Rozdział 9

Procesy grupowe

Pewnego chłodnego styczniowego dnia 1961 r. John F. Kennedy został zaprzysiężony na trzydziestego piątego prezydenta Stanów Zjednoczonych. Autor romantycznej opowieści nie mógłby wymyślić lepszej historii: Kennedy był młody, bystry i przystojny, pochodził z zamożnej, ustosunkowanej rodziny, był także bohaterem wojennym. Miał inteligentną, piękną żonę oraz dwójkę cudownych dzieci. Odnosząc swoje wyborcze zwycięstwo nad Richardem Nixonem, Kennedy okazał się mistrzem strategii politycznej, a jego atrakcyjny wygląd, inteligencja i urok osobisty sprawiały, że doskonale się prezentował w telewizji, stosunkowo nowym wówczas środku przekazu. Otoczył się tak utalentowanymi doradcami i członkami gabinetu, że jeden z publicystów uznał ich za „najlepszych i najwspanialszych" (Halberstam, 1972). Kiedy w tamtym trudnym okresie Kennedy uchwycił stery rządu, natychmiast stanął w obliczu konieczności podjęcia ważnych decyzji dotyczących polityki zagranicznej. Czy powinien kontynuować realizacje planów rozpoczętych przez administrację Eisenhowera i zaatakować Kubę? Fidel Castro stanął na czele rewolucji na Kubie kilka lat wcześniej, a jego komunistyczny rząd uznano za zagrożenie dla bezpieczeństwa USA. W tej sytuacji narodził się pomysł przerzucenia na wybrzeże Kuby niewielkiego oddziału przeszkolonych przez CIA uciekinierów kubańskich, którzy mieli sprowokować, a następnie kierować powstaniem ludowym przeciwko Castro. Kennedy zwołał swoich doradców, aby wspólnie rozważyć wszystkie za i przeciw takiej decyzji. Grupa stworzyła dobrze zgrany, spójny zespól, który jednak nie potrafił zająć stanowiska w tej sprawie. Po długim namyśle zdecydowano się w końcu na atak i 17 kwietnia 1961 r. oddział składający się z 1400 uchodźców wylądował na Kubie w rejonie znanym jako Zatoka Świń. Doszło jednak do całkowitej klęski. Oddziały Castro ujęły albo zabiły prawie wszystkich najeźdźców. Przyjazne Kubie kraje latynoskie poczuły się znieważone przeprowadzonym przez Stany Zjednoczone aktem agresji przeciwko swojemu sąsiadowi. Na dodatek Kuba jeszcze mocniej związała się ze Związkiem Radzieckim po nieudolnie przeprowadzonej na nią inwazji. Prezydent Kennedy zbyt późno zadał pytanie: „Jak mogliśmy być tak głupi?" (Sorenson, 1966). Gdzie popełniono błąd? Dlaczego tak świetna i kompetentna grupa ludzi, która wielokrotnie spotykała się w celu zbadania różnych wariantów działania, wybrała beznadziejnie słaby plan? Istnieje przekonanie, że grupy podejmują lepsze decyzje niż jednostki. Jednak w tym wypadku zespół ekspertów popełnił zdumiewająco dużo błędów. Czyż więc prezydent Kennedy podjąłby lepszą decyzję samodzielnie, bez konsultowania się ze swoimi doradcami? Można by tak myśleć, gdyby wkrótce nie nastąpił kolejny kryzys polityczny, który dotyczył także Kuby. W październiku 1961 r. CIA wykryła, że Związek Radziecki umieścił na Kubie pociski nuklearne, zaledwie 90 mil od wybrzeży Florydy. Wyrzutnie pocisków były skierowane na amerykańskie miasta. Teraz Kennedy wspólnie z doradcami wypracował taką strategię gróźb, blokad morskich i gestów pojednawczych, że udało się skłonić Chruszczowa, przywódcę Związku Radzieckiego, do wycofania pocisków. Na czym tym razem polegała różnica w działaniu Kennedy'ego i jego doradców? Czy po prostu udało się im trafić na dobrą strategię, czy też byli już mądrzejsi o zdobyte doświadczenia i błędy popełnione w Zatoce Świń? W tym rozdziale przyjrzymy się, jak ludzie współdziałają w grupach, szczególnie zaś — jak uczestnictwo w grupie wpływa na procesy podejmowania decyzji i efektywność tych procesów. Zaczniemy od zdefiniowania terminu „grupa".

Definicje: czym jest grupa

W swojej najbardziej podstawowej formie grupę stanowią dwie osoby lub więcej osób przebywających w tym samym miejscu w tym samym czasie. Zgodnie z szeroką definicją ludzie nie muszą współdziałać ze sobą; muszą po prostu przebywać razem. Przykładowo można wymienić tu uczniów piszących sprawdzian, pasażerów samolotu, kibiców uczestniczących w meczu. W pierwszej części rozdziału będziemy się zastanawiać, jak przebywanie w takiej niespołecznej grupie — w której inni ludzie są wokół, ale nie współdziałają ze sobą — wpływa na zachowanie jednostki. Stajemy przed najbardziej fundamentalnym pytaniem dotyczącym grup: jakie są efekty jedynie fizycznej obecności innych osób?

grupa niespołeczna: grupa, w której dwie osoby lub więcej osób znajduje się w tym samym miejscu, w tym samym czasie, lecz nie współdziała ze sobą (np. kibice na meczu)

Chociaż rezultaty wpływu grup niespołecznych na pojedynczego człowieka są interesujące, to zazwyczaj myśląc o grupach, uznajemy je za coś więcej niż zbiór przypadkowych osób, którym przytrafiło się przebywać w tej samej przestrzeni. Myślimy wówczas o ludziach, którzy zgromadzili się dla realizacji jakiegoś wspólnego celu, tak jak doradcy Kennedy'ego wspólnie pracujący nad sformułowaniem określonej decyzji związanej z polityką zagraniczną; obywatele spotykający się, aby rozwiązać określony problem społeczny; lub ludzie, którzy przybyli na spotkanie towarzyskie, aby się na nim zabawić. Dwie właściwości odróżniają takie zbiorowości, od grup niespołecznych.: a) ludzie ci współdziałają ze sobą; b) są wzajemnie od siebie uzależnieni w tym sensie, że zaspokojenie potrzeb i realizacja celów skłania ich do wzajemnego zaufania i wpływania na postępowanie wobec siebie (Lewin, 1948). Kiedy dwie osoby lub więcej osób będą spełniały te warunki, wówczas powiemy, że są one grupą społeczną. Zadaniem grup społecznych jest działanie na rzecz wspólnego dobra — na przykład poprzez podejmowane decyzje. Czy zawsze decyzje podejmowane w grupie będą lepsze od decyzji podjętych przez jednostki? Dlaczego doradcy prezydenta Kennedy'ego popełnili tyle błędów, decydując o inwazji na Kubę, lecz jednocześnie znaleźli wspaniałe rozwiązanie w kwestii kubańskich pocisków? Pytania te dotyczą problemu współdziałania ludzi posiadających wspólny cel. Czasem jednak mamy do czynienia także z sytuacjami, gdy członkowie grupy mają odmienne cele, co może prowadzić do wzajemnych konfliktów. W końcowej części tego rozdziału zobaczymy, jak dochodzi do rozwoju konfliktów między jednostkami, a także grupami oraz jak można je redukować.

grupa społeczna: grupa, w której dwie lub więcej osób współdziałają ze sobą oraz współzależą od siebie w tym sensie, że w zaspokajaniu potrzeb i osiąganiu celów musi na sobie polegać

Grupy niespołeczne: skutki fizycznej obecności innych

Czy będziesz zachowywał się inaczej w obecności innych? Sama ich fizyczna obecność może wywoływać wiele interesujących efektów uwidaczniających się w naszym zachowaniu. Przyjrzyjmy się, jak grupa wpływa na twoje zachowanie w znanej ci sytuacji zdawania egzaminu pisemnego.

facylitacja społeczna: napięcie wynikające z obecności innych osób i możliwości oceny naszego działania, czego rezultatem jest lepsze wykonanie łatwiejszych zadań, lecz gorsze wykonanie zadań trudniejszych

Już sann kontakt społeczny [...] powoduje pobudzenie zwierzęcego ducha, co zwiększa efektywność każdego robotnika.

— Karol Marks (1818-1883)

Facylitacja społeczna: kiedy obecność innych mobilizuje nas

Nadszedł czas egzaminu z psychologii. Poświęciłeś dużo czasu na naukę i czujesz, że jesteś dobrze przygotowany. Po wejściu do sali egzaminacyjnej zauważyłeś duży tłok. Sala jest mała, a zdających wielu. Wciskasz się do ławki, napierając na kolegów. Zjawia się profesor i oznajmia, że chętni mogą przejść do innej sali, w której będzie wygodniej pisać egzamin. Co powinieneś zrobić? Odpowiedź ma związek z facylitacja społeczną, czyli wpływem fizycznej obecności innych osób na poziom działania jednostek (Geen, 1989; Harkins, Szymanski, 1987; Zajonc, 1965). Fizyczna obecność innych osób może oznaczać albo wykonywanie zadania takiego samego, jakie wykonują inni, albo wykonywanie zadania samemu, podczas gdy inni tworzą widownię — obserwują ciebie, sami nic nie robiąc. W obu sytuacjach nie współpracujesz z nikim — inne osoby jedynie przebywają w tym samym pomieszczeniu co ty, tworząc grupę niespołeczną. Czy obecność innych ma dla ciebie jakieś znaczenie? Czy składając egzamin w zatłoczonej sali, będziesz zdenerwowany i będziesz miał kłopoty z przypomnieniem sobie materiału, którego się nauczyłeś? A może obecność kolegów zmobilizuje cię do lepszej pracy w porównaniu z sytuacją zdawania egzaminu w samotności? Chcąc rozwiązać ten problem, spróbujmy pomyśleć o insektach... Możecie wierzyć albo nie, jednak klasyczne badania nad karaluchami sugerują odpowiedź na pytanie, jak należy zdawać egzamin z psychologii. Robert Zajonc wraz ze współpracownikami (1969) zbudował urządzenie, które miało pomóc w rozwiązaniu kwestii wpływu dużej liczby karaluchów na ich zachowanie. Badacze umieścili silne źródło światła, które jest dla nich szkodliwym bodźcem, w jednym końcu pokonywanej przez nie trasy i dokonywali pomiaru szybkości ich ucieczki do drugiego, zaciemnionego końca trasy (patrz ryć. 9.1). Postawiono pytanie, czy karaluchy wykonają to proste zadanie szybciej, gdy są same, czy gdy jest ich więcej? Możesz zapytać, jak udało się badaczom skłonić insekty, aby wystąpiły w roli widzów. W tym celu karaluchy zostały umieszczone w przejrzystym, plastikowym pudełku bezpośrednio obok trasy ucieczki. Teraz nie miały już innego wyjścia i musiały obserwować działania pojedynczych uciekinierów (patrz ryć. 9.1). Okazało się, że karaluchy wykonywały zadanie szybciej w obecności innych niż gdy były same; ich zachowanie uległo wzmocnieniu (poprawiło się) tylko dzięki obecności innych karaluchów. Jednak biorąc pod uwagę badania nad karaluchami, za wcześnie na udzielenie rady, jak powinieneś zdawać egzamin z psychologii. Przeprowadzono setki badań nad zagadnieniem facylitacji społecznej, wykorzystując w nich nie tylko ludzi, ale również niektóre gatunki zwierząt, jak mrówki i ptaki. Rezultaty tych eksperymentów okazały się zaskakująco zbieżne. Wynika z nich, że zawsze, gdy zadanie było stosunkowo proste - jak przy ucieczce karaluchów przed światłem - fizyczna obecność innych wzmacnia działanie. Przykładowo, w jednym z pierwszych eksperymentów z psychologii społecznej N.T. prosił dzieci o poruszenie żyłki od wędki, dmuchając na nią w obecności innych dzieci lub bez ich uczestnictwa. Zadanie wykonywano szybciej w obecności kolegów niż wówczas, kiedy dzieci były same.

Łatwe i trudne zadania . Zanim dojdziemy do odpowiedzi, czy powinieneś zostać i zdawać egzamin w zatłoczonej sali, należy omówić jeszcze inne badanie. Jak pamiętasz, mówiliśmy, że obecność innych ułatwia zadanie przy prostych, dobrze wyuczonych czynnościach. Ucieczka przed światłem to drobiazg dla karaluchów, a dmuchanie na żyłkę nie sprawia większej trudności dzieciom. Co jednak się stanie, kiedy postawimy przed ludźmi trudne zadanie, które będą musieli wykonać w obecności innych osób? W celu znalezienia odpowiedzi na to pytanie utrudniono zadanie w eksperymencie z karaluchami. Tym razem karaluchy umieszczono w labiryncie z kilkoma możliwymi drogami ucieczki, jednak tylko jedna z nich prowadziła do zaciemnionej części pudełka. W trakcie wykonywania tego zadania karaluchy zademonstrowały odmienny wzorzec zachowania: w obecności innych karaluchów wykonanie zadania trwało dłużej niż gdy były same. Wiele kolejno prowadzonych badań dowiodło, że zarówno ludzie, jak i zwierzęta pracują gorzej w obecności innych, jeśli zadanie jest trudne (Bond, Titus, 1983; Geen, 1989).

Pobudzenie i dominująca reakcja. W artykule opublikowanym w 1965 r. Robert Zajonc zaproponował doskonałe teoretyczne wyjaśnienie wpływu obecności innych na lepsze wykonywanie działań dobrze wyuczonych oraz sprawne wykonywanie dominujących reakcji, a jednocześnie gorsze wykonywanie działań nowych lub słabo wyuczonych. Tok rozumowania Zajonca był następujący: po pierwsze, obecność innych podwyższa pobudzenie psychiczne ludzi (tzn. podwyższa się nasza witalność), po drugie, w trakcie takiego pobudzenia można łatwo wykonywać czynności proste, jednak trudno poradzić sobie z zadaniami nowymi lub skomplikowanymi. Przypomnijcie sobie, co lubicie chętnie robić, co jest wam szczególnie bliskie, na przykład jazda na rowerze czy składanie własnego podpisu. Jeżeli masz do wykonania coś bardzo prostego, to pobudzenie, które zostanie u ciebie wywołane obecnością innych, pomoże ci w tej pracy. Z drugiej strony, wyobraź sobie, że masz zrobić coś nowego, czego nie znasz, powiedzmy, że chodzi o udział w obcej ci dyscyplinie sportowej lub rozwiązanie trudnego zadania matematycznego. Teraz pobudzenie może wpłynąć na pogorszenie się twojej pracy w porównaniu z działaniem w samotności. Pojawiłyby się błędy i czułbyś się sfrustrowany (Schmitt, Gilovich, Goore, Joseph, 1986).

James Michaels ze współpracownikami (1982) zademonstrował to zjawisko na sali bilardowej. Czteroosobowe grupy studentów obserwowały z pewnej odległości kilku bilardzistów. Wyróżnili wśród nich takich, którzy reprezentowali wysoki poziom (mieli oni przynajmniej 2/3 trafnych uderzeń), oraz takich, którzy byli nowicjuszami w tej grze (mieli nie więcej niż 1/3 trafnych uderzeń). Obserwatorzy od czasu do czasu podchodzili w pobliże stołu bilardowego i patrzyli na grę z bliska. Wyobraź sobie, że jesteś jednym z graczy. Grasz sobie spokojnie i nagle widzisz cztery nie znane ci osoby otaczające stół i obserwujące twoją grę. Co się stanie? Główna teza teorii facylitacji społecznej głosi, że jeśli grasz od dawna i poradziłbyś sobie z dobrymi zawodnikami, to pobudzenie wywołane obecnością innych przyczyni się do poprawy twojej gry. Jednak jeśli będziesz nowicjuszem w tej dziedzinie i zdaje ci się, że masz dwie lewe ręce, wówczas pobudzenie rozłoży cię zupełnie. Do tego właśnie doszedł Michaels (1982). Rycina 9.2 pokazuje, że mistrzowie grali znacznie lepiej, gdy byli obserwowani, a nowicjusze w tej sytuacji mieli mniej trafień.

RYCINA 9.2. Facylitacja społeczna w sali bilardowej. Gdy bilardziści reprezentujący poziom poniżej średniego byli obserwowani, mieli mniej trafień (słupki w lewej części wykresu). Gdy bilardziści grający na poziomie wyższym od średniego byli obserwowani, mieli więcej trafnych uderzeń (słupki w prawej części wykresu) (zaczerpnięto z: Michaels i in., 1982)

Dlaczego obecność innych wywołuje pobudzenie. Stwierdziliśmy, że sama obecność innych wywołuje pobudzenie, a nasze działanie jest na wyższym poziomie, jeśli zadanie jest proste lub jego wykonanie dobrze wyuczone. Jednak, dlaczego obecność innych powoduje pobudzenie? Badacze stworzyli trzy teorie wyjaśniające rolę pobudzenia w facylitacji społecznaj. Pobudzenie może wywoływać u nas szczególnego rodzaju żywotność i czujność; może uwrażliwić nas na fakt, że jesteśmy poddawani ocenie; wreszcie może rozpraszać naszą uwagę. Pierwsza teza podkreśla, że obecność innych może nas ożywiać (podnosi poziom naszej żywotności). Gdy czytamy książkę w samotności, nie musimy zwracać uwagi na nic innego poza książką; nie musimy się zastanawiać, czy dywan przemówi do nas, a kanapa zaproponuje nam wypicie herbaty. W obecności innej osoby musimy być przygotowani, że uczyni ona coś, co będzie wymagało naszej reakcji. Ponieważ trudniej przewidzieć zachowania ludzi niż zachowania dywanu lub kanapy, dlatego w obecności innych osób znajdujemy się w stanie wyższej gotowości. Ten stan czujności podwyższa poziom naszego pobudzenia. Elegancja tego wyjaśnienia (preferowanego przez Roberta Zajonca, 1980) polega na tym, że odnosi się ono zarówno do wyników badań nad zwierzętami, jak i ludźmi. Samotny karaluch nie musi przejmować się innymi karaluchami, które znajdują się w sąsiednich pudełkach. Jednak musi zachować czujność w obecności innych karaluchów — to samo odnosi się do ludzi. Druga teoria podkreśla fakt, że nie jesteśmy karaluchami i jako ludzie mamy specyficzne problemy w związku z obecnością innych osób. Jeden z nich sprowadza się do pytania, co myślą o mnie inni. „Lęk przed oceną" wywołuje w nas obawy i napięcie (pobudzenie), gdyż zdajemy sobie sprawę z tego, że inni oceniają nasze postępowanie. Zgodnie z tym wyjaśnieniem, nasze pobudzenie nie jest wywoływane przez samą obecność innych, lecz przez podejmowanie przez nich oceny naszego postępowania. Psychologowie społeczni przeprowadzili kilka interesujących eksperymentów, które miały sprawdzić tę tezę. Badani mają wykonać samodzielnie zadanie w dwóch rodzajach warunków: w obecności innych, którzy obserwują realizowane działanie, oraz są obecni, ale mają zawiązane oczy (Cottrell i in., 1968). Jeśli chodzi o to, czy sama obecność innych wyzwala pobudzenie, to rezultaty społecznej facylitacji powinny być widoczne niezależnie od tego, czy widownia prowadzi obserwację czy nie. Natomiast co do lęku przed oceną, który pobudza ludzi, to efekty facylitacji społecznej powinny ujawnić się, gdy widownia ma możliwość obserwacji. Rezultaty badań nad tym zagadnieniem okazały się zróżnicowane. Z jednej strony skłaniają one do przyjęcia wyjaśnienia odwołującego się do czynnika fizycznej obecności innych (Schmitt i in., 1986), z drugiej strony sugerują także ważność drugiego wyjaśnienia podkreślającego rolę lęku przed oceną (Cottrell i in., 1968). Biorąc pod uwagę fakt, że trudniej interpretować wyniki badań nad zwierzętami poprzez odwołanie się do lęku przed oceną (przypuszczalnie karaluchy nie lękają się oceny w takim stopniu jak ludzie), można uznać, że czynnik ten jest tylko jednym z wielu źródeł pobudzenia i nie tylko on tłumaczy efekty facylitacji społecznej. Trzecie wyjaśnienie wzrostu pobudzenia w obecności innych łączy się z rozpraszaniem naszej uwagi (Baron, 1986; Sanders, 1983). Jest to stanowisko zbliżone do poglądu Roberta Zajonca (1980) mówiącego, że jesteśmy czujni w obecności innych, z tą jednak różnicą, że tutaj nacisk położony jest na konflikt, który w nas powstaje w związku z zakłóceniami w trakcie realizowanego działania. Każdy rodzaj zakłóceń — obecność innych osób, hałasy docierające do nas z przyjęcia odbywającego się obok — utrudnia koncentrację na tym, co robimy. Każdy wie, jak trudno się skupić jednocześnie na dwóch sprawach. Szczególnego napięcia wymaga jednoczesne czytanie gazety i pilnowanie dwuletniego dziecka. Robert Baron (1986) nawiązując do tej interpretacji stwierdził, że niespołeczne źródła rozproszenia uwagi, takie jak migoczące światło, wywołują podobne efekty w zakresie facylitacji społecznej jak obecność ludzi. Badania nad facylitacją społeczną podsumowaliśmy w górnej części ryciny 9.3 (dolną część tej ryciny omówimy dalej). Wynika z niej, że istnieje więcej niż jedna przyczyna pobudzenia spowodowanego obecnością innych. Konsekwencje tego pobudzenia są takie same: gdy jesteśmy wśród innych osób, lepiej wykonujemy proste, dobrze wyuczone zadania, lecz gorzej radzimy sobie z zadaniami trudnymi, wymagającymi opanowania nowych czynności. Teraz możemy już stwierdzić, że powinieneś zdawać egzamin z psychologii w obecności kolegów przyjmując, że na tyle dobrze znasz materiał, aby bez problemu go odtworzyć. Pobudzenie wywołane ciasnotą w sali powinno wzmocnić twoje działanie. Można jednocześnie wysunąć wniosek, że kiedy będziesz przygotowywał się do egzaminu, a więc będziesz uczył się nowego materiału, powinieneś to robić sam, a nie w obecności innych. Wówczas pobudzenie wywołane czyjąś obecnością może sprawić, że trudniej będzie ci się skoncentrować nad nowym materiałem.

RYCINA 9.3. Facylitacja społeczna a próżniactwo społeczne. Obecność innych może wywoływać facylitację lub próżniactwo społeczne. Istotne aspekty różnicujące te zjawiska to ocena, pobudzenie i złożoność zadania (zaczerpnięto z: Cottrell i in., 1968)

Próżniactwo społeczne: kiedy obecność innych uspokaja nas

Kiedy zdajesz egzamin z psychologii, twój indywidualny wkład pracy podlega ocenie. Typowym wynikiem badań nad facylitacją społeczną jest to, że ludzie wykonują pracę (samotnie lub w obecności innych), którą można łatwo określić i ocenić. Często zdarza się, że w obecności innych wykonujemy wspólne działanie, jednak nasz indywidualny wkład pracy może być odróżniony od wysiłku współpracowników. Z taką sytuacją mamy do czynienia, kiedy wspólnie przygotowujemy obiad, kiedy razem rozwiązujemy zadanie w klasie lub w grupie kierowców pomagamy wypchnąć z rowu samochód. Te sytuacje są dokładnym przeciwieństwem sytuacji facylitacji społecznej, o których była mowa wcześniej. Przy facylitacji społecznej obecność innych wysuwa cię na pierwszy plan i sprawia, że jesteś pobudzony.

próżniactwo społeczne: uspokojenie wywołane przekonaniem, że przebywanie w grupie utrudnia ocenę indywidualnego działania; uspokojenie osłabia wykonanie zadań prostych, lecz ułatwia wykonanie zadań trudnych

Jednak bycie z innymi może także oznaczać wtopienie się w grupę, stanie się mniej zauważalnym niż kiedy byłbyś sam. Powinno to nas uspokajać. Również powinniśmy w mniejszym stopniu bać się oceny, gdyż nikt nie potrafi określić naszego działania. Co się dzieje w takiej sytuacji? Czy uspokojenie wywołane zagubieniem w tłumie przyczynia się do lepszego czy do gorszego działania? Także odpowiedź na to pytanie zależy od tego, czy zadanie jest proste czy złożone. Najpierw zajmiemy się prostymi zadaniami, takimi jak przeciąganie liny. Problem wpływu wspólnej pracy na nasze działanie badał po raz pierwszy w latach osiemdziesiątych XIX w. francuski inżynier rolnictwa Max Ringelmann. Wykazał on, że w sytuacji przeciągania liny przez zespół mężczyzn poszczególne osoby wkładały mniej wysiłku w wykonywane zadanie w porównaniu z samodzielną pracą tego samego rodzaju. Sto lat później psychologowie społeczni Bibb Łatane, Kipling Williams i Stephen Harkins (1979) nazwali owo zmniejszenie indywidualnego wkładu pracy w grupie próżniactwem społecznym. „Wiele rąk czyni pracę lżejszą" głosi przysłowie, a występowanie próżniactwa społecznego stwierdzono u osób wykonujących różne proste zadania, takie jak: klaskanie, głośne skandowanie, poszukiwanie jak największej liczby możliwości zastosowania dla różnych przedmiotów (Ingham, Levinger, Graves, Peckham, 1974; Łatane, 1981; Łatane, Williams, Harkins, 1979). W jakim stopniu próżniactwo społeczne zależy od uspokojenia wynikającego z poczucia, że nasze działania nie mogą być oceniane? Jednym ze sposobów sprawdzenia tego jest takie włączenie ludzi w pracę grupową, aby można było określić indywidualną pracę każdej jednostki. W takich warunkach powinien powrócić lęk przed oceną, który eliminowałby próżniactwo społeczne. Tak właśnie postąpili Williams, Harkins i Łatane (1981). Prosili studentów, aby krzyczeli najgłośniej, jak tylko potrafią, sugerując, że badają sensoryczne skutki hałasu wywołanego przez grupę. W jednej grupie studenci sądzili, że czynią to samodzielnie, a w drugiej, że krzyczą wspólnie z piątką innych osób. (Badani mieli zasłonięte oczy oraz słuchawki na uszach, nie mogli więc zorientować się, co robią inni). Próżniactwo społeczne, czyli mniejszy poziom krzyku, ujawniał się wówczas, gdy badani sądzili, że krzyczą razem z innymi. Odwrotnie było wtedy, kiedy byli przekonam, że krzyczą sami. W drugiej części eksperymentu te same osoby zostały poinformowane, że znowu będą krzyczeć grupowo, jednak każdy otrzyma mikrofon, co umożliwi zarejestrowanie siły głosu poszczególnych osób. Teraz próżniactwo społeczne nie wystąpiło. Badani wierzyli, że oceniane są ich indywidualne wysiłki i krzyczeli tak samo głośno, jak robili to w pojedynkę. Przeciąganie liny czy głośne krzyczenie są zadaniami bardzo prostymi. Jak jednak będzie wyglądało nasze działanie zespołowe, gdy indywidualnych efektów pracy nie można odróżnić, a zadanie nie należy do łatwych? Powróćmy do wcześniej sformułowanej tezy głoszącej, że jesteśmy bardziej spokojni, gdy trudno rozpoznać rezultaty indywidualnego działania. Przypomnijmy sobie także wcześniejszą dyskusję nad wpływem pobudzenia na rezultaty naszego działania. Pobudzenie usprawnia wykonanie zadań prostych, jednak utrudnia realizację zadań bardziej złożonych. Konsekwentnie rozumując, możemy dojść do wniosku, że uspokojenie poprawia wykonanie zadań trudnych — co już zostało wykazane — jednak równocześnie utrudnia realizację zadań łatwiejszych. Gdy ludzie nie zwracają uwagi na oceny innych, stają się bardziej spokojni. Tym samym zmniejsza się prawdopodobieństwo, że ulegną naporowi złożonego zadania i dane działanie będą wykonywać lepiej.

RYCINA 9.4. Próżniactwo społeczne. Gorzej pracowali ci studenci, którzy rozwiązywali łatwe labirynty i byli przekonani, że ich indywidualny wkład pracy nie będzie oceniany (jak widać z lewej strony wykresu, rozwiązanie zadania zabierało im więcej czasu). Lepiej pracowali studenci, którzy rozwiązywali trudniejsze labirynty i byli przekonani, że ich indywidualny wkład pracy nie będzie oceniany (jak widać z prawej strony wykresu, rozwiązanie zadania zabierało im mniej czasu) (zaczerpnięto z: Jackson, Williams, 1985)

Chcąc to sprawdzić, Jeffrey Jackson i Kipling Williams (1985) poprosili grupę badanych o przebycie drogi w labiryncie, który pojawiał się na ekranie komputera. Posłużono się labiryntami prostymi i złożonymi. W tym samym pokoju dwie osoby pracowały równocześnie nad identycznym labiryntem. Badacze części uczestników eksperymentu zapowiedzieli, że będą oceniać indywidualnie pracę każdego z nich (wywołując tym lęk przed oceną). Druga grupa uczestników była informowana, że komputer poda średnią wyników dla obu badanych osób i żadna z nich nie dowie się, jak wykonała zadanie (redukując tym lęk przed oceną). Czego należało się spodziewać? Osoby przekonane, że wyniki ich pracy zostaną sprowadzone do średniej, powinny być spokojniejsze: w rezultacie należało oczekiwać wystąpienia próżniactwa społecznego, gdy zadanie było proste. Jednak przy trudnych zadaniach uspokojenie powinno dawać korzystne efekty, prowadząc do lepszego działania. Jak widać na rycinie 9.4, dokładnie taki wzorzec działania został uzyskany w badaniach.

Kto z nas jest przeznaczony do ciężkiej i brudnej pracy za innych — i za jaką cenę?

— John Ruskin

Facylitacja społeczna czy próżniactwo społeczne: co jest kiedy

Obecnie wiemy już, że wiele zmiennych wpływa na nasze zachowanie, kiedy pracujemy z grupą lub w grupie. Bez wątpienia jednak jesteś ciekaw, „jak z góry się dowiedzieć, czy obecność innych polepszy czy też pogorszy wykonanie członków grupy?" Innymi słowy, pragniesz się dowiedzieć, jak w takiej sytuacji działaja dwie istotne zmienne; możliwosć indywidualnego wartościowania oraz prostota wzglednie trudność danego zadania. Jeśli twe wysiłki mogą zostać ocenione, wówczas obecność innych uczyni cię czujnym i pobudzonym. Doprowadzi to do efektów społecznej facylitacji, a więc lepszego wykonywania prostych zadań, lecz, pogorszenia wykonania zadań złożonych (por. ryc. 9.3), Jeśli inni są obecni, lecz nie daje się ocenić twoich wysiłków (tzn. jesteś tylko trybikiem w maszynie), wówczas prawdopodobnie staniesz się bardziej odprężony. Doprowadzi to do efektów próżniactwa społecznego, gdy ludzie zadania proste wykonują gorzej, natomiast złożone — lepiej (por. ryć. 9.3). Ustalenia powyższe są bardzo przydatne przy organizowaniu się grup. Jako kierownik powinieneś pamiętać, że wskazane jest, aby podwładni wykonujący stosunkowo proste zadanie odczuwali niewielki lek przed oceną — powinno to przyczynić się do podwyższenia poziomu działania. Nie należy organizować grup pracowniczych w taki sposób, który utrudniałby oszacowanie indywidualnego wkładu pracy każdego z pracowników, gdyż wówczas może wystąpić zjawisko próżniactwa społecznego (gorsze działanie przy rozwiązywaniu prostych zadań). Z drugiej strony, jeżeli bedziesz chciał podnieść poziom działania pracowników wykonujących trudne zadania, możesz obnizyć u nich lęk przed oceną poprzez taką organizację pracy grupy, która uniemożliwi ocenę indywidualnego wkładu pracy każdego z nich.

Deindywiduacja: zagubienie w tłumie

deindywiduacja: utrata normalnej kontroli nad zachowaniem, co prowadzi do wzrostu impulsywnosci i patologicznosci czynow

Jeżeli dążysz do uczynienia ludzi bardziej anonimowymi, to powinieneś poznać konsekwencje bycia bezimiennym w tłumie. Dotychczas interesował nas problem sposobów wpływania grupy na to, jak ciężko będziemy skłonni pracować albo jak sprawnie będziemy się uczyli. Obecność innych może również prowadzić do deindywiduacji i utraty poczucia własnego Ja, co może spowodować utratę, normalnej kontroli nad własnym zachowaniem, a w rezultacie zwiekszać impulsywnosć i patologiczność postępowania. Mówiąc inaczej, zagubienie w tłumie może wyzwalać zachowania, o które nawet siebie nie podejrzewamy. W historii odnajdziemy wiele przykładów okrucieństw popełnianych przez grupę, których nie dokonałby żaden z jej członków, działajac poza nią. W rozdziale 7 omawialiśmy wydarzenia w My Lai podczas wojny w Wietnamie. Wówczas grupa żołnierzy z całą premedytacją wymordowała setki bezbronnych kobiet, dzieci i starców. W Europie grupy kibiców piłki nożnej napadają na siebie w trakcie meczów ich drużyn. W Stanach Zjednoc/onych rozhisteryzowani fani tratują się wzajemnie na koncertach rockowych. W historii Stanów Zjednoczonych znane są wypadki linczowania czarnych obywateli przez Amerykanów ubranych w białe stroje, które zapewniały anonimowość. Brian Mullen (1%6) dokonał analizy informacji podanej w gazetach i doliczył się sześćdziesięciu samosądów popełnionych w USA w latach 1899-1946, Odkrył interesującą prawidłowość: im więcej osób liczył tłum, tym większe wykazywał zezwierzęcenie i okrucieństwo, z jakim zabijał swoje ofiary. Czy potrafiłbyś wyjaśnić to zjawisko? Oto podpowiedź: Robert Watson (1973) poddał analizie dane etnograficzne pochodzące z dwudziestu kultur i odkrył, że wojownicy, którzy przed wyruszeniem do walki zmieniali wygląd — na przykład malując sobie ciało i twarz albo zakładając maski — cechowali się większą skłonnością do zabijania, torturowania i dręczenia jeńców w porównaniu z wojownikami, którzy nie byli zamaskowani w czasie walki. Można się domyślać, że gdy tłum jest liczny, ludzie znajdujący się w nim czują się bardziej anonimowi, co może powodować deindywiduację. Co takiego tkwi w deindywiduacji, że prowadzi ona do impulsywnych i często gwałtownych czynów? Badania wykonane przez Prentice-Dunn i Rogersa (1989) oraz Dienera (1980) wskazują na dwa czynniki. Pierwszym z nich jest umniejszona odpowiedzialność za własne czyny wywołana obecnością innych lub będąca wynikiem przebrania, zmniejsza się szansa, ze jednostka zostanie rozpoznana w tłumie i odpowie za swoje czyny. Drugim czynnikiem jest obniżona samoświadomość i utrata koncentracji na normach moralnych, co wywołuje obecność innych. Przesledźmy, jak te czynniki doprowadzają do impulsywnych czynów,

Znaczenie ograniczonej odpowiedzialności. Można uznać za rzecz oczywista to, że w miarę wzrostu prawdopodobieństwa przyłapania nas na robieniu czegoś nieakceptowanego tracimy na to ochotę. Pewne badania ilustrują to doskonale. Pytano na przykład ludzi, co by zrobili, gdyby na jakiś czas stali się niewidzialni i nie byłoby szansy wykrycia ich postępowania, Ponad połowa badanych wyznała, ze popełniałaby czyny dewiacyjne lub nielegalne (Dodd,1985). (Ciekawe, że studenci tak samo często mówili o podejmowaniu nielegalnych zachowań jak kryminaliści skazani na ciężkie wiezienie). Występując anonimowo — obojętnie czy w dużym tłumie, czy w przebraniu — odczuwasz, że możesz się rozgrzeszyć ze skutków własnych uczynków, zatem, im większy będzie tłum dokonujący linczu, tym mniejsze poczucie odpowiedzialności poszczególnych uczestników tego aktu.

W gromadzie ludzi nasila się okrucieństwo, chociaż żadna pojedyncza osoba nic jest okrutna ze swej natury.

- George Savile

odpowiedzialność: przekonanie, że opowiada się za własne czyny

Jeżeli potrafisz zachować własną głowę, gdy wszyscy wokół tracą swoje...

— Rudyard Kipling

Oczywiście, trudno zaaranżować eksperyment z linczującym tłumem. Nie jest więc łatwo ustalić, czy bardziej prawdopodobne jest, że do tłumu garną się ludzie okrutni i agresywni, czy też że przebywanie w dużym zbiorowisku wywołuje poczucie bezkarności i zwiększa impulsywność działania. Eksperymenty laboratoryjne potwierdziły znaczenie ograniczonej odpowiedzialności w wywoływaniu deindywiduacji. Na przykład w eksperymencie Philipa Zimbardo (1970) studentki zostały wprowadzone w jedną z dwóch sytuacji. W warunkach deindywiduacji ubierano je w fartuchy i kaptury. Poza tym unikano zwracania się do nich po imieniu, a pokój, w którym przebywały, był zaciemniony, co utrudniało zorientowanie się, kto jest kim. W porównywanych warunkach uczestniczki eksperymentu pozostawały we własnych ubraniach, otrzymały imienne identyfikatory wypisane czytelnym pismem oraz przebywały w jasnym pomieszczeniu. Osoby badane proszono o zaaplikowanie impulsów elektrycznych (symulowanych) koleżankom. Okazało się, że w warunkach deindywiduacji uczestniczki eksperymentu były bardziej agresywne, a wywoływane przez nie bodźce były częstsze i dłuższe w stosunku do bodźców dostarczanych przez osoby dające się łatwo rozpoznać. Trudno sobie wyobrazić, aby w normalnych sytuacjach życiowych skłonić kogoś do założenia kaptura na głowę i szokowania tym otoczenia. Nie będzie jednak niczym niezwykłym, jeśli poproszeni ubierzemy się w sposób typowy dla danego środowiska. W zaaranżowanej sytuacji będziemy wyglądali jak inni, a tym samym poczujemy się mniej odpowiedzialni za własne postępowanie i w konsekwencji możemy być bardziej agresywni. Można na przykład zapytać, czy noszenie munduru wzmaga naszą agresywność. Badania Jurgena Rehma, Michaela Steinłeitnera i Waldemara Lilliego (1987) potwierdzają to przypuszczenie. Wybrali oni losowo piątoklasistów ze szkół niemieckich, a następnie utworzyli z nich kilka pięcioosobowych drużyn, które rozgrywały między sobą mecze piłki ręcznej. W każdym meczu jedna drużyna była ubrana w stroje w kolorze pomarańczowym, a ich przeciwnicy grali w swoich prywatnych strojach. Zawodnicy w pomarańczowych koszulkach (trudniej było ich odróżnić) grali agresywniej niż dzieci ubrane we własne stroje (możliwość łatwej ich identyfikacji). Można podać wiele innych przykładów z codziennego życia, kiedy czujemy się anonimowo — takie sytuacje zwiększają naszą agresję. Nie jest wyłącznie sprawą przypadku, że żołnierze noszą mundury, a często wymaga się od nich krótko obciętych włosów, przez co stają się jeszcze bardziej do siebie podobni. Nie ma wątpliwości, że zauważyliście podobieństwo między strojami uczestników badań Zimbardo i ubiorami członków Ku-Klux-Klanu — kolejnego przykładu deindywiduacji prowadzącej do aktów gwałtu. Zawsze, gdy ludzie stają się bardziej anonimowi, wzrasta prawdopodobieństwo popełnienia przez nich impulsywnych, antyspołecznych czynów. Znaczenie ograniczonej samoświadomości. Obecność innych poza ograniczeniem odpowiedzialności może dodatkowo prowadzić do zmian w uwadze, co także prowokuje impulsywne zachowanie. Trudno jednocześnie skupić uwagę na sobie i na otaczającym świecie. Jeśli chcesz się w pełni przekonać o słuszności tej tezy, spróbuj pomyśleć o czymś, co aktualnie zaprząta twoją myśl — na przykład o bliskim przyjacielu — w czasie czytania tych słów. Robienie dwóch rzeczy jednocześnie nie jest łatwe. Stwierdziliśmy już w rozdziale 6, że w każdych okolicznościach możemy w różnym stopniu być świadomi siebie samych (Carver, Scheier, 1981; Duval, Wicklund, 1975). W sytuacji skłaniania nas do zachowania dewiacyjnego albo antyspołecznego kontrola naszego postępowania przez zasady moralne i wartości będzie tym większa, im bardziej będziemy świadomi siebie samych. Oznacza to, że gdy nasza samoświadomość jest wysoka, to lepiej będziemy pamiętać o akceptowanych przez nas zasadach takich, jak „Nie należy kłamać". Gdy mamy ograniczoną samoświadomość, w mniejszym stopniu myślimy o akceptowanych zasadach, a wówczas wzrasta prawdopodobieństwo niezgodnego z nimi działania.

Kiedy można osiągnąć stan ograniczonej samoświadomości? Po pierwsze, będziemy w mniejszym stopniu świadomi siebie, jeśli nie odczujemy, że inni zwracają na nas uwagę. Będziesz na przykład bardziej świadomy siebie w sytuacji wypowiadania się przed grupą studencką niż w czasie wysłuchiwania takiej wypowiedzi. Po drugie, będziemy mieć mniejszą samoświadomość w warunkach dużej stymulacji ze strony otoczenia, która będzie rozpraszała naszą uwagę. Będzie wtedy skierowana na zewnątrz, a nie na siebie, nie będziemy mniej siebie świadomi. W badaniach nad tłuszczą dokonującą linczu (Mullen, 1986) stwierdzono, że ludzie nie potrafią skoncentrować swego myślenia na sobie, jeżeli znajdą się w środku wzburzonego tłumu. Podniecony tłum zmusza każdego do koncentrowania uwagi na otoczeniu. Dodać należy na koniec, że do ograniczenia samoświadomości może dojść także pod wpływem używania alkoholu albo narkotyków (Huli, 1981).

Do deindywiduacji dochodzi najczęściej, gdy ludzie nie czują się odpowiedzialni za swoje czyny (tzn. gdy jest mała szansa ich rozpoznania) oraz gdy znajdują się w stanie ograniczonej samoświadomości (Harkins, Szymanski, 1987; Mullen, Baumeister, 1987; Prentice-Dunn, Rogers, 1989). Warunki doprowadzające do obniżenia odpowiedzialności i samoświadomości są identyczne z tymi, które skłaniają tłum do gwałtu i innych dewiacyjnych postępków.

samoświadomość: skupienie uwagi na własnych uczuciach, przekonaniach i wartościach

Zanim zmienimy temat, należy uczynić ważne zastrzeżenie. Stwierdziliśmy, że deindywiduacja sprzyja impulsywnym, nietypowym i dewiacyjnym uczynkom. Podaliśmy także kilka przykładów deindywiduacji wyzwalających przemoc i agresję. Jednak nie wszystkie impulsywne czyny muszą mieć charakter przemocy lub agresji. Innymi przykładami takich zachowań może być nadmierne objadanie się albo wykonanie zwariowanego tańca w czasie zabawy. Deindywiduacja skłania do czynienia także tego typu impulsywnych postępków. Jakie czynniki determinują ujawnienie pozytywnych albo negatywnych zachowań w stanie deindywiduacji? Jeśli jesteś dobrym psychologiem społecznym, znajdziesz z pewnością odpowiedź: jest to uzależnione od kontekstu sytuacyjnego zachęcającego do negatywnego albo pozytywnego postępowania (Gergen, Gergen, Barton, "l 973). Jeżeli złościmy się na kogoś, to w stanie deindywiduacji rozluźniamy się i możemy być bardziej agresywni. Na przyjęciu, jeśli znajdujemy się w stanie deindywiduacji, będziemy prawdopodobnie jedli ponad miarę, o ile będziemy głodni, a potraw będzie dużo. Mówiąc inaczej, im bardziej powstrzymujemy się przed wykonaniem czegoś, co nie łączy się z agresją (np. jedzenie) lub sprawia nam przyjemność (np. przytulanie kogoś), tym łatwiej przekroczymy odpowiednie zakazy, znajdując się w stanie deindywiduacji. Zwróćmy uwagę na rycinę 9.5. Ilustruje ona badania Roberta Johnsona i Leslię Downing (1979), w których wykorzystano pomysł Zimbarda zmieniania strojów, choć na nieco innej zasadzie. W tym eksperymencie osoby badane były ubierane w strój Ku-Klux-Klanu albo pielęgniarek. Badacze poinformowali uczestników, że przebrano ich, aby zatuszować indywidualne różnice w wyglądzie. Badanym tłumaczono, że wybór użytych rodzajów strojów był przypadkowy — ubiór Ku-Klux-Klanu łatwo można było wykonać, a stroje pielęgniarek udało się wypożyczyć dzięki uprzejmości pobliskiego szpitala.

RYCINA 9.5. Średni poziom stosowanego szoku jako funkcja deindywiduacji i wskazówki związanej ze strojem. Deindywiduacja może prowadzić do prospołecznego lub antyspołecznego zachowania — zależnie od kontekstu lub sytuacyjnych wskazówek. W strojach Ku-Klux-Klanu badani byli bardziej agresywni w porównaniu z badanymi ubranymi w stroje pielęgniarek (zaczerpnięto z: Johnson, Downing, 1979)

Po przebraniu jednym spośród badanych przywrócono indywidualność (przypięto im fotografię z imieniem i nazwiskiem), a innych deindywiduowano (nie wręczono im imiennych identyfikatorów). Dalsza procedura eksperymentalna była już bardzo podobna do procedury zastosowanej w eksperymencie Zimbarda — chodziło o stosowanie bodźca elektrycznego (pozorowanego) wobec współpracownika. W badaniu tym chodziło o rozstrzygnięcie, czy ubiór jest kontekstową wskazówką, która powoduje bardziej lub mniej agresywne zachowanie w jednej i drugiej sytuacji. Na podstawie ryciny 9.5 można potwierdzić to przypuszczenie. Osoby badane zachowujące indywidualność stosowały bodźce o podobnej sile, niezależnie od stroju, w który zostały ubrane. Osoby jej pozbawione różniły się w swoim postępowaniu, uwzględniając kontekstowa wskazówkę, którą był ubiór. Ubiór Ku-Klux--Klanu o negatywnych skojarzeniach sprzyjał dawkowaniu silniejszych impulsów wobec łagodniejszych, stosowanych przez osoby ubrane w stroje pielęgniarek, kojarzonych z opiekuńczością, troskliwością i prospołecznością. Jaki z tego wynika wniosek? Jeżeli masz zamiar doprowadzić jakąś osobę do deindywiduacji (włączając do tłumu, ubierając w strój unifikujący z innymi albo manipulując jej świadomością), upewnij się, czy aktualny kontekst lub sytuacyjne wskazówki są właściwe — w przeciwnym wypadku możesz znaleźć się w kłopotach.

Grupy społeczne: jak podejmowane są decyzje

Dotychczas zajmowaliśmy się problemem wpływu wyłącznie fizycznej obecności innych na zachowania jednostek. Przebywając jednak w grupie, nie jesteśmy zwykle wyłącznie biernymi obserwatorami naszych zachowań — stajemy się uspołecznieni, nawiązujemy kontakty, poznajemy innych, dyskutujemy i kłócimy się. Krótko mówiąc, współdziałamy z drugimi. Analizowaliśmy już wiele następstw interakcji społecznych, takich jak konformizm (gdy inni ludzie wywierają nacisk na zmianę naszego punktu widzenia — patrz rozdz. 7). Teraz zajmiemy się innym aspektem interakcji społecznych, mianowicie podejmowaniem decyzji w grupie, w której dwie osoby lub więcej osób łączy swoje wysiłki w celu wypracowania wspólnej decyzji. Czy rzeczywiście w sytuacji decyzyjnej obowiązuje zasada, że „co dwie głowy, to nie jedna"? Większość z nas zgadza się z tą tezą. Pojedyncza osoba może mieć dziwaczne i bezsensowne pomysły, ale jeśli będzie nas kilkoro, możemy przedstawiać sobie wzajemnie nasze pomysły i rozważywszy wszystkie, wypracować lepszą decyzję. Takie założenie przyjęto w amerykańskim systemie prawnym, w którym większość werdyktów sądowych feruje grupa osób (ława przysięgłych), a nie jednostki. Trzeba także podkreślić, że zaprzysiężeni nie głosują, bez zastanowienia się „winien, nie winien". Często wielokrotnie się spotykają, nim dojdą po długich debatach do anonimowego werdyktu (w rozdziale 15 omówimy podejmowanie decyzji przez ławę przysięgłych). Podobnie podejmowane są decyzje rządowe. Prezydenci Stanów Zjednoczonych dysponują gabinetem doradców i Radą Bezpieczeństwa Narodowego, z którymi konsultują ważne decyzje. Przywódcy byliby nieroztropni, gdyby nie korzystali z możliwości rozpatrzenia problemu z różnych punktów widzenia przed podjęciem ważnej decyzji.

Wiele potocznych poglądów dotyczących zalet podejmowania decyzji w grupie okazało się fałszywymi. W którym przypadku decyzja zostanie podjęta w sposób bardziej wyważony i trzeźwy: gdy wyrazi ją pojedyncza osoba czy grupa debatująca nad danym problemem? Na początku tego rozdziału pokazaliśmy, jak prezydent Kennedy i jego doradcy sformułowali po długich rozważaniach ryzykowną i szaleńczą decyzję o inwazji na Kubę. Wkrótce postaramy się wykazać, w przeciwieństwie do potocznego myślenia, że grupy dochodzą często do bardziej skrajnych ocen niż jednostki. A kto w takim razie podejmuje lepsze, bardziej twórcze decyzje: jednostki czy też grupy? Jak zobaczymy, wbrew zdrowemu rozsądkowi, grupy są często mniej twórcze i sprawne niż pojedynczo działające osoby.

Nie zawsze nasze poglądy muszą być prawdziwe: pomyłki większości mogą być równie zasadnicze jak pomyłki mniejszości.

———— John Dryden

Grupowe a indywidualne podejmowanie decyzji

Przypuśćmy, że jesteś producentem lodów dla najbliższej okolicy. Specjalizując się w produkcji jednego rodzaju, twoja firma uzyskała średnio wysoki, ale stały zysk w ciągu ostatnich siedmiu lat. Pewnego dnia zgłasza się do ciebie twój główny technolog z następującą informacją: prowadząc badania nad recepturą lodów, opracował nowy i zdrowy rodzaj — jednak w ich składzie znajdują się morskie wodorosty. Uważa on, że jego lody są smaczniejsze i zdrowsze od dotychczas produkowanych. Kosztujesz je i zaskoczony stwierdzasz, że istotnie są wyśmienite. Ponieważ myślałeś już o rozbudowie firmy i jednocześnie sądzisz, że zdrowa żywność może zyskać popularność, postanawiasz wprowadzić tę innowację. Istnieje jednak pewien problem. Otóż doprowadzenie receptury do doskonałości, uzyskanie atestu oraz kampania reklamowa wymagają sporych nakładów finansowych. Nie masz gwarancji, że ludzie kupią nowy wyrób, możesz zatem ponieść duże straty. Decyzja ma zasadnicze znaczenie dla firmy, wyznaczasz więc zespół, aby zbadał sprawę i określił własne stanowisko. Dobre posunięcie, prawda? Niekoniecznie. W pewnych warunkach na decyzjach grupy nie można polegać (Hackman, Morńs, 1978; McGrath, 1984). Omówimy teraz te warunki.

Typ zadania. Efektywność decyzji podjętej przez grupę zależy od typu zadania, które ma ona rozwiązać. Ivan Steiner (1972) wyróżnia trzy typy zadań. Zadania addytywne polegają na tym, że wszyscy członkowie grupy wykonują w zasadzie ten sam rodzaj pracy, a produkt końcowy (lub działalność grupowa) jest sumą wkładu pracy wszystkich jej członków. Grupy te tak długo są lepsze w pracy w porównaniu z pojedynczymi osobami, jak długo każdy z członków wnosi odpowiedni wkład pracy. Stwierdziliśmy jednak, że takie warunki sprzyjają ujawnieniu się próżniactwa społecznego. Wówczas czteroosobowy zespół (próżnujący) może być mniej skuteczny od czterech osób pracujących oddzielnie przy tym samym zadaniu (patrz ryć. 9.6).

zadanie addytywne: zadanie grupowe, którego wykonanie jest uzależnione od wysiłku wszystkich osób (np. ogólny okrzyk całej grupy)

Drugim typem zadań są zadania koniunktywne, w których działanie grupy jest uzależnione od najmniej sprawnego jej członka, „słabego ogniwa w łańcuchu". Praca każdego członka zespołu jest uzależniona od pozostałych osób. Ekipa alpinistów może się wspinać z taką szybkością, na jaką pozwolą umiejętności najsłabszego uczestnika wyprawy, zespół muzyczny stworzy taką jakość brzmienia granego utworu, jak będzie grał najsłabszy muzyk, a tenisiści tak zagrają debla, jak będzie to umożliwiał słabszy zawodnik. W zadaniach koniunktywnych cechą charakterystyczną jest gorsze wykonanie zadania przez grupę niż przez pojedyncze jednostki, ponieważ najsłabszy członek będzie obniżał działanie grupy do swojego poziomu (Steiner, Rajaratman, 1961; patrz ryć. 9.6).

zadanie koniunktywne: zadanie grupowe, którego wynik zależy od tego, jak dobrze pracuje najsłabszy jej członek (np. jak szybko zespół alpinistów, połączonych liną, zdobędzie szczyt)

zadanie dysjunktywne: zadanie grupowe, którego poziom rozwiązania zależy od pracy najsprawniejszego członka grupy (np. gdy grupa osób rozwiązuje wspólnie trudne zadanie matematyczne)

Typem zadania najczęściej spotykanym jest zadanie dysjunktywne. Tutaj grupowe działanie określane jest poprzez pracę najlepszego członka grupy. Weźmy pod uwagę grupę osób próbującą rozwiązać trudne zadanie matematyczne. Jeśli będzie w niej matematyk, który wie, jak podejść do problemu, samodzielnie udzieli właściwej odpowiedzi. Zatem utalentowana jednostka uzyska przewagę nad resztą grupy, podwyższając wynik możliwy do uzyskania przez osoby przeciętne i słabe. Larry Michaelson, Warren Watson i Robert Black (1989) poprosili uczniów o wykonanie pewnego testu. Przed jego oddaniem każdy z uczestników eksperymentu powtórzył ów tekst, ale wspólnie z innymi uczniami. Odpowiedzi były zapisywane na jednym arkuszu. Przede wszystkim, czego można było się spodziewać, wynik grupowy był lepszy od przeciętnej dla wyników indywidualnych. Osoby, które nie umiały udzielić odpowiedzi na trudne pytania, polegały na tych, które potrafiły sobie poradzić. Poza tym każdy członek grupy udzielił odpowiedzi celniejszych niż najlepszy z uczniów pracujących samodzielnie. Nawet najzdolniejszy nie zawsze znał odpowiedzi na wszystkie pytania testu, a wspólna praca nad problemem sprawiła, że wykonanie było najlepsze z możliwych. Mówicie ogólnie, grupy maja przewagę nad jednostkami przy rozwiązywaniu zadań dysjunktywnych, a nie przy zadaniach koniunktywnych i addytywnych. Musimy jednak pamiętać, ze ludzie nie są komputerami składającymi informacje w jedną logiczną, lecz beznamiętną całość. Grupy są zjawiskiem społecznym. Ich członkowie wnoszą do nich swoje postawy, uczucia, potrzeby itd. W rozdziale 8 rozpatrywaliśmy, jak ludzie wywierają nacisk na innych, aby doprowadzić do zmiany postaw, a w rozdziale 7 mówiliśmy o dostosowywaniu się do reguł informacyjnych i normatywnych. Grupa rozwiązująca zadanie dysjunktywne będzie efektywna tylko wtedy, gdy jej najzdolniejszy członek potrafi przekonać resztę do swojej racji — nie jest to łatwe, biorąc pod uwagę fakt, ze wielu z nas gdy ma przyznać się do popełnionej pomyłki, przypomina upartego osła (Lau^hlin, 19W); Mnier, Solcm, 1952). Jak widać, przynajmniej kilka przyczyn może utrudniać pracę grupy przy zadaniach dysjunktywnych.

strata ponoszona w toku procesu: każdy rodzaj współdziałania w grupie, który utrudnia rozwiązanie problemu

Strata ponoszona w toku procesu, Zdajecie sobie bez wątpienia sprawę z tego, co to znaczy usiłować przekonać grupę do swojego pomysłu, natrafić na jej sprzeciw i nieufność, a następnie siedzieć i obserwować podejmowanie błędnej decyzji. Ivan Steiner (1972) nazwał to zjawisko stratą ponoszoną w toku procesu i zdefiniował je jako każdy aspekt współoddziaływania w grupie, który utrudnia rozwiązanie problemu. Strata taka może nastąpić wówczas, gdy najbardziej kompetentny członek grupy będzie miał niski status w zespole, a zatem nikt nie będzie poważnie traktował jego pomysłów, czyli tracony jest jego istotny wkład w pracę grupy. Może być i tak, ze najbardziej kompetentny członek grupy nie jest pewny oceny siebie przez innych i z tego powodu będzie milczał albo może mieć trudności z przeciwstawieniem się zasadom konformistycznym obowiązującym w grupie. Inne przyczyny występowania straty w toku procesu są związane z porozumiewaniem wewnątrzgrupowym. W pewnych grupach ludzie nie słuchają siebie wcale (patrz ryć. 9.6), w innych może dojść do zdominowania dyskusji przez jedną osobę, a pozostali muszą milczeć. Do straty w procesie dochodzi również wówczas, gdy zadanie nie ma jasnego, jednoznacznego rozwiązania. Na przykład, jeśli grupa będzie spierała się w trakcie rozwiązywania zadania matematycznego, ekspert może ją stosunkowo łatwo przekonać do własnego stanowiska. Jednak, gdy spory dotyczą takich spraw, jak obniżenie zadłużenia zagranicznego lub ewentualne konsekwencje inwazji na Kubę, to ekspertowi będzie trudniej wyłożyć swoje racje. W przypadku problemów, dla których nie ma oczywistych rozwiązań, grupy nie działają lepiej niż zrobiliby to samodzielnie ich najlepsi członkowie (Hill, 1982).

Niepowodzenie w dzieleniu się unikatową informacją. Innym powodem gorszego działania grup jest niepowodzenie w dzieleniu się z drugimi unikatową informacją, znaną tylko jednej osobie. Nieczęsto członkowie grup są ekspertami w wielu sprawach. Ktoś z kierownictwa danej firmy może być ekspertem w problematyce analizy rynku, a ktoś inny wyspecjalizował się w uzyskiwaniu atestów na zdrową żywność. Aby podjąć najlepszą decyzję, grupa musi połączyć swe siły, tak że każdy jej członek dzieli się z resztą grupy swą cząstkową wiedzą. Trzeba powiedzieć wyraźnie, że grupy często nie realizują tego podstawowego dla podejmowania dobrych decyzji wymogu. Garold Stasser wraz ze współpracownikami wykazał, że w grupach występuje tendencja do poświęcania dużej ilości czasu na dyskusje o informacji, którą posiadają wszyscy członkowie; nie poświęca się natomiast dostatecznej uwagi informacji, którą dysponują poszczególni członkowie grupy (Stasser, Taylor, Hanna, 1989, patrz ryć. 9.6). W pewnym badaniu jego uczestnicy spotykali się w czteroosobowych zespołach, aby omówić najlepszą kandydaturę na określone stanowisko polityczne (Stasser, Titus, 1985). W warunkach upowszechniania informacji każdy z uczestników badania otrzymywał identyczny zestaw danych do przeczytania, z którego wynikało, że kandydat A jest najlepszy na dane stanowisko. Jak to przedstawiono w górnej części ryciny 9.7, wszyscy uczestnicy byli poinformowani, że kandydat A miał osiem pozytywnych cech i cztery cechy negatywne, co dawało mu lepszą pozycję w stosunku do pozostałych kandydatów. Nie może więc dziwić fakt, że kiedy grupa spotkała się, aby omówić poszczególne kandydatury, prawie wszyscy wybrali kandydata A. W warunkach braku upowszechniania informacji każdy uczestnik badania otrzymywał odmienny zestaw danych. Jak widać w dolnej części ryciny 9.7, wszyscy wiedzieli, że kandydat A miał dwie pozytywne cechy i cztery negatywne. Jednak pozytywne cechy przedstawiane osobom badanym były zawsze inne w poszczególnych zestawach. Wszyscy wiedzieli, że kandydat A miał te same negatywne cechy; gdyby upowszechnili oni tę informację, wówczas okazałoby się, że kandydat ma osiem cech pozytywnych i cztery negatywne — badani dysponowaliby tą samą wiedzą co ci, którzy dyskutowali w warunkach upowszechnionej informacji. Ciekawe było, że w trakcie dyskusji grupowych ich uczestnicy koncentrowali się raczej na informacji, którą dysponowali wszyscy, a nie na informacji posiadanej przez poszczególne osoby. W rezultacie większość grup, w których informacja nie była upowszechniana, nie stwierdziła, że kandydat A miał więcej plusów niż minusów, i niewielu go wybrało. Koncentracja na wspólnej informacji następuje wówczas, gdy poszczególni członkowie grupy wiedzą, iż dysponują informacją, której inni nie mają (Stasser, Taylor, Hanna, 1989; Stasser, Titus, 1987). Zatem nawet przy dysjunktywnych zadaniach grupy często nie są dobrymi ekspertami ze względu na straty ponoszone w toku procesu oraz tendencję do koncentrowania się na wspólnej informacji.

Burza mózgów. Jak zauważyliście, grupy nie zawsze podejmują decyzje równie dobre jak pojedyncze osoby. Badania, dzięki którym można wysunąć taki wniosek, obejmowały badanych o żadnej lub bardzo małej wiedzy na dany temat. Gdybyśmy takim grupom podali instrukcje, jak dochodzić do dobrych i twórczych decyzji, może działałyby lepiej niż pojedyncze osoby. Można na przykład spytać, co by się stało, gdybyśmy instruowali grupę, aby była otwarta na wszelkie pomysły, upowszechniała każde rozwiązanie przychodzące do głowy jej członkom, nie była krytycznie nastawiona, a wręcz akceptowała sugestie swoich członków — czyli krótko mówiąc, aby była twórcza? Tak właśnie myślał specjalista od reklamy A.F. Osbom (1957) i nazwał swoją metodę postępowania burzą mózgów. Metoda ta miała na celu podwyższanie jakości oraz zwiększanie liczby możliwych rozwiązań problemu przez skłanianie do swobodnej wymiany pomysłów. Było to możliwe dzięki obniżeniu poziomu krytycyzmu wobec siebie i innych. Ludzi zachęca się do postępowania zgodnego z następującymi zasadami: im więcej pomysłów w czasie dyskusji, tym lepiej; im odważniejsze i bardziej twórcze pomysły, tym lepiej; mów innym o swoich pomysłach, a nie zastanawiaj się, czy są one dobre lub jak inni na nie zareagują; nie oceniaj pomysłów innych, dopóki trwa szukanie rozwiązań; udoskonalaj i rozwijaj pomysły wcześniej sformułowane, ale ich nie krytykuj (Shaw, 1971). Osborn uważał, że przestrzeganie tych zasad umożliwia podwojenie liczby pomysłów w stosunku do efektów pracy indywidualnej. Burza mózgów zyskała popularność w handlu i przemyśle jako skuteczna technika uzyskiwania twórczych rozwiązań problemów (Paulus, Dzindolet, Poletes, Camacho, 1993).

RYCINA 9.6. Czy grupy będą działały lepiej od pojedynczych jednostek? Zależy to od rodzaju zadania.

burza mózgów: technika udoskonalania decyzji grupowych poprzez zachęcanie do swobodnej wymiany poglądów oraz eliminowanie krytycyzmu

RYCINA 9.7. Czy ludzie w grupie upowszechniają informację, której są wyłącznymi posiadaczami? Uczestnicy badania spotkali się, aby omówić kandydatury przed wyborami. W warunkach upowszechniania informacji (górna część ryciny) każdy badany otrzymał identyczną, pozytywną i negatywną, informację o kandydatach. Kandydat A był zdecydowanie najlepszy i on otrzymał poparcie większości osób w grupie. W warunkach nieupowszechniania informacji (dolna część ryciny) każda z osób badanych otrzymała cztery identyczne, negatywne wiadomości o kandydacie A oraz dwie wiadomości odmienne dla każdego, choć zawsze pozytywne. W czasie dyskusji uczestnicy skupiali się na wspólnie posiadanej informacji, a nie na informacji odmiennej. W konsekwencji kandydat A przestał być spostrzegany jako najlepszy (zaczerpnięto z: Stasser, Titus, 1985)

Niestety, badania nad skutecznością tej techniki, prowadzone w kontrolowanych warunkach, sugerują inne wnioski. Istnieją dowody na to, że pojedyncze osoby po otrzymaniu podobnych wskazówek uzyskują lepsze wyniki niż te uzyskane podczas burzy mózgów, ze względu na stratę poniesioną w toku procesu (Bouchard, Barsalous, Drauden, 1974; Cohen, Whitmyre, Punk, 1960; Mullen, Johnson, Salas, 1991). Donald Taylor, Pauł Berry i Clifford Błock (1958) udzielali wskazówek odnoszących się do burzy mózgów grupom czteroosobowym, a następnie porównywali wyniki pracy tych grup z wynikami uzyskanymi przez cztery osoby pracujące samodzielnie. Osoby pracujące systemem burzy mózgów zgłosiły o połowę mniej pomysłów, a pomysły te były gorsze od pomysłów osób pracujących samodzielnie. Dlaczego tak się stało? Michael Diehl i Wolfgang Stroebe (1987) starali się znaleźć przyczyny. Po pierwsze, w grupie może mówić tylko jedna osoba w danym momencie, podczas gdy inni siedzą i słuchają; ludzie w tej sytuacji zapominają, co chcieliby dodać do przedstawianego pomysłu, a zarazem pod wpływem tego, co słyszą, zmieniają kierunki własnego myślenia o problemie. W efekcie produktywność grupy maleje. Po drugie, kiedy jedni mówią, inni widząc, że nie są w centrum uwagi, dekoncentrują się i zaczynają myśleć o sprawach nie związanych z problemem (analogicznie jak w próżniactwie społecznym). Osoby pracujące samodzielnie nie podlegają takim uwarunkowaniom. Burza mózgów może być użyteczna, jeśli umożliwimy jej uczestnikom przejście treningu w tym zakresie, stworzymy im możliwość poszukiwania pomysłów jeszcze przed spotkaniem w grupie oraz umożliwimy im robienie notatek dotyczących własnych i cudzych pomysłów zgłaszanych w trakcie spotkania (Bouchard, 1972; Street, 1974; Philipsen, Muląc, Dietrich, 1979).

Myślenie grupowe: wiele głów, jeden umyśl

Pewnym ograniczeniem w badaniach nad rozwiązywaniem problemów przez grupę jest to, że w większości tych badań biorą udział osoby, które nigdy wcześniej się nie spotkały, a badacze dają im do rozwiązania zadania obce im, czasami wręcz trywialne. Można zapytać, czy grupa będzie działała lepiej, jeśli jej członkowie będą się znali, a zadania będą miały charakter rzeczywistych, ważnych problemów? Przykład prezydenta Kennedy'ego i jego doradców podejmujących decyzję o inwazji na Kubę w Zatoce Świń, od którego zaczęliśmy ten rozdział, upoważnia do twierdzenia, że tak nie jest. Ustalimy teraz, dlaczego tak się dzieje.

Myślimy tak, ponieważ wszyscy inni ludzie też tak myślą albo dlatego, że niezależnie od wszystkiego, my tak myślimy, albo dlatego, że tak nam powiedziano i myślimy tak, jak musimy myśleć.

— Henry Sidgwick

myślenie grupowe: rodzaj myślenia, w którym bardziej liczy się dążenie do zachowania spójności i solidarności grupy niż realistyczne uwzględnianie faktów

Irving Janis (1972,1982) opierając się na rzeczywistych wydarzeniach, opracował ciekawą teorię dotyczącą podejmowania decyzji grupowych, którą nazwał myśleniem grupowym. Pojęcie to zdefiniował jako taki sposób myślenia, w którym dążenie do zachowania grupowej spójności i solidarności jest ważniejsze od realistycznego liczenia się z faktami. Zgodnie z koncepcją Janisa grupowe myślenie występuje tylko w ściśle określonych sytuacjach, a mianowicie gdy grupa jest zwarta, oddzielona od poglądów przeciwnych własnym opiniom oraz gdy kieruje nią jeden dominujący przywódca usilnie forsujący własne poglądy. Kennedy i jego doradcy cieszyli się jeszcze z niedawnego zwycięstwa wyborczego w 1960 r. i tworzyli solidną, spójną grupę. Nie podjęli jeszcze ani jednej istotnej decyzji politycznej, nie dysponowali wypracowanymi sposobami postępowania przy opracowywaniu wspólnego stanowiska. Co więcej, Kennedy wyraźnie określił własne stanowisko. Nie zastanawiał się wcale, czy przystąpić do inwazji. Powiedział, że jest za jej przeprowadzeniem, a swoją grupę poprosił o szczegółowe opracowanie metod jej realizacji. Jeżeli dojdzie do sytuacji sprzyjającej grupowemu myśleniu, pojawią się symptomy wyróżnione na rycinie 9.8. Grupa ma poczucie własnej nieomylności i siły. Ludzie nie zajmują się sprawami spornymi (autocenzura), ponieważ obawiają się krytyki. Tak więc, Arthur Schlesinger, jeden z doradców prezydenta Kennedy'ego, miał duże wątpliwości co do inwazji na Kubę, nie mówił jednak o nich, obawiając się, że „inni potraktują to jako przejaw zarozumialstwa, dążenia do konfrontacji profesora akademickiego z dostojnymi przedstawicielami najważniejszych urzędów państwowych" (Janis, 1982, s. 32). Kto wygłasza opinie sprzeczne z poglądami dominującymi, zawsze spotka się z krytyką i naciskiem, aby dostosował się do zdania większości. Schlesinger przedstawił swe wątpliwości Deanowi Ruskowi, sekretarzowi stanu. Kiedy dowiedział się o tym Robert Kennedy (prokurator generalny i brat prezydenta), w prywatnej rozmowie oznajmił mu, że prezydent zadecydował już o inwazji, a przyjaciele powinni popierać tę decyzję. Takie postępowanie stwarza złudzenie jednomyślności — pozory, że wszyscy są ze sobą zgodni. W dniu, w którym podjęto decyzję o inwazji, prezydent Kennedy pytał każdego z doradców oddzielnie o jego stanowisko w tej sprawie. Pominięty został tylko Arthur Schlesinger.

Wady grupowego myślenia skłaniają ludzi do wprowadzania w życie gorszych decyzji (patrz ryć. 9.8). Grupa nie analizuje wszystkich możliwych rozwiązań, nie przygotowuje planów działania na wypadek niepowodzenia, mało realistycznie ujmuje ryzykowność preferowanego rozwiązania. Czy przypominacie sobie jakieś inne decyzje rządowe, które doprowadziły do porażki za sprawą myślenia grupowego? Janis (1972, 1982) odwołuje się do kilku takich decyzji. Zalicza do nich błąd popełniony przez dowództwo wojskowe USA w Pean Harbor w związku z przewidywaniem ataku Japończyków w 1941 r.; decyzję o inwazji na Koreę Południową w 1950 r., kiedy to prezydent Truman zbagatelizował ostrzeżenie Chińczyków o zdecydowanym kontrataku z ich strony; decyzję prezydenta Johnsona o eskalacji wojny w Wietnamie w połowie lat sześćdziesiątych oraz zatuszowanie afery Watergate przez prezydenta Nixona i jego doradców. Innym przykładem może być fatalna decyzja NASA o wystrzeleniu wahadłowca kosmicznego „Challenger". Inżynierowie ostrzegali wówczas, że niska temperatura może uszkodzić gumowe uszczelki pierścieni (te, które zawiodły w czasie startu, powodując eksplozję rakiety i śmierć całej załogi). Wszystkie te decyzje zakończyły się niepowodzeniem z powodu symptomów i konsekwencji grupowego myślenia (por. ryć. 9.8).

RYCINA 9.8. Grupowe myślenie: warunki, symptomy i konsekwencje. W pewnych sytuacjach utrzymanie spójności i solidarności grupowej jest ważniejsze od liczenia się z realiami (zwróć uwagę na punkt „warunki sprzyjające wystąpieniu myślenia grupowego"). Gdy to się zdarzy, mogą się pojawić takie symptomy jak złudzenie nieomylności (zwróć uwagę na punkt „symptomy myślenia grupowego"). Symptomy te mogą doprowadzić do błędów w podejmowaniu decyzji (zaczerpnięto z: Janis, 1982)

Należy podkreślić, że grupowe myślenie nie dotyczy wyłącznie prezydentów i urzędów państwowych USA. Zawsze kiedy spójna grupa ma podjąć decyzję, istnieje niebezpieczeństwo myślenia grupowego, obojętne, czy będzie to rodzina planująca wyjazd na wakacje, stowarzyszenie przyjmujące nowych członków czy samorząd szkolny ustalający przyszłoroczny budżet. Opisane przez Janisa procesy grupowego myślenia zostały ujawnione także w badaniach eksperymentalnych (Callaway, Esser, 1984; Courtright, 1978; McCauley, 1989) oraz w badaniach nad symulowaniem kryzysów międzynarodowych (Druckerman, 1968; Guetzkow, 1968).

Mimo wszystko nie powinniśmy wyciągać wniosku, że myślenia grupowego nie można uniknąć, kiedy spójna grupa spotyka się w celu podjęcia jakiejś decyzji. Mądry przywódca może wykonać kilka działań, aby mieć pewność, że jego grupa jest uodporniona na ten sposób podejmowania decyzji. Przywódca nie powinien być autokratyczny, lecz bezstronny. Powinien być otwarty na zewnętrzne opinie wyrażane przez osoby spoza grupy, którym nie zależy na zachowaniu jej spójności. Powinien podzielić grupę na małe zespoły, które najpierw spotykałyby się oddzielnie, a dopiero potem dyskutowały na forum grupy o swoich pomysłach. Przywódca może także zarządzić tajne głosowanie lub zebrać anonimowe opinie na piśmie. Pozwoli mu to upewnić się, że poglądy poszczególnych osób są prawdziwe, nie ocenzurowane obawą o wywoływanie wzajemnych pretensji (Flowers, 1977; McCauley, 1989). Na szczęście prezydent Kennedy wyciągnął wnioski z błędów, które popełnił w kwestii Kuby, i zastosował się do powyższych zaleceń, aby uniknąć niepowodzeń grupowego myślenia, gdy stanął w obliczu kolejnej, ważnej decyzji politycznej dotyczącej kubańskich pocisków rakietowych. Gdy jego doradcy intensywnie debatowali, jak działać po wykryciu radzieckich pocisków na Kubie, sam Kennedy unikał tych spotkań, aby nie wpływać na przebieg dyskusji. Wprowadził także do grupy doradców nowych ekspertów (np. Adiai Stevensona). Sukces w negocjacjach nad wycofaniem radzieckich pocisków był z pewnością wynikiem wprowadzonych przez prezydenta udoskonalonych metod podejmowania decyzji.

Im bardziej dokuczliwe jest przejście ż jednej skrajności w drugą, tym dokuczliwsze będą te

skrajności.

— John Milton

Polaryzacja grupy: dążenie do skrajności

W ramach omawiania kwestii podejmowania decyzji powinniśmy rozważyć jeszcze jedną okoliczność, mianowicie czy rzeczywiście decyzje grupowe są bardziej wyważone i mniej radykalne od decyzji pojedynczych osób? Odwołajmy się do naszego przykładu z pomysłem produkowania lodów zawierających wodorosty. Działający w pojedynkę kierownik mógłby narazić firmę na ryzyko wynikające z tego przedsięwzięcia. Natomiast od zespołu kierowniczego można oczekiwać bardziej wyważonych decyzji, akceptujących pomysł tylko w sytuacji dużej szansy na jego powodzenie (pamiętając o możliwości ujawnienia się grupowego myślenia). Czy mamy rację?

Nathan Kogan i Michael Waliach (1964) porównywali podejmowanie decyzji przez grupy i poszczególne jednostki w warunkach ryzyka. W badaniach tego typu uczestnicy otrzymują zwykle kwestionariusz rozwiązywania dylematów (Choice Diiemmas Ouestionnaire — CDQ), który prezentuje osobie badanej serię opowiadań przedstawiających dylemat głównego bohatera. Osoba badana ma oszacować prawdopodobieństwo sukcesu dla każdej alternatywy, a potem dokonać wyboru jednej z nich (Kogan, Waliach, 1964). Przykład CDQ dotyczącego szachisty został pokazany na rycinie 9.9. Badani niezależnie rozwiązują te zadania, a potem w grupowej dyskusji podejmują wspólne decyzje dotyczące kolejnych kwestii. W jaki sposób można porównać te dwa zbiory rozwiązań? Czy bardziej ryzykowne decyzje preferują grupy czy raczej pojedyncze osoby? Waliach ze współpracownikami odkrył, że grupy podejmują bardziej ryzykowne decyzje niż jednostki. Zjawisko to nazwano przesunięciem ryzyka. I tak, pojedyncze osoby twierdziły, że przy trzydziestoprocentowym prawdopodobieństwie szansy wygrania meczu szachowego gracz może sobie pozwolić na wykonanie ryzykownego posunięcia; grupy natomiast ustaliły, że takie ryzyko można podjąć już przy 10% szansy na zwycięstwo (Waliach, Kogan, Bem, 1962). W wielu innych badaniach dotyczących Amerykanów wykazano występowanie przesunięcia ryzyka przy podejmowaniu decyzji grupowych. Istnieją również dowody, że w innych krajach zachodnich jest podobnie (Bateson, 1966; Beli, Jamieson, 1970; Kogan, Doise, 1969; Lamm, Kogan, 1970; Pruitt, 1971; Rim, 1963). Wraz ze wzrostem liczby badań okazało się, że historia ma swój ciąg dalszy. Zwrócono uwagę, iż w dawniejszych badaniach posługiwano się dylematami, które skłaniały do ryzyka nawet tych, którzy ryzykantami nie byli (Brown, 1965; Myers, Arenson, 1972; Teger, Pruitt, 1967). Dyskusja grupowa skłoniła ich do przyjmowania jeszcze bardziej skrajnego stanowiska w stosunku do tego, które mieli początkowo — bardziej zdecydowanie preferowali ryzyko. Rozważmy następującą sytuację: Roger, młody małżonek z dwojgiem dzieci, ma stabilną, ale słabo płatną pracę, nie ma w związku z tym oszczędności. Ktoś przekazuje mu wiadomość o wyprzedaży akcji przedsiębiorstwa. Wartość tych akcji może wzrosnąć trzykrotnie, jeśli nowa produkcja firmy okaże się trafiona, ale firma może upaść, jeżeli nowy produkt „nie chwyci". Czy Roger powinien sprzedać swoją polisę ubezpieczeniową na życie i zainwestować w przedsiębiorstwo? Większość ludzi zalecałaby wybór bezpieczniejszego rozwiązania:

RYCINA 9.9. Kwestionariusz rozwiązywania dylematów (zaczerpnięto z: Waliach, Kogan, Bem, 1962)

polaryzacja grupowa: tendencja grup do podejmowania decyzji, które są bardziej skrajne niż początkowe inklinacje członków

Roger powinien kupić akcje tylko wtedy, kiedy będzie pewny sukcesu nowego produktu na rynku. Co się stanie, jeśli ta sprawa stanie się przedmiotem dyskusji w grupie? Wtedy wszyscy będą znacznie bardziej konserwatywni i uznają, że nowy produkt musi mieć 100% szansy na sukces, aby można doradzać Rogerowi kupienie akcji przedsiębiorstwa. Tak więc nie zawsze grupa podejmuje bardziej ryzykowne decyzje. Raczej jest tak, że są podejmowane decyzję o podobnym kierunku, jaki wyznaczały początkowe preferencje jednostki, z tym że jeszcze bardziej skrajne. Będzie się tak działo niezależnie od tego, czy wcześniejsze preferencje miały charakter ryzykancki czy asekurancki. Ten wzorzec działania określany jest jako polaryzacja grupowa. Nazwa ta podkreśla rolę grupy jako czynnika wzmacniającego początkowe skłonności swoich członków ku zwiększonemu ryzyku, jeśli wykazywali tendencję do ryzyka, lub ku zwiększonej ostrożności, jeśli ostrożność kierowała nimi od początku.

Czynniki poznawcze i motywacyjne. Dlaczego dochodzi do polaryzacji grupowej? Grupy umacniają początkowe skłonności swoich członków z dwóch powodów: na skutek działania procesów poznawczych oraz czynników motywacyjnych. W pierwszym wypadku wszyscy członkowie grupy przedstawiają własne argumenty przemawiające za ich pierwotnym stanowiskiem. Do tych argumentów, łącznie zebranych, nie miała dostępu żadna z pojedynczych osób. Na przykład, kto może zwrócić uwagę, że zlikwidowanie przez Rogera polisy ubezpieczeniowej będzie niesprawiedliwe z punktu widzenia jego dzieci, jeśli on sam umarłby przedwcześnie. Seria badań wykonana przez Eugene Burnstęin i Amirama Vinokura (1977) uzasadnia słuszność stanowiska podkreślającego znaczenie argumentów perswazyjnych dla polaryzacji grupowej, kiedy poszczególni członkowie grupy podawali argumenty, których inni nie brali pod uwagę. Gromadzenie nowych informacji można więc uznać za ważny czynnik wywołujący efekt polaryzacji grupowej (Ebbesen, Bowers, 1974). Interpretacja odwołująca się do perswazyjnych argumentów sugeruje, że ludzie, starając się przyjąć najbardziej logiczne stanowisko w danej sprawię, opierają się przede wszystkim na faktach. Jednakże chcąc się nimi kierować, ulegają także społecznym uwarunkowaniom, takim jak dążenie do zyskania sympatii innych członków grupy. Gdy ludzie dyskutują w grupie, najpierw określają to, co inni myślą na dany temat. Czy w grupie cenione jest ryzyko czy raczej ostrożność? W celu zdobycia sympatii innych wiele osób przyjmuje nie stanowisko ogólnie podzielane, lecz bardziej skrajne. Dzięki temu jednostka szanuje wartości grupy, a jednocześnie prezentuje się w pozytywnym świetle — jako osoba awangardowa i ciekawie myślącą. Tak więc zarówno czynniki poznawcze (wysłuchiwanie nowych, przekonujących argumentów), jak i czynniki motywacyjne (chęć zyskania sympatii w grupie) skłaniają członków grupy do przyjmowania bardziej skrajnych wariantów ich pierwotnych poglądów (Blaskovich, Ginsburg, Veach, 1975; Brown, 1986; Isenberg 1986; Myers, 1982).

Teoria wartości kształtowanej kulturowo. Podczas gdy zgodnie z koncepcją polaryzacji grupowej może ona być spowodowana skrajnie odmiennymi czynnikami, Roger Brown (1965) wskazuje, że należy także uwzględnić fakt, iż Amerykanie "przedkładają ryzyko nad ostrożność. W swojej teorii wartości kształtowanej kulturowo Brown omawia zagadnienie wpływu kultury amerykańskiej, opartej na kapitalistycznym systemie ekonomicznym, na gotowość do podejmowania ryzyka i podejmowanie nowatorskich działań. W porównaniu z tą kulturą, tam gdzie mamy do czynienia z ostrożnością jako wartością dominującą — występuje relatywnie wysoki poziom obaw i konserwatyzmu. Zgodnie z hipotezą wywodzącą się z teorii wartości kształtowanej kulturowo, jedne kultury powinny skłaniać do ryzyka, a inne do ostrożności. Teorię Browna potwierdzają pewne badania wskazujące, że Amerykanie spostrzegają bardziej pozytywnie ludzi, którzy są ryzykantami, niż tych, którzy wykazują ostrożność w swoich decyzjach (Madaras, Bem, 1968); preferują sytuacje o wieloznacznym ryzyku niż sytuacje jednoznacznie pewne (Lamm, Schaude, Trommsdorff, 1971); wierzą, że ryzykanci są bardziej kompetentni od osób wybierających ostrożne rozwiązania (Jellison, Riskind, 1970). Wydaje się, że w Stanach Zjednoczonych ryzyko jest cenione. Dla porównania — w dwóch badaniach międzykulturowych wykazano, że w krajach afrykańskich podstawową wartością kulturową jest ostrożność. Zarówno w Ugandzie, jak i w Liberii osoby grupowo wypełniające kwestionariusz rozwiązywania dylematów okazały się bardziej ostrożne niż jednostki, które w porównaniu z badanymi w kulturach Zachodu były zdecydowanie ostrożniejsze (Carlson, Davis, 1971; Gologor, 1977). Gdy dochodzi do grupowych dyskusji, wzmacniają one to wszystko, co jest wzmacniane przez wartości kulturowe w danym społeczeństwie — tak więc polaryzacja grupowa skierowana na ostrożność pojawi się wówczas, kiedy jednostki zorientują się, że są mniej ostrożne niż inni w grupie, a ostrożność będzie cenioną wartością w ich kulturze. Zatem grupy podejmują często nie lepsze (bywa, że gorsze) decyzje niż jednostki. Jest to wyraźne zwłaszcza wówczas, gdy grupa pracuje nad: a) zadaniem addytywnym — dochodzi do próżniactwa społecznego; b) nad zadaniem koniunktywnym — praca osoby najmniej sprawnej zaniża wyniki pracy grupy; c) nad zadaniem dysjunktywnym — dochodzi do straty w toku procesu, jeżeli ludzie nie uwzględniają wskazówek najsprawniejszego członka grupy (Littiepage, 1991). Oczywiście, gdy grupa jest bardzo spójna, dochodzi do myślenia grupowego. Grupy będą podejmowały lepsze decyzje, jeśli uchronią się przed stratą w toku procesu i od innych będą zdobywały informację, której same nie mają. Wreszcie, w grupach występuje tendencja do podejmowania decyzji bardziej skrajnych niż te, które są podejmowane przez jednostki; przy czym ta radykalizacja zmierza w tym samym kierunku, ku któremu skłaniał się każdy członek grupy na początku.

Osobiście wierzę, że postępowanie Rosjan i Chińczyków wynika z nieufności co do naszych intencji, a także z naszej nieufności wobec nich. Może to oznaczać, że my sami mamy duży wpływ na ich zachowanie — traktując ich wrogo, zapewniamy sobie ich wrogość.

— J. William Fulbright

Interakcje w grupie: konflikt i współpraca

Przeprowadziliśmy wyżej analizę pracy członków grupy, którzy wspólnie rozwiązują problemy. Dotyczyła ona jednak tylko takich sytuacji, w których członkowie grupy mają wspólny cel. Często jednak ludzie dążą do odmiennych celów, co prowadzi do konfliktów. Mogą one wystąpić między dwiema osobami, na przykład parą zakochanych spierających się, kto posprząta w kuchni, albo między dwiema grupami, na przykład między związkiem zawodowym i kierownictwem przedsiębiorstwa, które nie mogą porozumieć się w sprawie wynagrodzeń czy warunków pracy. Konflikty mogą także wystąpić między dwoma narodami, jak to obserwujemy w wypadku Izraela i jego arabskich sąsiadów. Możliwość konfliktu interpersonalnego pojawia się wtedy, gdy dwie osoby lub więcej osób wchodzi z sobą w interakcję. Freud (1930) twierdził wręcz, że konflikt jest nieuniknionym produktem cywilizacji. Cele i potrzeby jednostek są często sprzeczne z celami i potrzebami współobywateli. Wiele konfliktów rozwiązywanych jest pokojowo i pozostawiają one wówczas niewielkie urazy. Małżeństwo może znaleźć sposób na uzgodnienie odmiennych stanowisk, a i pracownicze pertraktacje czasami kończą się przyjaznym uściskiem dłoni. Jednak zbyt często konflikty przeradzają się w otwartą wrogość. Wskaźnik rozwodów w USA jest zatrważająco wysoki. Ludzie coraz częściej uciekają się do gwałtu, aby rozstrzygnąć różnice zdań, na co wskazuje liczba morderstw popełnianych w Stanach Zjednoczonych — „stolicy mordu cywilizowanego świata" — wzrastająca w alarmującym tempie („Newsweek", July 16,1990). Na większą skalę wojny między narodami są ciągle powszechnym sposobem rozwiązywania sporów międzynarodowych. W rzeczy samej, jeśli przeanalizujemy historię wojen z ostatnich pięciu wieków, to stwierdzimy, że wiek XX wiedzie prym w zażartości walk (określanych liczbą poległych) i zajmuje drugie miejsce, jeśli chodzi o liczbę wojen (Levy, Morgan, 1984). Dlatego tak ważną sprawą jest znalezienie sposobu na pokojowe rozwiązywanie konfliktów. Ludzkość, którą przy zastosowaniu broni nuklearnej może zniszczyć samą siebie, staje przed — poważniejszym niż kiedykolwiek — problemem określenia przyczyn oraz zapobieganiem konfliktom międzyludzkim.

Zacznijmy od określenia podstawowych pojęć. Interesuje nas konflikt interpersonalny, a nie konflikt intrapersonalny (wewnętrzny). Konflikt intrapersonalny jest to napięcie wywołane sprzecznością celów jednostki. Może on polegać na dążeniu rodziców do zrobienia kariery zawodowej i jednocześnie sprawowania prawidłowej opieki nad dziećmi (konflikt intrapersonalny omówiliśmy w rozdziale 3). Konflikt interpersonalny polega na napięciu między dwiema lub więcej osobami lub grupami, które mają sprzeczne cele. Ten rodzaj konfliktów można podzielić na dwa typy. W konflikcie o sumie zerowej zysk jednej strony jest zawsze równoznaczny ze stratą drugiej strony. Obie strony nie mogą jednocześnie ani wygrać, ani przegrać w tym konflikcie. Przykładem mogą być zawody lekkoatletyczne, w których zawsze mamy zdecydowanego zwycięzcę i przegranego; podobnie jest w takich grach jak szachy albo poker. Użycie terminu „suma zerowa" jest podyktowane tym, że kiedy potraktujemy nagrody w sposób policzalny (np. kwota, jaką można wygrać lub stracić w pokera), wtedy suma wygrana przez jedną stronę jest równa stracie poniesionej przez stronę drugą i różnica wynosi zero. Jeżeli Janice gra w pokera z Bobem i wygra 5 dolarów, to Bob traci te 5 dolarów. W codziennym życiu konflikty o sumie zerowej są stosunkowo rzadkie. W przypadku, gdy ludzie mają przeciwstawne cele, istnieją takie rozwiązania, które mogą zadowolić obie strony w tym sensie, że każda z nich dobrze na tym wychodzi. Niestety, są także rozwiązania mało atrakcyjne dla obu stron, w których nikt niczego nie zyskuje. Weźmy pod uwagę wyścig zbrojeń między USA i dawnym ZSRR. Oba państwa mogły wiele zyskać, gdyby zgodziły się na rozbrojenie, wycofując ze swoich arsenałów drogie środki rażenia. Obie strony mogły dalej ponosić straty, gdyby kontynuowały wydawanie ze swoich budżetów ogromnych sum pieniędzy na coraz nowocześniejsze systemy uzbrojenia. Tylko jedna strona mogła wygrać, gdyby zdobyła tak znaczną przewagę nad przeciwnikiem, że byłby on zmuszony do kapitulacji.

konflikt intrapersonalny: napięcie jednostki wywołane dążeniem do dwóch lub więcej sprzecznych celów (np. rodzice pragną przebywać w domu z dziećmi, ale jednocześnie chcą robić karierę zawodowa)

konflikt interpersonalny: napięcie między dwiema lub więcej osobami albo grupami, które maja sprzeczne cele

konflikt o sumie zerowej: konflikt:, w którym wygrana jednej strony jest zawsze równa przegranej drugiej strony, tak jak w zawodach lekkoatletycznych

konflikt motywów mieszanych: konflikt, w którym obie strony mogą zyskać dzięki współdziałaniu, a jednostka może zyskać jeszcze więcej dzięki rywalizowaniu ze swoim partnerem

Psychologowie społeczni określają taki rodzaj rokowań mianem konfliktu motywów mieszanych. Definiują go jako konflikt, w którym obie strony mogą zyskać, jeśli będą współdziałać, jednak jednostka może osiągnąć większy zysk, jeśli będzie rywalizować z partnerem. Nazwa „motywy mieszane" oznacza, że ludzie mają do wyboru dwie możliwości: mogą rywalizować (w rezultacie osiągną dla siebie zysk) lub mogą współdziałać (maksymalizując zyski dla obu stron). Większość badań psychologii społecznej odnosiła się do konfliktów o motywach mieszanych (a nie o sumie zerowej). Dwa były tego powody. Po pierwsze, konflikty o motywach mieszanych częściej występują w codziennym życiu niż konflikty o sumie zerowej. Po drugie, konflikty o motywach mieszanych są bardziej interesujące, ponieważ nie wiadomo, jak będą reagowały obie strony. O ile w konfliktach o sumie zerowej ludzie powinni maksymalnie rywalizować z przeciwnikiem, ponieważ ta sytuacja wyklucza wygraną obu stron równocześnie, o tyle w konfliktach o motywach mieszanych nie jest sprawą jednoznaczną, jaką strategię powinna przyjąć każda ze stron — współdziałania czy rywalizacji. Istnieje wiele sposobów przewidywania reakcji ludzi na konflikty o motywach mieszanych wykorzystujących socjologiczne badania masowych ruchów społecznych oraz historyczne, ekonomiczne i politologiczne badania nad stosunkami międzynarodowymi. Podejście psychologii społecznej jest unikatowe, gdyż usiłuje ona badać konflikty w laboratorium, określając eksperymentalnie ich przyczyny i zasady rozwiązywania. Badacze wprowadzają dwóch lub więcej ludzi w warunki skłaniające do współzawodnictwa i obserwują rozwój konfliktu. Oczywiście względy etyczne i praktyczne ograniczają możliwości wywoływania wielu rodzajów konfliktów. Tak więc nie można w warunkach laboratoryjnych zajmować się problemem wpływu zagrożenia na rozwiązywanie konfliktów międzynarodowych. Ze względu na powyższe trudności psychologowie społeczni badający konflikty posługują się grami. Opracowano kilka interesujących gier związanych z mieszanymi motywami, które skłaniają do współdziałania i jednocześnie zniechęcają do rywalizacji. Oczywistym ograniczeniem takiego podejścia jest trudność z generalizowaniem zachowań przejawianych w takiej grze na życie codzienne. Jednak większość psychologów społecznych jest przekonana, że konflikt zaaranżowany w grze przypomina prawdziwy konflikt życiowy, zatem z gier można się wiele nauczyć. Najczęściej wykorzystuje się grę zwaną „Dylematem więźnia".

Dziwę się,: że ludzie wierzą ludziom.

— William Szekspir

„Dylemat więźnia"

RYCINA 9.10. Laboratoryjne gry stosowane w badaniu konfliktów interpersonalnych. W górnej części ryciny przedstawiono grę „Dylemat więźnia". Wyrok uzyskany przez każdego z oskarżonych zależy zarówno od ich własnych zeznań, jak i od zeznań drugiego z oskarżonych. Pierwsze podano możliwe wyroki Billa, a następnie wyroki Jessego. Jeśli Bili zezna, a Jesse nie zezna, to Bili zostanie zwolniony, a Jesse dostanie 30 lat. W dolnej części ryciny przedstawiono „Grę motywów mieszanych" stosowaną w badaniach laboratoryjnych. Liczby przedstawiają punkty, które będą dodane lub odjęte od wyniku studenta na koniec badania. Punkty studenta A podano w pierwszej kolumnie, a obok mamy punkty studenta B. Jeśli student A wybierze opcję Y, a student B opcję X, wówczas student A otrzyma sześć dodatkowych punktów, a student B straci sześć punktów (zaczerpnięto z: Rapoport, Chammah, 1965)

Przypuśćmy, że dwóch więźniów. Bili i Jesse, zostało aresztowanych za rozbój z bronią w ręku, jednak policja nie ma dostatecznych dowodów, dlatego oskarżono ich tylko o włamanie i naruszenie cudzej własności. Policja umieszcza podejrzanych w dwóch oddzielnych pokojach przesłuchań i proponuje każdemu z nich zawarcie następującej umowy: jeśli zgodzi się zeznawać przeciwko partnerowi, to zostanie zwolniony. Jak powinni obaj postąpić? Mają zeznawać czy milczeć? Górna część ryciny 9.10 określa konsekwencje każdego z możliwych działań. Jeżeli obaj będą milczeć, wówczas zostaną oskarżeni o włamanie i naruszenie cudzej własności i pozbawieni wolności na trzy lata. W tym przypadku obaj oskarżeni są w stosunkowo dobrej sytuacji. Jeżeli Bili przyzna się, a Jesse będzie milczał. Bili zostanie zwolniony, ale Jesse otrzyma trzydziestoletni wyrok. Jeżeli obaj przyznają się, policja nie będzie miała uzasadnienia, aby wykorzystać ich jako świadków i otrzymają jednakowe wyroki, każdy po dziesięć lat. Ponieważ dochodzi do konfrontacji własnych interesów z interesami partnera, dlatego można mówić o klasycznym konflikcie motywów mieszanych. Aby przekonać się, jak ludzie rozwiązują ten konflikt, psychologowie społeczni prosili o udział w wyżej przedstawionej grze lub w setkach podobnych gier (Kelley, Thibaut, 1978; Pruitt, Kimmel, 1977; Rapoport, Chammah, 1965). Zamiast odwoływać się do wyroków otrzymywanych przez więźniów, badacze zazwyczaj stosowali w swoich eksperymentach monety lub punkty, które pełniły funkcję wypłaty, oraz przeprowadzali kilka kolejek danej gry. Przyjrzyjmy się na przykład „wypłatom" w dolnej części ryciny 9.10. Wyobraź sobie, że przedstawione tam liczby oznaczają punkty, które zostaną dodane lub odjęte od twojego wyniku na końcu badania. Grasz przeciwko innemu studentowi i musisz wybierać między opcją X i Y, nie wiedząc, jakiego wyboru dokona partner. Podobnie jak w „Dylemacie więźnia", od wyboru twojego, a także twojego partnera zależy, ile punktów zarobisz albo stracisz. Jak będziecie grali? Jeżeli jesteście podobni do innych osób, zaczniecie od wyboru opcji Y. W najgorszym wypadku stracicie tylko jeden punkt, a w najlepszym wygracie maksymalną liczbę punktów. Wybierając opcję X, zwiększacie możliwość zdobycia jakichkolwiek punktów przez obie strony. Jednak jest to ryzykowny wybór. Jeżeli partner wybierze Y, a ty X, to zaczniesz dużo tracić. Wybór opcji Y może sprawiać wrażenie wyboru najbezpieczniejszego, jeśli nie potrafisz określić, na ile można zaufać partnerowi (Rapoport, Chammah, 1965). Sęk w tym, że obaj gracze pomyślą prawdopodobnie w taki sposób, a wtedy obie strony stracą (patrz domy, prawy róg ryciny 9.10). Postępowanie ludzi w czasie takich gier może odzwierciedlać wiele konfliktów codziennego życia. Aby znaleźć rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony, ludzie muszą sobie ufać. Ponieważ często nie ma tego zaufania, to dochodzi do eskalacji kolejnych zachowań o charakterze rywalizacyjnym i w końcu nikt nie zwycięża. Dwa państwa uczestniczące w wyścigu zbrojeń mogą sądzić, że nie wolno im redukować uzbrojenia, ponieważ grozi im wykorzystanie tej sytuacji (własne osłabienie) przez drugą stronę. W rezultacie obie strony zawzięcie powiększają zapasy broni. Nikt nie zdobywa przewagi, a wydawane są fundusze, które można by wykorzystać do rozwiązania wewnętrznych problemów kraju (Deutsch, 1973). Taką samą eskalację konfliktu daje się zaobserwować w przypadku rozwodzących się małżeństw. Czasami w dążeniu do celu jedna osoba rani drugą w większym stopniu niż wymagają tego własne potrzeby (albo potrzeby dzieci). W filmie The War of the Roses dochodzi do nieporozumień między małżonkami, które szybko przemieniają się w prawdziwą wojnę. Małżonkowie znajdują coraz bardziej przemyślne sposoby krzywdzenia przeciwnika, raniąc przy okazji samych siebie. W końcu cierpią oboje, gdyż — ujmując to metaforycznie — spędzają zbyt wiele czasu w opcji Y pokazanej u dołu ryciny 9.11. Takie konflikty mogą przechodzić z pokolenia na pokolenie, jak w słynnym konflikcie między rodami Hatfieldów i McCoyów z Zachodniej Wirginii i Kentucky. Te narastające konflikty — chociaż częste — są do uniknięcia. Z wielu badań wynika, że ludzie grający w „Dylemat więźnia" przyjmują w pewnych warunkach wariant postępowania nastawiony na współdziałanie (opcja X). Doprowadza on obie strony do pozytywnego wyniku.

Natura twoja i twojego przeciwnika. W pewnych warunkach bardziej niż w innych ludzie skłonni są do współdziałania. Trudno się dziwić, że grając z przyjacielem lub partnerem, który może ze mną współdziałać jeszcze w przyszłości, chętniej wybiorę strategię współpracy maksymalizującą zarówno zysk własny, jak i partnera (Pruitt, Kimmel, 1977). Poza tym socjalizacja w pewnych społeczeństwach, że wskażemy tu kultury azjatyckie, w większym stopniu skłania do orientowania się na współdziałanie niż dzieje się to w kulturach Zachodu (Leung, 1987; Markus, Kitayama, 1991). Wreszcie również w obrębie tej samej kultury jedni są bardziej od innych nastawieni na współdziałanie. Wpływy te określają ich zachowanie w „Dylemacie więźnia". Nawet gdy jedna osoba jest chętna do współpracy, to konflikt może wywołać druga osoba, która będzie zmuszała partnera do rywalizacji (Kelley, Stahelski, 1970; McCIintock, Liebrand, 1988). Można to tłumaczyć tym, że jeśli twój partner będzie ciągle podejmował działania rywalizacyjne — wybierając opcję Y z ryciny 9.10 — ty nie będziesz miał wielkiego wyboru, będziesz musiał się bronić, także decydując się na opcję Y. W przeciwnym razie twoje straty będą jeszcze większe. Interesującą konsekwencją tego zjawiska jest tendencja do przeceniania przez osobę rywalizującą liczby ludzi o podobnym jak ona nastawieniu. Osoba ta dostrzegając przede wszystkim rywalizacyjne reakcje, stanowiące odpowiedź na jej własne działania rywalizacyjne, dochodzi do wniosku, że świat jest pełen osób rywalizujących („Światem rządzi prawo dżungli — musisz mieć się na baczności, gdyż inaczej ludzie wejdą ci na głowę"). Jednostka taka nie zdaje sobie sprawy, że zwykle to jej własne postępowanie zmusza innych do rywalizacji, a nie jest wynikiem natury tych osób (Kelley, Stahelski, 1970).

Strategia coś za coś. Jeżeli chcesz nakłonić partnera do współdziałania, mógłbyś zacząć od opcji X i posługiwać się nią w ciągu całej gry, pokazując przeciwnikowi, że nie próbujesz go wykorzystać. Problem polega jednak na tym, że łatwo można cię rozszyfrować. Partner zdaje sobie sprawę, że w każdej chwili może cię zdemaskować dzięki wyborowi opcji Y. Lepsza jest strategia coś za coś: zaczynamy od reakcji ukierunkowanej na współdziałanie (opcja X), następnie wybieramy tę samą opcję, na którą się zdecydował partner bezpośrednio przed tobą. Jeżeli partner zastosował reakcję wskazującą na rywalizację (opcja Y), odpowiadasz mu w ten sam sposób. Jeżeli natomiast wybiera reakcję wskazującą na współdziałanie (opcja X), odpowiadasz w taki sam sposób w następnym posunięciu. Strategia ta informuje o chęci do współdziałania oraz gotowości do obrony przed wykorzystaniem przez partnera, który by z tobą nie współdziałał. Strategia coś za coś jest zazwyczaj skuteczną metodą skłaniania drugiej osoby do współdziałania dzięki postępowaniu wzbudzającemu zaufanie (Axelrod, 1984; McCIintock, Liebrand, 1988). W przypadku wyścigu zbrojeń byłoby to połączenie dążenia do uzyskania przewagi militarnej nad wrogim krajem oraz stosowania pojednawczych gestów, takich jak zamrożenie prób nuklearnych.

strategia coś za coś: oznacza zachęcanie do współdziałania najpierw przez stosowanie zachowań kooperacyjnych, a potem przez powtarzanie działań przeciwnika (współdziałania lub rywalizacji), które podjął on bezpośrednio przed nami

Rywalizujące osoby lub grupy. Ludzie chętniej współdziałają, gdy grają przeciwko pojedynczej osobie niż przeciwko grupie (Ińsko, Schopler, Hoyle, Dardis, Graetz, 1990; McCallum, Harring, Gilmore, Drenan, Chase, Ińsko, Thibaut, 1985). Jesteśmy bardziej skłonni uwierzyć w naturalną chęć do współpracy takiej jednostki, której można zaufać. Z kolei uznajemy, że większość grup jest wrogo nastawiona i każda użyłaby najniecniejszego podstępu, by nas pokonać. Jak już wykazaliśmy we wcześniejszej dyskusji nad deindywiduacją, przypuszczenie to może się często sprawdzić — ludzie w grupie w mniejszym stopniu czują się rozliczani ze swoich czynów i bardziej prawdopodobne jest wtedy ich antyspołeczne zachowanie (np. rywalizacyjne). Można z tego wnioskować, że przywódcy państw bardziej skłanialiby się do współdziałania, negocjując sam na sam, niż gdyby spotykały się grupy ich doradców.

Stosowanie gróźb

Mogliście zauważyć, że jeden czynnik sprawia, iż gra w „Dylemat więźnia" różni się od konfliktów w codziennym życiu — chodzi o brak możliwości komunikowania się z przeciwnikiem. Większość wariantów tej gry zakłada ów brak, a o partnerze wiesz tylko tyle, że wybrał opcję X lub Y w kolejnych posunięciach. Co by się stało, gdybyś mógł rozmawiać z przeciwnikiem? Co wtedy byś mówił? Wielu z nas w przypadku uwikłania w konflikt zastosowałoby groźby wobec konkurenta, aby doprowadzić do spełnienia swoich życzeń. Często ludzie wydają się popierać strategię, którą określamy jako „siedź cicho, ale trzymaj kij w ręku". Rodzice używają zazwyczaj gróźb, aby zmusić dzieci do posłuszeństwa, a nauczyciele straszą uczniów karami lub rozmową z dyrektorem. Bardziej może niepokoić liczba dzieci, które mają broń i używają jej do rozwiązywania swoich konfliktów, które dawniej rozstrzygały bójką na boisku. Równie często używa się gróźb w wymiarze międzynarodowym w celu wsparcia własnych interesów wobec innego narodu. Seria klasycznych badań Mortona Deutscha i Roberta M. Kraussa (1960, 1962) wskazuje, że groźby są skutecznym środkiem zażegnywania konfliktów. Badacze ci opracowali grę, w której dwie osoby badane grają role szefów przedsiębiorstw transportowych — ACME i BOLT. Każde z przedsiębiorstw ma jak najszybciej dostarczyć towary do miejsca przeznaczenia. Osoby badane otrzymują po 60 centów za każdy przewóz, ale odejmuje się im po cencie za każdą sekundę jazdy. Najkrótsza droga dla każdej z firm to jednopasmówka, po której jednorazowo może jechać tylko jedna ciężarówka. Stawia to obie firmy w obliczu konfliktu, co ilustruje rycina 9.11. Jeżeli ACME i BOLT będą starały się zawładnąć tą drogą, wówczas ciężarówki nie będą mogły się wymijać i oba przedsiębiorstwa stracą pieniądze. Każda firma mogła wybrać inną drogę, lecz ten wariant zabierał więcej czasu na jazdę, co przynosiło straty przynajmniej 10 centów za przejazd. Gra kończyła się, gdy każde przedsiębiorstwo wykonało dwadzieścia kursów.

RYCINA 9.11. Gra w „Jazdę ciężarówek". Osoby badane odgrywają role szefów przedsiębiorstw transportowych ACME i BOLT. Aby zarobić, muszą umożliwić przejazd ciężarówek od punktu startu do punktu docelowego, tak szybko, jak to możliwe. Najszybszy przejazd umożliwia jednopasmówka, lecz nie mogą po niej jechać jednocześnie obie ciężarówki. W niektórych wersjach badania ich uczestnicy mieli do dyspozycji szlabany, które mogli wykorzystywać do zablokowania strony przeciwnej (zaczerpnięto z: Deutsch, Krauss, 1960)

Jak osoby badane reagowały na ten dylemat? Już po chwili większość z nich wypracowała rozwiązanie, które pozwalało obu ciężarówkom zarobić skromną sumę pieniędzy. Na zmianę czekali, aż jeden z nich przejedzie jednopasmówkę. Postępowano tak, gdy żadna strona nie miała środków, aby zagrozić stronie przeciwnej. W innej wersji badania eksperymentatorzy udostępnili ACME szlaban, który umożliwiał zablokowanie drogi ciężarówce BOLT. Można by sądzić, że użycie siły — szlabanu — zwiększy zyski ACME, gdyż firma ta zagrozi firmie BOLT, żądając, aby ta ostatnia zrezygnowała z przejazdów jednopasmówka. W rzeczywistości zaobserwowano coś zupełnie innego. Jak to pokazano z lewej strony ryciny 9.12, w przypadku, gdy jedna strona dysponuje szlabanem, obie strony tracą więcej, niż gdy szlabanu nie było. Zestawiono ogólne zyski i straty obu firm (ACME zarobiła trochę więcej niż BOLT, gdy dysponowała szlabanem, ale zyskała dużo więcej, gdy go nie było). BOLT często protestował, parkując na jednopasmówce i blokując w ten sposób przejazd ciężarówki strony przeciwnej. Mijał czas i obie strony traciły pieniądze. Co by się stało, gdyby sytuacja była bardziej sprawiedliwa, tzn. gdyby obie strony dysponowały szlabanem? Z pewnością szybko nauczyłyby się ze sobą współdziałać, zauważając, że znajdą się w martwym punkcie, jeśli posłużą się barierami. W przeciwnym wypadku, przy wzajemnych groźbach (jak to można zobaczyć po lewej stronie ryciny 9.12), obie strony narażą się na utratę większych kwot pieniędzy niż w innych warunkach. Raz ACME blokowało BOLTA, ale BOLT odpłacał się tym samym ACME przy następnej okazji, kiedy tylko ciężarówka konkurenta wjeżdżała na trasę — prowadziło to do sytuacji patowej, którą nie była zainteresowana żadna ze stron. Czy to czegoś nam nie przypomina? Przez kilka dziesięcioleci Stany Zjednoczone i dawny Związek Radziecki zablokowały się wzajemnie w eskalacji wyścigu zbrojeń, grożąc sobie zniszczeniem.

RYCINA 9.12. Wyniki badań przy zastosowaniu gry w „Jazdę ciężarówek". Z lewej strony ryciny przedstawiono ilość pieniędzy uzyskanych przez osoby badane (ACME i BOLT), gdy nie mogły się one ze sobą porozumiewać. Po wprowadzeniu zagrożenia w postaci szlabanu wobec jednej strony obie strony traciły pieniądze. Środkowa część wykresu pokazuje sumę pieniędzy uzyskanych przez uczestników eksperymentu, gdy mogli oni w mniejszym lub większym stopniu rozmawiać ze sobą. Po wprowadzeniu szlabanów suma zdobytych pieniędzy się zmniejszyła. W prawej części wykresu pokazano uzyskane sumy, gdy wymagano, aby osoby badane porozumiewały się ze sobą przy każdej próbie, I znowu wprowadzenie szlabanów zmniejszyło ich zyski (zaczerpnięto z: Deutsch, Krauss, 1962)

Skutki komunikowania się

Gra w „Jazdę ciężarówek" Deutscha i Kraussa (1960,1962) jest w pewnym stopniu odległa od codziennego życia: obie strony mogły wykorzystywać behawioralnę groźby (zamykanie szlabanu), ale nie mogły się ze sobą porozumiewać. Czy przeciwnicy doszliby do porozumienia, gdyby im to umożliwiono? Aby to wyjaśnić, Deutsch i Krauss pozwolili osobom badanym rozmawiać przez CB-radio. W jednym wariancie mogły one rozmawiać tak często, jak chciały. Jak pokazuje środkowa część ryciny 9.12, taka rozmowa dawała niewielkie efekty (porównaj środkowy wykres z wykresem po lewej stronie ryciny). Znamienne jest, że ludzie w tych warunkach porozumiewają się tylko w pięciu przypadkach na dwadzieścia podjętych prób. Innym razem badacze postanowili, że będą wymagać od uczestników eksperymentu porozumiewania się przy każdej próbie. Wydawać by się mogło, że ludzie zmuszeni do rozmawiania ze sobą, powinni lepiej współpracować. Jednak jak widać po prawej stronie ryciny 9.12, nie doszło do zasadniczego wzrostu zysku w warunkach „wymuszonej rozmowy", a jedynie trochę zmniejszyło ponoszone straty, gdy ACME dysponowało szlabanem (w warunkach jednostronnej groźby), ale wymuszanie porozumiewania się nie doprowadziło do wzrostu współdziałania w żadnej z dwóch sytuacji (brak gróźb, obustronne groźby). Zatem zmuszanie ludzi do komunikowania się ze sobą nie prowadziło do zasadniczego zwiększenia zysków. Dlaczego tak się działo? Problem z porozumiewaniem się w badaniach z ciężarówkami polega na tym, że nie jest ono wiarygodne. Przeciwnie, osoby posługujące się CB-radiem przekazywały sobie pogróżki i okazywały nieufność. Ilustruje to następujący dialog;

BOLT: Twój szlaban jest zamknięty.

ACME: Wiem.

BOLT: To nie jest w porządku.

ACME: Nic nie jest w porządku...

BOLT: Wydaje się, że nie mamy do siebie zaufania... Czy masz zamiar otworzyć szlaban?

ACME: Dlaczego miałbym otwierać?

BOLT: Zrobię to samo następnym razem.

ACME: Grozisz mi?

BOLT: A ty się ze mnie nabijasz? (Deutsch, 1973 s. 241-242)

Nikogo nie może dziwić, że słowne groźby nie wzmacniały współdziałania. Dlaczego miałbym miło i grzecznie odpowiadać komuś, kto jest wyraźnie nieszczery? Współdziałanie jest możliwe przy wzajemnym zaufaniu. Jeśli poprzez rozmowę uda się stworzyć zaufanie, wówczas wpłynie to na wzrost współdziałania (np. Deutsch, 1973; Voissem, Sistrunk, 1971). Robert Krauss i Morton Deutsch zademonstrowali to zjawisko w późniejszym wariancie gry w „Jazdę ciężarówek". Dokładnie informowali ludzi, jak powinni rozmawiać, aby mogli dojść do rozwiązania korzystnego dla obu stron, czyli takiego, które mogliby zaakceptować, będąc na miejscu drugiej strony. W takich warunkach słowne porozumiewanie się doprowadziło do zwiększenia ilość pieniędzy zdobytych przez obie strony. Rozmowa wzbudzała wzajemne zaufanie zamiast zaogniać rywalizację (Krauss, Deutsch, 1966).

Negocjacje i przetarg

W dotychczas omawianych grach eksperymentalnych ludzie mieli ograniczone możliwości dokonywania wyboru. Mogli wybrać opcję X albo Y w „Dylemacie więźnia" lub kilka dróg umożliwiających dojazd ciężarówek do punktu docelowego w grze w „Jazdę ciężarówek". W przeciwieństwie do tych laboratoryjnych sytuacji konflikty w codziennym życiu stawiają ludzi przed liczniejszymi możliwymi wyborami. Spójrzmy na dwie osoby, które targują się o cenę samochodu. Obie, klient i sprzedawca, mogą uwzględniać wszystkie, tylko niektóre albo żadne z życzeń. Każda ze stron może odstąpić od transakcji w dowolnej chwili. Ludzie rozwiązują konflikty w warunkach dużej swobody, ale szczególnie ważna jest możliwość komunikowania się obu stron. Poprzez rozmowę, targowanie się i negocjowanie można osiągnąć satysfakcjonujące porozumienie. Negocjację określa się jako formę porozumiewania się przeciwnych stron konfliktu, gdzie zainteresowani składają wzajemne propozycje i kontrpropozycje, a problem jest rozwiązany pod warunkiem, że obie strony osiągną zgodę (Rubin, Brown, 1975; Thompson, 1990). Z jakich strategii można korzystać w negocjacjach? Które są najbardziej skuteczne?

negocjacje: forma porozumiewania się przeciwnych stron konfliktu, gdzie zainteresowani składają wzajemne propozycje i kontrpropozycje, a problem jest rozwiązany pod warunkiem, że obie strony osiągną zgodę

rozwiązania integrujące: rozwiązania konfliktów z korzyścią dla obu stron

Poszukiwanie rozwiązań integrujących. Ludzie zbyt często są przekonani, że tkwią w konflikcie o sumie zerowej, z którego może wydostać się tylko jedna strona. Nie zdają sobie sprawy, że w omawianych wyżej konfliktach o mieszanych motywach możliwe są rozwiązania korzystne dla obu stron. Takie efekty nazywane są rozwiązaniami integrującymi.

Przyjrzyjmy się dwóm osobom, które negocjują w związku z zakupem samochodu. Leigh Thompson (1991) poprosił pary studentów, aby odegrali role nabywcy i sprzedawcy. Mieli oni negocjować cenę, wielkość odsetek od kredytu pobranego na zakup samochodu, warunki gwarancji i termin dostawy auta — w każdym z dyskutowanych zagadnień wyróżniono kilka możliwych wyborów (na przykład okres gwarancji mógł się wahać od sześciu do trzydziestu miesięcy). Wielu uczestników badania wybierało rozwiązanie kompromisowe w każdym z dyskutowanych zagadnień (zgoda na osiemnastomiesięczny okres gwarancji). Jednak takie postępowanie nie dawało optymalnego rozwiązania, ponieważ i klient, i sprzedawca mieli odmienne punkty widzenia na ważność każdego z omawianych zagadnień: dla klienta najważniejszy był jak najdłuższy okres gwarancji, a dla sprzedawcy była to sprawa mało ważna; dla sprzedawcy natomiast ważniejsze były odsetki od kredytu, to zaś nie miało znaczenia dla nabywcy. Kilku uczestników badań Thompsona (1991) doszło do takiego optymalnego rozwiązania, jednak osiągnęli je dopiero po wyraźnej podpowiedzi, że należy skupić się na rozpoznaniu preferencji partnera. Zatem chcąc osiągnąć wzajemnie korzystne rozwiązanie, sprawdź, które sprawy są najważniejsze dla każdej z negocjujących stron. Określ skalę ustępstw. Jak już wcześniej stwierdziliśmy, jednym z najlepszych sposobów zachęcania przeciwnika do współdziałania w „Dylemacie więźnia" jest strategia coś za coś, polegająca na doprowadzeniu do pojawienia się własnych działań rywalizacyjnych oraz takich samych działań drugiej strony i do współwystąpienia działań nastawionych na współpracę. Podobną strategią jest odwoływanie się do zasady wzajemności, którą omawialiśmy w rozdziale 7. Jeżeli ty w czymś ustępujesz, skłaniasz także do ustępstw drugą stronę. W oficjalnych negocjacjach należy czynić to ostrożnie i w sposób uporządkowany, posługując się specjalną procedurą, zwaną stopniowym i odwzajemnianym skłanianiem do obniżenia napięcia (GRIT — graduated and reciprocated initiatives in tension-re-duction) (Lindskold, 1978; Osgood, 1962). Strategia ta składa się z czterech etapów: a) poinformuj o swojej chęci do współpracy; b) tak współpracuj z partnerem, aby zauważył, że postępujesz zgodnie z tym, co mówisz; c) poczekaj na działania świadczące o współpracy drugiej strony, a potem szybko odwzajemnij się takim samym działaniem; d) jeśli konkurent podejmie próbę niekorzystnego dla ciebie działania rywalizacyjnego, odpowiedz tak samo, działając rywalizacyjnie, zgodnie ze strategią coś za coś. Zwróć uwagę, że strategia GRIT przypomina strategię coś za coś, jednak pierwsza nie wymaga dokładnego przekazywania własnych intencji przeciwnikowi. Stąd GRIT jest użyteczną w warunkach bezpośredniego komunikowania się zainteresowanych, jak to się dzieje w czasie międzypaństwowych negocjacji dotyczących zawieszenia broni albo w trakcie negocjacji policji z terrorystami, którzy przetrzymują zakładników. GRIT okazała się skuteczną techniką skłaniającą do współdziałania wrogo nastawionych do siebie przeciwników (Lindskold, Hań, 1988).

Uwzględnij możliwość mediacji lub arbitrażu. Czasami dochodzi do zablokowania porozumienia i sprowadzenia go do gróźb i wyzwisk. Jeżeli zaistnieje taka sytuacja, warto skorzystać z udziału trzeciej strony, aby ułatwić proces wzajemnego porozumiewania się. Robert M. Krauss oraz Morton Deutsch (1966) wykazali, że możliwa jest poprawa współdziałania, jeżeli możliwe będzie porozumiewanie się. Do rozmowy mającej na celu poszukiwanie kooperacyjnych rozwiązań nakłaniała i odpowiednio instruowała trzecia osoba (eksperymentator). W bardziej formalnych sytuacjach ludzie czasami wykorzystują mediatorów. Zawodowi mediatorzy służą radą w nieporozumieniach w zakładach pracy, utarczkach prawnych i sporach partyjnych. Chociaż nie mogą oni narzucić zwaśnionym stronom własnego stanowiska, to jednak często pomagają rozwiązać zaistniały problem, wskazując na istnienie wzajemnie akceptowanych rozwiązań. Ich działanie polega na skłanianiu jednej lub obu stron do ograniczenia żądań oraz na określaniu warunków, w których partnerzy negocjacji będą omawiali istniejące nieporozumienia (Carnevale, 1986; Emery, Wyer, 1987; Kressel, Pruitt, 1989). Jeśli mediacja okazuje się nieskuteczna, strony mogą zgodzić się na arbitraż, w którym kontrpartnerzy prezentują swe racje trzeciej, neutralnej stronie i akceptują takie rozwiązanie, jakie ona zaproponuje. Przykładem może być arbitraż dotyczący nieporozumień zarobkowych, z którego korzystają właściciele ligowych drużyn baseballowych oraz zawodnicy. Gdy wynik ich nie satysfakcjonuje, mogą się odwołać do systemu prawnego, przedstawiając swój konflikt w sądzie. W kulturach indywidualistycznych (Stany Zjednoczone) preferowane są takie metody rozwiązywania konfliktów, w których trzecia strona narzuca wiążące decyzje. Tak jest z arbitrażem i z postępowaniem sądowym. Z kolei w kulturach kolektywistycznych (Chiny, Japonia) ludzie wolą metody, w których strony same podejmują ostateczne decyzje. Należą do nich przetarg i mediacja (Leung, 1987).

GRIT, czyli stopniowe i odwzajemnione skłanianie do obniżenia napięcia: strategia ograniczania konfliktu w sytuacjach codziennego życia, w których:

a) informujesz o swojej chęci do współpracy,

b) współpracujesz,

c) odwzajemniasz każde kooperacyjne działanie, ale

d) jeżeli twój oponent działa agresywnie, odpowiadasz mu tym samym

mediacja: wyrażanie zgody na udział trzeciej strony przy rozwiązywaniu zaistniałego

konfliktu

arbitraż: sposób rozwiązywania konfliktów polegający na tym, że trzecia strona narzuca rozwiązanie konfliktu skłóconym partnerom

Należy zaznaczyć, że niektórzy badacze zgłaszali wątpliwości, czy można generalizować ustalenia dotyczące konfliktów uzyskane przy wykorzystaniu gier eksperymentalnych na konflikty występujące w codziennym życiu (Galio, 1966; Nemeth, 1972). Czy możemy nauczyć się czegoś od dwóch osób uczestniczących w wymyślonej grze, czy może być to lekcja przydatna w sporze między właścicielem i dzierżawcą lokalu, rozwodzących się małżonków starających się o przyznanie opieki nad dzieckiem czy wreszcie w rokowaniach prowadzonych między państwami, które znajdują się na krawędzi wojny? Jak wspominaliśmy już w rozdziale 2, jest to podstawowy problem w badaniach empirycznych. Zaletą badań prowadzonych w warunkach laboratoryjnych jest możliwość losowego doboru uczestników i usytuowanie w różnych warunkach. Jednak wyniki takich badań należy traktować z dużą ostrożnością. Należy je zweryfikować w rzeczywistych sytuacjach życiowych, aby upewnić się, że może być dokonane uogólnienie. W tym kierunku zmierzają liczne ostatnio badania, w których konflikt symulowany w grze laboratoryjnej bardzo przypomina prawdziwe spory. Prowadzone są także badania nad rozwiązywaniem konfliktów w rzeczywistych warunkach, np. nad skutkami stosowania mediacji w sprawach dotyczących przyznania opieki nad dzieckiem (Emery, Matthews, Wyer, 1991).

Podsumowanie

Rozpoczęliśmy ten rozdzial od analizy skutków przebywania w niespołecznej grupie, w której nie dochodzi do współdziałania między tobą i otaczającymi cię osobami. Zauważyliśmy, że jeżeli może dojść do oceny twojego indywidualnego wysiłku, to już sama obecność innych wywołuje facylitację społeczną. Przy prostych zadaniach twoje działanie się poprawia, lecz przy wykonywaniu zadań złożonych działanie to ulega pogorszeniu. W sytuacji, twój indywidualny wysiłek nie może zostać oceniony, sama obecność może doprowadzić do wystąpienia próżniactwa społecznego: będziesz gorzej wykonywał proste zadania, lecz lepiej wykonasz zadania złożone. Wreszcie, obecność innych prowadzi do deindywiduacji, czyli poczucia anonimowości, którą łączy się z utratą dyscypliny związanej z własnym zachowaniem. Prospołeczne zachowania grupowe zastępowane są zachowaniami antyspołecznymi, kiedy ludzie tracą własną indywidualność. Ta zmiana zachowania spowodowana jest ograniczeniem odpowiedzialności oraz ograniczeniem samoświadomości.

Gdy mamy wokół siebie innych ludzi, często wchodzimy z nimi w interakcje w ramach grup społecznych. Wykazaliśmy, że grupy mogą być lepsze albo gorsze od pojedynczych osób w zakresie podejmowania decyzji. Zaskakujące jest to, że grupy są często gorsze, szczególnie w trakcie pracy nad zadaniami koniunktywnymi lub zadaniami dysjunktywnymi. Także zadania addytywne mogą być wykonywane gorzej przez grupę, jeżeli dojdzie do straty w toku procesu — nastąpi to wówczas, gdy najsprawniejsza jednostka w grupie nie potrafi zmobilizować pozostałych członków oraz kiedy członkowie grupy nie będą wymieniać między sobą informacji, która jest tylko im dostępna. Niestety, nawet stosowanie takich technik, jak burza mózgów, które mają pomóc grupie w podejmowaniu decyzji, okazuje się zawodne. Ściśle związane, spójne grupy są także skłonne do grupowego myślenia, które w większym stopniu zapewnia zachowanie spójności i solidarności w grupie niż odwoływanie się do faktów i realistyczne myślenie. W końcu, dzięki polaryzacji grupy wzrasta tendencja do podejmowania bardziej skrajnych decyzji, ukierunkowanych na podkreślenie wstępnych preferencji członków. Decyzje te mogą być ryzykowne albo asekuranckie w zależności od postawy preferowanej w grupie. Jeżeli dochodzi do interakcji między ludźmi, mogą zdarzyć się konflikty interpersonalne — napięcia między dwiema osobami lub większą liczbą osób. Przeciwieństwem jest konflikt intrapersonalny — napięcie występujące u osoby dążącej do sprzecznych celów. Istnieją dwa typy konfliktów interpersonalnych: konflikt o sumie zerowej oraz konflikt motywów mieszanych. Najczęściej badaną formą konfliktu motywów mieszanych jest „Dylemat więźnia" — gra zmuszająca dwóch uczestników do dokonania wyboru, czy dbać wyłącznie o własne interesy, czy również liczyć się z interesami przeciwnika. Strategia coś za coś jest użytecznym sposobem radzenia sobie z konfliktem motywów mieszanych. Polega ona na podejmowaniu działania kooperacyjnego albo rywalizacyjnego w odpowiedzi na to, jak działa partner. W rozwiązywaniu konfliktów tego typu zasadnicze znaczenie ma stworzenie zaufania między konkurentami. Określiliśmy, w jakich warunkach dochodzi do wzrostu lub zaniku wrogości, łącznie z tym, jak stosowanie gróźb i przerwanie porozumiewania się może wpłynąć na nasilenie konfliktu. W negocjacjach istotne znaczenie ma uwzględnianie rozwiązania integrującego i doprowadzanie do ustępstw. W rozwiązywaniu konfliktów szczególnie przydatna jest procedura GRIT; można także odwołać się do mediacji i arbitrażu, gdy strony konfliktu same nie znajdą rozwiązania. Większość badań omówionych w tym rozdziale koncentruje się na określeniu sposobów unikania przykrych konsekwencji procesów grupowych. Jeśli będziemy uwzględniali je, to nasze stosunki z innymi mogą być przyjemniejsze i bardziej satysfakcjonujące. Mając na uwadze liczne konflikty między ludźmi, grupami i narodami, należy zdać sobie sprawę z tego, jak wiele można skorzystać z badań psychologów społecznych w redukowaniu wrogości.

Literatura

Corey M., Corey G. (1995). Grupy, zasady i techniki grupowej pomocy psychologicznej. Warszawa: Instytut Psychologii Zdrowia i Trzeźwości.

Domachowski W. (1984). Syndrom grupowego myślenia. W. Domachowski, S. Kowalik, J. Miluska, Z zagadnień psychologii społecznej. Warszawa: PWN.

Mika S. (1981). Psychologia społeczna. Warszawa: PWN.

Szmatka J. (1989). Małe struktury społeczne. Warszawa: PWN.

---