046 047

KaidiUlN

Często spotykana niechęć kierowników do delegowania uprawnień, podobnie I Jak i u pracowników, tłumaczona jest czasem przekonaniem, że podwładni są mało kompetentni. Ze szkoda czasu na tłumaczenie, Ze lepiej zrobić samemu, bo nikt tak nie potrafi, czy brakiem poczucia bezpieczeństwa kierowników oraz zaufania do I podwładnych. Podwładni często chcę unikać odpowiedzialności, nie wierzę we wis-1 sne siły i umiejętności, boję się krytyki, nie chcę większych obowięzków bez wyraz-1 nych materialnych korzyści.

Iwarunkiem skutecznego delegowania jest m.in. wola przekazania podwładnym I dużej lub całkowitej swobody w wykonywaniu delegowanych zadań. Wsparcie i zrozu- I mienie kierownika powoduje chętniejsze przyjmowanie odpowiedzialności. Zwiększa- I nie zakresu i złożoności delegowania zadań powinno być raczej stopniowe i poprze- I dzone próbą. Przenoszenie delegowania z dołu do góry ma miejsce przy przenoszeniu I odpowiedzialności na przełożonego] Różne prośby o opinie, informacje, zatwierdzę- I nie planu działania, konsultacje, dyskusje ze współpracownikami i tym podobne I asekuracje mogę być czasem tego przykładem.

Delegowanie tęczy się z decentralizację władzy w organizacji. Decentralizacja jest I przeciwieństwem centralizacji. Zalety decentralizacji sa podobne do zalet detegowa- I nia. np. odciążenie naczelnego Iderownlctwa. podwyższenie jakości decyzji, poprą- I wa morale niższych szczebli, usprawnienie szkolenia, zwiększenie inicjatywy i ela- ■ styczności, przyspieszenie podejmowania decyzji w szybko zmieniających się I warunkach działania mogę być tego przykładem. Dziś decentralizacja cieszy się uzna- I niem. a dyskusje na je) temat ograniczają się z reguły do metod jej przeprowadzenia I czy stopnia, a nie zastanawiania się, czy je) wprowadzenie lub istnienie jest pożąda- I ne i potrzebne. Stopień decentralizacji powinien być dostosowany do potrzeb oraz I uwarunkowany okolicznościami I zadaniami konkretnej organizacji. Nawet np. w tym I samym przedsiębiorstwie czy urzędzie dział finansowy będzie mógł być bardziej I scentralizowany niż dział sprzedaży i wydział kultury, a w resorcie obrony narodo- I wej problemy te wyglądają inaczej niż w resorcie edukacji.

Złożoność organizacji i obciążenie pracę sprzyjają centralizacji, ale wielkość oraz I tempo wzrostu zadań wpływają na zwiększenie delegowania i decentralizacji. Kosz- I ty i ryzyko związane z decyzjami, osobiste upodobania konkretnego kierownika do I wgłębiania się w szczegóły, jego zaufanie do podwładnych, kultura organizacji, a na- I wet historia organizacji (np. firma, która rozwijała się powoli pod kierownictwem I jednego szefa, nawet nieświadomie bardzie) preferuje scentralizowane zarządzanie. I niż firma, która powstała przez połączenie lub posiada filie w terenie) czy umiejęt- I nośc! i energia kierowników niższych szczebli są czynnikami stopnia decentralizacji. I Naciski na naczelne kierownictwo o zwiększenie decentralizacji i śmiałe przekazy- I wanię uprawnień decyzyjnych niższym szczeblom spotykają się czasem z oporami zwolenników zwiększenia wykorzystania nowe| techniki, umożliwiającej szybkie zbieranie I przekazywanie lnformac|l oraz podejmowanie decyzji w centrali, zapewniającej bezpośrednią kontrolę całe) organizacji czy zmniejszającej zależność kierowników od sztabów. Współczesna administracja powinna umiejętnie łączyć zalety centralizacji I decentralizacji uwzględniać tendencje społeczne oraz kurczenie się -

.....

W związku z nowoczesnymi środkami komunikach - świata, pamiętać o tradycjach oraz specyfice różnych rodzajów i okresów administracji, a także nie zapomlnaćota-jtlch problemach, jak szerokie dążenie do zmian. tzw. zu życie władzy, szeroki wzrost kultury i oSwiaty wśród ogółu, przy jednocześnie występujących przejawach brata-I llzacji życia-    _ __