146,147 (2)

Jak skutecznie negocjować

George’a Gameta, 58-letniego szefa produkcji, znanego z trudnego, nieprzystępnego charakteru. W bezpośredniej rozmowie z Ann, odnosił się do jej pomysłów lekceważąco, podkreślając wielokrotnie, że jako członek najwyższego kierownictwa (do którego Anna nie należała) sam wie lepiej, co jest korzystne dla finny i nie będzie się kierował sugestiami młodej, niższej rangą kobiety.

W pewnym momencie wszystkie działy miały już ustalony termin szkoleń, oprócz tych, które podlegały bezpośrednio Garnetowi. Ann, mimo że wolałaby tego uniknąć, postanowiła zwrócić się o pomoc do dyrektora naczelnego Billa Frascra. Wykorzystała okazję i przysiadła się do niego podczas lunchu w stołówce. Następnego dnia zagadnęła spotkanego przypadkiem Gameta: „Wczoraj jadłam lunch z Billem” -oświadczyła. - „Chciał wiedzieć, czy już wszyscy zapisali się na szkolenia. Czy mogę w tym tygodniu ustalić terminy także z tobą?”

Gamet zwrócił uwagę przede wszystkim na fakt, że Ann nazywa dyrektora po imieniu. Kazało mu to się zastanowić, czy jej wpływy w firmie nie są o wiele większe, niż mu się dotychczas zdawało. Następnego dnia zgłosił kandydatury swoich ludzi na szkolenia.

Mamy tu do czynienia z wyjątkowo ostrym przykładem wykorzystania koneksji. Zazwyczaj sprawy nie muszą być wyłożone aż tak bardzo wprost. Powiązania menedżerów z ośrodkami władzy w przedsiębiorstwie są na ogół dobrze wszystkim znane i jako takie wywierają wpływ na przebieg negocjacji. Ich oddziaływanie polega na zmianie układu sił przy stole. Niebezpieczeństwo polega na tym, że koneksje mogą być wykorzystywane także dla popierania słabych argumentów, przynoszących w rezultacie kiepskie decyzje. Ponadto menedżerowie, którzy wykorzystują swoje nieformalne powiązania z ośrodkami władzy w firmie, wzbudzają tym niechęć pozostałych pracowników, a także osób, na których względy zbyt często i otwarcie się powołują.

Wszystko to nie zmienia faktu, że przystępując do negocjacji warto, wręcz należy zorientować się w koneksjach i nieformalnych grupach nacisku, wpływających na uczestników rozmów. Kto ma

powiązania z kim? Kto na czyje poparcie może liczyć? Jeśli chcemy, by nasze oczekiwania wobec rezultatów negocjacji były realne, musimy zdawać sobie sprawę z układu sil przy stole.

Wzajem ne zobowiązań i a

Znaczny wpływ na negocjacje między menedżerami mogą mieć ich codzienne wzajemne stosunki w pracy. Ten czynnik odróżnia negocjacje menedżerskie od większości innych - handlowych czy prawnych, w których strony spotykają się wyłącznie w kontekście negocjacji. Jeśli codzienne stosunki między dwoma kierownikami działów są przyjazne, oparte na wzajemnym poszanowaniu umiejętności zawodowych, to negocjacje prawdopodobnie przebiegną w podobnej atmosferze. Rezultat będzie wynikał z oceny faktów, a nie z obawy przed koneksjami i pozycją przeciwnika.

Niestety zasada ta działa również w odwrotną stronę. Jeśli stosunki w pracy są zdominowane przez osobistą rywalizację, negocjacje przeradzają się w otwarty konflikt, w którym rozgrywka o to, czyje będzie na wierzchu, staje się o wiele ważniejsza niż poszukiwanie rozwiązania w interesie firmy.

Niektórzy menedżerowie, świadomi, jak wielkie znaczenie ma czynnik osobisty, starają się wzbudzić wśród kolegów poczucie zobowiązania. Są więc świadomie bardzo pomocni i gotowi do ustępstw w kwestiach, które nie mają dla nich zasadniczego znaczenia po to, by móc się do nich odwołać, kiedy zajdzie potrzeba szukania wsparcia. Kierownik działu może, na przykład, zaoferować pomoc koledze, którego dział przeżywa akurat kłopoty kadrowe. Nie będzie to jednak czysto koleżeński gest pomocy, a raczej chęć wywołania poczucia długu, który w późniejszych negocjacjach będzie trzeba spłacić.

147