26,27 (4)

Jak skutecznie negocjować do góry”. Tak więc Jill powinna podsunąć Gordonowi, że dodatkowe miejsce na reklamy przyniesie pieniądze, za które będzie można powiększyć liczbę stron pisma. W ten sposób kwartalny artykuł powiązany z reklamą stanie się innnanentną częścią gazety, a nie wyrwą w stronie przeznaczonej na wiadomości. Podkreślony też zostanie pożytek z pomysłu Jill dla czytelników, a nie tylko dla reklamodawców.

Ronald w negocjacjach mógłby zrezygnować z prób perswazji i oprzeć się na posiadanej władzy oraz na logice proponowanego przez siebie rozwiązania. Może jednak pomyśleć także o przyszłych korzyściach, które mógłby osiągnąć, gdyby dał dziś szefom działów okazję do współdecydowania o planach firmy. Jednym z tych szefów jest dyrektor finansowy. Ronald wie, że opracowuje on właśnie nowy system rozdziału funduszów między poszczególne działy. Ten nowy system, określający także budżet działu Ronalda, może mu zostać narzucony odgórnie. Ronald ma nadzieję, że jego zaproszenie do dyskusji nad projektem zagospodarowania nowego biurowca, otworzy mu pewien „kredyt” u dyrektora finansowego. Generalnie zdaje sobie również sprawę, że wszyscy kierownicy wolą dojść do porozumienia drogą wspólnych negocjacji, więc propozycja takiego właśnie rozwiązania spotka się z ich aprobatą.

Negocjacje kierownictwa przedsiębiorstw ze związkami zawodowymi przez długi czas rzutują na stosunki panujące w przedsiębiorstwie. Kierownik handlowy, negocjując z dostawcą, może sobie pozwolić na postawę agresywną, bo wie, że nie będą mieli zc sobą do czynienia jeśli kontrakt nie dojdzie do skutku. Dwóch kierowników działów czy też kierownik i majster mają świadomość, że, niezależnie od wyniku negocjacji w jakiejś drobnej, bieżącej sprawie, będą musieli dalej ze sobą współpracować. Bardziej lub mniej świadomie starają się powściągać swoje reakcje dla dobra wzaj cm nych stosu n k ó w.

Wprowadzenie handlu wewnętrznego - wymiany usług między • l/iałami podniosło wagę tego czynnika, ponieważ w wielu przed-Mębiorstwach negocjacje zamieniły się w rodzaj walki pozycyjnej między działami produkcyjnymi - „kupującymi usługi” - a działami świadczącymi je, takimi jak administracja czy księgowość. Działy piodukcyjne, zgłaszając zapotrzebowanie na dany rodzaj „usługi”, mają czasem tendencje do postawy dyktatorskiej, natomiast działy wspomagające z upodobaniem szukają uchybień w składanych im /.imówieniach.

Efektem są negocjacje typu konfrontacyjnego oraz zerwanie więzi i fatalne stosunki pracy w firmie. Mogłoby się to zmienić, gdyby menedżerowie, często z małym doświadczeniem i wiedzą zapoznali •iię z modelem stosunków z dostawcami zewnętrznymi i podwykonawcami, jaki zastosowano w wielu dużych przedsiębiorstwach. Kontrahenci zewnętrzni są zachęcani do zgłaszania swoich uwag na temat produktu oraz propozycji usprawnienia serwisu, co pozwala negocjować i osiągać porozumienia w pozytywnej i twórczej atmosferze. Relacje między stronami mają charakter partnerski, a nie konfrontacyjny, jak to się dzieje, kiedy jedna strona stara się koszem drugiej wydrzeć jak najwięcej dla siebie.

Wprowadzenie indywidualnych umów o zatrudnieniu prowadzi nieraz do zatargów między kadrą kierowniczą a poszczególnymi pracownikami. Kiedy kierownik spotyka się z pracownikiem, by omówić warunki indywidualnego kontraktu, obaj mają świadomość, że ton tej rozmowy - jak również wynik negocjacji - mogą mieć wpływ na ich wzajemne* stosunki. Niektórym szefom trudno jest powiedzieć nie, jeśli różnica zdań dotyczy tylko podwyżki, a podwładny cieszy się nieskazitelną opinią jako pracownik i jest powszechnie łubiany. Czy odmowa zniszczy wieloletnie dobre stosunki między' nimi oraz pogorszy- atmosferę w pracy. Przykładem odwrotnym jest obawa pracownika przed zażądaniem podwyżki, gdyż