1. Cechy przedsięwzięć

Działania mało znane, nowatorskie

Obejmują duży zakres

Znaczne ryzyko osiągnięcia celu

• Orientacja na cele

• Jednorazowość

• Złożoność

• Interdyscyplinarność

• Znaczenie dla firmy

• Wyodrębnienie organizacyjne

• Harmonizacja celów

• Pokonywanie problemów

• Czynnik ludzki

• Działania nierutynowe, nowatorskie, unikalne, mało znane

• Wielorakie współzależności, podział pracy dla osiągnięcie celu

• Wymagane współdziałanie wielu jednostek

Przedsięwzięcie to zorganizowane działanie zmierzające do osiągnięcia określonego celu

Projekt:

Działania o przewidywanym skutku działania

Ryzyko ograniczone

2. Zależności między czasem, kosztem i wymaganiami - jakością

• 
  
  Czas koszt bez zmian, jakość

• 
  
  Koszt czas bez zmian, jakość

3. Scharakteryzować rodzaje projektów

Według pochodzenia zlecenia:

• projekty wewnętrzne,

• projekty zewnętrzne,

Według orientacji:

• zorientowane procesowo,

• zorientowane obiektowo,

Według stopnia nowości:

• o niskim stopniu nowości,

• o wysokim stopniu nowości.

Według rozmiaru:

• wielkie (>50 osób, >50 osobolat pracochłonności, >100 mln kosztu)

• duże (6-50 osób, 0,4-50 osobolat, 0,2-50 mln)

• małe (<6 osób, <0,4 osobolat, <0,2 mln)

4. Przedstawić i omówić symptomy niewłaściwego zarządzania przedsięwzięciami.

Symptomy złego zarządzania projektami (!)

- przekroczenie kosztów,

- odstępstwo od planu,

- niespełnienie wymagań,

- problemy z egzekucją umów,

- zakłócenia komunikacyjne

- krytyka opinii publicznej, niechęć do podejmowania decyzji,

- ataki ze strony konkurentów.

Wprowadzanie zmian organizacyjnych - zakłócanie działalności firmy i zmniejszenie sprawności jej działania, w początkowej fazie wprowadzania zmian, która może się przedłużyć może prowadzić do upadku firmy.

5. Co znaczy zarządzanie przedsięwzięciami, cechy zarządzania

PM to zastosowanie

• Umiejętności

• Narzędzi

• Technik

• Zasobów

• Procesów

Dla określenia celu i dostarczenia zamierzonego efektu końcowego

Cechy:

• Niepewność

• Nieprzewidywalność

• Trudności realizacyjne

• Trudności w planowaniu

• Szczególna kontrola

• Uzależnienie od partnerów

6. Omówić etapy definiowania projektu.

1. Sprecyzować projekt

2. Dokonać analizy i oceny ryzyka projektu

3. Przeprowadzić ocenę na kładów i korzyści

4. Podjąć decyzję (kierownictwo) o przystąpieniu do realizacji

5. wyznaczyć cele do osiągnięcia

reszta opisana w wykładzie 4….

7.Struktury zespołów projektowych.

1. Struktura izomorficzna. - struktura zespołu odpowiada strukturze produktu

Wady:

Poszczególne elementy trudno dopasować.

Zalety:

• Prosta, przejrzysta struktura.

• Jasna odpowiedzialność.

• Równoległa realizacja zadań.

• Ułatwia nowym pracownikom integracje.

• Wysoka wydajność.

2. Struktura ekspercka. - struktura oparta na strukturze macierzowej.

Wady:

• Kierownik odpowiada za całość jednak ma małą kontrolę nad zasobami.

• Zrzucanie winy na innych.

• Nie jest jasna odpowiedzialność.

• Brak zgodności, w części samodzielnej , z innymi częściami.

Zalety:

• Umiejętności członków wykorzystywane tam, gdzie są potrzebne.

• Znaczna samodzielność członków zespołu, możliwość podejmowania samodzielnych decyzji.

3. Struktura kolektywna. - łamanie indywidualnych osobowości., 3 kanały komunikacyjne

Wady:

• Zespoły nie mogą być duże.

• Duża liczba kanałów komunikacyjnych prowadzi do biurokracji (w dużych zespołach).

• Sukces jest wspólny, indywidualiści mają stłumioną osobowość.

• Brak przywództwa.

Zalety:

• Duża współpraca, doskonalszy produkt.

• Znaczna wydajność (synergia).

• Przydatne w nowatorskich projektach.

• Twórczy pracownicy o dominujących osobowościach nie są skrępowani silnym przywódcą.

4. Struktura chirurgiczna. - odpowiedzialność jednej osoby za wynik

Wady:

• Główny projektant - osoba o wyjątkowym potencjale.

• Jest wielu drobnych kierowników.

Zalety:

• Ograniczona liczba błędów.

• Duża wydajność w projektach wielkiej skali, gdy zespoły mają strukturę chirurgiczną.

• Możliwość zastąpienia Głównego autora przez Asystenta.

8. Czym powinien charakteryzować się dobry plan?

Posługiwanie się planem ułatwia przewidywanie przyszłości i charakteryzuje się:

• Celowością - cała działalność planowana podporządkowana jest aktualnie ustalonym celom

• Sposobem kształtowania - planowane zadania powinny być racjonalne, rzeczowe, finansowe, logiczne i umieszczone w czasie

• Nastawieniem na zmiany w otoczeniu - plan powinien uwzględniać rozpoznawanie i podejmowanie działań pozwalających na wykorzystanie szans i uniknięcie potencjalnych zagrożeń

• Współzależnością - powinien uwzględniać plany cząstkowe określając ich współzależność

Zasady dobrego planu:

• Minimalne ogólne koszty ruchu.

• Maksymalna likwidacja wyposażenia.

• Minimum ręcznego sterowania.

• Płynne zarządzanie.

• Elastyczność.

• Minimum wykorzystania czasu pracy.

• Maksimum wykorzystania przestrzeni.

• Minimalizacja ryzyka (bezpieczeństwo).

• Minimum dyskomfortu.

• Maksimum bezpieczeństwa wykonania planu.

• Maksimum przejrzystości.

• Maksimum dostępności.

9. Jak można planować wykorzystanie zasobów w projektach, podaj przykłady?

10. Jakie czynności obejmuje kontrola przedsięwzięcia, schemat kontroli

- określenie mierników efektywności

- pomiar bieżącej efektywności i porów3nie jej z wyznaczonymi miernikami

- działania korygujące, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom

• Kontrola terminów (terminarz, wykres Ganita)

• Monitorowanie:

• Ludzi

• Wyposażenia

• Materiałów

• Zarządzania

• Ocena realizacji (czy podstawowe cele są realizowane?)

• Kontrola kosztów (czy projekt nie przekroczył planowanych funduszy - porównanie kosztów poniesionych (ACWP) i planowanych (BCWP)

11. Porównaj organizację macierzową i czystą organizację projektową w realizacji przedsięwzięć.

12. Jaka występuje dominacja kryteriów oceny w strukturach organizacji liniowej i liniowo -sztabowej?

liniowej:

- czynności koordynacyjne,

- przejrzystość uprawnień,

- współdziałanie zespołu projektowego

liniowo - sztabowej (sztabowa, bo innej nie ma):

- nadzór naczelnego kierownictwa,

- współpraca z jednostkami liniowymi,

13. Wymagania, co do zespołu projektowego:

• Subordynacja wobec kierownika zespołu

• Umiejętności indywidualne (wymagana samodzielność w zakresie merytorycznym) oraz umiejętność integrowania się z zespołem

• Umiejętność brania udziału w zarządzaniu zespołem

• Empatia i wzajemny szacunek

• Orientacja na rozwiązywanie problemów, na rezultaty, a mniejsza na działanie cząstkowe

14. Jakie wymagania powinien spełniać kierownik projektu, przedstaw profil umiejętności.

- posiadanie autorytetu wobec zespołu,

• uznanie ze strony kierownictwa,

• styl kierowania nastawiony na zadania,

• respektowanie kompetencji innych,

• umiejętność pełnienia roli lidera, katalizatora,

• otwartość na niestandardowe metody pracy,

• wysokie kwalifikacje zawodowe,

• niezależność w ocenie faktów,

• umiejętność obrony interesów zespołu,

• znajomość metod planowania.

profil - wykład 3

15. Kiedy mamy do czynienia z sytuacją konfliktową w zespole projektowym?

Konflikt, sytuacja w której:

• występują dwie osoby,

• strony są wzajemnie zależne,

• najmniej jedna strona postrzega, że jej cele są sprzeczne z wartościami drugiej strony, lub druga strona utrudnia realizację,

• specyficzne zachowanie stron,

• wynika z postrzeganej a nie obiektywnej niezgodności,

• występowanie silnych emocji

16. Jak można motywować pracowników w zespole projektowym?

Zasady skutecznej motywacji:

• wiedzieć, co zamierzamy osiągnąć

• przekazywać władzę pracownikom,

• mieć zaufanie do pracowników i wierzyć,

• zauważać potrzeby pracowników

• chwalić pracowników

• motywować by uświadamiali sobie rozwój,

• przekształcać porażki w sukcesy,

• zachęcać do współzawodnictwa,

• dążyć do współudziału w organizacji,

• zapewnić przynależność do grupy,

• zachęcać do wykonywania zadań.

17. Przebieg komunikacji - wymiany informacji - w zespole projektowym.

• komunikacja nie może być celem samym w sobie a środkiem,

• nadmiar informacji zapycha kanały informacyjne,

• zniekształcenie informacji prowadzi do niepoprawnego wykonywania poleceń,

• brak integracji zespołu prowadzi do zniekształceń informacyjnych.

Reszta w wykładzie 3…

18. Przedstaw metodę Earned Value.

- zarządzanie przez pomiar wyniku,

- „co uzyskano, za to, co wydano”

- łączne zarządzanie kosztem, planem, technologią.

- można stosować w początkowej fazie realizacji projektu (15-20%) uzyskując informacje co do powodzenia całości,

-konieczność gromadzenia kosztów na kontach dla uzyskania pełnej informacji o kosztach aktualnych,

Działanie metody (przeczuwam tu jakiś błąd z mil i mln):

Kontrakt: Wykonać 4km drogi w ciągu 4 tygodni za 4 mln. Zł

Stan: Po 3 tygodniach, tylko 2 mln. złotych zostały uzyskane.

Pytanie: Czy to się da zrobić, nadgonić?

• Plan 1mil/tydzień

• Według planu na dzisiaj 3 mil zł (66% planu)

• Aktualny koszt na dzisiaj 2 ml zł

• Przewidywany czas 6 tygodni za 8 mil.

SDI = WWH = 2/4 = 0,5;

Potrzeba dwa razy tyle czasu niż planowano (8 tygodni)

Co uzyskujemy z Earned Value:

- Po wykonaniu 15% projektu można stwierdzić, że przekroczenie budżetu końcowego będzie mniejsze niż przekroczenie biezące.

- Skumulowany wskaźnik CPI (WWK = Wskaźnik Wydajności kosztu WWK = PKWP/RKWP Planowany Koszt Wytworzenia Projektu / Rzeczywisty Koszt Wytworzenia Projektu) jest stabilny i nie zmieni się więcej niż 10%

- Wskaźnik wydajności harmonogramu (WWH = PKWP/PKPP) pozwala na określenie czasu niezbędnego do zakończenia projektu.

• Jeżeli odchylenia wynoszą 10% i więcej:

- analizuj niezgodności

- dyskutuj o naprawczych działaniach,

- proponuj zmiany jeśli cele nie mogą być osiągnięte

• Oceniaj techniczne lub inne spodziewane wyniki możliwe do osiągnięcia przez wielkości ilościowe.

• Opisuj prawdopodobieństwo osiągnięcia wyniku końcowego.

19. Co oznacza mniejszy od jedności wskaźnik odchylenia od kosztu i harmonogramu?

20. Jak można oszacować ryzyko dotrzymania terminu dyrektywnego?

Bierzemy pod uwagę wszystkie możliwe zagrożenia niedotrzymania terminu i konstruujemy szereg scenariuszy: najbardziej optymalny

Najbardziej pesymistyczne

Oczekiwany

Na podstawie analizy PERT i po wykorzystaniu funkcji statystycznych możemy obliczyć p-stwo wystąpienia ryzyka

21. Czym się charakteryzuje analiza projektu według metody PERT i CPM?

22. Omów elementy jakościowe i ilościowe w identyfikacji ryzyka przy realizacji projektów.

Jakościowe:

1. warunki wykonania robót,

2. opis ryzyka (jak identyfikować, wskaźniki techniczne, ekonomiczne, czasowe),

3. kto odpowiada za obsługę,

4. określenie prawdopodobieństwa wystąpienia dla: wykonania technicznego, kosztowego, czasu

1. wykonanie techniczne (uzasadnienie i ocena)

2. koszty (uzasadnienie i ocena)

3. harmonogram (uzasadnienie i ocena) dla 4b i 4c graficzne przedstawienie każdej pozycji,

5. działania zmierzające do ograniczenia ryzyka (uzasadnienie i ocena)

6. skutki działań (uzasadnienie i ocena)

7. alternatywne ograniczenie ryzyka (uzasadnienie i ocena)

8. skutki działań (uzasadnienie i ocena)

9. ostateczny termin podjęcia decyzji co do wyboru alternatyw (uzasadnienie i ocena)

ilościowe:

Badanie kolejnych obszarów ryzyka:

Personel, produkcja, urządzenia aparatura, materiały, technika, planowanie,

I wypełnianie odpowiednio dla każdego z tych obszarów kratek:

- nie dotyczy,

wszystko jest,

niezbędne niewielkie uzupełnienia,

konieczne duże zmiany,

konieczna nowa linia produkcyjna

czyli jakby badanie natężenia tego ryzyka (to był przykład dla produkcji)

24. Co stanowi koszty zmienne i stałe projektu, podaj przykłady

Koszty zmienne - dotyczą zwykle zadań i są zależne od liczny zasobów realizujących zadanie i czas trwania

Koszty stałe - niezależne od:

• Czasu trwania projektu - dotyczą całego projektu (opłata za licencje )

• Czasu trwania zadania - dotyczą określonych czynności ( wynajem samochodu koniecznego do realizacji zadania_

Ad. 25 Czym charakteryzuje się izomorficzna struktura projektowa?

Rysunki na wykładzie 4...

WADY:

Poszczególne elementy trudno dopasować

ZALETY:

Prosta, przejrzysta struktura.

Jasna odpowiedzialność.

Równoległa realizacja zadań.

Ułatwia nowym pracownikom integrację.

Wydajność wysoka.

Ad. 26 Jak może przebiegać konflikt?

Rozwój konfliktu - eskalacja:

-usztywnianie

- debata

- czyny

- koalicje

- utrata twarzy

- strategie gróźb

- uderzenie

- rozpad

- razem na dno

28. Na czym polega ekspercka struktura projektowa??

Struktura oparta na strukturze macierzowej, schemat na wykładzie 4

Wady:

• Kierownik odpowiada za całość ma jednak mała kontrole nad zasobami

• Zrzucanie winy na innych

• Nie jest jasna odpowiedzialność

Zalety

• Umiejętności członków są wykorzystywane tam gdzie są potrzebne

• Znaczna samodzielność członków zespołu, możliwość podejmowania decyzji

29. Planowanie stała pracą

• Podstawa planowania jest praca

• Dla otrzymanych terminów konieczne jest dopasowanie zasobów

• Zwiększenie liczby zasobów powoduje przyspieszenie zadania

Liczba zasobów = pracochłonność / czas

30. Planowanie ze stałymi terminami

• Terminy przyjmujemy jako stałe, a zadanie mogą być przesuwane tylko w ramach wyliczonych buforów czasowych

• W celu zatrzymania terminów można zastosować:

• Przesunięcie zasobów w ramach przedsiębiorstwa na korzyść projektu

• Skorzystanie z usług obcych

• Zatrudnienie nowego personelu

• Podzlecenie innym firmom

• Praca wielozmianowa

• Godziny nadliczbowe

31. Na czym polega szacowanie czasów realizacji projektu metodą „jednostki umownej”?

„Metodą dające dobre wyniki w szacowaniu czasu trwania poszczególnych czynności przedsięwzięć technicznych jest metoda jednostki umownej. Przy stosowaniu tej metody wymagana jest znajomość struktury wyrobu oraz nakładów jednostkowych wyrażonych w jednostkach czasu pracy. Metodę można stosować do projektów w przemyśle elektromaszynowym po realizacji projektu wstępnego, gdy w przybliżeniu znamy strukturę wyrobu lub przy modernizacji wyrobu istniejącego. W jednym i drugim przypadku musimy znać czasy jednostkowe prac projektowych.

Na podstawie układu montażowego wyrobu można oszacować liczbę jednostek umownych i na tej podstawie obliczyć czasy niezbędne do projektowania części i zespołów. Jednostka umowna bazuje na czasie koniecznym do zaprojektowania jednej części oryginalnej mieszczącej się na formacie A4. Inne części i zespoły są pochodną tej definicji.”

32. Realizacja projektów przez firmy zewnętrzne

Rysunek w wykładzie 4

Wady

• Konieczność negocjacji z obcym wykonawca

• Konieczność nadzorowania

• Konieczność regulowania zasad współpracy między pracownikiem a zespołem

Zalety:

• Możliwość wykorzystania specjalistów

• Duża wydajność w projektach

• Przejrzystość i odpowiedzialność

33 Omów fazy mapowania procesu projektu.

Mapowanie procesu - szczegółowy i sformalizowany opis realizowanego, w ramach danego projektu, procesu.

Procedur sporządzenia (4 fazy):

Faza I nie tworzy się w tej fazie jakiegokolwiek odwzorowania samego procesu

1. Gromadzenie danych

• pozyskanie info o elementach procesu, studiowanie dokumentacji, rozmowy z pracownikami, klientami, dostawcami

• Konsultacje z ekspertami - eksperci wewnętrzni i zewnętrzni, nie jest to punkt obligatoryjny, jeśli w zespole są wszyscy niezbędni eksperci;

Faza II formalne przygotowanie mapy procesu do prezentacji

2. Strukturalizacja

• Sporządzenie skróconego do podstawowych elementów opisu procesu, najpierw mapa procesu czyli połączenie strzałkami będącymi symbolami działań logicznie łączących poszczególne elementy procesu

• Opis mapy - sporządzenie tekstowego opisu procesu, niezwykle istotne gdyż zachowuje przejrzystość

• Faza kończy się formalnym przygotowaniem mapy procesu do prezentacji.

Faza III

3. Prezentacja

• Przygotowanie mapy do prezentacji

• Dokonujemy pełnego opisu mapy (opis działań i powiązań między procesami głównymi a podprocesami, opis hierarchii procesów

• Publikacja mapy procesu - „techniczna” publikacja procesu(techniczne i merytoryczne sprawdzenie poprawności odwzorowania procesu, wydrukowanie mapy i opisów, powielenie materiałów i wydanie i ewentualne wydanie ich w formie książkowej lub elektronicznej oraz ich rozesłaniu zainteresowanym osobom z zespołu projektowego

• Publikacje trafiają także do archiwum przedsiębiorstwa, baz danych oraz dokumentacji projektu

Faza IV

4. Komunikacja

• Określenie wzajemnych powiązań (interakcji) opisanego w mapie procesu z pozostałymi procesami przedsiębiorstwa lub projektu,

• Ma dodatkowe znaczenie w sytuacji, gdy w przedsiębiorstwie/projekcie funkcjonują mapy innych procesów, zadbać o zgodność i spójność map sporządzonych przez różnych autorów.

34 Porównaj zespoły utworzone jako grupa „rodzinna” i „specjalna”

Rodzinna:

• istniejący lub stały zespół, składający się z kierownika i podwładnych,

• diagnoza: Zebranie diagnostyczne: jak nam idzie?

• realizacja zadań: rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, wyjaśnianie ról, ustalanie celów,

• tworzenie i podtrzymywanie stosunków: koncentracja na skutecznych stosunkach interpersonalnych, przełożony - podwładny i między kolegami,

• kierowanie procesami grupowymi: ukierunkowanie na rozumieniu procesów grupowych i kultury grupowej,

• analiza ról: techniki stosowane do wyjaśnienia ról,

Specjalna:

• nowy zespół, który powstaje w wyniku połączenia pracowników tej lub innej zmiany strukturalnej w organizacji i została powołana do rozwiązania konkretnego problemu, którą nazywamy grupą specjalną lub zespołem zadaniowym.

• diagnoza: Zebranie diagnostyczne: dokąd chcemy dojść?

• Realizacja zadań: specjalne problemy, wyjaśnianie ról, wykorzystywanie zasobów

• Tworzenie i podtrzymywanie stosunków: Koncentracja na konfliktach interpersonalnych i międzygrupowych oraz na ujawnianiu niewykorzystanych członkach zespołu (?),

• Kierowanie procesami grupowymi: koncentracja na komunikacji, podejmowaniu decyzji i przydziale zadań

• Analiza ról: techniki stosowane do wyjaśniania ról.

35. Wymień wady i zalety eksperckiej struktury projektowej.

WADY:

Kierownik odpowiada za całość jednak ma małą kontrolę nad zasobami.

Zrzucanie winy na innych.

Nie jest jasna odpowiedzialność. Brak zgodności, w części samodzielnej, z innymi częściami.

ZALETY:

Umiejętności członków wykorzystywane tam, gdzie są potrzebne.

Znaczna samodzielność członków zespołu, możliwość podejmowania samodzielnych decyzji.

36. Przedstaw klasyczny cykl organizatorski.

rysunek …

Cel jest niezmienny.

Osiągnięcie celu wymaga uruchomienia działań projektowych.

Na każdym etapie możliwa jest korekta i wprowadzenie poprawek.

37. Jakie występują źródła ryzyka?

• zewnętrzne (sfera polityczna, prawna, wymagań instytucji państwowych)

• wewnętrzne (zależy od nas samych, związane ze sposobem planowania i czynnikiem ludzkim)

38. Jakie są wskazania zarządzania wieloprojektowego (MPM) ?

Szczególnie w działalności projektowej realizowanej na specjalne zamówienie.

Kiedy niezbędne jest MPM?

• Zarządzanie wieloprojektowe jest niezbędne, gdy wiele projektów korzysta ze wspólnych zasobów i / lub gdy występują rzeczowe, merytoryczne zależności między poszczególnymi projektami.

• Zarządzanie wieloprojektowe stanowi zespół współgrających procesów, jednostek organizacyjnych i metod.

• Skuteczne zarządzanie wieloprojektowe zależy od dwóch płaszczyzn:

• strategicznego planowania w przedsiębiorstwie

• i operacyjnej realizacji projektów.

Co może utrudniać MPM?

• Wdrożenie tylko w wybranych komórkach.

• Brak kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa (elastyczność myślenia i wysoki poziom komunikacji).

• Istnienie tzw. ”udzielnych władców”.

• Nie wszyscy pracownicy „wspólnie ciągną wóz”.

39. Na czy polega szacowanie czasu przez estymację, a na czym przez parametryzację?

A) PRZEZ ESTYMACJĘ:

B) PRZEZ PARAMETRYZACJĘ:

40. Przedstaw i omów proces planowania

42. Techniki oceny projektów

Ad. 43 Przedstaw i omów aspekty przekazywania informacji - wiadomości w zespole.

Aspekt wiadomości :

Aspekt autoprezentacji (Strasznie mi się śpieszy. Naciskają mnie z góry)

- świadomość życzeń i uczyć,

- jesteś autentyczny, prawdziwy,

- atmosfera zaufania,

- bez aluzji, wprost

Aspekt rzeczowy (Ten raport musi być gotowy jeszcze na dziś)

- minimalizacja nieporozumień, każdy wie o co chodzi,

- orientacja na cele,

- dostajesz prawdziwe odpowiedzi,

- jesteś autentyczny gdy ujawniasz argumenty

Aspekt relacji Ja - My - Ty (Musisz mi pomóc. Na tym polega Twoja praca.)

- przemyśl wymagania,

- bez uprzedzeń, słuchać

- jaki jest nasz wzajemny stosunek

Aspekt apelu (Weź się do roboty. Zostań po godzinach)

- apel ukryty: pracownicy nie dostają konkretnych poleceń, celu, niepewność

- apel jawny: okazuj autorytet, czy apel nie przeciąża pracowników, konieczność uzasadnienia, bez dobrych rad

44. Czym się powinien charakteryzować system oceny pracowników zespołu i jak powinien przebiegać ten proces?

• określenie celów (co oceniamy i dlaczego),

• kryteria zadowalających wyników,

• procedury i narzędzia oceny, sposób i okresy,

• ocena wyników finansowych stanowiska,

• ocena pracowników według procedur,

• omówienie wyników z pracownikami,

• plany rozwoju personelu,

• decyzje o wynagrodzeniach,

Charakter systemu ocenowego:

• kryteria są pochodną strategii personalnej,

• oczekiwania i wymagania są wszystkim znane,

• oceny standardowe i znane, uznawane za sprawiedliwe,

• oceniający są przygotowani do tej roli,

• istnieje dobra współpraca między oceniającymi i ocenianymi,

• dostęp do oceny, ale nie należy podawać jej do publicznej wiadomości,

• powinna istnieć możliwość odwołania.

45. Jak można wykorzystać metodę METAPLANU do rozwiązywania problemów w zespole projektowym?

46. Jak można wykorzystać w realizacji przedsięwzięć zasady organizacji pracy?

47. Kiedy w planowaniu przedsięwzięć można posługiwać się wieloma kalendarzami i jak to może wpływać na realizację projektu?

48. Jak można prowadzić kontrolę realizacji przedsięwzięcia z wykorzystaniem MS Project?

49. W jakich sytuacjach możemy korzystać w planowaniu przedsięwzięć z nadgodzin i opóźnień (zwłoki) i jaki to ma wpływ na przedsięwzięcia?

Definiowanie

zakresu

Definiowanie zadań

Szacowanie

kosztów

Przydzielanie

zasobow

Planowanie zasobow

Budowa

harmonogramu

Szacowanie czasu

zadan

Definiowanie zależności

Budowa planu

projektu

Budzetowanie

kosztów

Administrator

projektu

Eksperci

A

B

C

Asystent

Inne

zespoły

Główny autor

PROJEKT

Rozdział 4

(Sterowanie)

Rozdział 3

(Podajnik)

Rozdział 2

(Napęd)

Rozdział 1

(Obódowa)

Grupa 3

(Zes.Podaj.)

Grupa 1

(Zes.Obód.)

Grupa 2

(Zes.napęd.)

Grupa 3

(Zes.Podaj.)

Grupa 4

(Zes.Ster)

Grupa 2

(zes.Napęd)

Grupa 1

(Zes.Obud.)

Kierownik

projektu

Ekspert 1

Ekspert 2

Ekspert 3

Zarząd

Grupa 4

(Zes.Ster.)

Grupa 3

(Zes.Podaj.)

Grupa 2

(Zes.Napęd.)

Grupa 1

(Zes.Obud.)

Kierownik projektu

Rozdział 4

(Sterowanie)

Rozdział 3

(Podajnik)

Rozdział 2

(Napęd)

Rozdział 1

(Obudowa)

Produkt 1 (np. raport z realizacji, wyrób)

---