64,65 (4)

jak skutecznie negocjować dawała się czystą stratą czasu, może okazać się decydująca dla ostatecznego rezultatu rozmów. W negocjacjach płacowych zdarza się, że nagle powstaje dodatkowa kwestia zwolnień niezrzeszonych organizatorów i uczestników strajku. Obie strony chciałyby już. uczynić krok do przodu w negocjacjach płacowych, ale związki żądają przywrócenia strajkujących do pracy, podczas gdy pracodawcy upierają się, że decyzje o zwolnieniach są nieodwołalne. Jedynym sposobem wyjścia ze ślepej uliczki jest przedyskutowanie wszystkiego, co powinno być przedyskutowane, oraz rozważenie, czy może w jakiś sposób pomóc zaangażowanie strony trzeciej.

W negocjacjach handlowych oraz sporach płacowych w przedsiębiorstwie zupełnie wystarczy wymiana korespondencji. Strona inicjująca spotkanie, przygotowując się do rozmów, powinna wysiać do drugiej takie na przykład pismo: „Potwierdzamy nasze spotkanie (data, godzina, miejsce), aby przedyskutować (temat), istotny dla osiągnięcia porozumienia w sprawie (cel)”. Wszelkie potencjalne nieporozumienia na temat charakteru spotkania mogą być wówczas wyjaśnione telefonicznie lub w kolejnych listach, tak, aby strony, siadając do negocjacji, wiedziały, czego oczekiwać.

Modyfikowanie przebiegu rozmów

Pierwszy mówca może wpłynąć na ton dyskusji oraz ustawić hierarchię ważności poszczególnych tematów. Na ogól przywilej ten przypada stronie inicjującej spotkanie lub wysuwającej żądanie, ponieważ logiczne jest, żc zebranie rozpocznie się od formalnego przedstawienia wniosku. Nie oznacza to, że można wprowadzać do porządku dnia nowe zagadnienia, które nie są zaplanowane, ale możliwe jest decydowanie o kierunku, w jakim dyskusja ma się rozwijać.

Wystąpienie w tej roli jest więc bardzo korzystne, jeżeli chce się i,litować przebieg wydarzeń, a nie pozostawać jedynie stroną powiadającą. Poniższy przykład ilustruje, w jaki sposób Ed Reeve |\vykł otwierać negocjacje ze związkami zawodowymi:

Związkowcy wysunęli żądanie podwyżki stawek za pracę w godzinach nadliczbowych i Ed zorganizował zebranie, by to z nimi przedyskutować. Kierownictwo zakładu powinno zwrócić się do przewodniczącego delegacji związku ze słowami: „Spotykamy się, by rozważyć wasze żądanie podwyżki stawek, więc może na wstępie przedstawicie swoje postulaty”.

Ed jednak zdecydowanie wolał, żeby pierwsze słowo należało do niego. Na otwarcie zebrania powiedział więc tak: „Spotykamy się, by rozważyć wasze żądanie w sprawie nadgodzin, więc zaraz poproszę, żebyście uderzyli pierwsi. Ale zanim zaczniemy, dobrze będzie naszkicować tło, abyśmy wszyscy mieli jednakowo wyraźny obraz sytuacji”. Po czym przypomniał związkom historię ustalania obecnych stawek za nadgodziny, mówiąc także o kosztach i nie zapominając nadmienić, że dokładna analiza kosztów właśnie tego działu byłaby dobrą podstawą do rozważania wszelkich zmian. Na koniec rzeczowo podważy! argumenty, którymi według niego mogła posłużyć się druga strona. Zwrot „zanim zaczniemy” zapobiegł gwałtownym protestom związkowców przeciwko rozpoczynaniu dyskusji przez kierownictwo zakładu.

W dyskusjach menedżerskich można wykorzystać tę samą technikę. Dyrektor finansowy, spotykając po drugiej stronie stołu odpowiednika Eda Reeve’a, domagającego się poprawek w budżecie, mógłby uniknąć jego dominacji, mówiąc tak: „Zanim pójdziemy dalej, myślę, że dobrze będzie przypomnieć sobie ustalenia z ubiegłego roku...”.

Pomimo wstępnych dążeń do zdefiniowania i kształtowania porządku dnia negocjacje mogą czasem utonąć w mętnych dyskusjach, w których wciąż bez końca powtarzają się tc same argumenty, a członkowie coraz bardziej tracą z pola widzenia cel, który zamierzali osiągnąć. Jest to bardzo częste w sytuacjach, kiedy jedna ze stron ma