76,77 (4)

jak skutecznie negocjować

Rozdziały 13, 14, 15 i 19 omawiają bardziej szczegółowo sankcje dostępne w negocjacjach menedżerskich, handlowych i pracowniczych. Tutaj wymieńmy w punktach podstawowe rodzaje sankcji, jakie negocjator może wziąć pod uwagę:

• Sankcje finansowe: wzrost kosztów, wynikający z przestojów lub opóźnień, zmian w specyfikacji, strat w interesach

• Sankcje prawne: opóźnienia w działaniach prawnych, koszt)' arbitrażowe lub odszkodowań; nakaz zaprzestania podjętych działań, deklaracja praw

• Dobre imię własne lub firmy: skaza na wizerunku człowieka lub przedsiębiorstwa, spowodowana opinią o nim jako nieprzejednanym, niepodatnym na żadne argumenty, aroganckim w stosunkach z klientami lub niekompetentnym

• Poczucie własnej wartości: „utrata twarzy", ponieważ nie zdołano doprowadzić do ostatecznego porozumienia (nawet jeśli nie ucierpiały interesy firmy ani niczyje indywidualne, osobista duma i poczucie własnej wartości doznały uszczerbku)

• Sankcje emocjonalne: apele do poczucia uczciwości lub zrozumienia, bez związku z meritum samej sprawy.

Taktyka

Trzy rodzaje taktyki służą-umacnianiu własnej pozycji w trakcie negocjacji:

• Wprowadzenie lub wykluczenie nowych zagadnień

• Uzależnianie ustępstw od stawianych warunków

• Używanie (i nadużywanie) emocji.

Wprowadzanie nowych zagadnień

W rozdziale 6 poświęconym ustalaniu porządku spotkania wspomnieliśmy o zasadzie, że temat i zakres negocjacji powinny być Omówione z wyprzedzeniem. Zdarzają się jednak wypadki, kiedy wprowadzenie nowych zagadnień może być bardzo korzystne. Łat-u icj przeprowadzić to w negocjacjach związkowych wewnątrz przedsiębiorstwa lub w pertraktacjach między dwoma menedżerami - gdzie obie strony łączy o wiele więcej niż tylko ten jeden dyskutowany aktualnie punkt - niż w rozmowach handlowych. Na przykład:

Kierowniczka do spraw personalnych miejscowego urzędu spotyka się z przedstawicielką związków zawodowych, by omówić ich postulat o zwiększenie dodatków samochodowych. Postulat jest prosty: pracownicy, którzy używają do pracy własnych samochodów o pojemności silnika przekraczającej 1,5 litra, powinni otrzymywać wyższe dodatki.

Zgadzając się na dyskusję nad projektem, kierowniczka dała dowód dobrej woli - mogła odrzucić postulat od razu z uzasadnieniem, żc lokalne władze nie zgadzają się na żadne zmiany wysokości dodatków. Postanowiła jednak wykorzystać okazję do poszerzenia dyskusji o dwie nowe kwestie. Jedną był leasing samochodów dla osób odbywających dalekie podróże służbowe (z możliwością odpłatnego wykorzystywania do celów prywatnych) jako alternatywa dodatków samochodowych. Drugą było wprowadzenie bardziej rygorystycznego systemu kontroli wydatków.

Poszerzając zakres negocjacji, kierowniczka zdołała kosztem niewielkiego ustępstwa w kwestii dodatków samochodowych uzyskać akceptację dla dwóch projektów, dających szansę na poważne oszczędności.

Ten sposób „grupowania" zagadnień - który można stosować tylko wprowadzając nowe elementy w trakcie trwania negocjacji daje większe możliwości przetargu i osiągania kompromisu niż bardzo intensywne negocjacje skupione tylko na jednym zagadnieniu.