P1010113

arkusz oceny okresowej pracownika, dokument stosowany powszechnie w systemach -> ocen okresowych pracowników, zestawiający oceniane kryteria, wyniki dokonanej oceny i ustalenia podjęte wspólnie z pracownikiem, dotyczące jego dalszego rozwoju, a niekiedy także losów zawodowych. A.o.o.p. powinny być projektowane odrębnie dla poszczególnych rodzin stanowisk, z uwzględnieniem właściwych i specyficznych dla nich kryteriów i wymagań. Ocenianie wszystkich pracowników według tych samych kryteriów jest ogromnym i wciąż powszechnie popełnianym błędem. Coraz częściej tradycyjna ocena jest zastępowana oceną dualną, w której na jednym arkuszu oceny dokonuje przełożony, a na drugim - identycznym - pracownik dokonuje samooceny. Wyniki są następnie porównywane i uzgadniane. Upowszechniają się także -» ocena 270 stopni i -»ocena 360 stopni, wymagające odpowiednich adaptacji arkuszy ocen.

artefakty behawioralne, elementy kultury organizacji obejmujące schematy zachowań indywidualnych i zbiorowych oraz przyjęte obyczaje, rytuały, ceremonie, tematy tabu itd. Współcześnie a.b. są przedmiotem zainteresowania zarówno menedżerów, specjalistów ds. zarządzania i specjalistów personalnych, jak i badaczy organizacji. Znaczenie praktyczne a.b. wynika z ich wpływu na efektywność organizacji, relacje wewnętrzne, stabilność kadr i poziom satysfakcji z pracy. Ważne jest też postrzeganie a.b. przez klientów i kontrahentów oraz wpływ tych artefaktów na wizerunek firmy.

artefakty fizyczne, materialna część kultury organizacji obejmująca jej architekturę, wyposażenie wnętrz i miejsc pracy' infrastrukturę socjalną, samochody służbowe, parkingi, poczekalnie, punkty usługowe (np. mała gastronomia), ubiory pracowników i in. Ujmując rzecz szerzej, do a.f. można zaliczać także procesy i urządzenia technologiczne, stanowiące najważniejszy element kultury technicznej. Ad są wizytówką firmy. Obrazują poziom nowoczesności, kondycję finansową, prestiż, stosunek do klientów, kontrahentów i pracowników: Powinny kojarzyć wymóg efektywności z kształtowaniem środowiska przyjaznego dla człowieka. Mają wpływać korzystnie na image firmy, satysfakcję klientów i pracowników. Umiejętne kształtowanie a.f. wymaga jasnego sformułowania celów, wiedzy i inwesty cji. Nie zawsze optymalne są rozmach i bogactwo. W niektórych wypadkach mogą być one wręcz przeciwwskazane, na przykład wywołując onieśmielenie i złe samopoczucie określonych grup klientów łub pracowników, posądzenia o rozrzutność, megalomanię, złe gusty itd. Większość a.f. (a także część -»artefaktów behawioralnych) ma pewne znaczenie motywacyjne. Przyjemnie jest pracować w wyciszonych, estetycznych pod względem architektury obiektach, korzystać z ergonomicznie zaprojektowanych urządzeń. Wielkość i wyposażenie gabinetu, marka samochodu służbowego, garnitury i kostiumy służbowe, sprzęt komputerowy przekazywany w użytkowanie itd. mogą być dla wielu ludzi cennymi motywatorami (-» motywowanie w organizacji).

artefakty językowe, specyficzny język, którym posługują się członkowie organizacji (pojęcia, metafory, skróty myślowe itd), a także wspomnienia, mity i anegdoty organizacji, związane z jej historią t znanymi postaciami. Podobnie jak -* artefakty behawioralne, stanowią element kultury organizacji. Ułatwiaj

identyfikację i integrację, zwiększają poczucie wspólnoty jej członków, jeżek jednak prowadzą do wykształcania się języka zbyt hermetycznego, mało komunikatywnego, jeżeli przekształcają się w specyficzny żargon, mogą być barierą w komunikacji z otoczeniem. Ograniczony wpływ na a.j. ma kierownictwo organizacji, które część z nich samo generuje, inne wzmacnia łub osłabia. Współcześnie pewnym problemem stało się nadużywanie w komunikacji organizacyjnej języka angielskiego. Terminy anglojęzyczne (oryginalne łub częściowo spolszczone) powinny być stosowane w relacjach z Polakami tylko wtedy, gdy nie mają dobrych polskich odpowiedników.

asertywność, kompetencja osobista, istotna dla obrony własnych ważnych celów i interesów w relacjach z innymi ludźmi. A. jest przeciwieństwem biernej uległości i przekonania, że interesy innych mają większe znaczenie niż interesy własne. Na drugim biegunie a. wyklucza agresywną dominacje i manipulację jako sposoby osiągania celów i korzyści. S. Rees i R. Graham opracowali 12 praw asertywności:

1.    Prawo domagania się tego, czego chcemy (ze świadomością, że druga strona ma prawo powiedzieć „nie”).

2.    Prawo do wyrażania własnego zdania, uczuć i emocji, bez naruszania elementarnych norm społecznych.

3.    Prawo wypowiadania opinii, które nie mają logicznej podstawy i których nie musimy uzasadniać (mogą się opierać np. na intuicji).

4.    Prawo do podejmowania własnych decyzji i radzenia sobie z ich shmkami.

5.    Prawo dokonywania wyboru, czy chcemy być zaangazo* am w czyjeś problemy.

6.    Prawo do braku znajomości i zrozumienia określonej (biedźmy, kwestii rtd.

7.    Prawo do popełniania błędów.

8.    Prawo do odnoszenia sukcesów.

9.    Prawo do zmiany zdania

10.    Prawo do prywatności.

11.    Prawo do pozostawania w samotności i niezależności.

12.    Prawo do zmieniania się i byda asertywnym.

A. jest ważna dla prawidłowego rozwoju ludzi, dobrej hi—imi rji i kształtowania właściwych relacji interpersonalnych. Jest też kompetencją osobistą użyteczną przy prowadzeniu rokowań i negocjacji. Chrom przed wykorzystywaniem i manipulacją. Rozwija się ją poprzez tremngi a.

Assessment Centre (amen Assessment Center) — AC, dosłownie: centrum ocen, faktycznie jednak sesja ocenowa, prowadzona przez halka asesorów z użyciem różnych technik (testy, wywiady, inscenizacje, gry kierownicze, symulacje, ntL). Wykorzystywana jest przy selekcjonowaniu kandydatów do pracy w trakcie procedur awansowych łub w cełu określenia kierunków ramp zawodowego. Asesorzy mogą pochodzić z organizacji łub spoza niej AC jest dobrą i sprawdzoną techniką, wymaga jednak sporych kompetencji asesorów i starannego przygotowania. Wyn&i są omawiane z zamreTcsowanyrm - gdy AC i nr gg wspomaganie rozwojn - a towarzysząca cenni wyudana mtorauc3 i djdaąi dobrze służą całemu procesowi