Analiza potencjału strategicznego organizacji, Analiza KCS - kluczowych czynników sukcesu, metody portfelowe, Analiza łańcucha wartości Portera i inne) ,

• Metody statystyczne (opisy statystyczne, analizy trendów, korelacji itp.) ,

• Metody analizy marketingowej - stosowane w celu wysondowania opinii klientów na temat produktów, wizerunku lub poziomu zorganizowania firmy.

Podstawowym celem stosowania tych metod nie powinno być precyzyjne zmierzenie i opisanie problemu lecz wykrycie jego przyczyn oraz powiązań między nimi tak, aby możliwe było wypracowanie optymalnego rozwiązania.

4. Metody i techniki tworzenia wariantów rozwiązywania problemu

W zakresie tworzenia wariantów rozwiązania danego problemu można wyróżnić się dwie podstawowe grupy metod: indywidualne i grupowe.

1. Do metod indywidualnych można zaliczyć:

• Metoda „pustego umysłu”,

• Metoda analogii,

• Metoda benchmarkingu.

Metoda „pustego umysłu” najogólniej polega na pozbyciu się przez rozwiązującego problem wszelkich barier psychologicznych i postępowaniu tak, jakby było się grupą heurystyczną. Warunkiem jest znajomość technik i zasad przeprowadzania sesji heurystycznych oraz psychologicznych barier racjonalności podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów organizacyjnych. Dlatego do stosowania tej metody wymagane są wysokie kompetencje organizatorskie, jednak poziom wyniku może być zadziwiająco wysoki, przy zachowaniu pozytywnych stron indywidualnego sposobu rozwiązywania problemów.

Metoda analogii jest jedną z podstawowych metod wnioskowania logicznego. Rozwiązanie budujemy na podstawie skutecznego rozwiązania podobnego problemu w przeszłości. Źródeł analogii można poszukiwać w zbiorze doświadczeń własnych, obcych, w literaturze przedmiotu lub innych rodzajach systemów. Rozwinięciem metody analogii jest metoda benchmarkingu - porównywania się do najlepszych i podpatrywania u nich poszukiwanych rozwiązań organizacyjnych . Najczęściej wymienia się benchmarking procesu, funkcji, wewnętrzny, konkurencyjny, ogólny itp. Podstawową zaletą stosowania technik indywidualnych jest szybkość i niski koszt projektowania rozwiązań, jednak warunkiem koniecznym jest wysoka motywacja, obiektywizm i wysoki poziom kompetencji specjalisty rozwiązującego dany problem.

2. Grupowe - heurystyczne techniki tworzenia wariantów

Metody, bądź według innych źródeł techniki heurystyczne są szeroko opisywane w

literaturze . Do najczęściej wymienianych, grupowych technik generowania pomysłów należą:

• Burza mózgów i jej odmiany (technika 66, technika 535, 635),

• Odwracanie problemu - nie jak polepszyć, tylko jak pogorszyć i ponowne odwracanie,

• Synektyka Gordona - tworzymy rozwiązanie poprzez analogie: osobistą, bezpośrednią, symboliczną i fantastyczną,

• Metoda Delficka - korzystanie z wiedzy ekspertów na drodze korespondencyjnej,

• Metoda Morfologiczna - rozkładanie problemu na części składowe, szukanie usprawnienia każdej z nich oraz stworzenie optymalnej kombinacji jednostkowych rozwiązań,

• Technika grup nominalnych - polega na indywidualnym generowaniu pomysłów, zbiorczej prezentacji przez moderatora oraz utajnionej ocenie, po to, aby wyeliminować krytykę i wpływ nieformalnych liderów grup.

Ciekawą techniką, podobną do odwracania problemu jest technika kruszenia obiektu lub

idei . Bywa ona zwana odwrotnością burzy mózgów, w ramach której na bazie totalnej krytyki buduje się warianty usprawnienia danego zjawiska. Często bowiem wskazanie przez grupę różnorodnych wad analizowanego problemu, niewidocznych dla osób na co dzień stykających się z nim, może podsunąć bardzo proste, aczkolwiek skuteczne sposoby jego rozwiązania.

Istota technik heurystycznych opiera się na wywołaniu asocjacyjnego efektu synergicznego, w ramach którego świadome i podświadome pomysły ludzi uczestniczących w sesji heurystycznej wzajemnie się przenikają, wspierają i uzupełniają. Powstaje z tego mnóstwo, czasami abstrakcyjnych rozwiązań, z których w fazie weryfikacji wybierane są najbardziej racjonalne. W związku z powyższym, nie jest najważniejszy rodzaj techniki, lecz realizacja sesji według podstawowych zasad. Podczas realizacji sesji heurystycznej należy przestrzegać następujących zasad :

• wszelkie ograniczenia zostają odrzucone,

• pożądane jest swobodne, nieskrępowane myślenie i wypowiedzi,

• ilość przechodzi w jakość, ilość jest potrzebna - im więcej tym lepiej,

• krytyka jest niedopuszczalna, może to zniechęcić uczestników do swobodnego prezentowania myśli,

• kojarzenie, analogia, łączenie i ulepszenia są pożądane,

• wartościowanie jest odroczone (na kolejnej sesji),

• preferuje się myślenie zarówno liniowe jaki i lateralne (niestandardowe, boczne, inaczej).

Należy również pamiętać, aby uczestników wcześniej zapoznać z problemem, natomiast wyboru optymalnych rozwiązań dokonywać w ramach oddzielnej sesji .

Podsumowanie

W dzisiejszych, burzliwych czasach, silnie zmienne, niepewne i konkurencyjne otoczenie stwarza firmom wiele problemów. Powstają one również we wnętrzu organizacji. W organizacjach występuje wiele różnorodnych problemów (np. dysfunkcji, niepewności, modernizacyjne, innowacyjne, proste, złożone, bardzo złożone). Jednak z „prawdziwym problemem mamy do czynienia wtedy i tylko wtedy, gdy dotychczasowa wiedza i doświadczenie nie podsuwają podmiotowi działającemu żadnego gotowego rozwiązania sytuacji w jakiej się znajduje, a stan istniejący nie spełnia oczekiwań” .

Racjonalne rozwiązanie problemu polega przede wszystkim na wyeliminowaniu jego źródeł. Dlatego w procesie rozwiązywania problemów organizacyjnych bardzo ważny jest etap analizy i diagnozy. Jeżeli proces analizy i diagnozy zostanie przeprowadzony szczegółowo i rzetelnie, przy wykorzystaniu wielu różnorodnych metod i technik badania stanu faktycznego organizacji, to w większości przypadków optymalne rozwiązania nasuną się same. Na etapie tworzenia nowych, innowacyjnych wariantów rozwiązań problemu, można wykorzystać twórcze, indywidualne i grupowe techniki generowania pomysłów.

Za identyfikację i rozwiązywanie problemów w organizacji odpowiedzialni są kierownicy. Najczęstszym powodem niewywiązywania się z tych obowiązków jest brak motywacji bądź odpowiednich kwalifikacji. Za wyeliminowanie barier z pierwszej grupy odpowiedzialni są ich przełożeni, natomiast w jakim zakresie podnosić kwalifikacje i umiejętności rozwiązywania problemów organizacyjnych przedstawia niniejszy artykuł.

VI. Personalne bariery racjonalności podejmowania decyzji menedżerskich

Marzena Jankowska-Mihułowicz

Politechnika Rzeszowska im. Ignacego Łukasiewicza

Piotr Walentynowicz

Uniwersytet Gdański

Streszczenie

Przedmiotem niniejszego artykułu są rozważania na temat osobowościowych ograniczeń racjonalności podejmowania decyzji menedżerskich. Na kanwie charakterystyki oraz uwarunkowań dokonywania racjonalnych wyborów, w artykule przedstawiono czternaście podstawowych barier dokonywania optymalnych wyborów wynikających z osobowości decydentów. Głównymi celami rozważań są: opisanie przyczyn i skutków ograniczonej racjonalności podejmowania decyzji oraz wskazanie sposobów pokonywania przez decydentów psychologicznych barier racjonalności. Wiedza z zakresu teorii decyzji, zawarta w niniejszym artykule, powinna przyczynić się do wzrostu trafności decyzji kierowniczych i sprawnego zarządzania organizacją w turbulentnym i niepewnym otoczeniu.

Słowa kluczowe: decyzja, racjonalność, ograniczona racjonalność, psychologiczne bariery racjonalności.

Abstract

The subject of this paper are the personality limitations to the rationality of managerial decision-making. After firstly presenting the characteristics of, and conditions for, rational choice-making, the author considers fourteen main barriers to optimal decision-making, which arise chiefly from the personality of the decision-maker. The main aims of these considerations are: to describe the reasons and consequences of limited rationality of decision-making, and to point out the ways to overcome the limitations to rationality. The body of knowledge of the decision theory, comprised in this paper, should contribute to the rise of effectiveness of managerial decisions and more efficient managing of organisations in the turbulent and uncertain business environment of today.

1. Wprowadzenie

Podejmowanie racjonalnych decyzji jest jedną z zasadniczych i fundamentalnych problematyk we współczesnej nauce i praktyce zarządzania. Racjonalnych - czyli wykalkulowanych, rozumnych, logicznych, sprawnych, dostosowanych do potrzeb i warunków, opartych na naukowych metodach, dających dobre rezultaty [por. 20, s. 198-199].

Waga podjętej problematyki wzrasta szczególnie we współczesnych, turbulentnych uwarunkowaniach funkcjonowania różnorakich organizacji (szczególnie przedsiębiorstw), w warunkach rosnącej konkurencji i wymagań otoczenia. Wzrost występowania zmian nieciągłych w otoczeniu powoduje utrudnienia w przewidywaniu przyszłości. Z wymienionych powodów, coraz cenniejsze są zasoby ludzkie organizacji, a zwłaszcza decyzyjni menedżerowie, którzy podejmując biegle trafne decyzje, umożliwiają organizacji przetrwanie i rozwój. Decyzyjność jest cechą menedżerów wyjątkowo pożądaną na wyższych szczeblach zarządzania. Można ją uznać za najcenniejszy element kompetencji menedżerskich, od którego w dużej mierze zależy sprawność funkcjonowania całej organizacji.

Decyzyjność menedżera warunkowana jest w znacznym stopniu przez psychologiczne (personalne) ograniczenia racjonalności decydowania, wynikające z indywidualnych cech osobowościowych danego decydenta. Jak dowodzą badania naukowe, wszyscy decydenci w mniejszym lub większym stopniu podlegają tym ograniczeniom, dlatego istotna jest wiedza menedżera w tym zakresie [12, s. 205-206]. Wiedza ta jest przydatna w procesie menedżerskiego uczenia się i służy podnoszeniu poziomu kompetencji menedżerskich, w tym - decyzyjności oraz wzrostowi trafności decyzji. Obserwacja pracy doświadczonych menedżerów pokazuje, że można skutecznie wyeliminować wiele barier racjonalności decydowania [por. 9, s. 279-285]. Dlatego głównym celem niniejszego artykułu jest przedstawienie podstawowych psychologicznych barier podejmowania decyzji, wraz ze sposobami ich eliminacji, aby w praktyce pomóc menedżerom zwiększyć racjonalność dokonywanych przez nich wyborów, a tym samym podnieść konkurencyjność przedsiębiorstw.

2. Ograniczona racjonalność podejmowania decyzji menedżerskich

W teorii zarządzania racjonalność działania jest akcentowana głównie w problematyce decyzyjnej. Sekwencję działań, jakie powinien wykonywać menedżer podejmujący decyzję, określa się mianem procesu racjonalnego podejmowania decyzji, modelu racjonalnego podejmowania decyzji [15, s. 248], modelu racjonalności doskonałej (absolutnej) lub modelu synoptycznego [3, s. 163]. Często model racjonalnego podejmowania decyzji określany jest jako klasyczny [7, s. 288], ponieważ stanowi kanon działania menedżera, którego źródeł można dopatrzyć się w koncepcjach przedstawicieli szkoły klasycznej nauki organizacji i zarządzania. Takie normatywne podejście zakłada racjonalną, logiczną naturę menedżera oraz przyjmuje, że ich optymalne decyzje zawsze najlepiej służą interesom przedsiębiorstwa. Jest to założenie abstrakcyjne, ponieważ oznacza, że racjonalny menedżer powinien spełnić następujące wymagania [4, s. 134-135]:

2. dążyć do zdobycia pełnej informacji, obejmującej wszystkie aspekty danej sytuacji decyzyjnej,

3. przetwarzać i zapamiętywać wszystkie informacje niezbędne do zidentyfikowania i zdiagnozowania problemu,

4. identyfikować wszystkie dostępne rozwiązania problemu oraz oceniać skutki każdego z rozważanych wariantów,

5. uporządkować matematycznie pojawiającą się wielość celów w postaci jednego prostego równania,

6. wybierać zawsze ten wariant, który przyniesie największe korzyści z punktu widzenia przyjętego kryterium maksymalizacji lub optymalizacji,

7. przetwarzać wszystkie informacje zawsze w taki sam sposób i zawsze na podstawie podobnych informacji podejmować podobne decyzje,

8. mieć jasny spójny (wewnętrznie niesprzeczny) i stały system preferencji, umożliwiający jednoznaczną ocenę poszczególnych wariantów działania,

9. uświadamiać sobie zawsze w pełni istnienie wszelkich możliwych wariantów i dokonywać pełnych obliczeń, w wyniku których będzie można określić wariant najlepszy z punktu widzenia przyjętego kryterium wartości.

Zgodnie z inną koncepcją, zwraca się uwagę na następujące warunki, jakie powinien spełnić w pełni racjonalny menedżer [2, s. 254-255]:

1. wszystkie możliwe alternatywy wyboru muszą być znane podmiotowi decyzji,

2. znane muszą być wszystkie skutki, które spowoduje każda z rozpatrywanych alternatyw,

3. podmiot musi być zdolny do ustalenia kolejności użyteczności lub funkcji użyteczności wszystkich możliwych skutków.

Wymienione wymagania stawiane menedżerom są trudne lub niemożliwe do spełnienia w praktyce, dlatego na bazie krytyki koncepcji racjonalności doskonałej powstała koncepcja racjonalności ograniczonej.

Racjonalność ograniczona definiowana jest w dwóch znaczeniach: jako cecha podejmowania decyzji w warunkach skrajnie złożonych lub jako teoria procesów poznawczych zachodzących we wskazanych warunkach. Pionierzy badań ograniczonej racjonalności - J. G. March i H. A. Simon - uznali, że posiadana przez menedżera wiedza i zasób informacji, najczęściej uniemożliwiają podjęcie w pełni racjonalnej decyzji. W większości realnych sytuacji, decydent nie jest zdolny do poznania wszystkich możliwych wariantów rozwiązania złożonego problemu i dokonania najlepszego z możliwych (optymalnego) wyboru, gdyż jest on poza zasięgiem jego możliwości poznawczych [14, s. 111]. Menedżer poszukuje zatem pierwszego rozwiązania odpowiadającego przyjętym przez niego kryteriom racjonalności - nie jest poszukiwaczem optimum, lecz satysfakcji [5, s. 295]. Ma on skłonność do „zadowalania się”, czyli poszukiwania rozwiązań tak długo, aż zostanie znaleziony wariant spełniający minimalny standard wystarczalności.

Autorzy niniejszego artykułu zachęcają menedżerów do podwyższania racjonalności swoich wyborów - m.in. poprzez eliminowanie osobowościowych barier podejmowania decyzji.

3. Personalne bariery racjonalności decyzji - charakterystyka, skutki i działania zaradcze

Ograniczenie racjonalności działania decydenta (istoty społecznej) wynikają między innymi z kontekstu społecznego, heurystyk oceniania i kategoryzacji, stereotypów społecznych, konserwatyzmu poznawczego, postaw i przekonań, a ponadto z błędów w wyjaśnianiu zdarzeń społecznych [1, s. 148-216]. Zdaniem E. Aronsona, „nie mamy «boskiego spojrzenia» na świat - perspektywy nacechowanej wszechwiedzą i bezstronnością” [1, s. 152]. Stopień i zakres ograniczenia racjonalności w procesie podejmowania decyzji jest u każdego menedżera indywidualny i niepowtarzalny, bo każdy podmiot posiada odmienne wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania podejmowania decyzji oraz własną racjonalność subiektywną.

Wypaczenia poznawcze podejmowania decyzji wynikają z budowy ludzkiego mózgu i z tak zwanych cech niezmienniczych, których przykładami są [13, s. 168-172]:

1. budowa pamięci - dla odszukania informacji w nieograniczonej pamięci trwałej potrzebny jest czas. Mało czasu zajmuje dostęp do pamięci świeżej (zwanej krótką), ale pojemność tej pamięci jest znikoma. Menedżer zapomina wiele informacji i ma trudności w koncentracji uwagi w długim czasie, dlatego nie może funkcjonować bez systemu informacyjnego,

2. serialna organizacja procesów - myślenie jest procesem sekwencyjnym, nie można równocześnie wykonywać kilku operacji myślowych. Powoduje to wydłużenie czasu podejmowania decyzji,

3. centryzm systemowy - człowiek przyjmuje wartości, normy i stereotypy myślowe typowe dla swojej grupy społecznej. Ma tendencję do identyfikowania się z grupami społecznymi o równym i wyższym statusie. Obniża to jego obiektywizm i niekonwencjonalność w działaniu,

4. myślenie globalne (niezróżnicowane) - właściwością ludzkiego myślenia jest uproszczone postrzeganie rzeczywistości, jako jednorodnej całości bez wnikania w jej wewnętrzne zróżnicowanie. Stąd, może dochodzić do mylenia skutków z przyczynami lub myślenia dychotomicznego - w kategoriach skrajności (czarne-białe, dobro-zło, prawda-fałsz itp.),

5. krótkowzroczność poznawcza - ludzie interesują się głównie bieżącymi problemami, które powstają blisko nich i dotyczą ich bezpośrednio lub pośrednio. Dlatego mają tendencję do przypisywania innym własnych sądów, uczuć i poglądów.

Mimo, iż menedżer nie ma wpływu na występowanie wymienionych cech niezmienniczych, zwiększanie wiedzy w tym zakresie, powinno przyczynić się do identyfikowania i eliminowania postaw (własnych i innych decydentów) ograniczających racjonalność w procesie podejmowania decyzji.

W tablicach 1-14 zaprezentowano główne osobowościowe bariery racjonalności decyzji oraz ich skutki. Pierwszą z nich jest odprężone unikanie (tabl. 1).

Tablica 1. Odprężone unikanie

CHARAKTERYSTYKA

wstrzymywanie się od podejmowania decyzji i jakiegokolwiek innego działania, gdy konsekwencje bezczynności nie wydają się być poważne (np. gdy menedżer dowiaduje się że zmieni się jego przełożony)

SKUTKI

problemy nie są rozwiązywane na bieżąco - następuje paraliż decyzyjny, który skutkuje dezorganizacją na stanowiskach uzależnionych od decyzji danego menedżera. Kierownik jest negatywnie oceniany przez interesariuszy, co grozi kryzysem organizacyjnym

Źródło: opracowanie własne na podstawie [16, s. 137; 12, s. 211].

Zarządzanie jest procesem ciągłym, stąd istnieje konieczność bieżącego zajmowania się sprawami organizacji - co wymaga nieustannego podejmowania decyzji. Jeżeli w procesie zarządzania zostanie zaniechane podjęcie ważnej decyzji poprzez odprężone unikanie, może to w przyszłości skończyć się bardzo niekorzystnie dla organizacji - obniżeniem poziomu jej sprawności, bądź konkurencyjności, co jest bardzo niebezpieczne we współczesnych uwarunkowaniach.

Obowiązkiem menedżera jest też rozstrzygnięcie: w jakiej kolejności rozwiązywać problemy i ile czasu im poświęcić (zależnie od ich wagi). Lekceważenie tego obowiązku stanowi istotę następnej bariery racjonalności (tabl. 2).

Tablica 2. Planistyczne prawo Greshama

CHARAKTERYSTYKA

tendencja do zajmowania się sprawami pilnymi, doraźnymi i widocznymi, przy równoczesnym ignorowaniu ważnych problemów, niewymagających natychmiastowego rozwiązania. Menedżerowie w pierwszej kolejności zajmują się rozwiązywaniem problemów łatwych i programowalnych, a dopiero później trudnych, ważnych i nieprogramowalnych

SKUTKI

problemy operacyjne rozwiązywane są na bieżąco, jednak zbyt mało czasu pozostaje na decyzje strategiczne, które w konsekwencji podejmowane są chaotycznie, pod presją czasu i osób, w sytuacji dużego stresu. Rozstrzyganie kluczowych dla organizacji problemów opiera się zatem na powierzchownej analizie, z wykorzystaniem zbyt małych zasobów informacji. Najczęściej powoduje to, że decydent doświadcza stresu, decyzja jest nietrafna, a interesariusze - nieusatysfakcjonowani

Źródło: opracowanie własne na podstawie [3, s. 171].

Uniknięcie planistycznego prawa Greshama wymaga od menedżera samodyscypliny i umiejętności zarządzania czasem. Na podejmowanie decyzji na różnych szczeblach zarządzania powinno się przeznaczać tyle czasu i zaangażowania, ile wymaga sytuacja (proporcjonalnie do wagi i złożoności problemu decyzyjnego). Podkreśla to także P. F. Drucker w swoim światowym bestsellerze [6, s. 44 i nast.].

Inną barierą racjonalności, która wynika z braku samodyscypliny i rozwagi decydenta jest zbytnia pewność siebie (tabl. 3).

Tablica 3. Zbytnia pewność siebie (złudzenie nieomylności)

CHARAKTERYSTYKA

stosowanie schematów (sprawdzonych rozwiązań) oraz dążenie, przede wszystkim, do utrwalenia władzy i swojego pozytywnego wizerunku. Menedżer często jest zarozumiały, koncentruje się na zwiększaniu poczucia własnej siły i powagi. Nie jest zdolny do generowania nowych rozwiązań problemów, gdyż jego kompetencje są pozorne. Jego postawa stanowi barierę hierarchiczną („posłusznego” myślenia), której przyczyną jest błędne przekonanie, że wie więcej niż podwładni

SKUTKI

menedżer się nie rozwija i stanowi barierę wszelkiego postępu w organizacji. Jego decyzje są przewidywalne o niskiej wartości. Nie słucha też swoich podwładnych i ludzi na niższych szczeblach organizacyjnych, przez co w organizacji marnowany jest duży zakres wiedzy i potencjał kreatywności. Organizacji grozi kryzys spowodowany m.in. utratą najzdolniejszych pracowników, którzy nie są skłonni uznać zwierzchnika.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [8, s. 181].

Rozwiązaniem problemu zbytniej pewności siebie menedżera jest skłonienie go do uczenia się, poszerzenia własnego horyzontu myślenia przez jego przełożonych, bądź współpracowników. Pewnym rozwiązaniem może być zatrudnienie menedżerów, którzy potencjalnie mogliby spowodować zagrożenie dla stabilnej dotąd pozycji danego kierownika, ale wtedy należy kontrolować poziom konfliktów organizacyjnych, aby nie wystąpiła inna bariera racjonalności podejmowania decyzji. Jeśli zbyt pewny siebie menedżer nie ma przełożonych, prawdopodobnie jego zbyt doskonały obraz samego siebie zostanie zburzony przez kryzys, który on sam wywoła. Dlatego lepiej pracować nad sobą i eliminować opisaną postawę w sposób ex ante, ponieważ rozwiązanie na zasadzie ex post zawsze będzie mniej korzystne dla organizacji. Autodiagnoza w tym przypadku ma szczególne znaczenie.

Kolejną pułapką podejmowania decyzji, wynikającą z nadmiernej pewności siebie menedżera jest myślenie życzeniowe (tabl. 4).

Tablica 4. Myślenie życzeniowe

CHARAKTERYSTYKA

menedżer ulega iluzji, że przyszła rzeczywistość przyjmie postać jego planu. Nie ma wiedzy (nie pozyskał użytecznych informacji i nie dokonał wnikliwej analizy strategicznej), a jedynie silne irracjonalne poczucie własnej skuteczności i wiarę w sukces

SKUTKI

błędne decyzje i kompromitacja decydenta, któremu brakuje argumentów na uzasadnienie przyczyn porażki

Źródło: opracowanie własne na podstawie [3, s. 171; 11, s. 142-143].

Aby uniknąć myślenia życzeniowego, menedżer powinien zawsze przed podjęciem decyzji rozpoznać sytuację decyzyjną, zebrać i przeanalizować informacje, a dopiero potem dokonać wyboru. Stąd, naukowe zalecenia racjonalnego podejmowania decyzji w tym przypadku mogą okazać się bardzo pomocne.

Kolejną barierą racjonalności decydenta, u podłoża której znajduje się nieuzasadniona obiektywnie wiara w siebie oraz potrzeba wykreowania w otoczeniu pozytywnego własnego wizerunku są ambicje menedżerskie (tabl. 5).

Tablica 5. Ambicje menedżerskie

CHARAKTERYSTYKA

menedżer stawia sobie ambitne cele, gdyż chce szybko wykazać się osiągnięciami. Dotyczy to głównie ludzi młodych, którym brak doświadczenia

SKUTKI

nadmierny wzrost motywacji, powodujący zmniejszenie sprawności intelektualnej i zdolności rozwiązywania złożonych problemów oraz wzrost ryzyka podjęcia nietrafnej decyzji. W zależności od talentu i pracowitości decydenta, skutki mogą przerastać oczekiwania wszystkich członków organizacji, zarówno w sensie pozytywnym, jak i negatywnym

Źródło: opracowanie własne na podstawie [12, s. 112].

Słuszną postawą wobec ambitnego menedżera może być akceptacja uczenia się na błędach (w rozsądnych granicach), a więc pozostawienie mu swobody decyzyjnej i nie narzucające wspieranie go radą przez doświadczonych kierowników, jednak lepiej będzie zapoznać go z ogólnymi standardami i politykami obowiązującymi w danej organizacji, aby w procesie podejmowania swoich decyzji uwzględniał uwarunkowania tych polityk oraz dobre zasady wynikające z metodyki zarządzania przez cele (np. SMART - aby m.in. realizowane cele były ambitne, ale realne).

Z opisanymi wyżej barierami racjonalności decydowania ma związek pułapka kosztów utopionych (tabl. 6).

Tablica 6. Pułapka kosztów utopionych (reguła zaangażowania)

CHARAKTERYSTYKA

menedżer podtrzymuje dawne wybory, nawet wtedy, gdy straciły one sens, lub kończą się negatywnymi skutkami dla organizacji, obawiając się przyznania do błędu i starając się podtrzymać pozytywny wizerunek własnego „ja”

SKUTKI

zamiast rozwiązywać problemy, menedżer je pogłębia i naraża organizację na nieuzasadnione koszty, często kończące się dużymi stratami

Źródło: opracowanie własne na podstawie [8, s. 169-171].

Aby nie potęgować „kosztów utopionych”, menedżer powinien uwzględniać w procesie decyzyjnym opinie współpracowników oraz doceniać tych, którzy chcą wyrażać własne sądy i dzielić z nim odpowiedzialność za decyzje. Powinien pamiętać również o tym, że „dobrego decydenta charakteryzuje nie to, że formułuje najwięcej trafnych prognoz, ale to, że potrafi dostrzec wcześniej niż inni, że jego przypuszczenia okazały się błędne i niezwłocznie je skorygować” [19, s. 153]. Menedżer powinien taż zastanowić się, dlaczego ma trudności z przyznaniem się do błędu?

Kolejna przeszkoda w racjonalnym podejmowaniu decyzji to „kumulacja pozytywów” (tabl. 7).

Tablica 7. Stosowanie reguły dominacji („kumulacja pozytywów”)

CHARAKTERYSTYKA

preferowana jest wybrana wcześniej alternatywa, która jako pierwsza wydała się menedżerowi najkorzystniejsza i tylko jej przypisywane są pozytywne cechy, przy czym cechy negatywne są pomniejszane

SKUTKI

rezygnacja z poszukiwania nowych wariantów rozwiązania problemu, obstawanie przy błędnej decyzji i przedwcześnie wybranym kierunku działania (tzw. narastanie zaangażowania). Jak wynika z badań, większość informacji wykorzystywanych dla uzasadnienia decyzji jest zbierana i interpretowana przez menedżerów po podjęciu decyzji lub w momencie, gdy jest już niemal podjęta. Decyzje są nieprzemyślane, zbyt ryzykowne

Źródło: opracowanie własne na podstawie [3, s. 169; 10, s. 246].

Sposobem zaradczym w przypadku „kumulacji pozytywów” jest przestrzeganie przez menedżera postulatów racjonalności metodologicznej, a więc postępowanie zgodnie z etapami racjonalnego podejmowania decyzji, stosowanie zasady myślenia wielowariantowego i zasady odroczonego wartościowania. Pozytywne rezultaty można także osiągnąć włączając w proces decyzyjny innych menedżerów i pracowników, którzy zapewnią odrębne, krytyczne spojrzenie na problem decyzyjny.

Pod względem emocjonalnym, przeciwieństwo „kumulacji pozytywów” stanowi „kumulacja negatywów” (tabl. 8).

Tablica 8. Uprzedzenia („kumulacja negatywów”)

CHARAKTERYSTYKA

menedżer jest negatywnie nastawiony do problemu (np. gdy podobny problem sprawiał mu trudność w przeszłości). W takiej sytuacji, decydenci często narzekają na niedostatek informacji niezbędnych do rozwiązania problemu, przy jednoczesnym nie wykorzystywaniu informacji dostępnych

SKUTKI

podjęcie ważnych decyzji może być odkładane przez menedżera, przy powtarzającym Se nastawieniu może wystąpić zjawisko tzw. „paraliżu decyzyjnego”, co może skutkować kryzysem

Źródło: opracowanie własne na podstawie [10, s. 246].

Kiedy menedżer ma uprzedzenia, skuteczne powinny okazać się działania zaradcze prezentowane dla „kumulacji pozytywów”. Przestrzeganie zaleceń racjonalności metodologicznej i podniesienie kompetencji menedżerskich mogą okazać się skutecznymi sposobami podniesienia racjonalności działań podejmowanych w organizacji.

Następną postawą menedżerską, która prowadzi do paraliżu decyzyjnego jest nadmiar logiki (tabl. 9).

Tablica 9. Nadmiar logiki (defensywne unikanie; niski stopień tolerancji niepewności)

CHARAKTERYSTYKA

menedżer nie potrafi dobrze rozwiązać problemu decyzyjnego na podstawie dotychczasowych doświadczeń, więc dąży do oparcia decyzji na dokładnych informacjach i wyłącznie racjonalnych przesłankach. Rezygnuje przy tym z podejścia twórczego, intuicji i wyobraźni. Nie jest skłonny do ryzyka i zmian, unika odpowiedzialności i samodzielności, asekuruje się w działaniu. Nie sięga po to, co jest możliwe, lecz tylko po to, co pożądane, wymagane

SKUTKI

brak zdecydowania i zwłoka w działaniu mogą spowodować bardzo poważne skutki zaniechania w praktyce. Odkładając rozwiązanie problemu na później, delegując podjęcie decyzji na kogoś innego, mniej kompetentnego, czy wybierając w ostateczności rozwiązanie najbardziej oczywiste, menedżer nie wykorzystuje naturalnych szans alternatywnych, co może w dłuższym okresie wpłynąć na obniżenie konkurencyjności organizacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie [16, s. 137].

Nadmiar logiki jest ograniczeniem racjonalności podejmowania decyzji, które wymaga od menedżera nauczenia się godzenia sprzeczności i pokonywania niepewności oraz często rezygnacji z zaspokajania potrzeby gromadzenia pełnych informacji. Istotne znaczenie ma także właściwy moment (czas) podjęcia decyzji. Wydaje się, iż mistrzostwo w tej dziedzinie można uzyskać wraz z rosnącym doświadczeniem, jednak pomoc ze strony współpracowników (np. poprzez konsultacje z nimi), może być skutecznym sposobem ograniczenia opisanej bariery racjonalności, także u mniej doświadczonych decydentów.

Niechęć do korzystania z wiedzy i doświadczenia innych i samodzielne podejmowanie decyzji mimo niskiego stopnia tolerancji niepewności może doprowadzić menedżera do nadmiernego stresu i paniki (tabl. 10).

Tablica 10. Panika

CHARAKTERYSTYKA

kierownik obawia się krytyki lub konsekwencji decyzji. Pod wpływem presji problemu i czasu popada w stres i panikę, nie potrafi realistycznie ocenić sytuacji, ani przyjąć pomocy od podwładnych. Nie ma czasu na zastanowienie się i podejście twórcze

SKUTKI

pobieżna analiza problemu; chaotyczne działanie; nieprzemyślany, błędny wybór niosący ze sobą różne inne negatywne skutki w organizacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie [17, s. 137; 12, s. 215].

Doświadczając paniki, menedżer zawsze powinien powstrzymać się od podejmowania decyzji. Wysoka odporność na stres jest pochodną dużej stabilności emocjonalnej, która jest cechą osobowości pożądaną u kierowników wszystkich szczebli zarządzania. Nawet przy średniej odporności na stres, menedżer może efektywnie podejmować decyzje, jeśli wcześniej pozna metody i techniki przeciwdziałania stresowi i zespołowi wypalenia zawodowego.

Kolejną barierę racjonalności menedżera stanowi przywiązanie do status quo (tabl. 11).

Tablica 11. Przywiązanie do status quo

CHARAKTERYSTYKA

menedżer dokonuje wyborów, które podtrzymują istniejący stan rzeczy, obawiając się odpowiedzialności za zmiany lub popadając w pułapkę „oporów wobec zmian”

SKUTKI

utrzymywanie status quo w stabilnej sytuacji może okazać się najlepszym sposobem rozwiązywania problemów, jednak utrwalanie tych samych działań w dynamicznym otoczeniu prowadzi do braku adaptacyjności organizacji (narażenia jej na zagrożenia i zaniechanie szans), obniżenia jej konkurencyjności i wyników ekonomiczno-finansowych, a w konsekwencji - kryzysu

Źródło: opracowanie własne na podstawie [8, s. 166-168].

Gdy menedżer uświadomi sobie przywiązanie do status quo, powinien stale pamiętać o swoich celach, myśleć wielowariantowo i w różnych horyzontach czasu oraz szczególnie uważnie zastanowić się nad zaletami i wadami możliwych alternatyw rozwiązania problemu. Przywiązanie do status quo jest jedną z form zakotwiczenia się (tabl. 12) menedżera w przeszłych wydarzeniach (dotychczasowym stanie rzeczy).

Tablica 12. Zakotwiczenie

CHARAKTERYSTYKA

decydent jest przywiązany do początkowego sądu i mało wrażliwy na nowe i odmienne informacje. Przykładami kotwic są: przeszłe wydarzenia, trendy, prognozy, opinie ekspertów, warunki podane pierwotnie przez przeciwnika w negocjacjach, początkowa oferta (sprzedaży lub kupna). Podobne do zakotwiczenia objawy ma „upieranie się w błędzie”, aby „zachować twarz”

SKUTKI

przedwczesne, błędne decyzje, wywołujące kolejne negatywne skutki dla organizacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie [17, s. 450; 8, s. 163-165].

Aby ustrzec się zakotwiczenia w procesie podejmowania decyzji, menedżer powinien myśleć w każdej sytuacji wielowariantowo i najpierw samodzielnie dokonywać oceny sytuacji decyzyjnej, a potem zasięgać opinii doradców (po czym, wnikliwie rozważać każdą z nich). Szerokie horyzonty, holistyczne myślenie oraz umysł otwarty na nowości - to atuty skutecznie umożliwiające redukowanie bariery zakotwiczenia. Są one także przydatne w procesie eliminacji błędów percepcji (tabl. 13).

Tablica 13. Błędy percepcji

CHARAKTERYSTYKA

zjawiska wynikające z tzw. myślenia „na skróty”, upraszczania rzeczywistości, czy kierowania się stereotypami, mogą prowadzić do błędnej oceny sytuacji decyzyjnej i nieracjonalnych wyborów. Do innych błędów postrzegania społecznego można zaliczyć: subiektywną ocenę sytuacji - przez pryzmat własnych doświadczeń, czy emocji; uprzedzenia; błędną ocenę ryzyka (wynikającą np. z natury pesymisty lub optymisty) oraz błędy wynikające z niewłaściwej interpretacji informacji (zasada perspektywy). Decydent, oceniając sytuację decyzyjną w sposób subiektywny lub nieprawidłowy, nie jest w stanie podjąć właściwej decyzji, a dodatkowo, bardzo często nieuświadamiając sobie tych zjawisk, przekonany jest o własnej nieomylności

SKUTKI

błędy popełniane przy formułowaniu, bądź ocenie wariantów decyzyjnych, bardzo często w procesie rozwiązywania problemów psychospołecznych w organizacjach, prowadzą do nieracjonalnych rozwiązań, a nawet negatywnych skutków ekonomiczno-finansowych, szczególnie przy błędnej ocenie ryzyka inwestycyjnego

Źródło: opracowanie własne na podstawie [1, s. 155-181; 3, s. 170-172; 19, s. 90 i nast.].

W procesie eliminacji barier percepcji przede wszystkim może być pomocne uświadomienie sobie tych problemów (głęboka autorefleksja) oraz ciągłe zwiększanie własnej wiedzy w tym zakresie (poprzez studiowanie przedmiotowej literatury).

Bariery racjonalności podejmowania decyzji związane z osobowością decydentów występują nie tylko w opisanych dotąd procesach jednopodmiotowych, ale także w wielopodmiotowych procesach decyzyjnych (tabl. 14).

Tablica 14. Syndrom grupowego myślenia (bariera mądrości grupowej)

CHARAKTERYSTYKA

w warunkach stresu psychologicznego, grupy ludzi (menedżerów, a także innych kompetentnych specjalistów) dążą do konsensusu i spójności, zamiast do podjęcia najlepszej decyzji. Mechanizmami psychologicznymi deformującymi proces decyzyjny są: ograniczenie liczby pomysłów, niewrażliwość na sygnały ostrzegawcze, uproszczenie obrazu sytuacji i utrata krytycyzmu. Sprzyja temu także „rozmycie” odpowiedzialności

SKUTKI

grupa (lub jej krzykliwa mniejszość) podejmuje często decyzje błędne, zbyt ryzykowne i amoralne

Źródło: opracowanie własne na podstawie [13, s. 169].

Aby uniknąć syndromu grupowego myślenia, każdy z członków zespołu podejmującego decyzje powinien pamiętać o misji i celach organizacji, zrezygnować z postawy konformistycznej i mieć odwagę do wyrażania i obrony własnych poglądów, choćby znacznie różniły się one od tych, które reprezentuje większość członków grupy.

W zależności od osobowości decydentów (oraz innych uwarunkowań organizacyjno-kulturowych) zakres i stopień utrwalenia oraz siła oddziaływania opisanych barier racjonalności może się znacznie różnić. Dlatego sposób eliminowania tych barier również będzie odmienny w poszczególnych przypadkach. Nie ulega jednak wątpliwości, iż jest to wysiłek konieczny, który okaże się pozytywny w skutkach - zarówno dla samych menedżerów, jak i zarządzanych przez nich organizacji.

1. Wnioski

Czternaście zaprezentowanych barier racjonalności decyzji można podzielić według istniejących między nimi podobieństw:

1. bariery, których istotą jest zlekceważenie problemu decyzyjnego: odprężone unikanie, planistyczne prawo Greshama, zbytnia pewność siebie, myślenie życzeniowe, pułapka kosztów utopionych, „kumulacja pozytywów”, przywiązanie do status quo, zakotwiczenie, syndrom grupowego myślenia,

2. bariery, których istotą jest egoizm i egocentryzm menedżera: odprężone unikanie, zbytnia pewność siebie, myślenie życzeniowe, ambicje menedżerskie, pułapka kosztów utopionych, błędy percepcji, syndrom grupowego myślenia,

3. bariery, których istotą jest nieumiejętność radzenia sobie ze stresem przez menedżera: „kumulacja negatywów”, nadmiar logiki, panika.

Bariery z pierwszej grupy należy eliminować stosując zasady, metody i techniki racjonalnego podejmowania decyzji. Ograniczeń z drugiej grupy można uniknąć poprzez podjęcie pracy nad własnym rozwojem, poszerzanie wiedzy i szanowanie innych. Postaw wymienionych w trzeciej grupie można uniknąć poznając metody i techniki radzenia sobie ze stresem, w tym, przeciwdziałania zespołowi wypalenia zawodowego. We wszystkich trzech przypadkach, korzystne jest zwiększanie zakresu uczestnictwa współpracowników w procesie podejmowania decyzji - stosowanie konsultatywnego stylu podejmowania decyzji. Zwiększa to zakres potencjalnych informacji, liczbę i oryginalność rozważanych alternatyw wyboru oraz przyśpiesza proces decyzyjny i redukuje stres menedżerski.

Występowanie personalnych barier racjonalności w procesie podejmowania decyzji jest nieuniknione. Znajomość istoty tych barier, ich skutków i możliwych działań zaradczych pozwala menedżerowi rozwijać własne umiejętności decyzyjne - umożliwia mu identyfikowanie własnych i cudzych słabości podczas podejmowania decyzji, co stanowi punkt wyjścia w zmienianiu negatywnych postaw.

Bibliografia

1. Aronson E., Człowiek istota społeczna, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1998.

2. Bielski M., Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997.

3. Bolesta-Kukułka K., Decyzje menedżerskie, PWE, Warszawa 2003.

4. Cherrington D.J., Organizational Behavior. The management of Individual and Organizational Performance, [za:] Bolesta-Kukułka K., Decyzje menedżerskie, PWE, Warszawa 2003.

5. Crozier M., Friedberg E., Człowiek i system, ograniczenia działania zespołowego, PWE, Warszawa 1982.

6. Drucker P.F., Menedżer skuteczny, MT Biznes, Warszawa 204.

7. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2004.

8. Hammond J.S., Keeney R.L., Raiffa I.H., Myślowe pułapki, które prowadzą do złych decyzji, Wyd. Helion, One Press, Gliwice 2005.

9. Jankowska-Mihułowicz M., Decyzje menedżerskie w budowaniu konkurencyjności przedsiębiorstw, praca doktorska, Szkła Główna Handlowa, Warszawa 2007.

10. Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1997.

11. Owen J., Zarządzanie. Czego nie uczą w szkołach biznesu, PWE, Warszawa 2003.

12. Penc J., Decyzje menedżerskie - o sztuce zarządzania, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2001.

13. Romanowska M. (red.), Podstawy zarządzania organizacjami, Difin, Warszawa 2001.

14. Simon H.A., Podejmowanie decyzji i zarządzanie ludźmi w biznesie i administracji, Wyd. Helion, One Press, Gliwice 2007.

15. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001.

16. Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1996.

17. Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość, PWE, Warszawa 2001.

18. Supernat J., Techniki decyzyjne i organizatorskie, Wyd. Kolonia Limited, Wrocław 2000.

19. Tyszka T., Zaleśkiewicz T., Racjonalność decyzji. Pewność i ryzyko, PWE, Warszawa 2001.

20. Walentynowicz P., Racjonalność podejmowania decyzji menedżerskich, [w:] Przedsiębiorstwo u progu XXI wieku, praca zbiorowa pod red. M. Jerzemowskiej, Wyd. Wyższej Szkoły Zarządzania w Słupsku, Słupsk 2002.

Por. P. Walentynowicz Rola kompetencji menedżerskich w kształtowaniu wizerunku polskich przedsiębiorców, Materiały I Pomorskiej Konferencji Przedsiębiorców Przedsiębiorca i jego odbiór społeczny, Słupsk, maj 2006.

Autor zaleca również, w zależności od indywidualnych potrzeb, rozwijanie wiedzy w dziedzinach kompetencji menedżerskich przedstawionych w cytowanym powyżej artykule.

R. W. Griffin Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 291.

Por. opinie P. Druckera, V. Vrooma, J. Zieleniewskiwego, J. Gościńskiego, A. Zawiślaka, cyt. za J. Supernat Techniki organizatorskie i decyzyjne, wyd. Kolonia Limited, Wrocław 2000, s. 27 oraz A. Czermińskiego (w:) A. Czermiński, M. Czapiewski Organizacja procesów decyzyjnych, Wyd. UG, Gdansk 1995, s. 24.

W zarządzaniu można wyróżnić wiele rodzajów sytuacji decyzyjnych związanych z charakterystyką problemu, uwarunkowaniami decyzji, sposobem podejmowania decyzji itp. W związku z powyższym według różnych kryteriów można wyróżnić: decyzje strategiczne, taktyczne, operacyjne; decyzje dobrowolne, przymusowe, kryzysowe, proste, złożone, bardzo złożone; podejmowane w warunkach pewności, niepewności i ryzyka, związane z problematyką poszczególnych dziedzin funkcjonalnych lub podsystemów w organizacji itp.

Por. T. Kotarbiński Traktat o dobrej robocie, Zakład Narodowy Imienia Ossolińskich, Wydawnictwo PAN, Wrocław - Warszawa - Kraków 1965, s. 134.

Por. K. Bolesta - Kukułka (w:) Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania, Wydawnictwa Naukowe Wydziału Zarządzania UW, Warszawa 2000, s. 30 - 50.

Słownik Języka Polskiego PWN, tom III, Warszawa 1998, s.7.

Nowa Encyklopedia Powszechna PWN, tom V, Warszawa 1996, s. 427.

T. Kotarbiński Traktat o dobrej robocie, ed. cit., s. 134.

Por. A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz Zarządzanie organizacjami, Wyd. „Dom Organizatora”, Toruń 2001, s. 427.

H. Garfinkel Racjonalne cechy działalności naukowej i potocznej (w:) praca zbior. pod. red. E. Mokrzyckiego Kryzys i schizma, PWN, Warszawa 1984, cytat za: K. Bolesta - Kukułka Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania, ed. cit., s.21-24.

Tamże..., s. 25 - 28.

Skuteczność definiowana jest jako stopień realizacji celu, korzystność jako różnica pomiędzy cennością wyniku użytecznego a cennością nakładów, ekonomiczność jako stosunek cenności wyniku użytecznego do cenności kosztów. Por. ; K. Piłejko Prakseologia - nauka o sprawnym działaniu, PWN, Warszawa 1996, s. 138 - 142 i nast.

T. Pszczołowski Mała encyklopedia prakseologii i teorii Organizacji i Zarządzania, Zakład Narodowy Imienia Ossolińskich, Wydawnictwo PAN, Wrocław - Warszawa - Kraków - Gdańsk 1978, s. 202.

J. R. Gordon A Diagnistic Approach to Organizational Behavior, Allyn&Bacon, Boston 1991 s. 242; cyt za: K. Bolesta - Kukułka, op. cit., s. 50.

Por. J. G. March, H. Simon Organizacje, PWN, Warszawa 1984.

W dotychczasowej teorii podejmowania decyzji najbardziej znanymi kryteriami podejmowania decyzji w warunkach niepewności są: kryterium optymistyczne L. Hurwicza, kryterium pesymistyczne A. Walda, kryterium subiektywistyczne P. S. Laplace'a i kryterium minimalizacji zawodu L. J. Savage. Por. J. Supernat Techniki organizatorskie i decyzyjne, ed. cit., s. 137 - 145.

Im więcej poprzednich lat podda się retrospektywnej analizie, tym wyznaczone prawdopodobieństwo będzie bardziej obiektywne.

J. Zieleniewski Organizacja i Zarządzanie, PWN, Warszawa 1981, s. 241.

A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo UG, Gdańsk 1995, s. 139.

T. Kotarbiński, op.. cit., s. 134.

Do innych możliwości ograniczania ryzyka należy zaliczyć: sposoby poznawcze, polegające na przewidywaniu zmian zachodzących w rzeczywistości (prognozowanie, statystyczne obliczanie prawdopodobieństwa zdarzeń, „przewidywanie rozumiejące”, tworzenie scenariuszy, poszukiwanie informacji itp.); sposoby władcze, polegające na przejmowaniu kontroli nad funkcjonowaniem różnych elementów rzeczywistości; sposoby asekuracyjne (wielokrotne testowanie, selekcja, zabezpieczanie się, ubezpieczanie się, przerzucanie ryzyka na inne podmioty itp.).

J Penc Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 87.

Por. opinie H. Simona, M. Croziera, D. Golemana, Ch. Barnarda, M. Le Saget, W. H. Agora, S. P. Robbinsa (w:) K. Bolesta - Kukułka Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania, ed. cit., s. 207 -215 oraz badania prowadzone przez T. Białasa, P. Dwojackiego (w:) Zarządzanie strategiczne - materiały do wykładów, WSAiB, Gdynia 1997, s. 16 - 17.

K. Bolesta - Kukułka, op. cit., s. 192 -194.

Por. Praca zbior. pod. red W. H. Agora, Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 30.

J. Kozielecki, Psychologiczna teoria decyzji, PWE, Warszawa 1975, s. 8.

Por. poglądy poszczególnych autorów przedstawione w pracy A. Czermińskiego i M. Czapiewskiego Organizacja procesów decyzyjnych, ed. cit., s. 77 - 79.

Tamże ..., s. 80.

J. Penc Decyzje menedżerskie - o sztuce zarządzania, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2001, s. 223.

Oprócz wielu ekspertów z dziedziny zarządzania, twierdzi tak przede wszystkim P. Drucker.

Pomimo, że definicje naukowe znacznie różnicują te pojęcia, w niniejszym artykule pojęcia sprawny i skuteczny autor traktuje jako bliskoznaczne.

Por. A. Czermiński, M. Czapiewski Organizacja procesów decyzyjnych, Wyd. UG, Gdańsk 1995, s. 77-79 i inni z przedstawionej literatury.

T. Tyszka, T. Zaleśkiewicz Racjonalność decyzji. Pewność i ryzyko, PWE, Warszawa 2002 (gorąco polecam).

P. Walentynowicz, Czynniki sukcesu i porażki współczesnych przedsiębiorstw - analiza wybranych case studies (w:) Sukces organizacji. Ujęcie zasobowe i procesowe, Prace i Materiały WZ UG nr 5/2005, Sopot 2005.

Podział ten ujmuje umiejętności w trzy grupy: koncepcyjne (ogólnoorganizatorskie), techniczne (specjalistyczne) i społeczne (interdyscyplinarne) i jest on przedstawiany praktycznie w każdym podręczniku zarządzania. Umiejętności analizy sytuacji problemowej i projektowanie właściwych rozwiązań jako podstawowe kompetencje menedżerskie są na tyle ważne, że R. W. Griffin wymienia je jako oddzielną grupę, a inni autorzy rzeczywiście podkreślają ich znaczenie. Por. np. B. Nogalski, J. Śniadecki Kształtowanie umiejętności kierowniczych, TNOiK OPO, Bydgoszcz 1998, s. 125 - 131 i 139 - 143.

W niniejszym artykule pojęcia menedżer i kierownik, kompetencje i umiejętności oraz metody i techniki będą traktowane zamiennie, chociaż definicje naukowe wskazują na pewne różnice między nimi.

Ten aspekt szczególnie podkreśla J. Penc (w:) Leksykon biznesu, Placet, Warszawa 1997, s. 338 i nast.

Por. A. Czermiński, M. Czapiewski Organizacja procesów decyzyjnych, Wyd. UG, Gdansk 1995, s. 77-79.

J. Penc Logika podejmowania decyzji a skuteczność menedżera, Personel, nr 3/1997, s. 41. Do innych przyczyn tego zjawiska, wynikających z osobowości i przygotowania fachowego menedżera J Penc zalicza: odprężoną zmianę, defensywne unikanie, panika, stosowanie reguły dominacji, ograniczoną racjonalność, dodatni obraz samego siebie, ambicje menedżerskie, emocje i stres, niski stopień tolerancji niepewności.

Por. A. Czermiński, M. Czapiewski Organizacja procesów decyzyjnych, ed. cit., s. 79 - 80; T. Tyszka, T. Zaleśkiewicz Racjonalność decyzji. Pewnośc i ryzyko, PWN, Warszawa 2001, s. 90 - 134 ; J. Penc Decyzje menedżerskie - o sztuce zarządzania, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2001, s. 205 - 221; K. Bolesta - Kukułka Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania,, Wydawnictwa Naukowe Wydziału Zarządzania UW, Warszawa 2000, s. 67 - 72.

Wniosek ten autor formułuje na podstawie obserwacji własnej i doświadczeń konsultingowych w małych, średnich i dużych przedsiębiorstwach.

Por. Z. Martyniak za J. Kozieleckim, W. Flakiewiczem, B.Wawrzyniakiem, Ch. Kepnerem i B. Tregoe (w:) Z. Martyniak Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1999, s. 227 -228.

Podobnie T. Lambert Problemy zarządzania - 50 praktycznych modeli rozwiązań, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999, s. 165, J. Penc Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 93.

Z. Martyniak Metody organizacji i zarządzania, ed. cit., s. 228.

J. Penc Decyzje w zarządzaniu, ed. cit., s. 92.

Charakterystykę tych problemów doskonale przedstawia K. Bolesta - Kukułka (w:) K. Bolesta - Kukułka Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania, op. cit., s. 96-103 i 116 - 117, natomiast z punktu widzenia cyklu życia organizacji także R. A. Webber (w:) Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996, s. 272 - 277.

Przy czym nie jest ważne, czy problemy będą rozwiązywane indywidualnie, czy w formie zespołów zadaniowych, liczy się przede wszystkim skuteczność.

Według W. Agora intuicyjne podejmowanie decyzji, czy rozwiązywanie problemów w zarządzaniu nie jest czymś nieracjonalnym i w ostatnim okresie coraz więcej skutecznych menedżerów przyznaje się tego. Jednak jeden z największych, znanych i skutecznych praktyków zarządzania Lee Iacocca wspomina: „Zawsze, kiedy podejmowałem jakąś ryzykowną decyzję upewniałem się, czy raporty rynkowe potwierdzały moją intuicję”, cyt. za H. Bieniok, H. Halama, H. Ingram Podejmowanie decyzji menedżerskich, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 2002, s. 34. Autor niniejszego artykułu nie wyklucza możliwości wykorzystania intuicji w procesie rozwiązywania problemu jednak przede wszystkim w fazie generowania rozwiązań, a nie w fazie analizy i diagnozy. Natomiast wsparcie intuicji metodami naukowymi daje rzeczywiście dobre rozwiązania. Szerzej na ten temat autor (w:) P. Walentynowicz Racjonalność podejmowania decyzji menedżerskich (w:) pracy zbior. pod red. M. Jerzemowskiej Przedsiębiorstwo u progu XXI wieku, Wydawnictwo WSZ w Słupsku, Słupsk 2002, s. 204 -205.

Por. J. Supernat Techniki organizatorskie i decyzyjne, wyd. Kolonia Limited, Wrocław 2000, s. 19 i 149,

Przez pojęcie procesu podejmowania decyzji należy rozumieć proces, który jest celowym ciągiem uporządkowanych działań od momentu powstania sytuacji decyzyjnej do momentu wdrożenia decyzji w życie. Proces rozwiązywania problemu zaczyna się w momencie zidentyfikowania sytuacji problemowej i trwa aż do momentu wygenerowania jego rozwiązań.

Z. Martyniak, ed. cit., s. 230 za Z. Pietrasiński Myślenie twórcze, PZWS, Warszawa 1969, s. 29 oraz H. Simon (w:) H. Simon Podejmowanie decyzji kierowniczych. Nowe nurty, Warszawa 1982, s. 65.

Por. P. Drucker The Praktice of Management, Oxford 1993, s. 45 - podaję za J. Supernat, ed. cit. oraz R. Fischer, W. Ury i B. Patton Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 1997, s. 108.

Procedura ta została sformułowana w oparciu o diagnostyczną i prognostyczną metodę usprawniania organizacji. Szerzej na temat tych metod pisze M. Czerska (w:) Organizacja przedsiębiorstwa. Metodologia zmian organizacyjnych, Wydawnictwo UG, Gdańsk 1996, s. 83 - 86 i nast.

Podobnie M. Czerska (w:) A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J Apanowicz Zarządzanie organizacjami, Wydawnictwo „Dom Organizatora”, Toruń 2001, s. 480 - 481.

P. Drucker The Practice of Management, ed. cit., 345 - 346.

J. D. Antoszkiewicz Firma wobec zagrożeń. Identyfikacja problemów, Poltext, Warszawa 1997, s. 128.

Por. A. Czermiński, M. Grzybowski, K. Ficoń Podstawy Organizacji i Zarządzania, WSAiB, Gdynia 1999, s. 78. Jest to bardzo skuteczna japońska technika analizy problemu wykorzystująca doświadczenia realizatorów danego procesu, jednak aby móc ją skutecznie stosować należy posiadać specjalne predyspozycje z obszaru inteligencji emocjonalnej i umiejętności komunikacji interpersonalnej.

Szerzej K. Obłój (w:) Mikroszkółka zarządzania, PWE, Warszawa 1994, s. 147 - 151, również Z. Mikołajczyk (w:) Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 1997, s. 53 - 55.

Szerzej na ten temat T. Lambert (w:) Problemy zarządzania - 50 praktycznych modeli rozwiązań, op. cit., s. 182 - 187.

Por. J. Supernat op. cit., s. 167 -168. W oparciu o tę koncepcję opracowane zostały metody „KCS” - analizy kluczowych czynników sukcesu w zarządzaniu strategicznym i „ABC” - stosowanej w logistyce.

Szerzej T. Proctor, Zarządzanie twórcze, Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa 1998, s. 193.

Szeroki zakres tych metod prezentują G. Gierszewska i M. Romanowska (w:) Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2001.

Praktyczne ujęcie stosowania tych metod przedstawiają Z. Kędzior i K. Karcz (w:) Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1999.

Szerzej W. M. Grudzewski (w:) pracy zbior. pod red. W. M. Grudzewskiego i I. Hejduk Przedsiębiorstwo przyszłości, Diffin, Warszawa 2000, s. 147 - 161.

Np. J. D. Antoszkiewicz Metody heurystyczne. Twórcze rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa 1990; S. Tokarski Psychologia organizacji, Wydawnictwo UG, Gdańsk 1994; J. Supernat Techniki organizatorskie i decyzyjne, ed. cit.; Z. Martyniak Metody organizacji i zarządzania, ed.cit..

A. Jakubiak Gdy masz problem z problemami. Techniki twórczego poszukiwania najlepszych pomysłów i rozwiązań, Personel, nr 23/2000, s. 21.

Por. J. Supernat, op. cit., s. 176 - 177.

Zgodnie z zasadami cyklu twórczego myślenia G. Wallasa: preparacja, inkubacja, olśnienie, weryfikacja, tamże, s. 172.

Z. Martyniak Metody organizacji i zarządzania, ed. cit., s. 228.

32

---