zarządzanie0008

.'Andrzej

u    JHHHih

K 1 a s i k

11.    Staraj się, aby każdy miał ten sam poziom informacji.

12.    W realizacji konkretnych projektów liczy się partnerstwo.

Najlepsza z możliwych sytuacji jest ta, kiedy dyskusje odbywają się z.taka dynamika i spontanicznością, że wydobywają z uczestników najgłębsze pokłady wiedzy, doświadczenia i umiejętności. Ten swoisty „drenaż mózgów" i równoczesny, intensywny przepływ informacji tworzą szczególny rodzaj dialogu społecznego, którego owocem jest powstawanie i uruchamianie działalności teamów-zespołów ludzi rozumiejących się coraz bardziej bez posługiwania się słowami.

jest to dialog partnerski, przeradzający się w partnerstwo w fazie realizacji konkretnych projektów i programów. Wtedv też następuje połączenie sił w trakcie montażu środkósy materialnych pochodzących z różnych źródeł. W ten sposób zostaje pokonana ostatnia najpoważniejsza bariera w realizacji czegokolwiek — bariera finansowa.

Wiele jest środowisk i grup społecznych, może zbvt wiele, którvm bariera ta już na początku drogi odbiera motywację do podejmowania soraw najważniejszych. Takie środowiska i grupy stać już potem tviko na stosowanie „strategii robienia czegokolwiek", bez koncepcji i bez finalnego celu. i na wyszukiwanie takich spraw, które trzeba^¥za-wsze robić na dziś lub najlepiej na wczoraj.

Dokumentacja źródłowa

1.    Projekt Szwajcarsko-Polski. Popieranie Wolnej Przedsiębiorczości w Polsce (1992-1994). Inicjatywy lokalne — Ruda Śląska, Mysłowice, Tychy. Promotor. Instytut Promocji Małych i Średnich Przedsiębiorstw. Katowice;

2.    Polityka restrukturyzacji bazy ekonomicznej województwa legnickiego (1993-1994), Regionex. Zespół Badań Innowacji i Wdrożeń. Katowice;

3, Wdrożenie polityki restrukturyzacji bazy ekonomicznej województwa legnickiego w subregionie zlotoryjskim, polkowickim, jaworskim, legnickim i głogowskim (1995). Re-gionex. Zespół Badań, Innowacji i Wdrożeń. Katowice;

A. Projekt Pilotażowy „System wspierania rozwoju lokalnego i regionalnego w województwie katowickim na przykładzie Rudy Śląskiej" 0 994-1995). związek Gmin Górnego Śląska i Północnych Moraw. Katowice. Fundacja im. Friedricha Eberta. Biuro na Śląsku. Gliwice;

5.    Strategie rozwoju gmin Śląska Opolskiego (1995) Faza przygotowawcza. Związek Gmin Śląska Opolskiego. Fundacja im. Fre-driecha Eberta Biuro na Śląsku. Gliwice

6.    Strategia rozwoju lokalnego i regionalnego Górnego Śląska (1995-1996). Faza przygotowawcza. Związek Gmin Górnego Śląska i Północnych Moraw, Katowice. Fundacja im. Friedricha Eberta. Biuro na Śląsku. Gliwice;

?. E.|. Blakeiy 0 994) Planning local eco-nomic deyelopment. Theory of practrce. SAGĘ Publications. Thousand Oaks. London New Delhi.

Teresa Żabińska Leszek Żabiński

MARKETING

STRATEGICZNY

GMINY

(refleksje teoretyczno-metodyane)

1.

Istota i funkcje i marketingu strategicznego

Istota marketingu jako filozofii postępowania przedsiębiorstwa w rozwiniętej gospodarce rynkowej sprowadza się do: a) podporządkowania wszystkich działań życzeniom finalnego nabywcy jego produktów, b) pobudzania i kreowania (rozwijania) potrzeb nabywcy, c) organizowania tych działań za pomocą własnych i pozyskiwanych z zewnątrz zasobów z myślą osiągania ważnych dla przedsiębiorstwa celów ekonomicznych i rynkowych, w tym celów rozwojowych*

Z uwagi na działanie przedsiębiorstwa w otoczeniu konkurencyjnym podmiot ten musi lepiej' niż jego konkurenci obsługiwać nabywcę, szybciej niż oni przewidywać i kreować potrzeby konsumentów, efektywniej jaczyskiwać i spożytkować własne zasoby i kompetencje.

Wymiar strategiczny marketingu w postępowaniu przedsiębiorstwa na rynku wyraża się nie tylko w planowaniu działań na dłuższe okresy czy nawet w szybkich reakcjach na ważne zmiany w otoczeniu rynkowym przedsiębiorstwa (np. w wielkości i strukturze popytu), w otoczeniu konkurencyjnym (np. możliwości pojawienia się niespodziewanych konkurentów z innych sektorów gospodarki) czy w otoczeniu dalszym, makroekonomicznym (np. dylematy związane z procesami integracji w świecie). Przejawia się w ubieganiu tych zmian właśnie w postaci kreowania nowych potrzeb i nowych produktów (technologii), w zdobywaniu nowych rynków, w rozwijaniu nowych form konkurowania i ewentualnie kooperacji z aktualnymi bądź potencjalnymi konkurentami itp. Słowem zakłada dysponowanie strategiami rozwojowymi, w tym marketingowymi, najlepiej alternatywnymi, i ich elastyczne wdrażanie w zależności od zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa, które po części podmiot ten usiłuje kształtować.

Funkcje marketingu strategicznego, jako kluczowej sfery zarządzania strategicznego można zatem sprowadzić w przedsiębiorstwie do:

1) analizy strategicznej środowiska (otoczenia) przedsiębiorstwa, w szczególności rynkowego i konkurencyjnego a także i tych warstw dalszego jego otoczenia (np. kulturowego, politycznego, technologicznego itp.), w których zmiany mogą mieć wpływ na rozwój potrzeb nabywców lub na rozwój produktów (sposobowi zaspokajania tych potrzeb;

2)    analizy strategicznej własnych lub przewidywanych do pozyskania z zewnątrz zasobów a także własnych kompetencji z myślą ich rozwijania i użycia dla osiągania celów marketingowych firmy;

3)    określania na podstawie wyników w/w analiz misji przedsiębiorstwa, w szczególności relacji wobec obsługiwanych (potencjalnych) partnerów rynkowych (nabywców finalnych, kooperantów, konkurentów) i innych podmiotów własnego środowiska funkcjonowania (np. wobec władz lokalnych, liderów opinii itp.);

29