124,125 (2)

jak skutecznie negocjować posłużymy się trzema przykładami sytuacji, w których różne interwencji z zewnątrz muszą być brane pod uwagę jako cle* strategii negocjacji.

Ugoda

William Scott, kierownik działu produkcji, zgodził się na propos Geny'ego Wickensa, kierownika innego działu tej samej fabryki . hj jednego / jego pracowników, z którym Wickens miał ciągłe konflikt i przesunąć do działu Scotta. Jednak po trzech miesiącach Scott równn uznał, żc nie jest w stanie współpracować z nowym podwładnym Zawiadomił Wickensa, żc będzie musiał przyjąć go z powrotem. IV długiej dyskusji Wickens odmówił. Scott zdawał sobie sprawę, żc mc posiada władzy, by narzucić decyzję koledze, ale wiedział także, /e obecny układ jest nic do przyjęcia. Jedynym wyjściem była interwencji trzeciej strony; musiał teraz zdecydować, czy chce dążyć do ugody za pośrednictwem kierownika personalnego czy też zwrócić się do dyrekcji (a więc wybrać formę arbitrażu) po gotową decyzję. Rozważając możliwy wynik. Scott zdecydował się poprosić o pomoc kierownika personalnego.Wiedział, że ma on niezwykłe umiejętności perswazyjne. Mógł też liczyć na jego przychylność. Dyrektor, natomiast, mógł wyjść z założenia, że Scott, mimo iż wiedział o kłopotach z pracownikiem, zgodził się przyjąć go do swojego działu, musi więc teraz poradzić sobie z tym problemem sam. Scott przekonał Wickensa, by na rozjemcę w ich sporze wybrać kierownika personalnego.

Arbitraż

Rada Miejska Newtown podpisała z firmą budowlaną umowę na budowę basenu miejskiego. Wkrótce po zakończeniu prac, ale jeszcze przed ostatecznym uregulowaniem należności, zepsuł się system oczyszczania i otwarcie basenu trzeba było przesunąć o wiele tygodni, w czasie których dokonywano napraw. W rezultacie miasto straciło spodziewane wpływy z biletów i rada postanowiła zażądać od firmy rekompensaty. Firma budowlana twierdziła, że winę za awarię ponosi miasto, które narzucając ostre ograniczenia finansowe, zmusiło wykonawcę do zainstalowania w basenie o wiele gorszego systemu filtracyjnego, niż był poprzednio planowany. Negocjacje nie przyniosły rezultatu. Jednak w kontrakcie zawarto klauzulę, że wszelkie spory- mają być rozstrzygane na drodze arbitrażu, co w końcu się stało, przynosząc

t.mówienie korzystne dla miasta. Mając przekonanie o sile swoich oraz pewność, że sprawa trafi do arbitrażu, Rada przyjęła w •jacjach taktykę minimalnych jedynie ustępstw, by nie przesądzać go przed rozprawą.

rdiiicje

chnomag Ltd jest małą prasow ą spółką wydawniczą. 10 dziennikarzy *ęść zespołu) należy do związków zawodowych i z nimi tradycyjnie - toku dyrektor spółki ustala wysokość podwyżek płac. Pew nego razu żądali jednak 10 procent, podczas gdy w całej branży podwyżka [wyniosła niewiele ponad 5 procent. W efekcie negocjacji związek obniżył swoje żądania do 9 procent, na co spółka zaoferow ała 6 i porozumienia nie osiągnięto. Dyrektor naczelny oświadczył, że rozważa arbitralne narzucenie ó procent - co mvażał za satysfakcjonujące dla pracowników', nic będących członkami związku - najpierw jednak postanowił spróbować mediacji z udziałem dyrektora, nie mającego bezpośredniego związku z działem. Związkowcy wyrazili zgodę i dyrektor - mediator, zapoznawszy się z argumentami obu stron, miał wyrazić opinię na temat wysokości podwyżki. Żadna ze stron na początku nic chciała przyjąć jego propozycji, w końcu jednak obie zgodziły się na sugerowane 7 procent.

Najbliższa normalnym negocjacjom jest ugoda, która niesie zc .obą najmniejsze ryzyko wymknięcia się spraw' spod kontroli. Nic stawia jednak drugiej strony w sytuacji, w której czuje ona konieczność zawarcia kompromisu i dlatego w wypadku oponentów' upierających się przy swoim ugoda rzadko bywa skuteczna.

Mediacje poddają strony znacznie większej presji psychicznej, zmuszającej do zaakceptowania rozwiązań, które mogą być o wiele mniej korzystne niż najniższa założona granica ustępstw.

Przy arbitrażu obie strony oddają kontrolę nad końcowym rczul talem stronie trzeciej. Zawsze istnieje więc ryzyko, że będą musiały zaakceptować rozwiązanie dotychczas uważane przez nic /a niemożliwe do przyjęcia. Zanim więc negocjatorzy zdecydują się skorzystać z pomocy mediatora albo doprowadzą do takiego impa- w

125