Organizacja - podejście systemowe, to system otwarty

Model Leavitta

Podsystem społeczny

1. Cele i zadania

Cele - w jakim celu organizacja powstała

Zadania - jakie zadania mają być zorganizowane, by osiągnąć cel

2. Czynnik ludzki - jedyny element, który może zaszkodzić, element, który posiada czynnik twórczy

Planowanie

Derekrutacja rekrutacja

selekcja (wybór osób o optymalnych kwalifikacjach) adaptacja

wynagradzanie, ocenianie, motywowanie

Podsystem techniczny

Wyposażenie techniczno-finansowe

Aktywa	Pasywa
Co masz	Za co to masz (źródła ich finansowania)

OTOCZENIE BLIŻSZE:

System otwarty to nie jest system zamknięty, potrzebne są zasilania z otocznia

Otocznie bliższe:

1. dostawcy (podmioty, które wszystko dostarczają, np. siłę roboczą, know how)

2. odbiorcy

3. konkurenci (bezpośredni) - konkurencją jest dla siebie wszystko

- globalizacja

- ograniczona liczba dochodów

- nieograniczona ilość dóbr

OTOCZENIE DALSZE:

1. otoczenie demograficzne

2. otoczenie społeczno-kulturowe

3. otoczenie ekonomiczne (interwencjonizm państwowy, instrumenty fiskalne i pozafiskalne)

4. otoczenie polityczno-prawne

5. otoczenie środowiskowe (wpływ różnych organizacji na środowisko naturalne)

6. otoczenie technologiczne (warunkuje strukturę siły roboczej)

II. KULTURA ORGANIZACYJNA

To zbiór norm i wartości charakterystycznych dla danej organizacji

Prekursorem Holender - Geert Hofstede

Poziomy zaprogramowania umysłowego

Funkcje kultury:

1. integracyjna (łączy osoby, które kultywują te same normy i wartości)

2. percepcyjna (postrzeganie np. szklanka do połowy pusta czy do połowy pełna)

3. adaptacyjna (przystosowanie do zmian, które wymusza otoczenie)

Założenia kulturowe - trudno zauważalne i słabo uświadamiane

• natury człowieka,

• relacji międzyludzkich,

• samej organizacji,

• natury otoczenia,

• relacji organizacji z otoczeniem.

Normy i wartości są częściowo obserwowalne i świadome

• Normy i wartości deklarowane,

• Normy i wartości realizowane.

Najbardziej widocznym poziomem kultury w organizacji są artefakty, sztuczne twory danej kultury.

Dzielą się one na:
- artefakty językowe - od języków werbalnych do niewerbalnych (język, mity, legendy),
- artefakty behawioralne - sposoby zachowań charakterystyczne dla danych kultur (ceremonie, rytuały),
- artefakty fizyczne - tzw. namacalne twory kultury (sztuka, technologia, przedmioty materialne).

Trzy modele międzykulturowej interakcji wg Adler'a

Dominacja - narzucenie jedynej, właściwej kultury i stylu zarządzania. (model średnioskuteczny)

Współistnienie - poszukiwanie podobieństw kulturowych i budowanie na tym kompromisowego stylu zarządzania.

Współpraca (współdziałanie) - traktowanie różnorodności kulturowej jako zasobu, a nie przeszkody w budowaniu nowej, wspólnej organizacji.

Wymiary kultury wpływające na zarządzanie wg G. Hofstede

1) indywidualizm (charakterystyczne dla krajów wysokorozwiniętych) - kolektywizm

2) dystans władzy (w jaki sposób społeczeństwo akceptuje władzę)

3) stopień unikania niepewności (akceptowany poziom ryzyka - najwyższy w Japonii)

4) męskość (Japonia) - kobiecość (Skandynawia)

MOTYWACJA

Polega na zachęcaniu innych, by zachowywali się zgodnie z naszą wolą

3 grupy czynników warunkujących zachowania ludzi w organizacji

1. indywidualne

2. organizacyjne (wynikają z miejsca, które osoba zajmuje w organizacji)

3. środowiskowe

Role kierownicze wg Mintzberga:

1. role interpersonalne (kierownik reprezentuje)

2. role informacyjne (przekazywanie informacji od przełożonych, otoczenia)

3. role decyzyjne

1,2 - działają dwustronnie

3 - jednokierunkowe

Piramida Maslowa

1 - Potrzeby fizjologiczne (najniższy poziom, jedzenie, woda, tlen, potrzeby seksualne, brak napięcia, sen) gdy nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, wypierają je na dalszy plan i decydują o przebiegu zachowania

2 - Bezpieczeństwo (zależności, opieki i oparcia, protekcji, potrzeba wygody, spokoju, wolności od strachu) pobudzają do działania, zapewniając nienaruszalność, ujawniają się gdy dotychczasowe nawyki okazują się mało przydatne.

3 - Przynależność (potrzeby więzi, afiliacji, miłości i bycia kochanym) występują w usiłowaniach przezwyciężenia osamotnienia, eliminacji i obcości, tendencji do nawiązywania bliskich intymnych stosunków, uczestnictwa w życiu grupy, w dążeniach do tworzenia gangów.

4 - Szacunek (potrzeby zaufania do siebie, poczucie własnej wartości, kompetencji, poważania) - potrzeby uznania (szacunku) i prestiżu we własnych oczach i w oczach innych ludzi.

5 - Samorealizacja (potrzeba posiadania celów, potrzeba spełnienia swojego potencjału) - potrzeby samorealizacji - wyrażają się w dążeniu człowieka do rozwoju możliwości; stanowią środek do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych lub reakcje kompensujące niezaspokojenie innych potrzeb.

Warunkiem zaspokojenia potrzeby wyższego szczebla jest zaspokojenie potrzeb niższego rzędu.

Mc Clelland - teoria 3 potrzeb

1. potrzeba osiągnięć (niechętnie podejmowanie się zadań standardowych)

2. potrzeba władzy

3. potrzeba przynależności (kolektywizm)

Herzberg - teoria dwuczynnikowa

1. czynniki motywujące

2. czynniki higieniczne (powodujące niezadowolenie z pracy)

Teoria dwuczynnikowa motywacji - została sformułowana przez Federicka Herzberga, opublikowana w 1956r. Powstała w wyniku badań postaw w pracy dwustu inżynierów i księgowych. Opisuje ona istnienie dwóch niezależnych wymiarów, mających wpływ na motywacje : pierwszy dotyczy zadowolenia oraz jego braku, drugi dotyczy niezadowolenia pracownika oraz jego braku. Według Herzberga zadowolenie oraz niezadowolenie z pracy wynika z odrębnych zbiorów czynników w środowisku pracy. Czynniki wywołujące zadowolenie to motywatory, natomiast te odnoszące się do niezadowolenia to - czynniki higieny.

W oparciu o wyżej wymieniony podział można określić dwa etapy, z których składa się motywowanie pracowników:

• W pierwszym etapie kierownicy muszą zapewnić odpowiednie czynniki higieny, do których zaliczamy : wynagrodzenie, stosunki międzyludzkie, warunki pracy oraz politykę firmy. Pozytywna ocena tych czynników nie prowadzi do zadowolenia z pracy ani nie motywuje, a jedynie prowadzi do braku niezadowolenia.

• W drugim etapie kierownicy powinni zapewnić czynniki motywujące takie jak : osiągnięcia, uznanie, zainteresowanie pracą., awanse, odpowiedzialność oraz nagrody za efektywność. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników

Teoria Herzberga dopuszcza możliwość zaistnienia sytuacji, kiedy u pracownika występują jednocześnie czynniki powodujące niezadowolenie i zadowolenia z pracy. Jako zmienne niezależne dają one możliwość zwiększania zadowolenia gdy nie zmniejsza się niezadowolenie i odwrotnie. Zastosowanie tej teorii w praktyce ułatwia kierownikom zrozumienie różnic pomiędzy poszczególnymi ludźmi oraz przewidywanie skutków wprowadzonych zmian czynników motywacyjnych.

Kluckhohna - Strodbecka 6 wymiarów (elementów)

1. Stosunek do środowiska

• Podporządkowanie się człowieka środowisku (np. islam)

• Harmonia człowieka i środowiska (kraje buddystyczne)

• Człowiek dominuje nad środowiskiem - cele precyzyjnie określone i możliwość egzekwowania celów od pracowników (kraje rozwinięte)

2. Orientacja w czasie

• Kraje zorientowane na przeszłość - dziedzictwo kulturowe np. Włochy

• Kraje zorientowane na teraźniejszość - USA

• Kraje zorientowane na przyszłość - planowanie strategiczne, horyzont czasowy na planowanie - Japonia

3. Natura ludzka:

Ludzie jako:

• dobrzy (w krajach biednych)

• źli (z założenia - Korea, Białoruś, kraje totalitarne)

• mieszanka dobra i zła (kraje wysokorozwinięte, sytuacyjne style kierowania)

4. Stosunek do działania - kultury, w których kładzie się nacisk na:

• Działanie

• Istnienie

• Kontrole - państwa autokratyczne - Korea, Chiny

5. Akcentowanie odpowiedzialności

• Indywidualna - kraje wysokorozwinięte

• Zbiorowa - kraje biedne

• Stosunki hierarchiczne - Wielka Brytania, Indie, RPA

6. Pojmowanie przestrzeni - w jaki sposób rozmieszczona jest praca w przestrzeni

• K. otwarta - Japonia, dominująca jest prostota, ale do pracy przychodzi się, żeby pracować

• K. zamknięta - USA - wielkość gabinetu i wysokość piętra, na którym pracujemy świadczy o prestiżu

• K. mieszane - Europa Zachodnia, Polska - część rzeczy za zamkniętymi drzwiami, a cześć otwarcie.

Style kierowania - sposób w jaki przełożony oddziałuje na podwładnych

• Styl paternalistyczny - tożsamość: osoba zarządzająca i jest właścicielem środków produkcji (np. w rolnictwie, małe firmy usługowe: krawiec, szewc, Kuśmierz, małe sklepiki na wsiach)

• Style klasyczne wg Browna:

• Styl demokratyczny - wszyscy członkowie organizacji mają takie samo prawo do zarządzania

• Styl autokratyczny - rządy jednostki

• Autokrata surowy - osoba pryncypialna, apodyktyczna, ale równy (cały czas tak samo)

• Autokrata życzliwy - apodyktyczny, pryncypialny, ale ma misję moralnej odpowiedzialności za pracowników, ale to on za nich rządzi (nakaz z góry) - „fantastyczny wujek”

• Autokrata nieudolny - nieobliczalny, działa pod chwilowym impulsem (jedne zasady dziś obowiązują, a jutro już nie, bo „tak” „nie bo nie”

• Uchylający się od ingerencji - wyznający zasadę „rób ta co chceta”, niemożliwy do utrzymania przez dłuższy okres czasu.

Style dwuwymiarowe

• Zorientowanie na ludzi

• Zorientowanie na wyniki i na zysk

LEGENDA

1,1 - kierowanie zubożone

9,1 - kierowanie zadaniowe

1,9 - kierowanie klubowe

5,5 - styl zrównoważony

9,9 - styl zespołowy (zbliżony do demokratycznego)

Style kierowania wg LIKERTA

• System eksploatujący, autorytarny - brak zaufania do podwładnych, stosowanie gróźb i kar.

• System protekcjonalny, autorytarny - swoboda podwładnych w komentowaniu decyzji kierownika, niewielka elastyczność podwładnych w wykonywaniu zadań.

• System konsultujący - kierownicy ustalają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z podwładnymi.

• System uczestniczący, idealny - grupa ustala cele i podejmuje decyzje związane z pracą. Kontakty z kierownikami są otwarte, oparte na zaufaniu.

Model Fiedlera

Model Freda Fiedlera - Założeniem modelu jest to, że kierownikom trudno zmienić swe style kierowania, a próby dostosowania stylu kierownika do danej sytuacji są bezużyteczne. Instrumentem pomiaru modelu jest stopień oceny danego kierownika przez jego najmniej lubianego współpracownika (NLW). Jeżeli współczynnik NLW jest wysoki kierownik jest zorientowany na stosunki międzyludzkie i uwzględnia uczucia ludzi. Kierownicy o niskim współczynniku NLW chcą doprowadzić przede wszystkim do wykonania pracy.

Badania Fiedlera objęły następujące zmienne sytuacyjne:

• stosunki między przywódcą a członkami grupy

• strukturę zadania - ustrukturyzowaną bądź nie

• pozycję władczą - dotyczącą zakresu władzy przywódcy.

Przywódcy o niskim wskaźniku NLW najskuteczniej działają w sytuacjach skrajnych (bardzo duża władza i wpływy lub bardzo mała władza i wpływy), zaś przywódcy o wysokim NLW - w sytuacjach, gdzie mieli umiarkowaną władzę i wpływy.

Model ścieżki do celu - Martina Evansa i Roberta House'a.

Model zakłada, że motywacja danej osoby zależy od oczekiwania nagrody i jej atrakcyjności. Przywódca jest traktowany jako źródło nagród. Evans twierdzi, że najważniejsza jest możliwość przydzielenia nagród oraz wyjaśnienie, co podwładni muszą zrobić, by je uzyskać. Kierownik zorientowany na pracowników oferuje duży wachlarz nagród, lecz kierownik zorientowany na zadania lepiej powiąże nagrody z efektywnością podwładnych.

3 rodzaje czynności, które wpływają na kierowanie

• istota zadań podwładnych

• system władzy w organizacji

• grupa robocza - ludzie z którymi możemy stosować styl demokratyczny

Celem - korzyści (ja i ty) 2 stron - pracowników i organizacji wzrost elastyczności i zadowolenia z rpacy.

Zasady budowy stanowiska pracy

• Zasady

• Kompetencje

• Odpowiedzialność

Zasady przydzielania zadań:

• Celowości

• Optymalnej specjalizacji

• Szczegółowości (precyzyjne określenie kto, co, gzie i kiedy ma zrobić)

• Przystosowalności (przystosowanie stanowiska pracy aby maksymalnie wykorzystać umiejętności ludzi)

Zasady Budowy organizacji:

• Określenie celu głównego organizacji i celów cząstkowych

• Łączenie celów i zadań w hierarchię organizacyjną (przydzielanie poszczególnym zadaniom potencjału ludzkiego, pieniędzy i maszyn)

• Tworzenie systemu informacyjnego (określenie nadawcy, odbiorcy, kanał informacyjny rodzaj i czas przekazywanej informacji)

• Formalizacja

Struktury organizacyjne

Podział pracy, zadań, kompetencji, odpowiedzialności oraz procesu decyzyjnego.

Kryteria określające strukturę organizacji według szkoły astońskiej (5)

• Specjalizacja - podzielenie zadań, skrócenie wykonywania działań

• Konfiguracja - kształt powiązań między różnymi stanowiskami pracy i częściami organizacji

• Standaryzacja - precyzuje czynności w różnego rodzaju aktach prawnych (statut)

• Formalizacja - czy dana org. jest ….. zasada złotego środka

• Elastyczność - umiejętność dostosowania siebie i czasu (im szybciej organizacja zorganizuje tym lepiej)

Kierunek podziału struktur

• Ze względu na rozpiętość kierowania

• Ze względu na więzi organizacyjne

• Ze względu na rozpiętość kierowania

• Smukłe

• Płaskie

Struktura liniowa

W tym typie struktury organizacyjnej silnie wyeksponowane są: zasada jednoosobowego kierownictwa, silne uzależnienie między najwyższym i najniższym szczeblami zarządzania, wysoki stopień centralizacji decyzji. Liniowa struktura organizacyjna była propagowana w początkach rozwoju nauki organizacji i zarządzania w obliczu prostego i stałego otoczenia przedsiębiorstw.

Struktura funkcjonalna

Funkcjonalna struktura organizacyjna opiera się na specjalizacji funkcji kierowniczych, wyodrębnianiu specjalnych (funkcjonalnych) stanowisk kierowniczych, odrzuceniu zasady jedności kierowania. Struktura tego typu była lansowana przez klasyków organizacji i zarządzania, zwłaszcza F. W. Taylora5. Ten typ struktury organizacyjnej zapewnia dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności specjalistów, jak również fachowy nadzór nad wykonywaniem zadań, prowadzi jednak do odrzucenia zasady jedności kierowania.

Struktura liniowo - sztabowa

Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna jest oparta na dominacji więzi podporządkowania między elementami przedsiębiorstwa, chociaż dopuszcza się również występowanie więzi funkcjonalnych. W strukturze liniowo-sztabowej występują komórki sztabowe (sztaby doradcze). Dzięki wyodrębnieniu „linii i sztabu” możliwe jest zachowanie zasady jedności kierowania, ponieważ komórki funkcjonalne (sztabowe) mogą wpływać na zachowanie wykonawców tylko za pośrednictwem kierowników liniowych. W tym typie struktury organizacyjnej występują rozbudowane więzi funkcjonalne o różnym kierunku i przebiegu.

Struktura dywizjonalna

Dywizjonalna struktura organizacyjna opiera się na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów (divisions) przedsiębiorstwa o dużym stopniu samodzielności (decentralizacja). Segmenty mogą być wyodrębnione na zasadzie grup wyrobów, rodzajów klientów, regionów itp. Dywizjonalizacja struktury organizacyjnej jest związana z szybkim rozwojem wielkich organizacji gospodarczych.

Struktura zadaniowa

Zespołowa (zadaniowa) struktura organizacyjna jest rozwinięciem dotychczasowych typów struktur organizacyjnych o możliwość tworzenia określonych członów (zespołów) doraźnych funkcjonujących tylko przez określony czas w celu realizacji określonych zadań. Zespoły składają się z pracowników rożnych działów i jednostek organizacyjnych tzn. posiadają ponadfunkcjonaly charakter

Struktura zespołowa na ogół towarzyszy wcześniej opisywanym typom struktur organizacyjnych, a nie zastępuje tych rozwiązań strukturalnych. Pracownicy przedsiębiorstwa mają przydziały do stałych komórek organizacyjnych i są powoływani w skład zespołu zadaniowego na czas trwania zadań.

Nauka organizacji i zarządzania (wykład)

Opracowanie - Anna Mróz, Przemysław Sierechan Strona 12

2 podsystemy

Społeczny

Techniczny

Struktura organizacyjna

Wyposażenie techniczno-finansowe

Cele, zadania

Czynnik ludzki

P. indywidualny

Poziom kolektywny

Poziom uniwersalny (dla wszystkich)

4

1

5

2

3

---