16,17 (4)

Jak skutecznie negocjować zawodowymi mają charakter konsultacyjny. W świetle prawa pracodawca winien dołożyć wszelkich starań, by uzgodnić stanowiska ze związkami, nie ma jednak takiego obowiązku, a brak porozumienia nie jest równoznaczny z niemożliwością przeprowadzenia zwolnień. Wiadomość, jaką pracodawca ma do przekazania związkom, brzmi więc mniej więcej tak: „Posuniemy się tak dalekojak tylko to będzie możliwe, aby uwzględnić wasze postulaty, ale rezerwujemy sobie prawo do podjęcia ostatecznej decyzji."

Podobne sytuacje mają miejsce na spotkaniach komitetów doradczych i grup konsultacyjnych, zakładanych dziś masowo przez międzynarodowe przedsiębiorstwa, próbujące dostosować się do wymogów Unii Europejskiej. W założeniu mają to być ciała złożone zarówno z pracodawców, jak i pracowników, w których jednak dobro organizacji stawia się na pierwszym planie, ponad sporami między kierownictwem a załogą. Zadania takiej grupy to dwustronna komunikacja, dyskusja, rozpatrywanie wszelkich idei i pomysłów, niezależnie od źródeł z jakich pochodzą oraz, w miarę możliwości, uzgadnianie pewnych wspólnych decyzji. Założeniem grup konsultacyjnych nie jest angażowanie się w zbiorowe spory na temat płac czy warunków' pracy.

W praktyce jednak często wygląda to inaczej. Jeśli kierownictwo niechętnie dzieli się z przedstawicielami załogi informacją na temat stanu interesów przedsiębiorstwa lub też jeśli załoga rozpatruje te interesy jedynie w kontekście podwyżek płac, to konflikt może łatwo przerodzić się w otwartą konfrontację, spotkanie zaś zamienić w negocjacje. Pracodawcy i załoga mogą potrzebować pomocy w przystosowywaniu się do współpracy w nowych warunkach, a nieuniknione różnice zdań powinny być postrzegane jako elementy w dyskusji nad przyszłym porozumieniem, a nie punkty zapalne.

Takie podejście zawiera pewien element negocjacji, różni sic jednak znacznie od sytuacji, w której strony walczą o zwycięstwo dla siebie. Właściwą strategią jest założenie, że każdy postulat wart jest

Iwymi korzyściami oraz konsekwencjami każdej decyzji to podstawowy sposób na uniknięcie niekonstruktywnych dyskusji.

l«)/.ważenia z punktu widzenia interesów firmy, ponieważ te są wspólne dla wszystkich. Rozróżnienie między krótko- i dlugofalo-

< 7.y negocjacje są konieczne?

Jednym z aspektów konstruktywnych negocjacji jest rozważenie, r/y dana kwestia wymaga negocjacji, czy też można ją rozstrzygnąć drogą konsultacji.

to niejednokrotnie długotrwały proces, więc zadając

.obie pytanie, czy w danej chwili są one potrzebne, można zaoszczędzić wiele czasu i niepotrzebnego trudu w dochodzeniu do kompromisu. Czasami najprostszą odpowiedzią na żądanie negocjacji jest uświadomienie stronie żądającej, że nic ma ku temu żadnych podstaw, leżeli kierownik ma niepodważalne prawo do przeprowadzania pewnych działań, powinien podejmować decyzje, a nie zasiadać do negocjacjLy

Są też sytuacje, w których najlepszą odpowiedzią na żądanie lub roszczenie jest uznanie ich bez zbędnych dyskusji. 1*0 co tracić czas na negocjacje, skoro druga strona ma niepodważalną rację, a przyznanie jej nie niesie ze sobą złych konsekwencji? Niepotrzebne negocjacje, zakończone prawdopodobnie wymuszonym ustępstwem na rzecz drugiej strony, zniweczą szanse na wiele korzyści, które przynieść może szybkie, nieoczekiwane tak.

Jeśli natychmiastowe tak lub bezpardonowe nie są niemożliwe, a różnica zdań jest znaczna, pozostaje interwencja strony trzeciej. Najbardziej formalnym rozwiązaniem jest oddanie sprawy do sądu; chcąc rozwiązać problem nieformalnie, dwóch kierowników działów,