14,15 (4)

jak skutecznie negocjować

Negocjacje a konsultacje

Poniższe przykłady przedstawiają sytuacje, w których, mimo nierównowagi sił, obie strony przyznają sobie wzajemnie prawo do wywierania wpływu na ostateczny wynik negocjacji lub też uznają wyższość wspólnie wypracowanych rozwiązań nad decyzjami narzucanymi odgórnie. Nierzadko zdarza się jednak tak, żc zmuszeni jesteśmy do negocjowania w sytuacji, w której nie byliśmy na to przygotowani. Na ogół dzieje się tak, gdy prośba o konsultację zrozumiana zostaje jako zaproszenie do negocjacji. Rozważmy poniższy przykład:

Janc Tonbridge jest nowo mianowaną kierowniczką działu finansowego w przedsiębiorstwie autobusowym. Postanawia zreorganizować swój dział, na co dostaje carte blanche od dyrektora, zmiany nic mogą jednak zwiększyć dotychczasowych wydatków. Dyrektor sugeruje, aby Janc porozmawiała najpierw z Billem Tniscottcm, wieloletnim szefem organizacyjnym przedsiębiorstwa. Dziewczyna konstruuje plan reorganizacji, pokazuje go Billowi, przedstawiając liczne zalety proponowanych rozwiązań i na koniec dodaje zdawkowe: „Mam nadzieję, że nie będziesz miał nic przeciwko temu". Na co Bill po chwili zastanowienia oświadcza: „Przykro mi. ale mam. Uważam, że lepiej zrobisz zostawiając wszystko tak, jak jest”.

Janc znalazła się w niezręcznej sytuacji. Może powiedzieć po prostu: „Daruj, ale to mój dział. Pytałam cię tylko o opinię, nie o zgodę". Może też zacząć z Billem dyskusję, przedstawiając argumenty i odpierając zarzuty. Jeśli wybierze tę drugą drogę, zdecydowanie bardziej taktowną, choć może mniej satysfakcjonującą, będzie to oznaczało, że zacznie negocjować. Uzna potrzebę znalezienia takiego rozwiązania, które zaakceptuje Bill. Efektem końcowym może być reorganizacja zupełnie różna od tej, którą wymarzyła sobie Jane.

Janc poniosła porażkę, ponieważ to, co zamierzyła sobie jako konsultacje, zostało zinterpretowane przez drugą stronę jako zaproszenie do negocjacji. Niewłaściwie zabrała się do rzeczy. Aby przyjąć postawę wyraźnie konsultacyjną, powinna była spotkać się z

Billem jeszcze przed ukończeniem planu reorganizacji swojego działu. Powinna wtedy powiedzieć coś w rodzaju: „Przyglądam su,* właśnie pracy swojego działu. Czy jest coś, co twoim zdaniem należy wziąć pod uwagę?”. Takie postawienie sprawy pozostawiłoby jej wolną rękę i umożliwiło swobodne przeprowadzanie planów rcorga nizacji bez konieczności uwzględniania propozycji Billa. Bill nie występowałby w roli osoby, która udziela zgody. Różnica między konsultacją a negocjacjami zawiera się w następujących dwóch definicjach:

Nagocjacjc zakładają zgodę obu stron co do tego, żc przed podjęciem ostatecznej decyzji konieczne (lub pożądane) jest osiągnięcie przez nie porozumienia.

Konsultacje zakładają chęć jednej strony do wysłuchania opinii drugiej, jednak z zastrzeżeniem sobie prawa podjęcia ostatecznej decyzji niezależnie od akceptacji drugiej strony.

Rozróżnienie to bywa jednak trudne, zwłaszca wtedy, gdy w trakcie typowo konsultacyjnego spotkania jedna ze stron podnosi kwestię, wymagającą uzgodnienia stanowisk, a więc negocjowania. Sytuacja taka zdarza się często w trakcie konsultacji na temat piano wanych redukcji zatrudnienia. Pracodawca traktuje spotkanie jako konsultacyjne, ponieważ stanowisko pracy jest likwidowane i nie przewiduje się w tej sprawie żadnych dyskusji. Jednakże pracownik, chcąc uniknąć zwolnienia, może nieoczekiwanie zgłosić chęć podjęcia pracy na innym stanowisku z nowymi warunkami placowymi. Jeżeli pracodawca rozważa taką możliwość, ale nic jest skłonny zgodzić się na wysokość sumy, kwestia staje się przedmiotem negocjacji, które mogą doprowadzić do osiągnięcia kompromisu satys fakcjonującego obie strony.

Chociaż dobrym zwyczajem jest wcześniejsze przedyskutowanie planowanych zwolnień i przeprowadzanie ich według uzgodnionego planu, to jednak wszelkie rozmowy między pracodawcą a związkami