motto: "szukajcie a znajdziecie"

1. Główna idea

Charakter strategii problemowej dobrze ilustrują nazwy stosowane na określenie tej strategii. Nazwa użyta przez nas w tytule rozdziału odnosi się do postulatu traktowania konfliktu nie jako walki czy gry, lecz jako procedury wspólnego rozwiązywania problemu. Negocjacje oparte o interesy, to inne określenie tej strategii odwołujące się do postulatu koncentrowania się na rzeczywistych interesach stron w negocjacjach, a nie na zajmowanych przez nie kolejnych pozycjach. Niektórzy autorzy mówią o negocjacjach opartych o zasady wskazując na zalety osiągnięcia zgody co do wspólnie respektowanych zasad, pryncypiów, zanim strony przejdą do proponowania konkretnych rozwiązań. Negocjacje wokół meritum, to oczywiście nazwa odzwierciedlająca postulat zaprzestania gry, "podchodów", chwytów psychologicznych - nie atakowanie i nie manipulowanie partnerami, a skoncentrowanie się na kwestiach merytorycznych, które są przyczyną konfliktu. Mówi się wreszcie o negocjacjach integratywnych - łączących ludzi i sposoby rozwiązania problemu, powiększających dostępne stronom zasoby, dobra (w odróżnieniu od negocjacji dystrybutywnych, które polegają na dzieleniu dóbr i prowadzą do podziałów między ludźmi).

Założenia strategii problemowej

* Dobro do podziału i wymiany jest zasadniczo nieograniczone i niekoniecznie z góry określone. Negocjacje to oprócz rozstrzygnięć o podziale dobra, próba poszukiwania sposobów powiększenia dóbr do podziału lub wymiany.

* Tworzenie możliwości osiągania rozwiązań lepszych, niż mechaniczny kompromis między wstępnymi pozycjami stron. Pożądany wynik to rozwiązanie typu "wygrana-wygrana" (czyli korzystne dla obu stron).

* Rezygnacja z walki z drugą stroną. Zadaniem negocjatora jest zrealizowanie własnych potrzeb (czy potrzeb grupy, którą reprezentuje), a nie pokonanie drugiej strony, przeforsowanie własnego stanowiska.

Podkreślmy, że niekoniecznie wymagane jest nastawienie altruistyczne wobec drugiej strony. Możemy być nastawieni na zrealizowanie przede wszystkim własnych celów, zaspokojenie własnych potrzeb, ale nadal jest dla nas korzystne powiększanie "dobra" do podziału, czy dążenie do wygranej obu stron.

Negocjowanie w oparciu o tę strategię polega więc na wspólnym rozwiązywaniu problemu, w który uwikłane są strony. Rozwiązywanie problemu wymaga bardziej skomplikowanych procedur, niż przetarg pozycyjny, a mianowicie: wspólnego definiowania problemu, analizy interesów, tworzenia nowych rozwiązań i oceny tych rozwiązań z uwzględnieniem punktu widzenia wszystkich zaangażowanych stron.

Zauważmy, że negocjacje oparte o interesy to strategia, w której zakłada się, że korzyści jednej ze stron nie muszą być okupione stratami drugiej strony.

Przedstawmy graficznie ideę opisywanej tu strategii:

Legenda:

Ax - minimalny poziom zaspokojenia potrzeb strony A, który może być przez nią uznany za satysfakcjonujący,

Bx - minimalny poziom zaspokojenia potrzeb strony B, który może być przez nią uznany za satysfakcjonujący,

WA-PB - wygrana strony A, przegrana strony B (całkowite zaspokojenie potrzeb strony A i całkowity brak realizacji potrzeb strony B),

WB-PA - wygrana strony B, przegrana strony A,

PA-PB - przegrana strony A, przegrana strony B (impas, żadna ze stron nie realizuje swoich potrzeb),

K - kompromis (obie strony zaspokajają swoje potrzeby w stopniu satysfakcjonującym, chociaż w sposób niepełny),

WA-WB - wygrana strony A, wygrana strony B.

2. Kluczowe zagadnienia

Kwestie-pozycje-interesy

Można zakładać, że ludzie zajmują określone stanowiska w negocjacjach, ponieważ odpowiadają one ich potrzebom, których realizację chcą sobie w danych negocjacjach zapewnić.

Potrzeby, które kryją się za zajmowanymi przez strony pozycjami nazywane są interesami. W innej nazwie strategii problemowej: negocjacje oparte o interesy zawarty jest podstawowy postulat i zarazem wskazówka dla negocjatora:

W analizie problemu nie ograniczaj się do ustalenia, jakie są stanowiska

stron (przeszłe, aktualne czy możliwe w przyszłości). Koniecznie musisz

brać pod uwagę interesy, które są dla stron istotne.

Dla uporządkowania i zrozumienia negocjowanego problemu potrzebne są nam trzy pojęcia (łatwo je zdefiniować za pomocą trzech krótkich pytań: co? jak? dlaczego?).

KWESTIE

(co?)

co negocjujemy?

jakie są szczegółowe problemy?

jakie są/będą tematy rozmów?

POZYCJE

(jak?)

jak strony chciałyby rozwiązać poszczególne problemy?

jakie są stanowiska, propozycje stron?

INTERESY

(dlaczego?)

dlaczego stronom zależy na akurat takich rozwiązaniach?

jakie są potrzeby stron?

o co naprawdę chodzi negocjującym?

* Jak rozpoznawać interesy kryjące się za pozycjami, jakie zajmują strony w negocjacjach?

- staraj się zadawać możliwie wiele pytań,

- poproś drugą stronę o wytłumaczenie powodów wysunięcia przez nią takiej, a nie

innej propozycji,

- poproś drugą stronę o wytłumaczenie powodów odrzucenia przez nią Twojej

propozycji,

- pytaj i słuchaj by zrozumieć, a nie po to, by znaleźć kontrargumenty,

- słuchaj co partnerzy mówią między słowami, zwracaj uwagę na komunikację nie-

werbalną - to ważne wskazówki tego, na ile ważna jest dla nich dana sprawa (jak

ważne interesy kryją się za ich stanowiskiem),

- wykorzystaj informacje spoza negocjacji - przeanalizuj sytuację partnerów, zwróć

uwagę na ich poprzednie działania i wypowiedzi poza negocjacjami, spróbuj

określić zewnętrzne źródła nacisku.

Przykład: rzecz dotyczy negocjacji między mieszkańcami dziesięciopiętrowego bloku mieszkalnego w dużym mieście. Tematem negocjacji jest likwidacja zsypu wewnątrz budynku i korzystanie jedynie ze śmietnika stojącego 30m od bloku).

STRONY

(kto?)

mieszkańcy parteru mieszkańcy wyższych

i niższych pięter pięter

KWESTIE

(co?)

sprawa likwidacji zsypu wewnątrz budynku

POZYCJE

(jak?)

zlikwidować zsyp nie likwidować zsypu

INTERESY

(dlaczego?)

potrzeba czystości potrzeba wygody

(pozbycie się insektów (z wyższych pięter wynoszenie

i przykrego zapachu) śmieci na dwór zajmuje

dużo czasu - z wiaderkiem

na dół i do góry)

potrzeba spokoju potrzeba czystości

(zlikwidowanie hałasu (obawa, że winda, z której

jaki robi śmieciarka tuż korzystają przede wszystkim

pod oknami wcześnie rano) mieszkańcy wyższych pięter

będzie ciągle zaśmiecona)

..................................................... ..................................................

..................................................... ..................................................

Zauważmy, że pozycje jakie zajmują strony wzajemnie się wykluczają. Są ze sobą w "stu procentach" sprzeczne. Jeżeli jednak wyodrębnimy interesy stron to sprzeczność na tym poziomie nie jest najczęściej już tak ewidentna.

* Interesy stron mogą być, bowiem:

- wspólne (można wtedy bez kłopotu, podjąć satysfakcjonujące obie strony działania realizujące te interesy),

- różne, ale nie sprzeczne (można wtedy wymyślać nowe rozwiązania, które będą dawały, każdej stronie to, na czym jej naprawdę zależy, porozumienia takie niekoniecznie będą wymagały ustępstw którejkolwiek ze stron),

- sprzeczne (porozumienie zapewniające realizację interesów jednej strony będzie wymagało ustępstw drugiej strony (i odwrotnie); nie wszystkie ważne interesy wszystkich stron mogą być całkowicie zaspokojone).

Oddziel ludzi od problemu

Strategia problemowa to sposób negocjowania oznaczający walkę z problemem, a nie z ludźmi. Jeden z zasadniczych postulatów tej strategii brzmi: bądź miękki dla ludzi, a twardy dla problemu. Miękki dla ludzi - nie oznacza ustępstw za cenę utrzymania przyjaznych relacji (oznaczałoby to jakże często poddanie się szantażowi emocjonalnemu strony przeciwnej).

Negocjowanie w taki sposób, by nie wzbudzać niepotrzebnych konfliktów między osobami, jest już ważne chociażby z etycznego czy emocjonalnego punktu widzenia. Może przynieść jednak korzyści także w zakresie porozumień merytorycznych:

- cień przyszłości - każdy moment negocjacji decyduje o nastawieniu stron wobec partnerów i problemu również w przyszłości (rzuca "cień" na dalsze negocjacje czy inne formy kontaktów); negocjator, który poczuje się "zrobiony na szaro" czy upokorzony, będzie się próbował odegrać,

- twórczość i otwartość jest tym większa, im większe jest poczucie bezpieczeństwa - nie pogarszaj ich warunków do pracy, jeśli chcesz by naprawdę dobrze pracowali nad rozwiązaniem problemu,

- oni będą adwokatami porozumienia przed tymi, których reprezentują - wypracowane w czasie negocjacji porozumienia często wymagają zatwierdzenia przez zwierzchników, wyborców czy inne grupy, które reprezentują negocjatorzy. (Pamiętaj: porozumienie, które wypracowujecie w pocie czoła będzie niedługo poddane krytyce, a jego obrońcami będą ludzie, z którymi teraz negocjujesz. Niezadowoleni z rozmów, źli i nieprzychylnie nastawieni do Ciebie partnerzy nie będą dobrymi obrońcami.)

* Jak zapewnić dobry klimat rozmów:

- staraj się odróżniać różne typy konfliktu - nie ulegaj pokusie łączenia konflik-

tów, eskalowania jednych, by uzyskać coś w innych (np. sprowokowania i

"podkręcenia" konfliktu relacji, by za cenę jego zażegnania wymusić korzys-

tne rozwiązanie konfliktu interesów),

- staraj się oczyścić negocjacje z konfliktów niepotrzebnych (konflikt danych,

relacji i wartości - por. koło konfliktu), zanim zaczniecie rozwiązywać sprawy

najważniejsze,

- pamiętaj, że o satysfakcji decydują nie tylko interesy merytoryczne; staraj się

zrozumieć ich interesy psychologiczne i proceduralne; nie odbieraj im satys-

fakcji proceduralnej i psychologicznej (ale nie ustępuj merytorycznie byle za-

dowolić te potrzeby),

- dbaj o dobrą komunikację między stronami,

- staraj się zapewnić dobre warunki do negocjacji, zarówno do pracy jak i krót-

kiego wypoczynku (odpowiednie krzesła lub fotele, oświetlenie, pomieszcze-

nia na narady zespołów, możliwości skontaktowania się z ekspertami, itd.).

Rola informacji w negocjacjach problemowych

Informacja ma szczególne znaczenie w negocjacjach opartych o interesy. Trudno wyobrazić sobie analizę i zrozumienie interesów stron czy tworzenie nowych, oryginalnych rozwiązań bez odpowiednich informacji.

Można powiedzieć, że w interesie wszystkich stron leży jak najlepsza wymiana informacji. Jednakże naiwnością byłoby pełne i bezwarunkowe przekazywanie wszelkich informacji. Jeśli nasi partnerzy stosują raczej strategię pozycyjną, takie jednostronne otwarcie mogliby wykorzystać przeciwko nam.

Aby temu zapobiec:

- ustalcie procedury wymiany informacji - zanim nastąpi wymiana informacji ustalcie jakie informacje zostaną przekazane, kiedy, przez kogo,

- ustalcie procedury ewentualnej kontroli rzetelności udzielanych informacji (zróbcie to zanim wymienicie informacje; nie staraj się złapać partnerów na kłamstwie czy nieszczerości - raczej stwarzaj sytuację, w której nie będzie się im to opłacało),

- sprawdzaj poprawność zrozumienia tego, co mówi druga strona i sam domagaj się by oni powiedzieli jak Ciebie zrozumieli (będziesz miał możliwość korekty swojej wypowiedzi, co może uchronić negocjacje przed niejednym konfliktem danych),

- wymieniajcie informacje stopniowo - zapewni to lepszą kontrolę procesu wymiany informacji (oczywiście warto ten tryb ustalić z drugą stroną, by nie powstało wrażenie, że chcesz coś ukryć).

Rola procedury (ustaleń proceduralnych) w strategii problemowej

Czy negocjacje problemowe to rzeczywiście negocjacje skoncetrowane tylko na meritum - jak sugeruje jedna z nazw strategii? I tak i nie. Jest to strategia, w której zakłada się, że w trakcie negocjacji trzeba poczynić mnóstwo przygotowań, aby móc skoncentrować się na meritum.

Najważniejszym elementem tego przygotowywania są ustalenia proceduralne. Wypracowanie dobrych porozumień proceduralnych może przynieść szereg korzyści, np.:

- uporządkować negocjacje i uczynić je bardziej przewidywalnymi (a przez to

zmniejszyć stres negocjatorów),

- ograniczyć pole "zagrywek" i manipulacji (np. czasem trwania negocjacji,

długością wypowiedzi, kolejnością omawianych kwestii, informacją),

- uniezależnić (do pewnego stopnia) rozmowy od czynnika zaufania (negocjatorzy

nie są zdani na dobrą wolę drugiej strony, lecz na wcześniejsze ustalenia),

- polepszyć wymianę informacji i jej bezpieczeństwo ("otwartość kontrolowana"),

- umożliwić testowanie wielu nowych rozwiązań (jeśli strony ustalą np., że

zgłoszone rozwiązanie nie jest propozycją wiążącą dla tego, kto je zgłasza),

- umożliwić wprowadzenie procedur twórczego rozwiązywania problemów (np.

wspólnej "burzy mózgów"),

- stworzyć podstawy do podziału na "podstoliki" według istotnych zagadnień

merytorycznych, a nie według siły osobowości poszczególnych negocjatorów (stro-

ny mogą ustalić, że w podstolikach wypracowuje się wstępne, nie wiążące jeszcze

porozumienia)

* Jakiego typu ustalenia proceduralne warto poczynić, by negocjacje przebiegały sprawnie:

- strony i ich reprezentacje:

# kto będzie brał udział w rozmowach,

# czy będą (i kiedy) zapraszani eksperci,

# czy rozmowy będą toczyły się z udziałem mediatora (ewentualnie: kiedy, w

jakiej sytuacji);

- czas i miejsce:

# gdzie będą się odbywały negocjacje,

# czy stronom potrzebne są osobne pomieszczenia na narady kuluarowe,

# na jak długo planowane są negocjacje,

# ile sesji negocjacyjnych strony przewidują,

# jak długie będą sesje,

# czas przerw (kiedy? na życzenie strony czy tylko w ustalonym czasie? jak

długie?);

- "reguły gry i zachowania"

# czy jest przewodniczący rozmów,

# kto ma prawo zabierać głos przy stole plenarnym (np. tylko szefowie

zespołów, czy wszyscy przy stole),

# czy czas wypowiedzi jest ograniczony,

# czy obowiązuje absolutny zakaz przerywania sobie nawzajem, czy np.

można zadawać pytania w trakcie wypowiedzi partnerów,

# czy wolno palić podczas rozmów;

- lista omawianych kwestii i kolejność ich omawiania.

3. Fazy negocjacji w strategii problemowej

Logika ustrukturalizowania procesu negocjacji

Planując kolejne etapy negocjacji (czy to w trakcie przygotowań, czy to czyniąc wstępne ustalenia proceduralne między stronami) warto uwzględnić dwa zagadnienia.

Po pierwsze, negocjacje są procesem wzajemnego uczenia się. Negocjujący poznają nawzajem swoje stanowiska, próbują zrozumieć interesy strony przeciwnej, często docierają do nich nowe informacje. Zauważmy, że oprócz wiedzy o problemie, zwiększa się także wiedza o samych partnerach: o ich sposobie mówienia, argumentowania, o ich reakcjach na trudności, o ich preferencjach co do określonych procedur itd. Im lepsze zrozumienie partnera (również jego proceduralnych i psychologicznych interesów), tym większe szanse na osiągnięcie dobrego porozumienia.

Nie można poznać partnerów w jednej chwili - wymaga to czasu. Warto poświęcić trochę czasu na "docieranie się" przechodząc stopniowo do spraw ważniejszych i trudniejszych.

Po drugie, jeśli negocjacje mają doprowadzić do porozumienia, to warto tak zaplanować kolejne etapy negocjacji, by proces sprzyjał wyrabianiu nawyku "dochodzenia do Tak". Pamiętajmy, że psychologicznie liczą się nawet porozumienia w sprawach drobnych, dla zasadniczego porozumienia mające niewielkie znaczenie. Zaczynając od nich i potem, krok po kroku, rozwiązując coraz to ważniejsze, "większe" kwestie, zwiększamy "wspólny kapitał" stron - zgodę. Zgoda w wielu mniejszych kwestiach, może w przypadku impasu w ważnej sprawie pomóc w kontynuowaniu negocjacji, psychologicznie rekompensując tę porażkę (być może chwilową).

Szczegółowe wyznaczniki kolejnych faz negocjacji

* Kolejność rozwiązywania różnych typów konfliktów: zacznijcie od rozwiązania konfliktów dodatkowych (por. koło konfliktów), lub upewnijcie się, że takie nie występują, za dopiero później zabierzcie się do spraw najistotniejszych. Jeżeli, w trakcie negocjacji wystąpią konflikty danych, wartości czy relacji, starajcie się je oddzielić od konfliktów interesów czy strukturalnych i jak najszybciej rozwiązać.

* Klimat-procedura-meritum: przyjęcie tej kolejności "budowania" consensusu odzwierciedla kolejność zaspokajania różnego typu interesów negocjatorów - psychologicznych, proceduralnych i merytorycznych. Można powiedzieć, że każdy typ interesów wywiera inny wpływ na ogólne zadowolenie z toczonych negocjacji w zależności od fazy rozmów.

* Kolejność rozpatrywania kwestii w zależności od ich trudności: raczej nie "chwytajcie byka za rogi", jeżeli to możliwe nie zaczynajcie od kwestii najtrudniejszej do wynegocjowania - jeśli po dłuższym czasie okaże się, że nie możecie dojść do porozumienia, strony będą prawdopodobnie przypisywały porażkę sztywności partnerów. Spróbujcie znaleźć na początek rozwiązanie kwestii, która wydaje się w miarę łatwa do rozstrzygnięcia, ale nie banalna - zbudujcie "kapitał porozumienia", by w przypadku porażki w trudnej kwestii, winić nie siebie nawzajem (przecież umieliście się już dogadać), lecz problem.

* Odzielenie analizy problemu, generowania rozwiązań od oceny rozwiązań: próbujcie najpierw zrozumieć problem, zaanalizujcie interesy stron, nie starając się natychmiast szukać rozwiązań. Wymyślając rozwiązania powstrzymajcie się od ich natychmiastowej oceny (takie krytyczne nastawienie może zablokować twórczość i elastyczność w wymyślaniu nowych pomysłów rozwiązań).

Przykładowy plan negocjacji

# budowanie atmosfery zaufania i współpracy

# ustalenie procedury i reguł gry

# strukturalizacja problemu i ustalenie planu negocjacji merytorycznych

# zdefiniowanie kwestii spornej

# określenie interesów stron związanych z rozpatrywaną kwestią

# poszukiwanie możliwych sposobów rozwiązania kwestii spornej

# ocena poszczególnych propozycji rozwiązania kwestii spornej

# wybór rozwiązania najlepszego (optymalnego)

(w tym momencie można przystąpić do rozpatrywania kolejnej kwestii spornej znów rozpoczynając od wypracowania dobrej definicji; lub, jeżeli wszystkie kwestie zostały wyczerpane, przejście do etapu doprecyzowania porozumień i złożenia porozumień cząstkowych w kwestiach szczegółowych w porozumienie ogólne)

# dopracowanie porozumienia - ustalenia szczegółowe

# ustalenia co do realizacji porozumienia

# formalizacja (zapisanie) porozumienia

4. Przygotowanie do negocjacji

Podrozdział ten jest poświęcony tym aspektom przygotowań do negocjacji, które są charakterystyczne dla strategii problemowej.

Tabela przygotowań do negocjacji problemowych (patrz strona następna)

W tabeli zawarte są rubryki dotyczące naszej strony jak i naszych partnerów w negocjacjach. Oczywiście jeśli chodzi o drugą stronę, wstępną propozycję możemy tylko przewidywać, interesy określać na podstawie naszej wiedzy o nich przed negocjacjami - musimy z góry nastawić się, że nasz sposób widzenia ich sytuacji będzie nieadekwatny. Całą tabelę, a szczególnie rubryki dotyczące "ich", możemy i powinniśmy uzupełniać już w trakcie negocjacji, na podstawie informacji uzyskanych w toku rozmów.

Jak wynika z tabeli istotnym zagadnieniem do rozważenia, obok interesów, BATNY i wstępnych stanowisk, są strony konfliktu jakie mogą pozostawać poza negocjacjami, a potem chcieć obalić lub co najmniej poprawić porozumienie. Warto też zastanowić się nad poszczególnymi osobami biorącymi udział w negocjacjach - ich indywidualnymi interesami, sposobami działania, nawykami, itd.

"Dolna linia", mimo iż nie występuje właściwie w strategii problemowej (chodzi wszak o realizację interesów, a nie zmieszczenie się w przedziale akceptowalnych ustępstw), powinna być określona na wypadek, gdyby nie udało się wprowadzić procedury strategii problemowej i gdyby negocjacje "ześlizgnęły się" w stosowanie przez obie strony strategii pozycyjnej (np. kiedy partnerzy nawykli do negocjacji pozycyjnych absolutnie nie są skłonni robić cokolwiek innego poza składaniem kolejnych ofert).

Szeroką rubryką jest rubryka "możliwe rozwiązania" - chcieliśmy w ten sposób podkreślić znaczenie poszukiwania możliwie jak największej ilości pomysłów rozwiązań poszczególnych kwestii (i ich "przechowywania", nawet jeśli nie są od razu użyte przy stole jako propozycje).

* Próba przewidzenia zachowania drugiej strony

- spróbuj określić czy partnerzy w negocjacjach mogą mieć powody do zachowywania się w sposób emocjonalny i agresywny (np. uważnie przemyśl czy nie nawarstwiły się między wami konflikty relacji, danych, wartości)

# co mógłbyś zrobić by ostudzić emocje i zbudować klimat zaufania,

- spróbuj przewidzieć jakiego typu strategię (taktyki) mogą stosować

# jak mógłbyś skłonić ich do kooperacji, gdyby okazali się rywalizacyjni i

roszczeniowi,

# jak mógłbyś ich skłonić do elastyczności, gdyby sztywno trzymali się swo-

jego stanowiska,

# jak mógłbyś ich skłonić do otwartości, gdyby nie chcieli udzielać informacji o

swoich interesach, możliwościach, ograniczeniach itd.

* Podział ról w zespole negocjacyjnym

Czy na zasadzie kompetencji merytorycznej (każdy odpowiedzialny za określone problemy), czy na zasadzie "specjalizacji funkcjonalnej " (osoba(y) odpowiedzialna za meritum, osoba(y) odpowiedzialne za sprawy proceduralne, osoba(y) odpowiedzialne za sygnalizowanie grupie kryzysów pozamerytorycznych, np. silnego konfliktu relacji między zespołami lub poszczególnymi negocjatorami).

5. Konsekwencje stosowania strategii problemowej

Rozpatrzmy zalety i wady stosowania strategii problemowej, by nasza decyzja o wyborze jednej ze strategii nie opierała się na przesłankach pozornych lub drugorzędnych w sytuacji negocjacyjnej (np. na fakcie, że jest to strategia nowsza od klasycznej strategii pozycyjnej). Byłoby też nierozsądne kierować się wyłącznie względami ideologicznymi i decydować się na prowadzenie negocjacji zgodnie z tą strategią tylko i wyłącznie dlatego, że nie podoba nam się strategia pozycyjna (tzn. twarda, rywalizacyjna), czy dlatego, że strategia problemowa może się wydać bliższa idealistycznym wizjom prawdziwej demokracji.

Zalety strategii problemowej

* stwarza możliwości wypracowania porozumień lepszych niż mechaniczny kompromis między wstępnymi stanowiskami stron,

* stwarza szansę zawarcia porozumienia nawet w sytuacji, gdy przedziały akceptowalnych przez strony wyników (tak jak się je rozumie w strategii pozycyjnej) nie zachodzą na siebie - przy czym nie oznacza to przekroczenia dolnej linii!

* stwarza możliwości rozwiązań twórczych lub nowatorskich w danej dziedzinie - przyczynia się więc do postępu organizacyjnego, społecznego czy nawet technicznego (choćby na małą skalę),

* sprzyja budowaniu i umacnianiu pozytywnych relacji między negocjującymi stronami,

* zmniejsza ryzyko powstania niepotrzebnych konfliktów,

* sprzyja wzajemnemu poznaniu się negocjujących stron, a także dokładniejszemu zrozumieniu swojej własnej sytuacji (poprzez analizę interesów),

* wykształca i utrwala kooperacyjne nastawienia i zachowania, które mogą okazać się cenne w przyszłych kontaktach stron.

* zmniejsza prawdopodobieństwo sztywnego upierania się stron przy swoim stanowisku,

Koszty i wady strategii problemowej

* wymaga pewnego stopnia zaufania i otwartości,

* w wielu przypadkach wydłuża negocjacje (budowa zaufania, procedur, generowanie wielu możliwości rozwiązań wymaga czasu),

* może wydawać się drugiej stronie dziwna i daleka od schematu typowych negocjacji, a przez to może być dla niej zagrażająca,

* wymaga większych umiejętności efektywnego porozumiewania się, niż ma to miejsce w przypadku użycia strategii pozycyjnej,

* nie daje możliwości "wygrania z nimi", co może prowadzić do braku pełnej satysfakcji u osób nastawionych rywalizacyjnie, konkurencyjnie,

* ogranicza możliwości ekspresji wartości niepodzielanych przez drugą stronę (może dawać poczucie, lub stwarzać, w oczach otoczenia, wrażenie nieliczenia się z wartościami, "technicyzacji problemu").

Trwałość porozumienia

Jeżeli chodzi o trwałość porozumienia, rzecz ma się tutaj dokładnie odwrotnie, niż w przypadku strategii pozycyjnej.

Sprzyja trwałości porozumienia jego jakość. Podstawowym założeniem strategii jest poszukiwanie rozwiązań korzystnych dla obu stron - a więc takich, od których obie strony nie będą miały powodu odstępować. Jeżeli porozumienie umożliwia realizację interesów obu stron, to każda z nich będzie zainteresowana w jego podtrzymywaniu. Również czynniki psychologiczne sprzyjają trwałości. Negocjowanie w oparciu o interesy nie jest walką, nie ma więc zwycięzców i przegranych - mało prawdopodobne jest więc pojawienie się żądzy odwetu i wznowienia konfliktu.

Trzeba jednak pamiętać, że rozwiązania osiągane w tej strategii są zwykle, w swej strukturze, bardziej skomplikowane, niż porozumienia kończące negocjacje pozycyjne, co więcej mogą mieć nowatorski charakter, a więc nie są wcześniej sprawdzone przez inne grupy czy organizacje. Wszystko to utrudnia dokładne przewidzenie tego, jak porozumienie będzie funkcjonowało. Nie da się wykluczyć nieprzewidzianych nieporozumień i konfliktów. I choć w dokumencie końcowym porozumienia klauzul o "karach umownych" będzie mniej, niż w przypadku negocjacji pozycyjnych, to niezbędne jest przygotowanie się na nieoczekiwane wydarzenia, które mogą wyglądać na niedotrzymywanie umowy. Wyraźnie widać więc konieczność wprowadzania dodatkowych ustaleń dotyczących utrzymania współpracy w czasie realizacji porozumienia.

Wiele z tych ustaleń ma szczególne znaczenie w przypadku negocjacji, w których uczestniczy więcej osób. W krótszych rozmowach, gdy negocjują dwie lub niewiele więcej osób ustalanie wszystkich wymienionych kwestii proceduralnych byłoby, oczywiście, przesadą.

NEGOCJACJE - STRATEGIA PROBLEMOWA 4

Consensus 2000

---