42,43 (4)

Jak skutecznie negocjować

byli członkami związku zawodowego, chociaż z listu Harry’ego nic wynikało, czego związek spodziewa się po tym spotkaniu.

Odpowiadając na list, George wyjaśnił, że dyrektor ma w tej chwili nawał obowiązków i gdyby Harry mógł przedstawić listę konkretnych problemów, które chciałby przedyskutować, sprawa potoczyłaby się szybciej. Z odpowiedzi telefonicznej Harry'ego wynikało jasno, że pracownicy sekcji remontowej mają pretensję o zatrudnienie obcej firmy do remontu, który oni sami mogli przeprowadzić - być może w nadgodzinach - a więc o „oddawanie ich pracy" robotnikom z zewnątrz. Kilkakrotnie napomknął również o kwestii dodatkowych zarobków z nadgodzin.

Odkrywanie zamierzeń drugiej strony

We wszelkich negocjacjach, tak oficjalnych, jak i nieformalnych, istotne jest, by umieć przewidzieć, co druga strona chce przedyskutować oraz, w szerszym kontekście - jakie cele sobie stawia. W negocjacjach handlowych jest to na ogół wcześniej wiadome, skoro spotkanie zostało zorganizowane dla omówienia nowej opłaty za wynajem biura lub uzgodnienia ceny nowego sprzętu.

W wypadku wielu innych negocjacji, w tym również nieformalnych dyskusji między kadrą kierowniczą przedsiębiorstwa, przedmiot negocjacji może zostać przedstawiony dopiero w chwili rozpoczęcia negocjacji. To zapewnia wyraźną przewagę stronie inicjującej spotkanie. Miała czas przygotować argumenty, podczas gdy strona druga musi improwizować. W przykładzie ze związkami zawodowymi George był świadom, że Harry to pewny siebie, znakomicie przygotowany negocjator. Właśnie dlatego, obawiając się konfrontacji z nieprzewidzianymi i zapewne trafnymi argumentami drugiej strony, George, zanim zdecydował się zwołać zebranie, poprosił 1 larry'ego o listę zagadnień, które mają być poruszone. Pozwoliło mu to zorien-

ANALIZA OCZEKIWAŃ DRUGIE) STRONY

Btyać się, żc naprawdę kwestiami spornymi są zarobki oraz podział Bury, a nic przestrzeganie przepisów bezpieczeństwa czy przy-Rnl< /ność do związków zawodowych. Może więc z wielkim prawdopodobieństwem założyć, że na tym spotkaniu związki skoncentrują Mv na kwestii zarobków i miejsc pracy.

l a sama zasada znajduje zastosowanie w sytuacji o wiele mniej formalnej:

I ypowy epizod, jakich zdarza się wiele w każdej firmie, rozpoczął się od telefonu szefa produkcji do kierownika działu zaopatrzenia: „Czy mogę wpaść, pomówić o zasadach wymiany sprzętu biurowego?" Lak naprawdę, wpadła mu w ręce reklama nowych biurek i chciał przekonać kierownika zaopatrzenia, żeby mu takie kupił. Zamiast zgodzić się od razu na spotkanie, kierownik zaopatrzenia spytał: „O jakie zasady ci chodzi? Czy jest coś. o czym konkretnie chcesz rozmawiać?" Po chwili było już jasne, że kierownikowi chodzi o nowe, lepsze biurko, a nie o żadne zasady. Takie postawienie sprawy dało szefowi zaopatrzenia wybór: czy przygotowywać argumenty do dyskusji, czy też dać natychmiast odpowiedź tak lub nic, oszczędzając czas.

Istnieje taka prawidłowość, żc menedżerowie, gdy mają jakiś problem lub czegoś potrzebują, informację o tym przekazują w sposób zakamuflowany, pod pozorem rozmowy o czymś zupełnie innym. Kierownicy personalni muszą odpowiadać na niezliczone pytania szefów działów na temat generalnych założeń polityki zatrudnienia w przedsiębiorstwie oraz interpretacji zasad dyscypliny, chociaż na ogół wiadomo, że chodzi o znalezienie podkładki do zwolnienia danego pracownika. Nieumiejętność właściwej interpretacji takiego pytania może ściągnąć na głowę szefa zatrudnienia poważne kłopoty. Jego odpowiedź na ogólnie sformułowane pytanie kierownika działu staje się podstawą do zwolnienia pracownika, który' oddaje sprawę do sądu. Dopiero tam kierownik zatrudnienia uświadamia sobie, że gdyby wypytał dokładnie, o co chodzi, wiedziałby, żc ogólny przepis, jakim się posłużył, nic znajduje bezpośredniego zastosowania w tej kon-