ZAGADNIENIA DO EGZAMINU, Zarządzanie projektami, Zarządzanie(1)


KIEROWANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI - EGZAMIN

1. Rola zespołów i zarządzania zespołowego w organizacji.

Pojęcie „zespołu” wynika z miejsca w strukturze organizacji. Zespół jest traktowany jako ogół pracowników firmy. Rozróżnić można następujące ujęcia zespołu:

oraz: grupy formalne (oficjalnie powołane do działania grupy pracownicze do realizacji celów firmy) i grupy nieformalne (powstają spontanicznie jako grupy ludzi o wspólnych interesach, czy zainteresowaniach, niekoniecznie mają na względzie cele firmy).

Zatem zespół, mówiąc o pracownikach firmy - specjalistach realizujących cele organizacji, winien być efektywną grupą roboczą. Dla skutecznego i efektywnego działania zespołów w organizacji niezbędne jest zarządzanie tymi grupami.

„Zarządzanie zespołami” jest strategiczną i spójną metodą kierowania ludźmi - zasobami organizacji - którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.

Zarządzanie zespołami obejmuje 3 główne aspekty:

1. Dobór ludzi do zespołów.

2. Tworzenie zwartej grupy ze zbioru jednostek.

3. Rozwój zawodowy i społeczny członków zespołu.

2. Nowe trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

W obecnie szybko rozwijającej się gospodarce dostrzega się tendencję do zwiększania roli zarządzania zespołowego. Główne kierunki rozwoju zarządzania zespołowego w warunkach polskich:

wzajemna zastępowalność członków zespołu,

skłonność do pracy zespołowej (w szczególności w zespołach interdyscyplinarnych),

skłonność do stałego rozwoju i uczenia się,

kierowanie twórczością w pracy zespołów,

wspierania komunikacji poziomej w organizacji,

wzmacnianie i kultywowanie pozytywnych wartości wspólnych zespołu - „ducha zespołu",

Wady: możliwość wystąpienia destrukcyjnych skutków zderzenia się różnych orientacji członków zespołu (np. orientacji na władzę lub na zadania, dążenia do zmian).

3. Pojęcie zespołu i celu działania zespołowego.

Zespół [def. wg P. Barret'a] - to grupa, która ma wspólne cele oraz świadomość konieczności wysiłków każdego z członków dla ich osiągnięcia. Zespół sam siebie postrzega jako zespół, zmierza w zespołowym kierunku i ma własne, zespołowe sposoby działania. Jest to postrzeganie zespołu jako efektywnej grupy roboczej - zespół pracowniczy.

Istnieją trzy główne rodzaje grup formalnych:

Zespoły zadaniowe powołuje się w celu rozwiązania problemu i odwołuje z chwilą wykonania zadania. Zespoły te mają zmienny skład i obejmują osoby najlepiej potrafiące wykonać dane zadanie.

Zespoły zadaniowe powołuje się głównie w celu:

4. Etapy budowania zespołu.

Etapy organizacji zespołu (wg Tuckmana):

  1. formowanie - dominacja niepokoju, testowanie sytuacji, zadań i reguł gry

  2. ścieranie się - przeważa atmosfera konfliktu, pojawiają się przejawy oporu wobec lidera i zadań

  3. normowanie się - kształtuje się spójność zespołu wokół pojawiających się norm, otwarcie wymienia się poglądy, pojawia się współpraca, kształtuje się tożsamość zespołu

  4. działanie - rozwiązanie problemów miedzy ludzkich umożliwia elastyczne wypełnianie przyjętych ról w zespole, członkowie zespołu dysponują energią do realizacji zadań.

5. Warunki i zasady skutecznego kierowania zespołem.

Istnieje wiele metod zapewnienia skuteczności zespołów: jednym z uwarunkowań jest zwrócenie szczególnej uwagi na przygotowanie i stosowanie procedur formalnych, takich jak reguły sprawnego przeprowadzenia posiedzenia, innymi z kolei:

Dla skutecznego zarządzania zespołami niezbędna jest więc analiza warunków działania zespołu, zarówno w odniesieniu do samego środowiska wewnętrznego zespołu, jak i jego otoczenia.

Warunki skuteczności zespołów zadaniowych „Zasady zarządzania” ( wg R.A. Webra)

1. Jeśli podwładni jako grupa mają większe doświadczenie w określonej sprawie niż przełożony.

2. Gdy nie należy poddać pod władzę jednostki kluczowej dziedziny działania organizacji (np. senaty akademickie, rady ministrów itp.).

3. Gdy zespół jest potrzebny, aby dzielić odpowiedzialność za niepopularne decyzje.

4. Gdy zespół ma właściwą wielkość.

Zasady skutecznego kierowania zespołem,, Polubić biznes” (wg R. Stacha)

1. Posiadanie średnio- lub długofalowego programu rozwoju przedsięwzięcia (firmy).

2. Ustalenie struktury organizacyjnej przedsięwzięcia.

3. Posiadanie jasnego programu zachęcania do pracy.

4. Opracowanie i przestrzeganie systemu nagradzania za innowacje (nowe rozwią­zania).

5. Opracowanie sprawnego systemu adaptacji i przyuczania nowo przyjętych pracowników.

6. Opracowanie skutecznego systemu komunikowania się ze współpracownikami.

7. Wczesne dostrzeganie i szybie rozwiązywanie wszelkich sporów i konfliktów.

8. Stałe doskonalenie swoich cech i umiejętności.

Zasady skutecznego kierowania zespołem (wg P. Druckera) w odniesieniu do kierowników:

umiejętnie zarządzaj własnym czasem,

skupiaj się na świecie zewnętrznym organizacji,

wydobywaj produktywność z sił ludzkich poprzez budowanie jej na zaletach twoich pracowników,

koncentruj się na wybranych i uszeregowanych priorytetach oraz bądź konsekwentny w ich realizacji,

podejmuj raczej niewiele decyzji, ale o zasadniczym znaczeniu dla organizacji.

6. Czynniki decydujące o właściwym funkcjonowaniu zespołu.

Charakterystyczne cechy sprawnie funkcjonującego i twórczego zespołu (wg M. Mc Gregora)

1. Przyjazna i rozluźniona atmosfera.

2. Dużo się dyskutuje, każdy zabiera głos a przedmiot dyskusji ma związek z zadaniem.

3. Cele są akceptowane, rozumiane i omawiane swobodnie.

4. Każdy pomysł jest wysłuchany uważnie, ludzie nie boją się mówić w obawie przed śmiesznością, nawet jeśli mają szokujące pomysły.

5. Dopuszcza się nie jednomyślność, konflikty nie są sztucznie tłumione, ich przyczyny są dogłębnie analizowane a zespół poszukuje sposobów rozwiązania.

6. Większość decyzji zapada na podstawie konsensusu.

7. Opinie krytyczne pojawiają się często, ale osobiste ataki prawie nie mają miejsca.

8. Gdy przystępuje się do działania, funkcje są jasno określone i akceptowane.

9. Przywódca nie dąży do dominacji a członkowie zespołu nie ulegają mu przesadnie; kwestią nie jest to, kto będzie rządził, lecz jak wykonać zadania.

7. Sposoby analizy synergii (współdziałania - kooperacji czynników) zespołowej.

Kierowanie integracją zespołu (wybrane rekomendacje)

1. Właściwy wybór lidera zespołu (np. oddolnie _ GM).

2. Właściwy dobór całego składu osobowego zespołu.

3. Stosowanie przez kierownika integratywnego stylu kierowania (m.in. zarządzania przez partycypację i przez kulturę organizacji: technik motywacyjnych typy „jednominutowy menedżer").

4. Dobra znajomość i akceptacja celów działania zespołu przez jego członków oraz własnej roli w zespole.

5. Stosowanie zamienności (rotacji) działań.

6. Wspieranie asertywności w zespole.

8. Rola przywództwa w zespole.

Zadanie przywódcy (wg zespołu STRATEGOR):

Kierowanie procesem „komunalizacji", tj. tworzenia przedsiębiorstwa wspólnoty i zarządzanie tożsamością firmy.

Mc Ginnis: „Żeby być dobrym przywódcą potrzeba dwóch rzeczy:

1) wnikliwej znajomości tego, co popycha ludzi do działania

2) ducha, który innych zaraża podnieceniem i energią"

„Przywództwo to zdolność pozyskiwania sobie zwolenników”[ Georges James ]

„Przywództwo polega na tworzeniu wizji rozwoju i pobudzania ludzkich motywacji. Przywództwo jest wywieraniem wpływu". [J.C. Maxwell]

Działanie przywódcy skupia się na trzech obszarach

1.Cele firmy - określają rację bytu grupy, odróżniają ją od innych grup: nie ma działania zbiorowego bez istnienia celu tj. obmyślonej i podzielanej strategii, ucieleśnianej przez przywódcę i przez niego strzeżonej.

2. Wartości (ideologia) przedsiębiorstwa - przedsiębiorstwo jest zbudowane na fundamencie wartości, które jego pracownicy traktują nie tylko instrumentalnie, lecz są one także bezpośrednim źródłem osobistej ich satysfakcji.

3. Struktura systemu gospodarczego - w oparciu o cele i wartości firmy tworzy się podzielana przez pracowników tożsamość, zapewniająca integrację zespołów wykraczającą poza formalne mechanizmy koordynacji.

John W. Gardner:

9. Źródła i rodzaje władzy kierowniczej.

Klasyczne ujęcie socjologiczne - (Max Weber):

Tu źródła władzy to:

Ujęcie współczesnej Teorii Organizacji i Zarządzania ( R.Griffin)

Tu: źródłami władzy są prawo (gwarancja wynikająca z hierarchii organizacyjnej), możliwość nagradzania, możliwość stwarzania zagrożenia (psychicznego lub fizycznego), identyfikacja z przywódcą (charyzma przywódcy, chęć naśladowania i lojalności), wiedza fachowa lub zasób informacji.

Problem władzy w zarządzaniu organizacjami pojawia się w dwóch aspektach:

A - organizacyjna - określenie rozkładu władzy w projekcie struktury organizacyjnej

B - przywódczym (motywacyjnym) - władza a kierowanie

Ad. A: Władza liniowa (ogólna):

normalna linia podporządkowania, biegnąca poprzez wszystkie szczeble hierarchii organizacyjnej aż do momentu, kiedy wykonywane są podstawowe działania organizacji, określające charakter tej organizacji.

Źródłem władzy liniowej (głównie) jest autorytet formalny.

Władza sztabowa:

powstająca (i rosnąca w siłę) zwykle w miarę rozrastania się organizacji, kiedy przydatne staje się specjalistyczne wspomaganie procesu zarządzania (kierowników liniowych).

Źródłem władzy sztabowej jest pozycja eksperta - zasób wysoko kwalifikowanej wiedzy członków komórek sztabowych.

Praktyczne sposoby użytkowania władzy kierowniczej

10. Władza a sprawne organizowanie pracy zespołu.

Definicja: Władza to stosunek społeczny między dwiema jednostkami, między jednostką a grupą lub między dwiema grupami, polegający na tym, że jedna ze stron może w sposób trwały i uprawniony zmuszać stronę drugą do określonego postępowania i posiada środki zapewniające jej kontrolę tego postępowania..[ Encyklopedia PWN]

Stosunki władzy w organizacji są podstawowym mechanizmem stabilizacji ludzkich zachowań, ograniczania chaosu, spontaniczności oraz indywidualnej zmienności członków organizacji.

Motywy władzy (tradycyjnie eksponowane):

Główne cele badania władzy w zarządzaniu:

11. Uwarunkowania skutecznej władzy kierowniczej.

Fakty bardzo często nie zauważane a istotne - praktyka ukazuje, że

O władczym charakterze polecenia decydują osoby, do których zostało ono zaadresowane, a nie osoby uznane za władzę, ani ci, którzy te polecenia wydają!!!

Władza musi być akceptowana przez rządzonych, choćby ta akceptacja wynikała ze strachu przed siłą.

Dla uznania przez wykonawcę władczości polecenia, a tym samym - dla skutecznej władzy kierowniczej - muszą być spełnione 4 warunki:

1. Może on zrozumieć przekaz i go rozumie.

2. Wierzy w zgodność polecenia z celami organizacji.

3. Jest przekonany o zgodności polecenia z własnym interesem.

4. Jest zdolny zrealizować polecenie tak fizycznie, jak psychicznie.

Zalecenia poprawiające skuteczność sprawowania władzy kierowniczej:

  1. posiadanie wiedzy na temat źródeł władzy kierowniczej oraz umiejętność oceniania kosztów, korzyści i ryzyka każdego źródła;

  2. poznanie źródła władzy zapewniającej kierownikowi najwyższą skuteczność;

  3. poszukiwanie stanowisk wymagających stosowania rodzaju władzy odpowiadającej mu najbardziej;

  4. bycie wiarygodnym w oczach podwładnych w różnych okolicznościach;

  5. demonstrowanie dojrzałości i opanowania, zadowolenie w sprawowaniu władzy ale nie szczycić się swą pozycją.

  1. Style kierowania.

STYLE KIEROWANIA

Styl kierowania - to względnie ustalony całokształt sposobów oddziaływania kierowania na podwładnych w celu skłonienia ich do realizacji zadań stojących przed organizacja. Odnosi się on głównie do stosunków interpersonalnych. Jest odzwierciedleniem określonego zbioru relacji istniejących między przełożonym a podwładnym.

Klasyfikacja tradycyjna stylów zarządzania [wg. Lippita i White'a]

Styl autokratyczny: polega na utrzymywaniu przez kierownika zasady monopolu władzy i decyzji oraz preferowaniu kontroli i rozkazodawstwa. Głównym czynnikiem motywacyjnym jest strach.

Zalety stylu demokratycznego

Wady stylu autokratycznego

Zalecenia - stosować gdy:

Styl demoraktyczny (partycypacyjny):

polega, na zasięganiu przez kierownika opinii podwładnych przed podejmowaniem decyzji oraz na otwartym charakterze relacji przełożony - podwładny. Kierownik zabiega o dobry stan stosunków międzyludzkich oraz stosuje delegowanie uprawnień.

Zalety stylu demokratycznego

Wady stylu demokratycznego

Zalecenia- demokratyczny styl kierownika stosować, gdy:

1. cele firmy i interesy poszczególnych pracowników są zbieżne

2. zespoły lub organizacje realizuje zadania o charakterze innowacyjnym

3. Podwładni:

4. praca wymaga inwencji twórczej pracowników, nie da się ustalić ścisłych procedur postępowania

Klasyfikacja [wg. Petera Honeya]

l. Styl dyrektywny - kierownik podejmuje decyzję, co należy robić i przekazuje grupie, co i jak ma wykonać.

2. Styl konsultatywny - kierownik wyjaśnia sytuację, pyta o informacje i opinie grupy, a następnie decyduje, co należy robić.

3. Styl uczestniczący - kierownik wyjaśnia sytuację, prosi grupę ojej pomysły, a następnie wspólnie ustalają, co należy robić.

4. Styl delegujący - kierownik wyjaśnia sytuację oraz istniejące ograniczenia, a następnie nakłada na grupę odpowiedzialność za decyzję, co i jak należy zrobić.

13. Praktyczne stosowanie stylów kierowania w pracy zespołowej.

14. Determinanty wyboru stylów kierowania.

Czynniki warunkujące wybór stylu kierowania

1. Umiejętności i osobowość kierownika

2. Kwalifikacje i charakter podwładnych

3. Styl kierownika zwierzchnika

4. Specyfika pracy (zadań)

5. Kultura organizacyjna firmy

6. Sytuacja firmy

7. Wymogi otoczenia zewnętrznego

15. Cechy i znaczenie grup formalnych i nieformalnych.

Grupy formalne to różne rodzaje oficjalnie powołanych do działania grup pracowniczych, związanych ze sposobami realizacji celów firmy. W skład grup formalnych wchodzą ludzie zatrudnieni w charakterze specjalistów realizujących cele organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym.

Obok nich są także grupy zadaniowe. Grupa zadaniowa to grupa stworzona przez organizację dla realizacji stosunkowo wąskiego zakresu zadań (celów) w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym.

Grupy nieformalne albo grupy interesu. Grupa nieformalna albo grupa interesu jest tworzona przez członków dla celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji, jej horyzont czasowy jest nieokreślony. Grupy te mają zarówno korzystny jak i niekorzystny wpływ na realizację zadań organizacji.

Powody, dla których ludzie łączą się w grupy nieformalne lub grupy interesu :

Przyciąganie interpersonalne. Jednym z powodów, dla których ludzie tworzą grupy nieformalne lub grupy interesu, jest fakt wzajemnego przyciągania. Na takie interpersonalne przyciąganie składa się wiele czynników. Niewątpliwie jest ono większe, gdy ludzie mają podobne postawy, osobowość czy warunki materialne.

Działania grupowe. Ludzie mogą być skłonni do przystąpienia do grupy również dlatego, iż przyciąga ich działalność grupy.

Cele grupowe. Również cele grupy mogą zachęcać ludzi do przystąpienia do niej.

Zaspakajanie potrzeb. Ludzie mogą przyłączyć się do grupy dla zaspokojenia potrzeby przynależności (afiliacji).

Korzyści instrumentalne. Ludzie mogą również przyłączyć się do grupy, ponieważ członkostwo jest czasami uważane za środek zapewniający inne korzyści.

16. Cechy przywódcze współczesnych liderów.

Współczesny lider to przywódca charyzmatyczny (transformacyjny)

Charyzma - nadzwyczajna zdolność do inspirowania otoczenia

Charyzma jest wynikiem usilnej pracy nad sobą, świadomego kreowania siebie i odważnego przekraczania swoich możliwości. Zależy bardziej do podstawy niż umiejętności.

Zazwyczaj: przywódcy charyzmatyczni to ludzie niezależni, którzy:

Inne cechy osobowości przywódcy charyzmatycznego

Cechy na jakie winien zwrócić uwagę współczesny lider:

Cechy antyprzywódcze

Współczesny kierownik, jeśli chce być skuteczny, nie może ograniczać się tylko do jednego stylu kierowania. Powinien na bieżąco analizować otaczającą go rzeczywistość i wybrać takie sposoby kierowania ludźmi, które będą najbardziej efektywne. Musi ciągle doskonalić swoje podejście do kierowania, aby nie popaść w rutynę i nie przyzwyczaić się do jednego stylu. O wyborze określonego stylu powinna decydować skuteczność w osiąganiu celów organizacji. Skuteczność to pozytywne efekty działania całej organizacji oraz satysfakcja dla pracowników tej organizacji.

17. Style przywództwa oraz determinanty ich wyboru.

Styl przywództwa - utrwalony sposób wpływania na podwładnych tak, aby postępowali oni zgodnie z oczekiwaniami kierownika.

Style kierowania (przewodzenia)

  1. zorientowane na zadania (generalnie większa troska o wykonanie pracy niż o zadowolenie podwładnych, ścisły nadzór i niska samodzielność pracowników} [kierowanie zubożone i autokratyczne]

  2. zorientowanie na podwładnych (zwiększenie różnorodności technik motywacyjnych wobec pracowników kosztem bezpośredniego nad nim nadzoru, współuczestnictwo pracowników w podejmowaniu dotyczących ich decyzji, a nawet w ustalaniu celów organizacji) [kierowanie klubowe, zespołowe - demokratyczne]

0x08 graphic
Siatka kierownicza Blake'a Mouton

T

r

o

s

k

a

o

l

u

d

z

i

1.9

9.9

5.5

1.1

9.1

0x08 graphic

X

T r o s k a o z a d a n i a

Zazwyczaj spotyka się przywództwo o charakterze demokratycznym lub autokratycznym.

Style przywódcze obrazuje siatka kierownicza Blake'a Mouton i opiera się na idei, że kierownicy łączą równocześnie dwa style - jeden skoncentrowany na zadania - drugi na ludzi. Tak mamy:

1.1 Kierowanie zubożone: minimalizacja wysiłków dla wykonania pracy wystarczy dla utrzymania członkostwa w organizacji. Mała troska tak o ludzi, jak o produkcję. Inaczej: kier. Leseferystyczne (rezygnacja z przywódczej roli).

1.9 Kierowanie klubowe: koncentracja na potrzebach pracowników w celu utrzymania harmonijnych stosunków międzyludzkich. Cel: wygodny i przyjazny klimat i tempo pracy w organizacji. Duża troska o pracownika, mała o produkcję.

9.1 Kierowanie autokratyczne(przywódca autorytarny): koncentracja na rezultatach pracy.Chodzi o takie zorganizowanie pracy, aby ludzie „najmniej przeszkadzali". Ma ono charakter dyrektywny i polega na szczegółowym wyznaczaniu zadań i ścisłej, częstej kontroli ich pracy. Kierownik autokratyczny nie wypracowuje swych decyzji we współpracy z podwładnymi i nie konsultuje efektów wspólnych działań.

5.5 Kierowanie zrównoważone: zadowalającą wydajność pracy uzyskuje się poprzez wyważanie racji pracowników i potrzeb zadania.

9.9 Kierowanie zespołowe (partycypacyjne, demokratyczne): osiągnięcia uzyskuje się poprzez zaangażowanie ludzi w cele organizacji (np. ich udział w procesach decyzyjnych). Wspólnota celów sprzyja atmosferze zaufania. Współpracownicy uczestniczą w procesie ustalania celów działania organizacji i sposobów ich realizacji oraz motywowani są do współuczestnictwa w wypracowaniu decyzji kierowniczych. Demokratyczne przywództwo opiera się na partycypacji pracowników w procesie kierowania, usamodzielniania się w granicach określonych ich wiedzą i umiejętnościami.

18. Przywództwo sytuacyjne - wyjaśnij jego istotę.

W sytuacyjnym podejściu do stylów przywództwa mamy 2 poglądy:

  1. przywódcy nie są skłonni do zmiany swego stylu kierowania - kierownika należy dobrać do danej sytuacji albo zmienić sytuację roboczą.

  2. przywódcy potrafią być elastyczni i dostosować styl kierowania do każdej sytuacji.

Sytuacje w jakich może działać przywódca:

    1. stosunki między przywódcą i członkami grupy - wyznaczają zakres przywództwa nieformalnego. Jeśli kierownik jest lubiany nie musi powoływać się na oficjalne stanowisko i autorytet. W przeciwnym razie pracownicy nie mają do niego zaufania i musi powoływać się na oficjalne przepisy by realizować cele grupy.

    2. Struktura zadania - będącego przedmiotem organizowania. Zadanie może być określone jednoznacznie i powtarzalne, bądź niejednoznaczne, wymagające inicjatywy i twórczego podejścia.

    3. Pozycja władcza - wysoka pozycja władcza upraszcza wpływanie na podwładnych przez przywódcę, zaś niska to utrudnia.

W związku z powyższym przywódca autorytarny- zorientowany na zadania - działa najskuteczniej w sytuacjach skrajnych, sprzyjających i niesprzyjających. Lubiany, z autorytetem - może szybko spodziewać się reakcji na polecenia; nie lubiany - musi wspierać się nakazami, karami, nagrodami.

Przywódca zorientowany na ludzi będzie preferował styl partycypacyjny - posiada silną pozycję, gdy zadanie jest ściśle określone, zaś słabszą gdy zadanie jest nieustrukturyzowane.

Uważa się, że styl przywództwa trzeba zmieniać wraz z rozwojem i doskonaleniem podwładnych. Najpierw styl zorientowany na zadnia (gdy podwładny się wdraża), potem zmniejszenie intensywności działań dyrektywnych i obdarzać zaufaniem (gdy podwładny zapoznał się już ze swoimi rolami), następnie działanie zorientowane na ludzi (gdy podwładni rozumieją i akceptują cele organizacji oraz osiągają odpowiedni poziom przygotowania do swej pracy). W efekcie, gdy podwładni są w pełni dojrzali do samodzielnego rozwiązywania problemów, kierownik powinien określić cele do osiągnięcia i umożliwić samodzielne działanie pracownikowi.

Nadto: SUKCES JEST REZULTATEM CIĄGŁEGO SAMOKSZTAŁCENIA TAK PRZYWÓDCÓW, JAK I ICH PODWŁADNYCH.

19. Istota i uwarunkowania innowacji.

„Innowacja” - wykorzystanie efektu twórczości (pomysłu) w praktyce.

Innowacja jest to działalność organizacji nastawiona na kierowanie i pobudzanie twórczości pracowników. Czasem innowacją w organizacji jest też nowy produkt/ usługa będące wynikiem tej działalności.

Czynniki mające wpływ na innowacyjność to m. in.:

Systematyczna innowacja [wg P. Druckera] polega na celowym i zorganizowanym poszukiwaniu zmian oraz na systematycznej analizie okazji do społecznej lub gospodarczej innowacji, która zmiana mogłaby umożliwiać. Stąd P. Drucker wymienia źródła innowacji:

  1. nieoczekiwane powodzenie - niepowodzenie, zdarzenie zewnętrze,

  2. niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniem o niej,

  3. zmiany w strukturze przemysłu lub strukturze rynku, które są zaskakujące,

  4. demografia,

  5. zmiany w postrzeganiu, nastrojach, wartościach,

  6. nowa wiedza w różnych dziedzinach nauk.

20. Etapy procesu twórczego.

„Twórczość” - wytworzenie nowego pomysłu. Jest procesem indywidualnym, który może w organizacji zachodzić lub nie. Nie jest ona ani odtworzeniem, ani powielaniem, ani modyfikacją czegoś, co już istnieje, ale jest proponowaniem czegoś nowego..

V etapów procesu twórczego zachodzącego u człowieka:

      1. Wyszukiwanie lub wyczuwanie problemów: zdanie sobie sprawy że istnieje problem/ zakłócenie;

      2. Pogrążenie lub przygotowanie: skupienie na problemie, zbierając informacje, wysuwając hipotezy bez ich oceny;

      3. Inkubacja: po zebraniu dostępnych informacji następuje odprężenie i podświadome myślenie nad materiałem;

      4. Zrozumienie lub olśnienie: nieoczekiwane olśnienie, pojawienie się pomysłu;

      5. Weryfikacja i zastosowanie: próba udowodnienia, że pomysł może rozwiązać dany problem i da się go wdrożyć.

Proces twórczy charakteryzuje się: nieregularnością, brakiem zahamowań, spontanicznością, motywacją, otwartością.

21. Sposoby stymulowania twórczości w organizacji.

Dla kierowania twórczością w organizacji niezbędna jest:

Twórczość rozwija się najlepiej w dynamicznej i tolerancyjnej atmosferze. Zależne to jest jednak od stylu zarządzania w przedsiębiorstwie, pracowników, struktury organizacyjnej i wewnętrznych systemów komunikacji.

Stymulatorem twórczości są zatem:

Twórczość w grupach można stymulować poprzez zastosowanie niżej wymienionych metod:

          1. „burza mózgów” - od 5 - 30 osób w jednym miejscu przedstawia wszystkie możliwości rozwiązania problemu;

          2. „nominalny proces grupowy” - modyfikacja „burzy mózgu” - nie ma wymiany poglądów na forum. Opracowywanie pomysłów samotnie, ale w tym samym pokoju.

          3. „metoda Phillipsa” (tzw. „brzęczące zebranie”:)) - grupa dzielona jest na mniejsze 6-osobowe zespoły dyskusyjne, każdy dyskutuje o problemie 6 minut. Następnie wszystkie problemy prezentuje przewodniczący zespołu.

          4. „metoda synektyczna” - powołuje się małe zespoły, składające się z osób kreatywnych, wykwalifikowanych. Prowadzący zebranie jedynie zna problem do rozważenia. Rozwiązywanie problemu poszukiwane jest za pomocą analogii.

          5. „twórcze grupowe podejmowanie decyzji” - grupy składają się z kompetentnych pracowników z różnych dziedzin. Dyskusja jest spontaniczna, podobna do burzy mózgów, lecz tu celem jest doprowadzenie do decyzji.

22. Zmiany w organizacji i ich znaczenie.

„Zmiana organizacyjna” - każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. Zmiany w już istniejącym systemie nazywane są reorganizacjami.

Każda zmiana ma na celu poprawę sytuacji w mniej lub bardziej odległej przyszłości. Dokonywanie zmian z myślą o celach perspektywicznych jest nierzadko sprzeczne z wymaganiami podyktowanymi bieżącym funkcjonowaniem organizacji. Przeprowadzenie reorganizacji wiąże się zazwyczaj z wystąpieniem wielu zakłóceń i trudności w normalnym funkcjonowaniu, co sprawia, że w praktyce dość powszechna jest tendencja do zwlekania z wprowadzeniem pożądanej zmiany.

Jedne zmiany planowane są z dużym wyprzedzeniem inne jako reakcja na nieprzewidziane wydarzenia.

Zmiana planowana - przygotowana i wprowadzana w sposób uporządkowany, zgodnie z harmonogramem, wyprzedzająca przyszłe wydarzenia.

Zmiana dostosowawcza - przebiega stopniowo i jest reakcją na zachodzące okoliczności. Mogą być wprowadzane w pośpiechu co stwarza niebezpieczeństwo zmian wadliwie przemyślanych. Należałoby starać się przedkładać zmianę planowaną nad dostosowawczą.

Zmiany mogą obejmować niemal wszystkie części organizacji. Większość zmian dotyczy jednak strategii organizacji, jej struktury i projektu, techniki i operacji lub ludzi.

23. Istota i znaczenie komunikowania się w kierowaniu ludźmi.

KOMUNIKOWANIE SIĘ W ORGANIZACJI

„Komunikowanie się jest nie tylko umiejętnością, ale także sztuką. To proces, który trzeba przemyśleć i nad którym trzeba pracować bardziej, niż większość ludzi ma ochotę" [Dale Camegie]

Komunikacja interpersonalna

Definicja: „Komunikowanie się to proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znacze­niami za pośrednictwem przekazywania symbolicznych komunikatów"[Stoner, Wankel]

Proces komunikowania się jest podstawą funkcji kierowniczych. Komunikowanie kierownicze służy dwóm istotnym celom. Tłumaczy abstrakcyjne cele i plany na język wyzwalający działania pracowników oraz cementuje organizację w działaniach na wspólnym kierunku.

Komunikować się między sobą muszą zarówno menedżerowie, by przekazywać swoją wizję i cele stawiane przed organizacją oraz kierownicy z pracownikami , gdyż pozwala to pracownikom lepiej zrozumieć, co dzieje się w otoczeniu oraz w jaki sposób, wraz z całą organizacją, mogą zwiększać skuteczność działania.

Komunikowanie wiąże się bezpośrednio z podstawowymi funkcjami zarządzania: planowaniem, organizowaniem, przewodzeniem, kontrolowaniem. Komunikowania się wymaga analiza otoczenia, czynności planistyczne i decyzyjne, także delegowanie uprawnień, koordynacja i zmiana organizacyjna. Jest niezbędne do wyznaczania systemu nagradzania i kontaktów z podwładnymi w ramach funkcji przewodzenia. Ponadto jest zasadniczym warunkiem ustalania norm, obserwacji osiągnięć i podejmowania działań korygujących w ramach czynności kontrolnych. Zatem komunikacja jest wszechobecną częścią wszystkich czynności kierowniczych.

24. Przeszkody w komunikowaniu się i sposoby ich przezwyciężania.

Każdy czynnik, który utrudnia wymianę informacji między nadawcą a odbiorą, jest przeszkodą w komunikowaniu się.

Główne przeszkody w komunikowaniu się międzyludzkim:

1) Różnice w postrzeganiu - najczęstszym źródłem są różnice w indywidualnej percepcji. Ludzie o odmiennej wiedzy i doświadczeniu często patrzą na to samo zjawisko z różnych punktów widzenia i mogą zupełnie inaczej odbierać ten sam komunikat.

2) Różnice językowe - związane z różnicami w indywidualnym postrzeganiu. Znaczenie symboli musi być wspólne.

3) Szum - szumem jest każdy czynnik, który zakłóca, powoduje zamieszanie lub w inny sposób przeszkadza w komunikowaniu się.

4) Emocje - reakcje emocjonalne: gniew, miłość, odruchy obronne, nienawiść, zazdrość, lęk, zakłopotanie wpływają na zrozumienie przez nas cudzych komunikatów i na to, jak nasze komunikaty oddziałują na innych. Emocje są częścią procesu komunikowania się i powinno się je rozumieć gdy wywołują problemy.

5) Niezgodność komunikatów - poza komunikatami słownymi są także komunikaty niewerbalne takie jak: ruchy ciała, ubiór, odległość od osoby z którą rozmawiamy, postawa, gesty, wyraz twarzy itp. Komunikaty niewerbalne mogą przekazywać całkiem inne zamiary niż słowne.

6) Nieufność - wiarygodność komunikatu nadawcy zależy od m. in.: wiedzy danej osoby i je doświadczenia w temacie komunikatu oraz od wzajemnych stosunków między nadawcą i odbiorcą. Pracownicy będą kierownika uważać za bardziej wiarygodnego, gdy uznają go za fachowca, specjalistę w danej dziedzinie, za godnego zaufania i szczerze troszczącego się o dobro innych.

Przezwyciężanie przeszkód w interpersonalnym komunikowaniu się

I etap: rozpoznanie przeszkód

II etap: działanie na rzecz ich przezwyciężenia

Przezwyciężanie różnic w postrzeganiu

Dążyć do wyjaśnienia komunikatu tak, by został on zrozumiany przez osoby o różnych poglądach i doświadczeniu.

Techniki:

Przezwyciężanie różnic językowych

Przezwyciężanie szumu

Przezwyciężanie emocji

Przezwyciężanie niezgodności między komunikatami werbalnymi i niewerbalnymi

Przezwyciężanie nieufności

Strategie usprawniania komunikacji interpersonalnej (np.)

Przechodzenie od komunikowania się obronnego do wspierającego [wg. J.R. Gibba]:

Zachowania obronne Zachowania wspierające

1) wartościowanie 1) opis

2) kontrola 2) orientacja na problem

3) strategia 3) spontaniczność

4) neutralność 4) empatia

5) wyższość 5) równość

6) pewność 6) warunkowość

25. Istota kultury organizacyjnej i jej motywacyjne znaczenie procesu oddziaływania kierowniczego.

Kultura organizacyjna - to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty - zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury.

Kultura organizacji i zarządzania decyduje o sukcesie firmy. Kultura firmy stanowi zwyczajowo przyjęty sposób myślenia i działania, który jest podzielany w większym lub mniejszym stopniu przez wszystkich członków firmy. Nowi pracownicy muszą się tego uczyć oraz w końcu choć częściowo zaakceptować to, aby sami zostali zaakceptowani w firmie.

26. Elementy kultury organizacji.

Najszerzej znany model kultury organizacyjnej składa się z 3 elementów:

0x08 graphic
ARTEFAKTY (systemy symboli, wytwory ludzkie). Artefakty językowe (mit założyciela firmy); artefakty behawioralne (ceremonie wyróżnień); artefakty fizyczne (wystrój biura). Artefakty to widoczne elementy składowe kultury organizacyjnej.

WYZNAWANE WARTOŚCI (strategie, cele, filozofie działania, dominujące opinie). Wartości nie zawsze są świadomie wyznawane przez członków organizacji. Są trwalsze od artefaktów. Często technika zarządzania przez kulturę organizacyjną nazywana jest techniką „wspólnych wartości”.

0x08 graphic
„wartości” - stałe pragnienia, które wydają się być dobre same w sobie, jak pokój czy dobrobyt. To rzeczy, które warto zrobić lub powody dla czynienia czegoś, co robimy.

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA DOTYCZĄCE RZECZYWISTOŚCI (wierzenia, przypuszczenia dotyczące zwłaszcza: natury człowieka i środowiska, stosunków międzyludzkich, samej organizacji, związku organizacji z otoczeniem). O tych wierzeniach praktycznie się nie mówi choć są podstawowym, fundamentalnym źródłem wartości i działań. Bez słów wyznaczają „właściwą drogę postępowania”.

Elementy te wzajemnie na siebie oddziaływują, pozostają ze sobą w pewnej równowadze.

27. Praktyczne aspekty kultury organizacyjnej.

Badacze efektywności firm wskazują, iż kultura organizacyjna ma silny i wciąż rosnący wpływ na sukces rynkowy. Wnioski z tychże badań:

  1. kultura organizacyjna może mieć znaczący wpływ na wynik ekonomiczny firmy w dłuższym okresie.

  2. w nadchodzącej dekadzie kultura organizacyjna będzie prawdopodobnie jeszcze bardziej znaczącym czynnikiem sukcesów lub porażek firm.

  3. nie są wcale rzadkie przypadki występowania kultur organizacyjnych silnie hamujących wynik finansowy firmy w dłuższym okresie. Takie kultury rozwijają się łatwo, nawet w firmach pełnych zdolnych i inteligentnych ludzi.

  4. chociaż kultura organizacji trudno poddaje się zmianie, to można z niej uczynić czynnik służący znacznemu wzmocnieniu osiągnięć firmy.

Coraz bardziej zauważalna jest rola i wykorzystanie kultury organizacyjnej w zarządzaniu, co więcej: ZARZĄDZANIE PRZEZ KULTURĘ JAWI SIĘ JAKO NOWOCZESNA I OBIECUJĄCA TECHNIKA ZARZĄDZANIA.

W praktyce zarządzanie przez kulturę może się odbywać w różny sposób. Nieodzownym warunkiem jej stosowania jest przykład idący ze strony najwyższego szczebla zarządzania firmy. O wszystkim decyduje skuteczne przywództwo. Kiedy zostają zatrudnieni nowi pracownicy kierownik wprowadza ich poprzez odpowiednie szkolenia czy prezentację oczekiwań odnośnie pracy. Menedżer komunikuje pisane i nie pisane zasady, do których muszą stosować się wszyscy pracownicy.

Zmianie dotychczasowej kultury służy starannie zaplanowana akcja propagowania i wdrażania nowych, pożądanych wartości. Tworzy się i rozpowszechnia hasła, mające odzwierciedlać zmianę kultury firmy.

28. Pojęcie i znaczenie motywacji w kierowaniu ludźmi.

Motywowanie jest działalnością praktyczną każdego, wykonywaną w toku codziennej pracy. Obejmuje ona zestaw przedsięwzięć zmierzających do kształtowania lub modyfikowania zachowań pracowników przez wzbudzenie motywacji i stworzenie organizacyjno-technicznych warunków wykonania zadania.

Motywowanie stanowi jedną ze składowych (podfunkcji) kierowania ludźmi.

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

Motywowanie polega na zespole oddziaływań ukierunkowanych na spowodowanie osiągnięcia zamierzonych celów i efektów oraz oczekiwanych postaw i zachowań ludzi w danej organizacji (lub jej części).

Proces motywowania zaczyna się od potrzeby albo odczucia pewnego braku, niedostatku. Osoba poszukuje sposobów ich zaspokojenia, wybiera jeden z nich i zgodnie z nim postępuje. Następnie dokonuje oceny efektów z punktu widzenia stopnia zaspokojenia potrzeby, po czym określa przyszłe potrzeby i poszukuje sposobów ich zaspokojenia.

29. Techniki motywacyjne stosowane w toku pracy.

Do technik pozwalających kierownikowi kompleksowo wywierać pożądany wpływ na podwładnych zaliczyć możemy m. in.:

  1. zarządzanie przez nagradzanie i karanie - narzędziami oddziaływania w tym procesie motywowania są bodźce negatywne i pozytywne. Do pozytywnych zaliczamy: płacę, inne bodźce pieniężne (premie, dodatki, nagrody) oraz bodźce niematerialne, tj. pochwały, dyplomy uznania, odznaczenia, wykazywanie większego zainteresowania pracownikiem - stwarzają nadzieję zaspokojenia potrzeb lub je zaspokajają. Bodźce negatywne grożą, ostrzegają, stwarzają sytuację przymusową, kojarzą się z karą. W celu uzyskania pożądanych zachowań kierownik stosuje system kar (bodźce negatywne) lub nagród (pozytywne). Zastosowanie bodźców oddziaływania powinno odbywać się indywidualnie dla każdego pracownika. Aby bodźce były skuteczne, muszą tworzyć system dostosowany do cech osób, na które ma oddziaływać, dopasowany do zewnętrznych okoliczności planowanych działań ludzi, wewnętrznie spójny.

  2. zarządzanie przez partycypację - istotą tej techniki jest zmniejszenie różnic przy podziale władzy w organizacji poprzez włączenie pracowników szczebli wykonawczych w proces podejmowania decyzji strategicznych i bieżących. Decyzje podejmowane kolektywnie, a rola kierownika polega jedynie na stymulacji wspólnych działań. Ma to na celu wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie potrzeby uznania, przynależności, samorealizacji. Partycypacja składa się z 3 elementów: wywierania wpływu (partycypacja jako instrument dopuszczający podwładnych do udziału w sprawowaniu władzy lub zrównujący podwładnych pod względem władzy), interakcji (współpraca i zgodność jako czynnik porozumienia stron uczestniczących w partycypacji) i informacji (ważna jest wymiana informacji). Do uznanych wartości partycypacji zalicza się zmianę orientacji kierownictwa z pojedynczej osoby na grupę oraz eksponowanie zaufania i tolerancji.

  3. zarządzanie przez komunikację - komunikacja pozwala zrozumieć cele organizacji. Wiadomości powinny być przekazywane w sposób zrozumiały dla członków organizacji. Informacje powinny być obiektywne i godne zaufania dla odbiorców. Bardzo wiele zależy tutaj od kierowników i ich postawy, a mianowicie od:

Należałoby także dbać o wyodrębnienie komórek zajmujących się informacją, takich jak: komórki organizacji informacji, komórki analizy systemu informacji, komórki wewnętrznej komunikacji, czy komórki zewnętrznej informacji.

  1. zarządzanie przez konflikt - Konflikty mogą stać się bodźcem do wzrostu aktywności i motywacji do działania osób lub grup pozostających w sprzeczności albo wyzwolić innowacyjność oraz postęp techniczny, organizacyjny czy społeczny. Konflikty mogą także przyczynić się do wzrostu świadomości stron konfliktu i spojrzenia na własne postawy i poglądy oraz pozwolić dostrzec różnice i podobieństwa między własnymi poglądami a poglądami innych. Podstawowe założenia techniki zarządzania przez konflikt brzmią:

  • zarządzanie przez wyjątki - założenie: menedżer powinien umiejętnie wykorzystywać czas. Menedżer musi myśleć strategicznie i orientować się na otoczenie, nawiązywać kontakty z klientami, dostawcami itd. Angażuje się tu pracowników w sprawy firmy oraz zapewnia korzystne warunki rozwoju osobistych ambicji. Wyższy stopień samodzielności umożliwia większy poziom satysfakcji z pracy, możliwość lepszego wynagradzania i częstszych awansów. Zagrożenia jakie niesie za sobą ta technika: eliminowanie przez podwładnych informacji o własnych błędach oraz zwiększone ryzyko odpowiedzialności za działania nie w pełni kontrolowane przez menedżera.

  • zarządzanie przez cele - podstawowe założenia:

    • „narzędzia” wdrażania techniki:

    1. motywacja poprzez współudział kadry kierowniczej niższego szczebla w planowaniu rozwoju firmy,

    2. samodzielność podległych menedżerów niższego szczebla w podejmowaniu decyzji,

    3. organizowanie i wspieranie pracy grupowej,

    4. ustanowienie obiektywnych kryteriów oceny pracy kadry kierowniczej,

    5. jasność kryteriów awansu i wynagrodzenia.

    1. zarządzanie przez delegowanie uprawnień - założenia:

    Delegowanie uprawnień jest ściśle związane z podejmowaniem decyzji. Niezadowalające delegowanie uprawnień powoduje niedostateczne wykorzystanie kwalifikacji kadry kierowniczej na niższych szczeblach. Delegować należy głównie uprawnienia oraz zadania o charakterze rutynowym i operacyjnym. Stopień delegacji uprawnień powinien być zwiększany w miarę wzrostu złożoności i rozwoju organizacji, zaś kierowany do konkretnych ludzi a nie zespołów.

    Istotą technik motywacyjnych jest pobudzanie ludzi do osiągania celów organizacji poprzez oddziaływanie na stany wewnętrzne pracowników: ich pragnienia, potrzeby, dążenia. Aby więc pracownik działał wydajnie i efektywnie na rzecz organizacji, muszą być spełnione dwa warunki:

    30. Uwarunkowania skutecznej motywacji.

    Wytyczne skutecznej motywacji dla menedżerów:

    1. kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych,

    2. kierownicy powinni znać własne silne i słabe strony, zanim podejmą próby ich modyfikowania u innych,

    3. kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia,

    4. nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami,

    5. zadania należy projektować tak, aby stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność. Podwładni muszą jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje,

    6. kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji, zorientowaną na efektywność,

    7. kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania,

    8. należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wydajności organizacji, pracownicy są przecież także zainteresowani w jej powodzeniu.

    31. Sposoby identyfikowania sytuacji motywacyjnej w zespole.

    Główne sposoby podejścia do motywacji pracowników:

      1. podejście tradycyjne - ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swe powtarzalne zadania możliwie sprawnie. W podejściu tym proponuje się następujące zalecenia dla kierowników: