16 (2)

60 2. MSP - meandry historii

ich postępującej segmentacji, stwarzając większe pole do popisu dla MSP. Można się zgodzić, że globalizacja stwarza pewne nowe możliwości dla małych firm. I nawet, jeśli uznamy, że jednoczesne zagrożenia z niej płynące są bardzo poważne, to w pewnych sektorach szanse rozwojowe mogą być obecnie większe. Dotyczą one głównie MSP działających w gałęziach wysokich technologii i tych, które technologie takie potrafią adaptować do własnych potrzeb i rozwijać je.

Rozwój gospodarczy prowadzi nie tylko do zmian preferencji ludzi jako konsumentów. Zmieniają się także ich preferencje jako pracowników. Przez długie lata sukces na rynku pracy wiązał się ze znalezieniem zatrudnienia w dużej, stabilnej korporacji. Awans zawodowy - z wspinaniem się w górę hierarchicznej struktury takiej firmy. Im większe przedsiębiorstwo, tym bardziej rozbudowana stawała się jego struktura. I bardziej, w konsekwencji, zbiurokratyzowana. Ludzie stawali się maleńkimi trybikami ogromnej machiny; reguły i procedury ograniczały ich inicjatywę i innowacyjność. Z drugiej strony, poziom wykształcenia pracowników DP rósł. W zderzeniu z codzienną rutyną korporacyjnej hierarchii, prowadziło to do frustracji wielu zatrudnionych.

Już w słynnym raporcie Boltona z 1971 roku znalazła się opinia, że małe przedsiębiorstwa tworzą środowisko pracy bardziej przyjazne pracownikom⁶⁶. G. Loveman i W. Scngcnberger, powołując się na wiele badań prowadzonych w różnych krajach podkreślają, że potwierdzają one hipotezę o istnieniu negatywnej zależności pomiędzy satysfakcją z pracy a wielkością firmy⁶⁷. Podobne opinie i argumenty można znaleźć w wielu publikacjach. C. Carrier pisze o dwóch różnych światach - wielkich korporacjach, stwarzających mnóstwo przeszkód dla inicjatyw pracowniczych, i święcie MSP, w którym struktury, procesy są i muszą pozostać proste, elastyczne, zdolne do szybkiego dostosowania⁶⁸. W małych firmach rclaqe pomiędzy zarządem a pracownikami są bardziej bezpośrednie, organizacja mniej formalna, mniej głęboki jest podział pracy i specjalizacja. Dla wielu ambitnych, przedsiębiorczych ludzi jest to atrakcyjne, mimo przeciętnie gorszych warunków pracy w MSP⁶'⁷. Zawodność komunikacji wewnętrznej w DP, formalna kontrola, to kolejne ułomności skłaniające część osób do tworzenia własnych firm⁷⁰. A J. Naisbitt dodaje: „Praca dla wielkiej korporacji nie daje już teraz prestiżu. Ekscytujące i satysfakcjonujące jest pracowanie dla małej firmy, gdzie człowiek ma większą odpowiedzialność i możliwość sterowania własną pracą i jest znacznie bardziej zaangażowany w misję przedsiębiorstwa. (...) Najlepsi ludzie coraz częściej wiążą się z małymi firmami albo zakładają własne”⁷¹. Oczywiście nie wszyscy decydują się na to ostatnie rozwiązanie. Model kariery przedsiębiorcy jest zasadniczo różny niż model karieiy w DP⁷², ale współcześnie jego atrakcyjność dla rosnącej grupy ludzi przewyższa atrakcyjność pracy w wielkiej organizacji.

MSP odgrywają szczególną rolę w sektorze usług. Ich obecność tam nie jest wynikiem ich zwycięskiej rywalizacji z dużymi przedsiębiorstwami. Po prostu, jak już wspomniano

⁶⁶    D. Storey [1994] s. 186.

⁶⁷    Re-emergence... [1990] s. 42.

⁶⁸    C. Carrier [1994].

⁶⁹    State... [1998] ss. 31-32; patrz także rozdz. 4.

⁷⁰    M.A. Carree [2002],

⁷¹    J. Naisbitt [1995] ss. 20-21.

⁷²    Fr. Bławat [2003] ss. 174-180.