164,165

Jak skutecznie negocjować

-    stanowiska pracy, a więc magazynu, biura, warsztatu oddziału lub departamentu

przedsiębiorstwa lub zarządu.

•    Uczestnicy: kto jako przedstawiciel danej strony bierze udział w negocjacjach na każdym poziomie. Na przykład:

-    na poziomie stanowiska pracy: związkowiec i jego bezpośredni przełożony z ramienia przedsiębiorstwa

-    na poziomie wydziału: wydziałowi przedstawiciele związku z kierownictwem wydziału i jego specjalistą do spraw personalnych

-    na poziomie przedsiębiorstwa: etatowi pracownicy związku zawodowego, koordynator związkowy oraz dyrekcja przedsiębiorstwa.

•    Limity czasowe: określenie odstępu czasu, w jakim musi dojść do spotkania od momentu zgłoszenia problemu przez jedną stronę drugiej, oraz nieprzekraczalne granice czasowe, w jakich kwestie sporne mogą być rozstrzygane na jednym poziomic, zanim obowiązkowo zostaną przekazane wyżej.

•    Prowadzenie spotkania: konkretnie mówiąc, kto będzie przewodniczył rozmowom. Tę funkcję można pozostawić kierownictwu lub też na przemian powierzać ją przedstawicielom kierownictwa i związku; można też sporadycznie (głównie w ważnych negocjacjach na szczeblu ogólnokrajowym) poprosić o przewodniczenie wspólnie wybraną przez strony osobę z zewnątrz

-    prawnika lub naukowca.

•    Porządek dnia i sprawozdania: w jaki sposób poszczególne kwestie mają być przedstawiane w rozmowach - czy konieczne jest przygotowanie dokumentacji; w jakiej formie mają być sporządzane sprawozdania (krótkich notatek na temat tego, co

zostało uzgodnione plus, w punktach, opis działań Jakie mają być pod jęte, czy też pełnego zapisu dyskusji); także - czy sprawozdania będą uzgadniane wspólnie przez sekretariaty obu stron, ezy też pozostawione do opracowania kierownictwu firmy.

Poza formalną procedurą, określającą strukturę i sposób prowadzenia negocjacji, zespołowe targi podlegają także zasadom pewnego niepisanego rytuału żądań, propozycji, kontrżądań, kontipropozycji i tak dalej. Towarzyszy temu oczekiwanie, że związek w końcu przyjmie niższe stawki (na przykład wynagrodzeń), niż początkowo się domagał, ale jednocześnie w drugą stronę kierowane są oczekiwania, że od pracodawcy da się wyciągnąć więcej, niż zastrzegał na początku. Obie strony doskonale potrafią wzajemnie przewidzieć swoje kolejne ruchy. Rutyna wysokich żądań i niskich propozycji wydaje się niezbędna - nie tyle dla osiągnięcia porozumienia, ile dla zachowania rytuału, umożliwiającego przewidywanie i poruszanie się w niepewnej sytuacji. W ostatnich latach konwencja ta bywała często łamana zarówno przez pracodawców, jak i związki odmawiające jakichkolwiek ustępstw wobec swojego pierwotnego stanowiska.

Precedensy

Zwyczaj, praktyka i precedens mają o wiele większy wpływ na negocjacje związkowe niż na menedżerskie i handlowe. Istnieje tendencja do traktowania dawnych umów i utrwalonych praktyk jako wiążących (z powodów honorowych, nie merytorycznych) aż do czasu, gdy zostaną wyparte przez nowe. Gwarantuje to pewną stabilność stosunków między stronami. Może jednak także stwarzać poważne kłopoty, jeśli któraś strona uzna, że dana umowa czy przyjęta praktyka postępowania są już przestarzałe, podczas gdy druga (na

165